Gestión de proyectos

  • José Ramón Rodríguez (coordinador)

    José Ramón Rodríguez

    Es consultor independiente en Dirección de Tecnologías de la Información y Gestión de Proyectos TIC, profesor de Sistemas de información y dirección de las TIC de la UOC y autor de artículos y libros sobre estas materias. A lo largo de su carrera profesional, ha alternado la actividad entre el sector privado y el sector público como directivo y consultor. Ha sido ejecutivo de empresas internacionales de servicios de sistemas de información y gerente de organización y sistemas de información en diferentes servicios públicos. Es licenciado en Filosofía y Letras, PDG del IESE y cuerpo técnico de la Seguridad Social. Su último libro es Gestión de proyectos informáticos: métodos, herramientas y casos, publicado por la editorial UOC.

  • Pere Mariné Jové

    Pere Mariné Jové

    Ingeniero superior en Informática (UPC), magíster en Gestión pública (UAB), DEA en Sociedad del conocimiento y de la información (UOC) y PMP del Project Management Institut. Es consultor de estrategias tecnológicas de negocio y de metodologías de dirección de proyectos. Ha trabajado como director de SI y director de proyectos en diversas organizaciones, públicas y privadas, tanto grandes como pequeñas, ha sido consultor y formador de metodologías de dirección de proyectos, externalización y calidad en los últimos años, así como colaborador externo desde el año 2001 en la UOC, en las asignaturas de GOPI, MGPI y GP de las ingenierías de Informática, así como de Gestión de proyectos en el máster TIC, y en la UAB.

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Tercera edición: septiembre 2018
© José Ramón Rodríguez, Pere Mariné Jové
Todos los derechos reservados
© de esta edición, FUOC, 2018
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Diseño: Manel Andreu
Realización editorial: Oberta UOC Publishing, SL
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares de los derechos.

Introducción

La gestión de proyectos es una de las disciplinas más de moda y de mayor crecimiento en cualquier organización, especialmente en el mundo de las TIC.
Puede decirse que una organización TIC dentro de una empresa o una empresa dedicada a las TIC hace dos cosas: el mantenimiento de las operaciones ordinarias (los activos de infraestructura o de aplicaciones) para que funcionen con normalidad y cumplan con unos niveles de servicio, y el desarrollo y despliegue de nuevos productos y servicios (de infraestructura o de aplicaciones o las dos cosas). Al menos, todo lo que es nuevo adopta la forma de proyecto, el "modo proyecto" o modelo de gestión por proyectos.
Un proyecto, efectivamente, es un empeño temporal, con principio y fin, para crear un resultado (un producto o servicio) que es único. Para lograr este empeño, se establece un equipo ad hoc de personas que quizá nunca han trabajado juntas y que pueden formar parte de diferentes departamentos o empresas y que tienen formaciones y capacidades distintas.
La gestión de proyectos es la disciplina que permite iniciar, planificar, organizar, ejecutar, controlar y cerrar los proyectos, mediante la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas variadas. Es más un "cuerpo de conocimiento" o de "buenas prácticas" que una teoría o una metodología. De hecho, se superpone y se integra con las metodologías específicas propias de la producción o el despliegue de los diferentes productos y servicios TIC.
Los proyectos TIC suelen ser proyectos "mixtos", es decir, que tienen una parte "técnica" o "tecnológica" y una parte de "negocio", vinculada en general a cambios organizativos y/o culturales. Casi todos los proyectos TIC se originan por una oportunidad de negocio, una necesidad, una mejora en la organización o un problema, que tiene una solución que, en parte, es tecnológica. Son también "mixtos" porque la gestión requiere conocimientos y habilidades no sólo tecnológicas, sino del negocio, de la gestión de proyectos y muy especialmente, de la gestión de personas. Gestionar proyectos es gestionar personas y relaciones, dentro del equipo del trabajo y con el cliente, los usuarios y otras partes interesadas.
La gestión de proyectos comienza con los procesos de iniciación y aprobación (o incluso antes, con los estudios de viabilidad y planes de negocio), y sigue con la planificación, la ejecución, el seguimiento y control y el cierre (o incluso después, ya que el resultado real del proyecto se conoce mucho después de la entrada en producción). Este proceso no es lineal, sino iterativo. El seguimiento y control forma parte de la ejecución y durante la ejecución nos vemos obligados a revisar la planificación por la aparición de cambios o imprevistos.
Un proyecto TIC tiene muchas dimensiones. Las más importantes son el alcance (definir qué se hace y qué no se hace dentro del proyecto), el tiempo, el coste y la calidad (la calidad objetiva y la calidad percibida o satisfacción del cliente). Normalmente, si tocamos una de estas dimensiones, afectará a todas las demás.
Pero actualmente, la práctica profesional reconoce otras dimensiones que cada vez son más relevantes, como la gestión de los recursos humanos y materiales, la gestión de los riesgos, la gestión de la comunicación, la gestión de los interesados, la gestión de compras y contratos y la "gestión del cambio" (ese conjunto de cosas que tienen que pasar en el cliente para que el proyecto tenga éxito).
En este material defendemos esta aproximación amplia a la gestión de proyectos, que creemos que es la que tiene sentido en la situación actual de las empresas y organizaciones y de las profesiones TIC. Creer que gestionar un proyecto es entregar unos determinados productos o servicios que están bien construidos y funcionan no sirve para mucho. La práctica profesional y los estudios empíricos han demostrado que las mayores causas de fracaso en los proyectos tienen que ver con aspectos relacionados con la gestión y con las personas y, a veces, con cosas que ni siquiera pasan dentro del proyecto sino en el propio cliente e incluso en terceros.
Para esta aproximación nos hemos basado, además de en nuestra propia práctica profesional y en diferentes estudios y manuales, en dos cuerpos metodológicos que pensamos que son los de referencia actual en la profesión. Por una parte y de forma principal, el Project management body of knowledge (PMBOK), en su cuarta edición, publicada a finales del 2008. PMBOK se está convirtiendo en un estándar de facto dentro de la profesión y las certificaciones emitidas por el Project Management Institute (como el Project Management Professional) son cada vez más demandadas por las empresas en todo el mundo. Como su nombre indica, PMBOK es un "cuerpo de conocimiento" o una guía de buenas prácticas, una "caja de herramientas" que el jefe de proyecto experimentado puede utilizar según las necesidades de cada trabajo. Estos materiales, hasta donde sabemos, son la primera versión en catalán o castellano en todo el mundo que utiliza la última edición de PMBOK.
PMBOK es un estándar y el PMI está comprometido en la mejora continua de sus contenidos, por lo que se actualizan periódicamente, cada cuatro años aproximadamente. El 1 de enero de 2013 se publicó la versión 5, y en septiembre de 2017, la versión 6. Con una serie de mejoras que se han integrado en estos materiales, en este sentido, el estudiante no verá diferencias o marcas que hagan referencia a las nuevas versiones. Pensamos, sin embargo, que puede ser útil hacer aquí un breve resumen de los cambios más relevantes que PMI introdujo en cada versión.
Los cambios más destacados de la versión 5 fueron:

  • Nueva área de conocimiento de gestión de los interesados, atendiendo a la cada vez mayor relevancia que esta gestión aporta para el éxito del proyecto.

  • Cuatro nuevos procesos de planificación en las áreas de alcance, coste, tiempo de los interesados, para unificar estos procesos con los que ya había en el resto de áreas.

  • Normalización de varios circuitos de procesos, de nomenclaturas de los nombres de procesos y circuitos.

  • Mayor alineamiento del estándar para la dirección de proyectos (anexo A1) hacia la ISO 21500, así como con otros estándar propios del PMI (OPM3, gestión de programas...).

Los cambios más destacados de la versión 6, han sido:

  • Se ha agregado un nuevo proceso: gestionar el conocimiento del proyecto, reclamando desde hacía tiempo. La gestión del conocimiento es un tema fundamental y no había un proceso concreto que identificase estas tareas de gestión.

  • El rol del jefe de proyecto se ha trabajado y desarrollado mucho más que en ediciones anteriores. Como hemos sostenido en estos materiales, este rol es fundamental, y lo es, sobre todo, desde un punto de vista no técnico, como líder, gestor. Aparece lo que se llama el triángulo de talentos, que comentaremos en el capítulo 8.

  • Se mejoran los aspectos relacionados con metodologías ágiles y adaptativas. Introduciendo en todas las áreas de conocimiento consideraciones a tener en cuenta si la estratégica del proyecto es ágil.

  • Y como en toda nueva versión, se ha mejorado la alineación con la ISO 21500, se han normalizado algunos nombres de áreas y procesos que han sufrido cambios, de documentos y entradas y salidas, etc. El caso más relevante es el área de gestión de recursos. Antes de la sexta edición, solo se hablaba de recursos humanos; en la actual se habla de cualquier recurso necesario para el proyecto, por eso el cambio en los nombres del área y los procesos.

Por otra parte, nos hemos guiado por la aproximación que hace la gestión de proyectos orientada a objetivos (goal directed project management), que pone énfasis en los aspectos estratégicos, de negocio y de gestión de la organización y del cliente (lo que modernamente se conoce como "gestión del cambio"), de una manera más clara que PMBOK. Ya utilizamos esta referencia en una versión anterior de este material en el plan de estudios anterior y en un libro publicado por la editorial UOC, que proponemos en la bibliografía.
Ninguna de las dos aproximaciones tiene una versión sectorial dirigida a las industrias y profesiones TIC, aunque existen manuales anglosajones que se han basado en ellas. Por lo tanto, hemos debido hacer adaptaciones prácticas, aplicaciones de detalle y, en otros casos, omisiones significativas con el objetivo de ofrecer una aproximación que fuese útil para la gestión de proyectos de informática, telecomunicaciones y multimedia.
Posteriormente a la versión 5, se publicó una extensión dirigida exclusivamente a los proyectos de desarrollo de software y que se puede consultar para este tipo de proyectos (Software Extension to the PMBOK® Guide Fifth Edition).
Y en ningún caso utilizamos PMBOK o GDPM como un catecismo. Creemos que el jefe de proyecto, a medida que gana en experiencia, debe ser capaz de repensar sus instrumentos de trabajo de la forma que sea más útil para su proyecto, su cliente y la organización a la que sirve. Así lo hemos intentado por nuestra parte, complementando las aportaciones de la teoría con reflexiones y consejos extraídos de nuestra experiencia.
También por este motivo, estos materiales pueden usarse por estudiantes de diferentes programas, en la medida que deseen aprovecharlos los profesores y consultores de estas materias, ya que lo que determinará en definitiva la adquisición de competencias no será el mayor o menor conocimiento de los materiales sino la utilización que se haga de ellos en cada programa, mediante materiales complementarios en su caso y, sobre todo, mediante el estudio de casos y la realización de prácticas. Si en una materia la teoría no puede sustituir a la práctica, ésta es la de gestión de proyectos. En demasiadas organizaciones, la metodología "oficial" de gestión de proyectos es sólo un magnifico manual en la estantería con escaso uso práctico.
O como se dice entre los directores de proyecto con un poco de experiencia: "El que escribió la metodología no estaba en casa del cliente".
José Ramón Rodríguez
Pere Mariné Jové
Barcelona
Noviembre 2017

Objetivos

Objetivos para un nivel inicial
La misión de estos contenidos en un nivel inicial es proporcionar al estudiante de las ingenierías TIC un método general válido para la gestión de cualquier clase de proyectos, y que deberá complementar en cada caso con las metodologías específicas de producción (ejecución) del producto o servicio TIC que se deba construir, instalar o desplegar.
Los objetivos específicos para un nivel inicial son los siguientes:

  1. Comprender qué es un proyecto y sus dimensiones o características esenciales. Comprender las diferencias con las operaciones ordinarias de la empresa y las características de un proyecto TIC.

  2. Entender qué es la gestión de proyectos y las diferencias con la creación de productos o servicios TIC. Entender las dimensiones y procesos de la gestión de proyectos, su relación con el negocio y con las personas.

  3. Comprender y manejar las referencias metodológicas principales que utilizaremos en el material, su organización y metodología. Entender la estructura de PMBOK y las diferentes etapas o grupos de procesos de gestión de proyectos, las áreas de conocimiento y los productos o documentos principales de gestión del proyecto.

  4. Comprender y estar en condiciones de aplicar los procesos de iniciación del proyecto y entender los trabajos que preceden a la iniciación. Producir un acta de constitución.

  5. Comprender y estar en condiciones de aplicar los procesos básicos de planificación del proyecto y entender las herramientas y técnicas principales. Producir un plan de gestión de proyecto.

  6. Comprender y estar en condiciones de aplicar los procesos de ejecución del proyecto y entender el trabajo del director de proyecto en el día a día.

  7. Comprender y estar en condiciones de aplicar los procesos de seguimiento y control de proyecto y entender las herramientas y técnicas principales, en especial las que se refieren al control de cambios y el seguimiento del alcance. Producir un informe de progreso.

  8. Comprender y estar en condiciones de aplicar los procesos de cierre de un proyecto. Producir un acta de aceptación y un informe de cierre.

  9. Entender "el lado humano" de la gestión de proyectos y el conjunto de procesos que involucra, en particular la organización del proyecto y la gestión de interesados. Entender las habilidades interpersonales y de comunicación que debe desarrollar el jefe de proyecto. Producir un mapa de interesados, un organigrama del proyecto y una matriz de roles y responsabilidades.

Objetivos para niveles avanzados
Los alumnos de niveles avanzados estudiarán estos materiales con mayor detalle y profundidad, los complementarán en su caso con otros y, sobre todo, deberán profundizar en la gestión y dirección avanzada de proyectos a través de la realización de casos y prácticas.
Además de los objetivos incluidos en la sección anterior, en un nivel avanzado se deberán alcanzar los siguientes objetivos específicos:

  1. Comprender la relación de los objetivos del proyecto con los objetivos de negocio que el cliente desea alcanzar, y orientar permanentemente el proyecto para alcanzar esos objetivos.

  2. Entender y poder aplicar las técnicas principales de análisis y evaluación de proyectos TIC antes y después de la realización del proyecto, en particular poder realizar un análisis de viabilidad y estimar el retorno de la inversión.

  3. Conocer y poder desplegar estrategias activas de gestión de interesados a lo largo del todo el ciclo de gestión del proyecto.

  4. Conocer y poder planificar y controlar los riesgos del proyecto.

  5. Conocer y poder planificar y controlar la calidad de la gestión de proyecto, así como los estándares más habituales de calidad utilizados en productos y servicios TIC.

  6. Conocer en profundidad y estar en condiciones de aplicar los procesos de ejecución del proyecto, en particular la reunión de lanzamiento, los informes de cambios y temas abiertos y los informes de progreso.

  7. Conocer y poder desplegar de forma proactiva los procesos de seguimiento y control del proyecto, hacer previsiones y formular propuestas.

  8. Conocer y poder desplegar los procesos e instrumentos para asegurar el cierre efectivo del proyecto en las condiciones pactadas, en particular la verificación de las condiciones de aceptación.

  9. Conocer y poder desplegar en un nivel básico los procesos e instrumentos de gestión de contratos y las relaciones económicas y legales con el cliente y los subcontratistas. Saber facturar y cobrar.

  10. Conocer en profundidad y poder aplicar las habilidades y competencias personales para la gestión de proyectos, en particular las de comunicación, motivación, gestión de las personas, toma de decisiones, negociación y resolución de conflictos.

  11. Entender los contenidos básicos de la gestión del cambio, es decir, las cosas que tienen que ocurrir al cliente para que el proyecto sea un éxito y el cliente alcance sus objetivos de negocio, en particular los aspectos relacionados con la adopción efectiva de la tecnología por parte de la organización usuaria.

  12. Conocer y saber aplicar las propuestas de mejora continua en las prácticas de su organización, o "lecciones aprendidas", que han de permitir consolidar un "conocimiento organizativo" y/o un método propio de gestionar proyectos en una organización, que sea suficiente, efectivo y eficiente.

Contenidos

Glosario

alcance m
Todo aquello que se quiere obtener con el proyecto, lo que el proyecto tiene que producir.
AC m
Coste actual del proyecto (actual cost).
acta de constitución f
Documento que autoriza un proyecto definiendo las características generales de éste.
ad hoc loc lat
Hecho expresamente y específicamente para un problema en concreto, no es una solución generalizable.
áreas de conocimiento f pl
Diferentes aspectos de gestión de un proyecto que el director de proyectos tiene que tener en cuenta para alcanzar el éxito del proyecto.
calidad f
Conjunto de características que permiten asegurar que el proyecto cumple con todo lo que previamente se había acordado en el plan del proyecto.
cierre m
Etapa del ciclo de vida de gestión donde se formaliza la consecución de los objetivos del proyecto, se estudia cómo se ha desarrollado éste y se cierran todos los archivos, controles y otros sistemas de gestión.
CPI m
Rendimiento del proyecto en términos de coste.
CV f
Variación en el coste (cost variance): diferencia entre el valor ganado y el coste real del proyecto en un momento concreto.
diccionario del EDT m
Documento que detalla para cada entregable el conjunto de atributos que lo concretan y determinan sin ambigüedades.
director del proyecto m
Jefe de proyecto (project management).
EDT f
Estructura de descomposición del trabajo (WBS = Work break structure): esquema que describe todos los productos que se han de producido en torno al proyecto.
equipo m
Conjunto de personas que trabajan de forma cooperativa para unos objetivos comunes.
estándares m pl
Conjunto de normas de una determinada disciplina o técnica, que pretenden garantizar la calidad de la misma.
etapa f
Parte del ciclo de vida de la gestión del proyecto que se repite varias veces en el transcurso del proyecto y que recoge un conjunto conceptual de tareas de gestión que hay que hacer.
EV m
Valor ganado, valor presupuestado del trabajo efectivamente realizado (earned value)
ejecución f
Etapa del ciclo de vida de gestión donde se producen los productos resultados del proyecto. En general, la producción de los resultados del proyecto se divide en diferentes fases, el ciclo de vida de producción.
factores críticos de éxito m pl
Conjunto de condiciones que favorecen la consecución del éxito de un proyecto.
GDPM f
Gestión de proyectos basada en objetivos (https://www.gdpm.com/).
habilidades interpersonales f pl
Conocimientos y buenas prácticas utilizados en las relaciones entre un gestor y todas las personas y organizaciones vinculadas al proyecto.
hito m
Fecha fijada en el calendario global del proyecto en la que está comprometida una parte del proyecto, en general, alguno de los entregables clave del proyecto.
iniciación f
Etapa del ciclo de gestión en la que se autoriza el proyecto y se definen las características generales del mismo.
interesado m y f
Persona, grupo, departamento, empresa u organismo que se puede ver afectado por el desarrollo de un proyecto dado.
jefe del proyecto m y f
Director de proyecto, gestor de proyecto, project manager: responsable de la gestión del proyecto y de obtener los resultados acordados.
kick-off m
Sesión de lanzamiento del proyecto. Donde se presenta la propuesta del plan de proyecto y se acuerda iniciar la primera fase de éste.
lecciones aprendidas f pl
Conjunto de ideas, técnicas, métodos, etc., que resultan de la experiencia y que modifican en alguna medida el conocimiento actual.
metodología f
Conjunto de procedimientos concretos y específicos que permiten, con su observación, alcanzar los fines deseados.
objetivos m pl
Hitos que hay que alcanzar con el desarrollo de un proyecto. Es el acuerdo inicial con el cliente.
plan del proyecto m
Documento que detalla cómo se realizará el proyecto con el fin de alcanzar los objetivos acordados con el cliente.
planificación f
Etapa del ciclo de vida de gestión donde se estudian y se definen los componentes necesarios para poder realizar el proyecto acordado, incluyendo recursos económicos y humanos, tiempos, riesgos, calidad, organización y otros.
PMBOK f
Coste de conocimiento en gestión de proyectos, propuesta del PMI con respecto a los conocimientos fundamentales para dirigir con éxito un proyecto.
en project management body of knowledge
PMI m
Organización sin ánimo de lucro que desarrolla estudios en torno a la dirección de proyectos y que edita el PMBOK.
en project management institut
www.pmi.org
proceso m
Descripción detallada de las tareas, acciones, datos que hay que desarrollar para pasar de unas entradas a unas salidas.
PV m
Valor presupuestado o planeado del proyecto.
en planned value
realimentación f
Etapa del ciclo de vida de gestión donde se revisa desde su autorización (iniciación), en su plan (planificación), replanificando todo aquello que sea necesario para continuar el proyecto y alcanzar los objetivos del mismo.
riesgo m
Situación potencial que, en caso de producirse, puede provocar perjuicios al proyecto.
riesgos residuales m pl
Riesgos que hay que tener en cuenta una vez se aplican las medidas correctoras sobre un riesgo dado.
satisfacción del cliente f
Percepción del cliente con respecto al servicio o producto recibido, suele ser bastante subjetiva si no se toman medidas para objetivarla.
SDLC m
Sistema de desarrollo de ciclo de vida.
en system development life cycle
seguimiento y control m
Etapa del ciclo de vida de gestión donde se analizan, sobre la base de la situación actual del proyecto, si se están alcanzando o no los objetivos acordados del mismo, en concreto, si los costes y el progreso del proyecto son los adecuados.
SOW m
Enunciado del trabajo, petición o solicitud de un cliente.
en statement of work
SPI m
Rendimiento del proyecto en términos de progreso, o sea, en términos de consecución del plan temporal.
SV f
Variación en el progreso del proyecto: diferencia entre el valor ganado y el presupuestado en un momento dado.
en scredule variance

Bibliografía

Bibliografía general
Hemos seleccionado un conjunto de textos que pueden ayudar al alumno a complementar la información y la formación que le proporcionan los materiales y algunas de las fuentes que hemos utilizado para su preparación. No están ordenados por orden alfabético, sino por lo que nos parece su relevancia para el estudio de estos materiales.
Rodríguez, J. R.; García Minués, J.; Lamarca Orozco, I. (2007). Gestión de Proyectos informáticos: métodos, herramientas y casos. Barcelona: Editorial UOC.
Este libro, coordinado por uno de los autores de estos materiales, es la fuente principal de los mismos, junto con la última edición del PMBOK. Se basa principalmente en el enfoque GDPM (Gestión de proyectos orientada a objetivos), que han adoptado algunas grandes compañías de servicios de sistemas de información, y hace énfasis en los aspectos de comunicación con el cliente y gestión del cambio. Incluye ejemplos, listas de comprobación y se complementa con una web con casos prácticos. Es un manual muy práctico y orientado a la acción, del tipo "¿y ahora qué hago?", pensado tanto para el estudiante como para el profesional.
Project Management Institute (2008, 4.ª ed., 2013, 5.ª ed., 2017, 6.ª ed.). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Pensylvania (EUA): PMI.
Se trata de la última edición oficial del PMBOK (o "cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos"), que recoge las que se consideran buenas prácticas de la profesión. Se está convirtiendo en un estándar de hecho, válido para cualquier clase de sector industrial. El libro se estructura en unos capítulos iniciales en los que se presenta el marco general, el ciclo de vida del proyecto y los grupos de procesos o etapas en los que se estructura la gestión de proyecto. Y seguidamente se presentan con detalle las áreas de conocimiento o 'temas' que deben resolverse dentro del proyecto, con el detalle de los procesos comprendidos dentro de cada área. En esta edición se han ampliado los apéndices, entre ellos uno dedicado a habilidades interpersonales. La estructura del libro lo convierte en una auténtica caja de herramientas, en las que el jefe de proyecto experimentado puede escoger las que necesite en cada caso, y un buen libro de consulta y referencia.
Andersen, E. S.; Grude, K. V.; Haug, T. (2006). Goal Directed Project Management (3.ª ed.). Londres: Kogan Page.
Es el manual de referencia de GDPM (la gestión de proyectos orientada a objetivos). A diferencia de otras metodologías, el libro hace énfasis en los aspectos de organización del trabajo, comunicación y gestión del cambio, para asegurar que se consiguen los objetivos últimos del cliente. Las herramientas de GDPM son pocas, sencillas y fáciles de implantar.
Snyder, C.; Parth, F. (2007). Introduction to IT Project Management. Vienna (Virginia, EUA): Management Concepts.
Cinthia Snyder fue la directora del proyecto de la 4.ª edición del PMBOK y los dos autores son practicantes certificados del PMI. Los autores proponen una metodología específica para proyectos de IT, pero adaptada a los estándares del PMBOK (3.ª edición), en un libro que es a la vez ameno y atractivo.
Sherif, M. H. (2006). Managing Projects in Telecommunication Services. Hoboken (Nueva Jersey, EUA): John Wiley.
No es fácil encontrar textos, y menos aún buenos textos, de gestión de proyectos adaptados al sector de las telecomunicaciones. Sherif es un director de proyectos profesional en ATT, está certificado por el PMI y su libro está adaptado a los estándares del PMBOK. Es un manual muy completo y de referencia para los estudiantes avanzados y profesionales de las telecomunicaciones.
Marchewka, J. (2003). Information Technology Project Management: Providing Measurable Organizational Value. Hoboken (NJ, EUA): John Wiley.
Introducción a la gestión de proyectos de IT adaptado a los estándares del PMBOK, sin embargo, muestra una sensibilidad infrecuente hacia el valor que el proyecto debe aportar al cliente y cómo medirlo. Propone una metodología cuantitativa específica para hacerlo.
Pinto, J.; Millet, I. (1999). Successful information system implementation: the human side (2nd. Edition). Pensylvania (EUA): PMI.
A pesar del tiempo transcurrido, sigue siendo un excelente librito de referencia sobre 'el lado humano' de la gestión de proyectos TIC, con la ventaja adicional del conocimiento del PMBOK y el respaldo del PMI, que es responsable de su publicación. Presenta una muy buena combinación de teoría y experiencia vivida, útil para el estudiante y el profesional.
Gutiérrez de la Mesa, J. A.; Pagés Arévalo, C. (2008). Planificación y gestión de proyectos informáticos (2.ª ed.). Alcalá de Henares: Universidad de Alcalá.
Existen pocos manuales universitarios en castellano sobre gestión de proyectos TIC y ésta es en España una materia a la que cada universidad da un contenido diferente, aunque en general más orientada a los aspectos de ingeniería del software que a los procesos y competencias de gestión. De todos modos, el manual contiene un anexo sobre PMBOK y otro sobre Métrica 3, la "metodología" de gestión de proyectos informáticos más utilizada por la Administración pública en España.
Olson, D. L. (2004). Introduction to Information Systems Project Management (2nd. Edition). Nueva York (Nueva Jersey, EUA): McGraw Hill.
A pesar de su nombre, no es una metodología de gestión de proyectos de IT, sino del ciclo de producción de sistemas, que es precisamente lo que intentamos no confundir en nuestra aproximación y en estos materiales. Sin embargo, proponemos su lectura y su uso como complemento de los manuales de gestión de proyectos y como un manual adecuado para todo el ciclo de producción, que viene a coincidir con la ejecución del proyecto en nuestro enfoque. Recomendamos el capítulo 2, en el que se proporcionan para el estudiante y el profesional de informática una introducción a las diferentes maneras de medir el valor y el retorno de una inversión en sistemas de información.
Ensworth, P. (2001). The Accidental Project Manager: Surviving the Transition from Techie to Manager. Nueva York (NJ, EUA): John Wiley.
Recomendamos este libro porque muestra la situación profesional más habitual con la que se encuentra el estudiante y el profesional de las TIC, gestionar su propia transición personal y profesional desde una posición y rol técnico dentro de un departamento o de un proyecto a la posición de gestor, jefe o director de proyecto. Las habilidades y competencias son muy diferentes.
Kerzner, H. (2006). Project Management. A systems approach to Planning, Scheduling and Controlling (9th. Edition). Nueva York (NJ, EUA): John Wiley.
El Kerzner es a la gestión de proyectos como el Boehm a la ingeniería de software o el Harrison a la medicina interna. Es la Biblia de la profesión, un manual de más de 1.200 páginas de letra pequeña para practicantes muy avanzados.
Meredith, J. R.; Mantel, S. J. (2010). Project Management: A managerial Approach. (7.ªed). John Wiley & Sons(Asia)
Otro clásico, libro habitual de texto generalista sobre la disciplina. La última edición acaba de salir al mercado internacional y se basa, como la nuestra, en una aproximación mixta que combina las metodologías de ciclo de vida y las áreas de conocimiento del PMBOK en su última edición.
Peters, T. (1999). The Project 50: fifty ways to transform every 'task' into a Project that matters. Nueva York (NJ, EUA): Alfred Knopf.
Tom Peters, el gurú de la gestión de empresas, escribió este precioso y estimulante librito para animar a las empresas a adoptar el "modo proyecto" como forma de trabajar y modelo organizativo.
Bataller, A. (2010). La gestió de projectes. Barcelona: UOC.
Se acaba de publicar este pequeño texto de divulgación de Alfons Bataller, formado por pequeñas píldoras basadas en su experiencia práctica, especialmente en el ámbito de las telecomunicaciones.