Intervenciones del desarrollo organizacional

  • Amparo Caballer Hernández

    Amparo Caballer Hernández

    Profesora titular de Psicología en la Universidad de Valencia y consultora de los Estudios de Psicología y Educación de la UOC. Es miembro de la Unidad de Investigación de Psicología de las Organizaciones y del Trabajo (UIPOT), y ha trabajado en diferentes proyectos de investigación, como la socialización de los jóvenes o el absentismo laboral. En la actualidad, su investigación se centra en el estudio de la inseguridad laboral, tema sobre el que ha publicado diversos artículos y capítulos de libro.

  • Esther García-Buades

    Esther García-Buades

    Doctora en Psicología por la Universidad de Valencia y profesora titular de Psicología social y de las organizaciones en la Universidad de las Islas Baleares. Es miembro del grupo Investigación psicosocial en trabajo, organizaciones y recursos humanos. Realiza tareas de investigación y asesoramiento en empresas turísticas y de servicios.

PID_00154052
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright.

Introducción

El desarrollo organizacional puede definirse como la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicada a mejorar la efectividad de las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la práctica del cambio planificado. Se centra en las personas, y busca a través de ellas un incremento de la efectividad de los individuos, los equipos y los procesos humanos y sociales de la organización.
En los dos módulos anteriores se han explicado aspectos relativos al Desarrollo Organizacional como el concepto, su historia o su futuro. Asimismo, se han descrito sus fundamentos, posibles barreras en su aplicación, o el papel que juega el consultor en las intervenciones.
A lo largo de este módulo, se van a presentar una serie de Intervenciones en Desarrollo Organizacional, actividades estructuradas en las cuales están descritas cronológicamente las tareas que la organización o los equipos deben realizar. En función de su foco de atención, las intervenciones pueden clasificarse en cuatro categorías diferentes: las intervenciones de equipo, las intervenciones intergrupo, las intervenciones estructurales y las intervenciones globales de la organización.
Así pues, este módulo aparece dividido en cinco apartados diferentes. En el primero de ellos aparece una breve perspectiva general de las intervenciones en el campo del desarrollo organizacional. En el segundo apartado se puede encontrar una explicación de las técnicas de equipo. El objetivo general de este tipo de intervenciones es mejorar aquellos aspectos del grupo relevantes para conseguir un alto nivel de calidad. Han sido contempladas tres diferentes tipos de intervención:
1)Formación de equipos.
2) Survey feedback.
3)Consultoría de procesos.
En el primero de los subapartados se trata sobre las intervenciones para la formación y construcción de equipos; estas intervenciones tienen como objetivo mejorar su funcionamiento a través de la mejora de sus habilidades de trabajo en equipo, de las relaciones en el grupo y de la coordinación entre sus componentes. Dentro de ellas, se describen diferentes ejercicios como las reuniones de diagnóstico del equipo, reuniones de construcción, el ejercicio de análisis del rol, el ejercicio de establecimiento de metas, el ejercicio de cumplidos y preocupaciones.
En el segundo subapartado, el survey feedback analiza a partir de cuestionarios las percepciones de los empleados sobre diferentes aspectos de la organización como la satisfacción o la toma de decisiones, intentando construir una visión compartida del problema y de los datos obtenidos. Por último, en el tercer subapartado, se explica la técnica de consultoría de procesos, a través de la cual el consultor ayuda al cliente a identificar qué aspectos laborales y organizacionales pueden mejorar y cómo hacerlo.
El tercer apartado examina las intervenciones intergrupales. Estas intervenciones están dirigidas a la mejora de la gestión del conflicto y de las relaciones entre grupos. Se contemplan tres técnicas diferentes: las intervenciones conciliatorias de terceras partes, que buscan resolver las diferencias entre equipos a través de la confrontación, la gestión del conflicto intergrupal de Blake, Shepard y Mouton, que intenta disminuir la tensión entre los grupos, y las intervenciones del espejo organizacional, donde un grupo solicita al resto información sobre cómo le perciben.
El cuarto apartado considera las intervenciones estructurales de la organización y en él se contemplan cuatro técnicas diferentes. La primera de ellas, el rediseño del trabajo, se basa generalmente en la ampliación o el enriquecimiento del trabajo. La segunda, las estructuras paralelas de aprendizaje consisten en la creación de un grupo que busca resolver problemas complejos y acuciantes. En tercer lugar, los círculos de calidad se basan en reuniones periódicas y voluntarias de trabajadores que proponen a la dirección de la empresa, soluciones a los problemas que les atañen. Por último, la reingeniería de procesos trata sobre el rediseño fundamental de los procesos en las empresas.
Finalmente, el último apartado revisa las intervenciones globales de la organización. En él se describen tres diferentes tipos de técnicas. En primer lugar, las conferencias de búsqueda futura, en las que se realiza un análisis del entorno, del sistema y de la respuesta de este sistema al entorno. En segundo lugar, las actividades de dirección estratégica, a través de las cuales se intenta diseñar la estrategia de la empresa en función del ambiente que le rodea. Dentro de ellas, distinguimos diferentes aproximaciones: la de Charles Summer, la de Thomas Rogers, la de Beckhard y Harris y la de David Hanna. El tercer grupo incluye técnicas de intervención más comprehensiva del conjunto de la organización como la de sistema 4 de gestión, o la malla de desarrollo organizacional.

Objetivos

Los objetivos que debéis alcanzar a partir del estudio de este módulo son los siguientes:
Objetivos generales

  1. Conocer las intervenciones prácticas desarrolladas en el marco del desarrollo organizacional.

Objetivos específicos

  1. Familiarizarse con el esquema planteado sobre los distintos tipos de intervenciones de desarrollo organizacional.

  2. Profundizar en el conocimiento de cada uno de los distintos tipos de intervenciones.

  3. Diferenciar entre intervenciones para el diagnóstico, intervenciones para mejorar la consecución de metas, intervenciones para mejorar el proceso e intervenciones para mejorar las relaciones.

  4. Ser capaz de adaptar y aplicar una intervención.

  5. Identificar las distintas técnicas incluidas en las intervenciones de equipo.

  6. Identificar las distintas técnicas incluidas en las intervenciones intergrupo y conciliatorias de terceras partes.

  7. Identificar las distintas técnicas incluidas en las intervenciones estructurales de la organización.

  8. Identificar las distintas técnicas incluidas en las intervenciones globales de la organización.

1.Intervenciones del desarrollo organizacional: perspectiva general

Las intervenciones y técnicas en desarrollo organizacional son actividades planificadas y estructuradas, diseñadas para alcanzar las metas, en las que participan clientes y consultores durante el desarrollo de un programa de desarrolo organizacional, siendo, pues, un componente más del proceso de desarrollo organizacional. Estas actividades están diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. Éstas pueden clasificarse de modos muy diferentes según el criterio que se utilice, sin embargo, como mencionan Chin y Benne (1976), en todas las estrategias empleadas para realizar un cambio planeado subyace el conocimiento sobre el comportamiento y el cambio.
Así, por ejemplo, entre los diferentes tipos de clasificaciones pueden mencionarse a Cummings y Worley (2007), quienes distinguen entre cuatro tipos de intervenciones según la clase de problema a abordar: dirigidas a los procesos humanos, a la administración de recursos humanos, estratégicas, y tecno-estructurales (de reestructuración incluyendo downsizing, reingeniería). Por otro lado, French y Bell (1995), al abordar el tema de la clasificación de las intervenciones del desarrrolo organizacional, sugieren utilizar dos criterios. Uno, de acuerdo a las actividades que se realizan para alcanzar las metas específicas; el otro, en función del tipo de grupo que constituye el objetivo de la intervención. En términos generales, estos autores subdividen las técnicas del desarrollo organizacional en primera y segunda generación. En la primera incluyen: la investigación-acción, el enfoque en los equipos, uso de facilitadores, la consultoría de proceso, la retroalimentación por encuestas, solución de problemas inter-grupales, el enfoque de los sistemas socio-técnicos para el diseño de puestos y la administración-participación. En la segunda generación, mencionan la transformación organizacional (TO), el interés en la cultura organizacional, en el aprendizaje organizacional, en la administración de la calidad total (ACT), en las visiones y búsquedas de futuro, así como intenso interés en los equipos de trabajo (alto rendimiento, multifuncionales y auto-dirigidos) y reingeniería.
Robbins (2004/1998) clasifica las técnicas en desarrollo organizacional según tres tipos: estructurales, de tarea y tecnología, y centradas en las personas. Entre las intervenciones estructurales incluye: la reorganización estructural, los nuevos sistemas de recompensa y el cambio en la cultura organizacional. Dentro de las intervenciones de tarea y tecnología, menciona: el rediseño de puestos, los sistemas socio-técnicos y la calidad de la vida laboral. Por último, considera que las principales intervenciones centradas en la gente son: la capacitación en sensibilidad, la retroalimentación de encuestas, la consultoría de procesos, la integración de equipos y el desarrollo entre grupos.
En este apartado vamos a describir algunas de las intervenciones más importantes y que han resultado de mayor utilidad práctica en las organizaciones actuales.

2.Intervenciones de equipo

Muchas empresas han apostado recientemente por la creación de equipos de trabajo para intentar dinamizar su funcionamiento, agilizar la toma de decisiones y poder así responder de forma más rápida a los constantes cambios del entorno en el que operan. Sin embargo, no basta con denominar "equipo" a un grupo de personas para que funcione como tal. De hecho, la reestructuración del personal en equipos puede ser más problemática que beneficiosa si no se realiza adecuadamente. Gran parte de las intervenciones de desarrollo organizacional van orientadas a la formación y mejora de equipos (team building) y su eficacia (performance).

2.1.Formación y construcción de equipos

La frecuente utilización del término team building en el ámbito de empresas de formación le ha otorgado un significado diferencial que requiere una aclaración previa. En este contexto, el término se refiere a la organización de un evento formativo, en el que un grupo de trabajadores sale de su entorno habitual de trabajo para realizar un ejercicio práctico de carácter lúdico. Los empleados/as llevan a cabo una actividad divertida en equipo (cocinar, navegar, deporte, pintar, concursos...), que supone una ocasión para permitir la diversión y la mejora de la relación personal entre los miembros del equipo. Sin embargo, hay que matizar que la construcción de un equipo, como la de una casa, no se consigue en un día ni a través de una única actividad lúdica compartida. Estos eventos tienen sentido para la construcción real de un equipo siempre que estén engranadas en toda una filosofía y esfuerzo empresarial para diseñar, fomentar y mejorar continuamente el trabajo en equipo en la empresa. Por lo tanto, es muy importante que la actividad realizada en este tipo de sesión de team building esté orientada a la consecución de una meta concreta para ese equipo (la mejora de un proceso, de las relaciones, del establecimiento de metas, del análisis de roles) y que se puedan establecer paralelismos directos entre la actividad laboral y la lúdica.
Para comprender bien el desarrollo organizacional a través de la formación y la construcción de equipos, es necesario, en primer lugar, definir qué es un equipo de trabajo y cuáles son sus características más relevantes. Un equipo puede definirse como "un grupo de personas comprometidas con un objetivo común, que trabajan de forma coordinada para lograr sus metas, contribuyendo a los resultados de su organización". Esta definición apunta ya a aspectos esenciales para la buena marcha de un equipo como el compromiso de sus miembros, la existencia de un objetivo compartido, el reparto de roles y su coordinación, y el vínculo del equipo con el resto de la organización. Una segunda cuestión también relevante es identificar las características de los equipos que son efectivos. La investigación previa señala las siguientes:
1)Una misión clara y un plan de acción.
2)Una atmósfera relajada y cómoda entre los miembros (buen ambiente).
3)Comunicación abierta y fluida.
4)Alta participación.
5)Capacidad para cuestionar y rebatir durante las tomas de decisiones.
6)Expectativas claras de rol.
7)Relaciones externas saludables.
8)Aceptación de la diversidad de estilos.
Todas las intervenciones de equipo en los programas de desarrollo organizacional tienden a ser congruentes con estas características y son diseñadas para reproducir estas condiciones en los equipos. No obstante, el objetivo último de las intervenciones para la formación de equipos es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros y las relaciones en el grupo, para aumentar su eficacia en el desempeño como equipo (aspectos clave de la definición y características de equipos efectivos). Muchas de estas intervenciones se realizan para poner en marcha un equipo de nueva creación o porque ha habido un cambio en la estructura que obliga a modificar los equipos. También se pueden utilizar estas técnicas para mejorar equipos que llevan tiempo funcionando juntos o en los que ha surgido un problema.
Objetivos más específicos de este tipo de intervención son, por ejemplo, aumentar el compromiso de los miembros del equipo, evaluar y mejorar los mecanismos de coordinación, entrenar a un equipo para el establecimiento de metas y su consecución, mejorar la comunicación para conocer las metas del equipo y cómo contribuyen a los resultados de la organización, analizar los roles de cada miembro y la interacción social entre ellos, mejorar la confianza, etc.
Las intervenciones de formación de equipos están dirigidas a cuatro áreas, distinguiéndose así cuatro tipos distintos de intervenciones de formación:
1) Diagnosticar. Se trata de intervenir para ayudar a incrementar la conciencia de los problemas grupales y oportunidades que se le presentan al equipo, como por ejemplo las reuniones de diagnóstico del equipo.
2) Conseguir metas. Los equipos pueden desarrollar habilidades relacionadas con las tareas para facilitar la consecución de sus objetivos, por ejemplo, planificación, priorización, coordinación, reuniones de construcción del equipo (team building), ejercicio del establecimiento de metas.
3) Reforzar las relaciones del equipo. Diseñadas para construir o reforzar las relaciones entre el jefe y los subordinados, relaciones entre colegas o entre grupos. Por ejemplo, reuniones de construcción del equipo (team building), ejercicio del análisis de rol, ejercicio de cumplidos y preocupaciones.
4) Mejorar procesos de equipo. Se incluyen aquí las intervenciones diseñadas para mejorar la comunicación, aclarar expectativas de rol, la toma de decisiones y el establecimiento de metas. Por ejemplo, reuniones de construcción del equipo (team building), ejercicio de cumplidos y preocupaciones.
La figura del consultor (o tercera parte independiente que no forma parte del grupo) será un común denominador de estas técnicas de desarrollo a través de la formación y mejora de equipos. También participarán en el proceso de mejora el jefe/a y los miembros del equipo. Veamos ahora algunas técnicas de intervención en equipos.
2.1.1.Reuniones de diagnóstico del equipo
El objetivo de las reuniones de diagnóstico del equipo es descubrir e identificar los problemas más importantes que afectan o afectarán al equipo, dejando para más adelante encontrar soluciones. Muchos consultores están de acuerdo en la relevancia de que sean los miembros del grupo los que diagnostiquen sus propios problemas, en comparación con los efectos más pobres que tiene escuchar el diagnóstico realizado por su jefe/a o por un consultor.
La reunión se basará en algunas preguntas generales que el consultor/a propone tras haberse reunido con el jefe/a del equipo para identificar cuáles parecen ser los problemas más importantes del grupo y decidir si ésta es la técnica más adecuada. Algunas cuestiones que pueden discutirse son:

  • ¿Cuál es la misión del grupo?

  • ¿Cómo lo estamos haciendo? (tareas, procesos...).

  • ¿Qué problemas tenemos que deberíamos resolver?

  • ¿Qué oportunidades deberíamos aprovechar mejor?

  • ¿Qué hacemos bien y qué hacemos mal?

La forma de llevar a cabo las discusiones dependerá en gran medida del tamaño del grupo. Si éste no es muy grande se pueden hacer las reuniones con el grupo entero. Si el tamaño lo requiere, se puede dividir en subgrupos de entre cuatro o seis personas y reunirse todos al final para compartir las conclusiones a las que han llegado.
Es recomendable que las reuniones de diagnóstico se celebren una o dos veces al año, que tengan una duración restringida (medio día o un día) y que se centren en la expresión e identificación de problemas (de planificación, falta de información...). Para ello es fundamental fomentar la participación abierta de los miembros del equipo y centrarla en la autocrítica del funcionamiento como equipo.
Identificar soluciones y aplicarlas será un paso posterior al de esta técnica. La ventaja principal de esta técnica es que la participación de los miembros del equipo en el análisis de problemas suele tener un efecto positivo en todo el equipo, suele mejorar el compromiso de los miembros con su solución y su implicación en el desarrollo de las intervenciones elegidas por el grupo.
2.1.2.Reuniones de construcción del equipo (team building)
Esta técnica se utiliza muchas veces como continuación de una reunión de diagnóstico. Aquí el objetivo es mejorar la efectividad del equipo a través del desarrollo de estrategias más adecuadas de gestión de las tareas, de las relaciones y de los procesos de equipo. Aunque existe un componente importante de autocrítica sobre cómo se hacen las cosas en la actualidad (al igual que en la reunión de diagnóstico), el punto de mira está en cómo solucionar los problemas estableciendo planes de acción e iniciando los pasos hacia su resolución.
La aplicación de esta técnica de intervención suele iniciarse con una reunión previa del consultor/a con el jefe/a de equipo y cada uno de los miembros de éste por separado. En estas reuniones previas, el consultor/a plantea preguntas generales sobre cómo funciona el equipo, cuáles son los principales problemas que tiene y qué podría hacerse para mejorar. El consultor deberá informar a los entrevistados sobre el uso que va a hacerse de la información, si será tratada de forma confidencial o pública. Posteriormente, el consultor elabora la información obtenida en forma de categorías de problemas, que presentará a los miembros del equipo al inicio de la reunión.
Durante la reunión de construcción de equipos, el grupo examina y discute estas ideas, prioriza su relevancia, analiza las causas subyacentes a los problemas prioritarios y empieza a trabajar en la solución de los mismos estableciendo planes de acción. Estos planes de acción se acompañan de la asignación de personas responsables de cada tarea y plazos temporales asociados a cada una de ellas. Posteriormente, en reuniones de seguimiento se comprobará el grado de implementación de estos planes de acción y si el equipo está en el buen camino para la resolución de los problemas identificados.
Durante la discusión de los temas prioritarios, el consultor/a suele ir intercalando explicaciones y ejercicios que permitan mejorar aspectos que el equipo considera problemáticos (técnicas de resolución de problemas, gestión del conflicto, habilidades de planificación, gestión del tiempo y priorización, etc.). Por lo tanto, la aplicación de esta técnica suele durar entre uno y tres días.
Normalmente se trabajan varios aspectos del equipo simultáneamente. Aunque la orientación inicial esté enfocada hacia la mejora del equipo en aspectos relacionados con la tarea y el trabajo, de forma paralela van surgiendo otros temas, como las relaciones entre miembros del equipo o procesos de equipo (por ejemplo, suelen resolverse los problemas en el equipo) y el consultor/a decide prestarles más o menos atención en función de la relevancia que parecen tener. Esto implica que tras reuniones de construcción de equipos, estos sean más efectivos en la realización de tareas y consecución de metas, pero que también haya mejorado la relación entre los miembros y el funcionamiento global del equipo. El hecho de trabajar juntos en la resolución de un problema va construyendo el sentimiento de equipo, la cohesión y la identificación con el mismo.
Lectura recomanada

Pat Olsen, en el artículo "Team Building Exercises for Tough Times", publicado por Harvard Business Review, describe un ejemplo sobre lo que es team building. Así, señala cómo Aneil Mishra, profesor visitante de gestión en la Fuqua School of Business, lleva a cabo un ejercicio de construcción de equipos entre directivos y estudiantes de MBA. Mishra distribuye tarjetas con frases que describen los estilos de gestión y pide a los participantes que seleccionen las tarjetas que mejor describen sus propios estilos. Posteriormente, separa a los gestores en cuatro grupos de acuerdo a sus respuestas, y utilizando el humor, enfrenta a unos contra otros. Mishra "demoniza" cada uno de los grupos para que el resto de los participantes les vean como causantes de los problemas en el trabajo. Finalmente, se integran los estilos de gestión e ilustra cómo cada uno de ellos es beneficioso. El propio Mishra señala que el ejercicio no es sólo divertido, sino que también resulta instructivo.

El ejemplo anterior está orientado a la mejora de relaciones entre líderes. Se trabaja la percepción de lo positivo en estilos de liderazgo diferentes al propio, lo que puede aumentar el respeto, limar algunos conflictos y facilitar la cooperación entre ellos. La intervención de construcción de equipos puede tener como objetivo primordial la consecución de metas, la mejora de las relaciones o la mejora de procesos de equipo.
2.1.3.Ejercicio de análisis del rol
El objetivo de esta técnica es clarificar cuáles son los roles de los miembros del equipo y, más concretamente, aclarar las funciones y obligaciones de cada rol (o persona o puesto de trabajo) así como las expectativas existentes sobre cada uno de ellos. El análisis se basa tanto en la perspectiva de la persona que ocupa un puesto de trabajo determinado (persona focal) como en la de las personas que influyen en su papel en la organización y a las que influye. Estas personas forman el denominado "conjunto de rol", que está compuesto principalmente por supervisor/a, compañeros/as, colaboradores, clientes. La técnica intenta también clarificar los roles, del equipo o del departamento, de las personas relacionadas con la persona focal.
Los pasos en el ejercicio de análisis de rol son los siguientes:
1) La persona focal indica sus expectativas de rol (las conductas asociadas a la posición que ocupa en la organización y que cree que se esperan de ella).
2) Los miembros del grupo, sobre esa lista, añaden y eliminan elementos.
3) La persona focal y el conjunto de rol llegan a un acuerdo sobre las expectativas propias del rol.
4) La persona focal indica sus expectativas de rol sobre los demás roles.
5) Los miembros del grupo, sobre esa lista, añaden y eliminan elementos.
6) La persona focal y el conjunto de rol llegan a un acuerdo sobre las expectativas del resto de roles.
Esta técnica es muy útil cuando se constituye un equipo nuevo, ya que ayuda a clarificar las expectativas del puesto o del rol que desempeña cada uno de sus miembros. Se puede utilizar también en equipos ya consolidados cuando existen problemas de clarificación del rol. Es importante tener en cuenta que esta técnica debe utilizarse después de un diagnóstico que nos indique que el problema que está ocurriendo está relacionado con las expectativas de rol. No debe utilizarse en caso de que exista un nivel alto de conflicto dentro del grupo.
2.1.4.Ejercicio del establecimiento de metas
Esta técnica se basa en la idea de que si una persona o equipo conoce la meta a la que se debe o quiere llegar, podrá regular mejor la actividad necesaria para lograrla (teoría del establecimiento de metas de Locke y Henne 1986 y Locke y Latham, 1990). Esta regulación incluye la motivación o cantidad de esfuerzo dedicado a las tareas orientadas a esa meta.
Aunque parece una idea obvia, muchas personas en su trabajo conocen las tareas que forman parte de su rol o puesto de trabajo, pero muchas veces carecen de información adecuada (en cantidad o calidad) sobre la meta general que se persigue en su puesto, equipo, departamento o empresa. El efecto del establecimiento de metas es positivo siempre que:
1)La persona sea consciente de la meta que debe alcanzar.
2)La persona esté de acuerdo con esa meta.
Las metas aumentan el desempeño si cumplen con las siguientes características: suponen un desafío pero son alcanzables, son específicas, claras, mensurables, tienen un plazo temporal, y se poseen los recursos necesarios para alcanzarlas. Además, es importante poder determinar qué conductas son necesarias para lograrlas y recibir feedback durante el proceso.
El ejercicio del establecimiento de metas se inicia solicitando a los miembros del equipo que traten de definir las metas y prioridades del equipo. A partir de aquí se inicia un debate para discutir los diferentes puntos de vista de los miembros del equipo. Una vez establecidas las metas y prioridades, se puede evaluar el desempeño del equipo en el logro de las metas y en el respeto a las prioridades.
Esta técnica construye al equipo al clarificar su razón de ser en términos de metas y prioridades, a la vez que permite una reflexión autocrítica y propuestas de mejora. Contribuye a una de las características esenciales de los equipos efectivos, la de disponer de una misión clara.
Construcción de equipos en un equipo de baloncesto
Durante la temporada de liga se llevó a cabo un experimento en el que cuatro equipos de baloncesto participaron en un proyecto de construcción de equipos a través del establecimiento de metas, mientras que otros cuatro equipos actuaron como control (sin participación, para comparar resultados). Al inicio de la temporada, los diferentes equipos tenían niveles similares de cohesión interna, que es uno de los factores esenciales del buen funcionamiento de un equipo. Al final de la temporada, los grupos participantes mostraron un mantenimiento significativo de la cohesión de equipo mientras que en los grupos control la cohesión disminuyó.
Lectura recomendada

El ejemplo del equipo de baloncesto está extraído de: Senéca, I. J. Loughead, T. M. y Bloom, G. A. (2008). A Season-long Team-building Intervention: Examining the Effect of Team Goal Setting on Cohesion. Journal of Sport & Exercise Psychology, 30, 186-199.

El programa de establecimiento de metas funcionaba de la siguiente manera:
Fase 1. Selección de metas: las atletas recibían un listado de indicadores de rendimiento (rebotes, faltas, bloqueos...) y realizaban una selección en varios pasos: individualmente, por consenso en grupos de 5 miembros, por consenso del equipo al completo.
Fase 2. Selección de objetivos, es decir, de un nivel mínimo y máximo que describe un rango aceptable de consecución de la meta, siguiendo el mismo procedimiento (individual, grupos, y equipo al completo).
Fase 3. El entrenador recuerda a las jugadoras las metas y objetivos del equipo y se cuelgan públicamente en los vestuarios del equipo.
Fase 4. Esta es una fase de evaluación, feedback y reevaluación. Cada 4 partidos el consultor se reúne con el equipo para discutir en qué grado se están alcanzando los objetivos del equipo y si fuese necesario se revisan estos. Estas sesiones eran previas a un entrenamiento y duraban entre 20 y 30 minutos.
Este estudio apoya la idea de que la construcción de un equipo en factores relacionados con la tarea también contribuye a una mejora de la cohesión grupal, un factor esencial en la efectividad grupal.
2.1.5.Ejercicio de cumplidos y preocupaciones
El ejercicio de cumplidos y preocupaciones puede usarse cuando dentro del equipo se percibe una falta de aprecio y una evitación de la confrontación. De igual manera que el ejercicio del análisis del rol, este tipo de técnica sólo debe usarse si los conflictos son de poca envergadura.
El ejercicio sigue los siguientes pasos:
1) Cada miembro anota tres cumplidos de cada uno de los miembros restantes.
2) Cada miembro anota una o dos preocupaciones o cuestiones irritantes de cada una de las personas que participa en el ejercicio y que están relacionadas con el trabajo.
3) Se solicita un voluntario que sea el primero de ellos en escuchar qué han escrito los demás sobre él.
4) Por turnos, cada persona escucha su listado. Mientras las personas escuchan su listado no pueden intervenir, tan sólo hacer preguntas que les ayuden a entender mejor los comentarios que se están haciendo sobre ellas.
En general, las personas están más dispuestas a escuchar algunas quejas o preocupaciones menores después de haber escuchado varios comentarios positivos.
Habitualmente, cuando el problema más importante es la falta de aprecio entre los participantes, se recomienda realizar una intervención centrándose sólo en los aspectos positivos. Por el contrario, si las preocupaciones son más importantes, se debe trabajar en la línea de creación de equipos constructivos. No obstante, es importante tener en cuenta que si el grado de conflicto del grupo es elevado, sería conveniente realizar otro ejercicio con un grado de estructuración mayor.

2.2.Survey feedback

El survey feedback es una herramienta que evalúa las percepciones y actitudes de los miembros de la organización a través de cuestionarios con el objetivo adicional de identificar posibles discrepancias entre sus perspectivas y resolverlas. Normalmente, los cuestionarios evalúan actitudes relacionadas con prácticas organizacionales como la comunicación, la toma de decisiones, la coordinación entre departamentos, la satisfacción con la organización, etc. Además, el cuestionario suele pasarse a grupos organizacionales completos (todos los empleados de una unidad de negocio y su jefe directo).
El survey feedback es una metodología desarrollada en los años cuarenta en el Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan. Allí se comenzó a experimentar con diferentes formas de comunicar los datos obtenidos de cuestionarios viendo que esto afectaba a los efectos más o menos positivos que provocaban en los receptores de la información. Las conclusiones indicaban que los cambios que se producen son ínfimos si es el directivo quien proporciona los datos obtenidos en su equipo y éste falla en la forma de discutirlos con sus colaboradores o en la forma de planificar con ellos las posibles mejoras. Sin embargo, si los supervisores y sus colaboradores discuten juntos los datos y los planes de acción futura, la recepción de información y el diagnóstico sobre lo que está ocurriendo en el equipo o departamento (nivel de ventas) puede producir cambios importantes.
Para aplicar el método de survey feedback deben seguirse los siguientes pasos:
1) La empresa y el consultor se ponen de acuerdo en los objetivos de la recogida de datos y diagnóstico.
2) Se elige el instrumento adecuado o se lleva a cabo una elaboración ad hoc del instrumento, una adaptación que puede contar con las sugerencias de un grupo de empleados.
3) Se administra el instrumento a los empleados necesarios.
4) Prueba piloto (en ocasiones este paso se puede obviar).
5) Recogida de datos.
6) Los consultores analizan los resultados.

a)Análisis cuantitativo.
b)Análisis cualitativo.

7) Los consultores entrenan a los clientes (normalmente directivos) para que puedan moderar las sesiones de feedback.
8) Los altos directivos comienzan las sesiones de feedback (los consultores actúan como facilitadores). Las sesiones de feedback propiamente dichas siguen este formato:

a)Introducción y presentación de los datos.
b)Debate con los empleados sobre las causas del problema.
c)Búsqueda de sugerencias.

9) Las sesiones de feedback continúan sucesivamente en niveles cada vez más bajos en la organización (como una cascada).
El modo como se proporciona el feedback (cómo se devuelve a los empleados la información obtenida en los cuestionarios) es fundamental para que éste sea eficaz. Así que el proceso de dar feedback es en sí mismo una de las claves del éxito del survey feedback. Para ello debe reunir una serie de características concretas:
1) Debe ser descriptivo más que evaluativo. La presentación de resultados debe limitarse a la descripción de datos objetivos. Imaginemos el ejemplo de un departamento de ventas al que se le muestra el nivel de satisfacción de los clientes con el servicio de postventa. El directivo presentaría resultados objetivos sobre esta satisfacción, como cuál es el nivel de satisfacción de nuestros usuarios en comparación con el de otros equipos. La evaluación de si es bueno o no, o de los motivos por los cuales es mejor o peor será el centro de un debate conjunto entre los empleados, moderado por el directivo.
2) Se deben evitar los efectos de la amenaza y el castigo. Si la actitud de la persona que modera la sesión de feedback es amenazante, los miembros del grupo pueden responder eludiendo la participación o pueden surgir conflictos contraproducentes. El miedo y la ansiedad excesiva pueden ser contraproducentes, paralizadores y destructivos. Una actitud serena, abierta y de escucha activa permitirá un debate más participativo y activo de los problemas centrado en las ideas y no en ataques personales.
3) Ser específico en lugar de general. Cuanto más se especifiquen los aspectos o conductas que se quieren cambiar, mejor.
4) Describir algo sobre lo que la persona pueda actuar. La discusión de los problemas que afectan a la unidad (baja satisfacción de usuarios, nivel de ventas inferior a otros, falta de coordinación...) puede desembocar en la atribución a causas externas exclusivamente (por ejemplo, la falta de recursos o de información). Es relevante dirigir la discusión también hacia causas internas o comportamientos de los empleados que contribuyan también a su resolución.
5) Buscar implicaciones. Como resultado final de la discusión de los datos presentados, se deberían identificar posibles planes de acción para mejorar o resolver cuestiones problemáticas. Se trata de generar nuevas ideas, tomar decisiones, buscar compromisos sobre qué puede hacer el conjunto del equipo o unidad para modificar lo que sea necesario.
Llevar a cabo de modo efectivo el survey feedback es un proceso complejo que requiere conocimientos y destrezas especiales. Es conveniente contar con la ayuda de una tercera persona, como un consultor, que mejore la eficacia del proceso y ayude a comprender la información obtenida como elemento primordial del cambio.
Para concluir, destacamos tres elementos fundamentales que afectan al éxito del survey feedback. El primero de estos elementos es el rol del consultor o tercera persona durante el proceso. Esta persona ejerce el rol de experto y debe conocer, por un lado, los procesos organizacionales y, por otro, facilitar el aprendizaje a los empleados. Debe ser capaz de ayudarles a comprender la información que se les ofrece de manera constructiva. El segundo elemento importante son las relaciones preexistentes entre las personas del grupo, básicamente entre el líder y cada uno de sus miembros. Es conveniente que se analicen los datos con el supervisor antes de la reunión y se le aconseje sobre cómo presentarlos, ya que va a ser el supervisor la persona que dirija la reunión. Finalmente, es importante la secuenciación del feedback en grupos a diferentes niveles jerárquicos. El diseño en "cascada" del survey feedback comienza bien en el escalón más bajo de la empresa, bien en el escalón más alto, realizando las reuniones en varias sesiones, una en cada uno de los escalones jerárquicos. De esta forma, se mejora tanto la eficacia del feedback como la implantación de los planes de acción.

2.3.Consultoría de procesos

La consultoría de procesos es una técnica que consiste en ayudar al cliente, normalmente un directivo, a identificar qué se puede mejorar y cómo se puede mejorar. El consultor/a es un agente de cambio que coopera con el cliente para realizar un análisis de lo que ocurre alrededor del cliente, de cómo lo vive éste y cómo mejorarlo.
A través del consultor externo, el directivo debe poder percibir y entender lo que sucede en su unidad de trabajo y en la relación de ésta con las demás. A través de este enfoque se puede intervenir en uno o varios elementos existentes en la empresa, por ejemplo, el flujo de trabajo, los canales de comunicación formales, las relaciones informales del equipo, etc. Edgar Schein indica que existen tres tipos básicos de consultoría:
1) El consultor experto. El consultor dirige el proceso de cambio de un problema que está relativamente claro, centrándose en aspectos técnicos y no emocionales. El experto conoce la mejor solución y la aplica.
2) El consultor doctor. El consultor actúa como un médico. El cliente sabe dónde está el error y, por tanto, da toda la información necesaria al consultor (síntomas), quien posee la capacidad para dar instrucciones a seguir (tratamiento) que resolverán el problema. Schein critica este modelo dado que en la realidad empresarial casi nunca se cumplen estas condiciones (que el cliente posea toda la información sobre el problema).
3) El consultor de procesos. El consultor ayuda al cliente en aspectos técnicos y emocionales, ya que se asume que cualquier proceso de cambio presentará resistencias en las que están implicadas relaciones personales (con colaboradores, otros equipos, clientes). Por lo tanto, la consultoría de procesos se dedica muchas veces al análisis y manejo de aspectos psicológicos como expectativas, responsabilidades, y emociones relacionadas con procesos de cambio.
La consultoría de procesos es una metodología que reconoce que los problemas no suelen ser obvios desde el principio, sino que la complejidad de las situaciones reales en la empresa requiere un análisis por parte del cliente con la ayuda del consultor para que, tanto la identificación del problema como la resolución del mismo, sea lo más acertada posible. Desde este enfoque, es primordial que el directivo o los grupos a los que el consultor está asesorando aprendan a analizar los procesos dentro de su unidad, ya que deben poder seguir haciéndolo una vez se haya ido el consultor. En este sentido, los consultores son guías que asesoran y ayudan a los directivos a ser conscientes de los procesos de trabajo, de las consecuencias de éstos y de los mecanismos a través de los que se pueden cambiar. No es necesario que el consultor sea un experto en el problema específico que se está resolviendo, sino en el diagnóstico y en guiar a la persona o al grupo hacia la solución. Además, el papel activo del cliente en el proceso favorece un mayor conocimiento de la situación, soluciones más adecuadas, y mayor probabilidad de éxito en su implementación.
La consultoría de procesos suele seguir las siguientes fases:
1) Exploratoria. En esta fase inicial, ni el cliente ni el consultor saben muy bien cuál es el problema para el que se solicita ayuda, así que se dedica a clarificar el problema. Por lo tanto, es una fase que se caracteriza por la escucha activa. El cliente explica su visión del problema y el consultor contribuye mediante preguntas a la clarificación del mismo. Es importante que el cliente no se desentienda del problema "pasándoselo" al consultor porque ambos se necesitan mutuamente para tener éxito en su resolución. El cliente aprende a observar los problemas desde otra perspectiva y a ampliar el análisis de los mismos.
2) Intervención diagnóstica. En esta fase el consultor guía al cliente para analizar los motivos que causan el problema y los sentimientos que han surgido alrededor del mismo. En esta fase se pasa de preguntar "qué pasa" a "por qué pasa".
3) Intervención de alternativas de acción. El consultor y el cliente examinan las soluciones que se han intentado poner en práctica y otras ideas alternativas que se han tenido pero aún no se han aplicado.
4) Intervenciones de confrontación. En esta última fase, el consultor propone soluciones pero de forma que el cliente debe analizarlas. Una vez la situación se hace más clara o en cuanto el consultor reconozca aspectos problemáticos en los que es experto puede pasar a trabajar como consultor experto para poder ayudar al cliente de forma más eficaz.
Por último, es relevante diferenciar la consultoría de procesos de los denominados programas de formación en sensibilidad (grupos T). Ambas técnicas asumen que la organización puede mejorar solucionando problemas de relaciones interpersonales. Las dos conceden una gran importancia a la participación personal. No obstante, la consultoría de procesos pone mayor énfasis en las tareas de trabajo y la producción.

3.Intervenciones intergrupo y conciliatorias de terceras partes

A lo largo de este apartado, se van a explicar una serie de técnicas, cuyo objetivo es ayudar en la gestión del conflicto y en la mejora de las relaciones entre grupos. Las tensiones y conflictos son una consecuencia habitual de la diversidad de puntos de vista o de la competitividad que aparece en un grupo o entre grupos. No obstante, es importante que los conflictos se canalicen de manera adecuada para que no queden problemas sin resolver que pueden tener consecuencias negativas en el futuro o para que las relaciones o la comunicación entre los grupos que han tenido el conflicto no se deteriore con el tiempo. Cada vez se aboga más por una gestión del conflicto en lugar de tratar de evitarlo. Una buena gestión del conflicto permitirá conservar ventajas de la diversidad, como el aumento de la creatividad o una mayor innovación.
El objetivo general de este tipo de técnicas es incrementar la interacción y la comunicación entre los grupos relacionados por el trabajo y reducir la competición insana entre ellos.

3.1.Intervenciones conciliatorias de terceras partes

Este tipo de intervención se basa en el modelo teórico-práctico de Walton para la intervención conciliatoria de terceras partes en conflictos interpersonales, aunque es aplicable a conflictos intergrupales en la organización. Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen como objetivo frenar el conflicto o resolverlo. El mecanismo básico de las intervenciones conciliatorias es la confrontación: los jefes deben asumir que existe un conflicto entre los dos departamentos/equipos y que este conflicto está teniendo consecuencias negativas para ambas partes. El papel de la tercera parte o consultor es muy relevante, ya que es quien debe conocer cómo, cuándo y dónde utilizar tácticas de confrontación para que afloren aspectos del conflicto que deben ser resueltos.
El consultor también debe ser capaz de realizar un buen diagnóstico de la situación. Walton presenta un modelo de diagnóstico basado en cuatro elementos básicos: los aspectos del conflicto, las circunstancias que lo precipitaron, los actos de los jefes pertinentes al conflicto y las consecuencias del mismo. Además, existen importantes diferencias en función de la fuente del conflicto. Cabe distinguir entre conflictos de tipo sustantivo y conflictos emocionales.
Los conflictos sustantivos son aquellos que suponen desacuerdos en aspectos relacionados con el trabajo como el reparto de recursos, políticas y prácticas aplicadas, conflictos de rol etc. En cambio, los conflictos emocionales se basan en problemas relacionados con emociones negativas como la ira, el enfado o el miedo. El tipo de resolución que conlleva un tipo de conflicto u otro son muy diferentes por lo que es fundamental conocer el origen del conflicto. El primero de ellos requiere negociación y toma de decisiones, el segundo implica reestructurar las percepciones y trabajar con las emociones negativas.
La tercera parte interviene directa e indirectamente para facilitar el diálogo entre los directivos enfrentados. Intervenciones directas se refieren por ejemplo a la realización de entrevistas previas a cada sesión de confrontación, establecer la agenda, cuidar el ritmo del diálogo, etc. La intervención indirecta se refiere a aspectos como buscar un lugar neutral para las reuniones o limitar los tiempos de interacción.
La intervención tiene dos fases claras: la de diferenciación y la de integración. En la fase de diferenciación los jefes tienen que delimitar las diferencias que les han llevado al conflicto y las emociones negativas que están experimentando. En la fase de integración, los jefes tratan de aclarar los puntos en común y las emociones positivas que puedan tener.
Walton señala las siguientes características para que la confrontación entre las dos partes sea efectiva:

  • Una motivación positiva mutua (ambas partes quieren intentar resolver el conflicto).

  • Un equilibrio de poder en la posición de los dos jefes.

  • Una sincronización entre las partes, en el sentido de que la disposición favorable para resolver el conflicto debe ocurrir al mismo tiempo en ambos jefes.

  • Un ritmo apropiado de las fases de diferenciación e integración de un diálogo. La intervención implica trabajar a través de sentimientos negativos o de sentimientos positivos ambivalentes. Se debe conceder el tiempo necesario para que este proceso pueda llevarse a cabo.

  • Unas condiciones que favorezcan la apertura en el diálogo, por ejemplo, a partir del establecimiento de normas.

  • Señales comunicativas fiables, es importante asegurarse de que las dos partes implicadas en la confrontación están utilizando el mismo lenguaje.

  • Una tensión óptima en la situación.

Finalmente, cabe destacar que por la complejidad de la situación se recomienda que sólo personas expertas en conflicto y negociación lideren intervenciones de conciliación.

3.2.Intervención para la gestión del conflicto intergrupal de Blake, Shepard y Mouton (1964)

El objetivo de esta técnica es disminuir la tensión u hostilidad abierta en las relaciones entre grupos. Propone un modelo de intervención en el conflicto a través de los siguientes pasos:
1) El consultor se reúne con los supervisores de los dos equipos, a los que se les pregunta si creen que las relaciones entre ambos equipos podrían mejorar y si ambos desean trabajar para tratar de solucionar el conflicto. Este compromiso es crucial para pasar al siguiente paso.
2) En la primera sesión de intervención, el consultor separa a los dos grupos en dos habitaciones y cada uno de ellos construye dos listas. En la primera, anotan las percepciones, actitudes y sentimientos que tienen sobre el otro grupo. Se trata de describir cómo es el otro grupo, cómo trabajan, cómo interfieren en la actividad del propio grupo, etc. En la segunda lista, tratan de predecir qué dirá el otro grupo sobre ellos, anticipando cómo los ven, qué les gusta o disgusta.
3) Los grupos se reúnen de nuevo y cada uno lee su lista sobre cómo ve al otro grupo y qué no les gusta sobre éste (el grupo A, sobre B; y el grupo B, sobre A). En esta fase el consultor no permite hacer comentarios a lo que el otro grupo ha dicho, tan sólo se escucha y las preguntas se limitan a clarificar el significado de lo escrito en la lista. A continuación, cada grupo lee la lista de lo que había anticipado que el otro grupo iba a decir (A lee lo que pensaba que B iba a decir sobre A).
4) Los grupos se separan de nuevo para discutir sus reacciones sobre lo que el otro grupo ha dicho de ellos, y lo que han aprendido sobre ambos grupos. Normalmente, esta discusión les permite darse cuenta de que gran parte de la tensión surge por malentendidos y falta de comunicación. Una vez concluido este debate, se le pide al grupo que identifique temas prioritarios que aún no están resueltos entre los dos grupos. Normalmente, este listado es mucho más breve.
5) Los dos grupos se reúnen de nuevo y comparten sus listas creando una lista común con las cuestiones a resolver. Priorizan estas cuestiones en función de su importancia y urgencia y, a continuación, generan juntos un plan de acción, asignando responsabilidades y estableciendo plazos.
6) Es aconsejable una reunión posterior con ambos grupos o sus líderes con el fin de asegurarse de que se están llevando a cabo las acciones definidas previamente.
La aplicación de esta técnica ha demostrado su efectividad en diversidad de situaciones. La inversión de un tiempo limitado en la realización de actividades intergrupales estructuradas suele resolver o disminuir los problemas intergrupales y mejorar la comunicación e interacción.
La empresa Golosina
La empresa Golosina es una empresa textil con más de 20 años en el mercado, especializada en diseño de prendas de ropa y en fabricación textil para el público infantil.
La presencia de cada vez más marcas, los ciclos de moda más rápidos y cortos, y las mayores exigencias de los clientes hacen que el entorno sea cada vez más competitivo. Aún así, la empresa ha logrado seguir sacando dos colecciones anuales, una para primavera/verano, otra para otoño/invierno y crear sus propios textiles.
La enorme competitividad ha hecho que los directivos de Golosina se planteen una reorientación de su negocio a través de una mayor inversión en I+D con el fin de especializarse en el desarrollo de nuevos materiales, específicamente en lo que se ha denominado desarrollo de textiles "inteligentes".
Tres son las fases a través de las cuales se desarrollan los nuevos materiales. La primera de ellas es la selección de éstos, en la que se decide en función del uso final al que están destinados. En segundo lugar se lleva a cabo el procesamiento de los tejidos y, por último, se realiza la incorporación de microelectrónica a las prendas.
Con este objetivo, se ha hecho un importante esfuerzo en dotar de los recursos necesarios y contratar nuevo personal para el departamento de I+D. A pesar de que esta inversión está comenzando a dar sus frutos y la empresa comienza a obtener beneficios, esta situación está generando un malestar cada vez mayor entre algunos de los trabajadores, sobre todo en los ingenieros de producción que son los encargados de llevar a cabo las ideas de los compañeros de I+D.
Los ingenieros de producción se quejan de que los trabajadores del departamento de Investigación y Desarrollo no se ven obligados a seguir las mismas normas que el resto de los empleados (informes periódicos al departamento de producción, reuniones semanales, planificación detallada del semestre...), lo que dificulta la coordinación y el trabajo. Piensan que esta situación se debe a que la dirección ha hecho una apuesta tan fuerte en I+D que considera en exceso a estos trabajadores y, por lo tanto, ellos están exentos de hacer parte del trabajo que los demás hacen sin sufrir ninguna consecuencia.
Por su parte, los empleados de I +D se quejan del Departamento de Producción diciendo que trabajan con un exceso de rigidez y que no entienden que los procesos de trabajo son completamente diferentes. Indican que los de producción parecen estar a la defensiva con ellos, lo que hace que cualquier malentendido sea una posible fuente de conflicto. Además, señalan que la no asistencia a las reuniones es debida a que éstas son excesivamente largas y en ellas se divaga y no se llega a tratar temas importantes o a proponer soluciones a los problemas.
Ante estos conflictos, la Dirección de la empresa ha decidido contactar con un consultor de desarrollo organizacional para suavizar esta situación.
Una de las primeras tareas que hace éste es reunirse con cada uno de los directores de los departamentos, el de producción y el de investigación y desarrollo. En esta reunión el consultor explora principalmente hasta qué punto están de acuerdo estos directivos en trabajar para solucionar el conflicto y la opinión que tienen sobre si éste se puede o no solucionar.
A continuación el consultor prepara una reunión con los dos equipos, que tiene la siguiente agenda:
9.00. Breve introducción del consultor.
9.30. Cada uno de los grupos por separado prepara dos listas.

  • En la primera, anotan las percepciones y sentimientos sobre el otro grupo.

  • En la segunda, intentan predecir qué escribirá el otro grupo sobre ellos.

10.30. Descanso.
11.00. El grupo grande se reúne de nuevo y se leen las listas recíprocas. El papel del consultor es básico para tratar de que no se hagan comentarios sobre lo escuchado. Se lee también la lista en la que se predecía que diría el otro grupo.
11.30 Los grupos se separan para analizar la lista del otro grupo.
12.30. El grupo grande se reúne de nuevo. Discuten sobre el análisis que ha hecho cada uno de los grupos y entre todos se generan una serie de problemas a resolver a los que además se les asigna una priorización y se buscan posibles soluciones.
Básicamente, a través de este ejercicio se analizan en qué se basan las idas del otro grupo, si las metas de ambos son contrarias o si existen metas comunes. Se identifican los problemas y se buscan soluciones para ellos.

3.3.Intervenciones del espejo organizacional

La intervención del espejo organizacional es una técnica a través de la cual un grupo, el grupo anfitrión, recoge información acerca de la percepción que otros grupos tienen sobre su funcionamiento. Se suele aplicar cuando han surgido dificultades con algún grupo concreto (interno o externo de la organización). El objetivo es mejorar las relaciones entre los grupos y su forma de trabajar juntos.
A través de esta técnica, el grupo anfitrión invita a dos representantes de cada uno de los equipos a los que ha invitado (clientes, proveedores,...) a que asistan a una reunión que puede durar entre uno o dos días para conseguir información sobre cómo les perciben. En esta técnica pueden participar simultáneamente tres o más equipos. La reunión se cierra con un listado de tareas concretas que ayuden a mejorar la efectividad del equipo o las relaciones entre los diferentes grupos.
El proceso que se debe seguir es el siguiente:
1) Antes de la reunión
El consultor o la tercera parte entrevista a todos los participantes, ya sea de manera individual o en grupo, con un doble objetivo: preparar a los participantes para la reunión y recoger información sobre el tipo de problemas y su magnitud.
2) Durante la reunión

  • La reunión comienza cuando el directivo o coordinador del grupo anfitrión indica los objetivos a conseguir, las actividades planificadas para el día y un horario de estas actividades.

  • El consultor o la tercera parte le comenta a la totalidad del grupo la información que ha recogido durante las entrevistas previas.

  • El grupo forma una pecera para discutir e interpretar la información proporcionada por el consultor. Se forman dos grupos, el primero formado por las personas del grupo anfitrión y el segundo formado por los representantes del resto de grupos. Uno de estos grupos se coloca en el interior y analiza la información ofrecida por el consultor, mientras el grupo exterior observa. Después de esto, los grupos intercambian sus papeles y quienes toman un papel más activo discuten sobre aquello que ha destacado el grupo anterior e identifican cualquier tema que necesite ser clarificado en mayor medida.

  • Se realiza una discusión general resumiendo lo hablado hasta el momento. Se recomienda no comenzar todavía a trabajar en los problemas detectados.

  • Se forman subgrupos que deben estar compuestos por miembros del grupo anfitrión y por representantes de los otros grupos. Estos grupos deben identificar los cambios más importantes necesarios para mejorar la efectividad.

  • Informe de cada uno de los grupos al grupo total.

  • Síntesis del grupo total sobre lo aportado por cada subgrupo.

  • Se desarrolla un plan de acción, se asignan tareas específicas, se determinan las personas responsables y se establecen las fechas de finalización.

  • El coordinador o directivo del grupo anfitrión concluye la reunión revisando el día de trabajo.

3) Después de la reunión
El consultor o tercera parte se reúne o conversa brevemente con al menos la mitad de los participantes con el objetivo de comprobar la impresión sobre la reunión.
Es conveniente que se realice una reunión de seguimiento para evaluar el progreso y revisar los pasos de la acción. Se pueden invitar a los representantes de los grupos para que también ellos evalúen el progreso y además proporcionen asistencia.
Figura 1. Procedimiento para la técnica de espejo organizacional
A continuación señalamos algunas ventajas e inconvenientes de esta técnica:
Ventajas

  • Proporciona información de distintas fuentes de una manera sistemática y en un periodo de tiempo muy breve.

  • Permite planificar y fijar prioridades para mejorar tanto la imagen de la organización o del departamento como su efectividad.

  • Es una técnica que convierte a menudo las críticas en oportunidades y ayuda.

  • Encuentra formas de llevar a cabo acciones constructivas.

Inconvenientes

  • Un procedimiento complejo y exigente que conlleva un cierto riesgo de resultados negativos.

  • El proceso requiere una planificación muy cuidada y un fuerte compromiso por parte de los participantes.

  • Se requieren uno o dos días de trabajo.

  • Se necesita un consultor con habilidades y muy competente.

Dada la complejidad de la aplicación de la técnica, es conveniente tener en cuenta las siguientes indicaciones para un correcto funcionamiento de la misma relacionadas con aspectos temporales, con el tamaño del grupo y con el contenido:

  • En cuanto al tiempo. Se debe realizar en el tiempo necesario (1 o 2 días). Es necesario planificar ese tiempo cuidadosamente y asignar a cada tarea su periodo de tiempo correspondiente. Conforme la reunión avanza se pueden permitir algunos cambios pero es importante que durante la planificación se acoten bien las tareas.

  • En cuanto al tamaño del grupo. El grupo anfitrión y el grupo formado por los representantes de los otros grupos deben tener aproximadamente el mismo tamaño. Además, es conveniente que el grupo total no exceda de 20 para que pueda ser operativo. Si es posible, estas personas deberían ser influyentes y respetadas en sus grupos y/o en la organización.

  • En cuanto al contenido. Se debe reforzar tanto el feedback positivo como el negativo, pero siempre centrado en aspectos relacionados con el trabajo o en las relaciones mantenidas entre los grupos. Se debe evitar trabajar sobre problemas de relaciones individuales. Este último aspecto se puede posponer para reuniones ulteriores.

4.Intervenciones estructurales de la organización

En las intervenciones estructurales de la organización se encuentran técnicas de cambio que buscan mejorar la efectividad de las empresas interviniendo sobre las tareas, la estructura, la tecnología y los objetivos. Este tipo de intervenciones introducen cambios en la división del trabajo y organización de tareas, métodos de control, flujo y procedimientos de trabajo, línea de autoridad, configuración espacial del lugar de trabajo, etc. Los cambios estructurales no necesariamente suponen una intervención de desarrollo organizacional. Lo serán siempre que vayan acompañados de sus características generales: un énfasis en el grupo y el proceso, la utilización de un modelo de acción-investigación, un facilitador, amplia participación y un enfoque a largo plazo.
En este apartado vamos a describir algunas de estas técnicas como: el rediseño del trabajo, las estructuras paralelas de aprendizaje, los círculos de calidad y la reingeniería de procesos.

4.1.Rediseño del trabajo

El rediseño del trabajo, o la intervención en las tareas, es una intervención clásica en consultoría organizacional. Las opciones más utilizadas son la ampliación del puesto (aumentar el número de tareas desempeñadas) o el enriquecimiento del puesto (aumentar la responsabilidad ejercida en el puesto, por ejemplo, aumentando la capacidad de planificación y control). Sin embargo, también podría consistir en la simplificación del puesto (hacer menos actividades o más rutinarias) como consecuencia de un análisis del puesto conjunto con sus ocupantes.
Estas opciones se derivan de modelos como el de Herzberg o el de Hackman y Oldham. El modelo elaborado por Hackman y Oldham identifica la relevancia de que el trabajo o las tareas de cada puesto posean las siguientes características: la identidad de la tarea, la importancia de la tarea, la variedad, la autonomía y la retroalimentación del trabajo. A continuación se define cada una de ellas:

  • Por identidad de la tarea se entiende el grado por el cual un puesto requiere la realización de un trabajo de modo completo e identificable, es decir, hacer un trabajo desde que se empieza hasta que se termina, con un resultado visible.

  • Con la importancia o significatividad de la tarea, se está haciendo referencia a la medida en que una tarea produce un impacto sustancial en la vida de otras personas, bien sea en el trabajo bien fuera de él.

  • Respecto a la variedad de las tareas. los autores señalan que si la actividad laboral es variada, puede ser más estimulante que si por el contrario el trabajo es monótono y repetitivo.

  • La autonomía en el puesto de trabajo, entendiendo por ésta el grado en el que el trabajador se siente independiente para tomar decisiones relacionadas con sus tareas. Junto con la variedad de las tareas éstas son dos de las variables consideradas como más importantes y significativas para aumentar la motivación.

  • Por último, entendemos por retroalimentación o feedback el grado en el que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al individuo información clara y directa sobre la eficacia de su ejecución. Hace referencia a la información que le llega a la persona desde su propio trabajo y no tanto a la información que le llega desde otras personas.

Estas características del trabajo producen unos resultados denominados "estados psicológicos críticos (significatividad en el trabajo, responsabilidad sobre los resultados, conocimiento de los resultados)". Las tres primeras características, la identidad, la importancia y la variedad concretamente están relacionadas con la significatividad en el trabajo, la relevancia que tiene éste para la persona. La autonomía se relaciona con la responsabilidad sobre los resultados del trabajo, es decir, en qué medida se siente responsable de los logros obtenidos. El feedback en el trabajo, con el conocimiento de los resultados del trabajo.
Por último, cuando la persona experimenta estos estados psicológicos críticos, se pueden dar los siguientes resultados positivos: alta motivación laboral interna, alta satisfacción con el crecimiento personal, alta satisfacción en general y alta efectividad en el trabajo. De ahí la recomendación de intentar diseñar los puestos de trabajo o roles de manera que contemplen lo máximo posible las características motivadoras del puesto, combinando tareas rutinarias y tareas que supongan un aliciente para cada trabajador/a. Al mismo tiempo existen una serie de variables que influyen en estas relaciones. En primer lugar, los conocimientos y destrezas que posee el empleado, ya que niveles mínimos en estos aspectos pueden conducir a un menor desempeño en el trabajo y a un sentimiento de fracaso.
En segundo lugar, la necesidad de crecimiento que tenga la persona. Si la persona tiene poca necesidad de aprender y desarrollarse en el trabajo, probablemente la presencia de las características mencionadas tiene menos probabilidades de llevar a una mayor motivación y a una mayor satisfacción con el contexto del trabajo.
Finalmente, la satisfacción con el contexto, concretamente con elementos proporcionados por el trabajo como son el salario, la estabilidad, la supervisión o los compañeros. Si la satisfacción con estos aspectos es baja es probable que el empleado se esfuerce menos y por tanto hay aun menor nivel de efectividad en el trabajo.
Figura 2. Modelo de las características del trabajo de Hackman y Oldham
Por otro lado, son los mismos autores del modelo los que aplican sus conceptos en el rediseño del trabajo de equipos. Destacan la figura de un consultor o una tercera persona, siempre externa al grupo que debe ayudar a éste a desarrollarse y a mejorar la eficacia.
"Cuando se está formando un grupo de trabajo, la persona responsable del diseño del grupo se podría reunir con sus miembros para discutir de una manera explícita cómo quieren desarrollar sus estrategias de desempeño. El solo hecho de hablar de este aspecto puede fomentar un ambiente en el cual se pueden discutir abiertamente las cuestiones estratégicas, tanto cuando se desarrollan las normas iniciales acerca de la estrategia como en el futuro, cuando cambian las circunstancias. En efecto, el gerente o el consultor estarían ayudando a los miembros del grupo a desarrollar una norma general que fomente la discusión franca y consciente de normas específicas acerca de la forma en la cual los miembros del grupo trabajan juntos en la tarea (...)".
Hackman y Oldham (1980), p. 181.
El enfoque de este tipo de intervención, el rediseño del trabajo, aunque no fue concebido como una técnica propia del desarrollo organizacional, comparte características similares a éste, como son la utilización intensiva del diagnóstico, la participación de los empleados, la retroalimentación y el rol de facilitador en el desarrollo del equipo.

4.2.Estructuras paralelas de aprendizaje

Esta intervención estructural supone la creación de un grupo de trabajo "colateral" o paralelo a la organización formal existente. Este término fue acuñado en 1974 por Zand quien las definió como "organizaciones complementarias que coexisten con las organizaciones formales". Son estructuras no formales independientes que se utilizan cuando se intentan resolver problemas complejos, no rutinarios y orientados al futuro que la organización es incapaz de solucionar, que tienen una prioridad máxima y que involucran a más de un departamento o unidad. Ayudan en la planificación y la realización del proceso de cambio, se utilizan para aprender cómo se puede cambiar.
Las estructuras paralelas de aprendizaje constan, como mínimo, de un comité directivo y de varios grupos de trabajo que analizan los cambios que hacen falta y hacen recomendaciones sobre cómo llevar a cabo ese cambio. Analizan y cuestionan las metas, asunciones, métodos, alternativas, criterios de evaluación con las que está funcionando la organización en la actualidad. Para ello se suele recurrir al rol de facilitador, la recopilación de datos, la retroalimentación de datos y la consultoría de procesos. Es importante que formen parte del comité directivo uno o dos altos directivos para dar más autoridad e influencia a las estructuras paralelas.
Lo fundamental es que las personas que forman parte de ellas traten de pensar de manera diferente a como lo hacen habitualmente en sus puestos de trabajo. Deben aprender a comportarse y a actuar bajo otros supuestos y bajo otras normas. Lo importante es que creen una cultura paralela a la existente dentro de la organización y de esta forma se inicie el aprendizaje del cambio.
Ejemplo
Una empresa dedicada al diseño de calzado de piel de gran calidad quiere mejorar sus oportunidades de negocio y su capacidad de respuesta a un entorno cada vez más competitivo y dinámico. Aunque mantienen su nivel de ventas, éste no crece al ritmo adecuado. La estrategia de reducción de costes que han seguido durante los últimos años ya parece haber llegado al límite, así que hay que buscar otras formas de mejorar la competitividad.
El equipo directivo dedica la mayoría de sus esfuerzos a seguir potenciando la estrategia que ha funcionado hasta ahora, es decir, priorizar acciones y planes que permitan mantener y aumentar el nivel de ventas, además de la reducción de los costes lo máximo posible.
En las reuniones del equipo directivo, esporádicamente se han sugerido iniciativas como la internacionalización de la empresa, la diversificación en productos innovadores, o realizar un cambio tecnológico radical para superar esta crisis. Hasta ahora estas ideas han provocado algunas sonrisas irónicas, no se han tomado muy en serio, ni se ha evaluado seriamente su viabilidad u oportunidad. Sin embargo, la situación del negocio es crítica por lo que el director general propone que durante el próximo año el director de Marketing y la directora de Producción deleguen parte de sus funciones habituales en los subdirectores de sus respectivos departamentos. Estos dos directivos pasarán a dirigir un equipo de nueva creación que, en paralelo al funcionamiento cotidiano de la empresa, explorará "nuevas vías" para el desarrollo del negocio. Serán los encargados de impulsar y coordinar el trabajo de varios grupos de trabajo que explorarán cada una de estas ideas para evaluar su viabilidad e interés, e informarán mensualmente al Consejo de Dirección del progreso de estos grupos de "nuevas vías".

4.3.Círculos de calidad

Un círculo de calidad es un grupo de 7 a 10 empleados de un mismo o diferentes departamentos que se reúnen periódicamente para analizar problemas relacionados con el trabajo y realizar propuestas de solución. Estas propuestas se elevan a responsables que deciden si se implementan. La participación es voluntaria y las reuniones suelen ocurrir durante el horario de trabajo.
Aunque inicialmente los círculos de calidad evaluaban únicamente problemas de calidad, hoy en día se crean muchos comités de resolución de problemas para tratar otras cuestiones como las relaciones con los clientes, los procesos de trabajo, las condiciones en que se desempeñan los puestos o cualquier aspecto laboral susceptible de mejora.
Esta técnica es relativamente fácil de aplicar y, en general, se obtienen resultados positivos en cuanto a impacto económico en la empresa (ahorro de costes y sugerencias de mejora) y a la satisfacción entre los participantes. Sin embargo, para obtener estos resultados positivos es necesaria una aplicación correcta. Lo cual requiere la formación de los miembros y de sus moderadores (supervisores o uno de los miembros) en dinámica de grupo y técnicas de comunicación, dirección de grupos participativos, técnicas de control de calidad y estadística. Un alto nivel de participación de los miembros del círculo es una de las claves esenciales para el éxito del mismo, por lo que se ha de crear el clima adecuado para favorecerla.

4.4.Reingeniería de procesos

Aunque el término de reingeniería de procesos se asocia a Hammer y Champy, fue acuñado por primera vez por Hammer en el año 1990. Partiendo de la definición realizada por estos autores, entendemos por reingeniería de procesos la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
En definitiva, se trata de reconsiderar cómo se organizaría el trabajo, la producción y la organización si se empezara desde cero. A partir de ahí se compara lo que se querría hacer con lo que se hace, contestando a preguntas del tipo: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos? Una vez analizadas las respuestas, la organización debe "repensar" y rediseñar todos aquellos procesos a través de los que la organización crea valor y eliminar todos aquellos procesos que no llevan a una eficacia óptima.
Hay tres elementos fundamentales que se tendrán en cuenta en un proceso de reingeniería:
1) Identificar las capacidades distintivas, es decir, las características que definen a la organización y la diferencian de sus competidores haciéndola superior a estos (por ejemplo, el precio, un producto de calidad, una atención al cliente excelente, un servicio de distribución más eficiente y rápido).
2) Evaluar procesos centrales. Es importante evaluar también cada proceso organizacional para mantener o mejorar aquellos que son críticos porque agregan valor al producto o servicio final. Es habitual que cuando se lleva a cabo esta evaluación las organizaciones descubren que parte de esos procesos aportan poco o ningún valor y sólo se realizan porque llevan años realizándose sin que se hayan vuelto a cuestionar desde su implantación.
3) Reorganizar horizontalmente por procesos. La reingeniería implica una reorganización desde áreas funcionales o departamentos de especialistas (por ejemplo, marketing o cardiología) hacia procesos horizontales (por ejemplo, captación y conservación de clientes particulares, o diagnóstico y tratamiento de una enfermedad), con la consiguiente creación de equipos multifuncionales (compuestos por miembros de diferentes especialidades) y autodirigidos (con mayor capacidad de decisión). Por lo tanto, uno de los objetivos de la reorganización es reducir el número de mandos hasta el necesario, reduciendo así los gastos de personal.
La reingeniería es una tecnología de cambio que surgió para permitir a empresas de estructura burocrática responder de forma más rápida a un entorno global y cambiante. Es similar a los sistemas de calidad total, ya que comparten su énfasis en los procesos y la satisfacción del cliente. Sin embargo, el procedimiento que se sigue para lograr el cambio es muy diferente siendo mucho más radical en la reingeniería porque supone un cuestionamiento global de los objetivos y procedimientos organizacionales. En cambio, los sistemas de calidad total buscan la mejora continua del funcionamiento actual de la organización, que se asume que es bastante bueno. Por otro lado, los sistemas de calidad son participativos en su toma de decisiones, mientras que la reingeniería es impulsada desde la alta dirección y de forma más autocrática que democrática.
Por estos motivos, el proceso de reingeniería en sí mismo está alejado de los principios básicos del desarrollo organizacional (participación, orientación al grupo, facilitación), ya que sus defensores indican que los cambios radicales que suponen sólo pueden lograrse de forma autocrática. Sin embargo, los resultados de esta tecnología de mejora sí que dan lugar a una nueva estructura empresarial más basada en objetivos básicos del desarrollo organizacional como los equipos autodirigidos, el diseño de puestos de trabajo que requieren más habilidades, más motivadores y de mayor responsabilidad, así como una orientación a los procesos.
Ejemplo
El bufete de abogados Soriano, de larga tradición familiar, ha ido aumentando su volumen de clientes de forma considerable desde la incorporación al mismo de dos nietos del fundador. Los dos jóvenes abogados aprenden mucho de la experiencia profesional del abuelo y de su padre, pero no dan crédito a que en pleno siglo XXI la gestión de los trámites administrativos del bufete no esté informatizada en un sistema central.
La gestión administrativa deja bastante que desear. El personal de secretaría realiza funciones aisladas y en cadena: una persona abre expedientes, otras dos elaboran informes, otra archiva y ordena los papeleos en cada expediente, y otra elabora las minutas. Los almacenes con archivos están saturados, los expedientes van retrasados porque diferentes personas realizan distintas funciones y deben pasar de una persona a otra, y la cantidad de papeles y modificaciones que se realizan constantemente impide ofrecer un servicio legal con la rapidez adecuada.
Tras varias discusiones sobre el tema, se ha barajado la posibilidad de contratar a más personal administrativo, pero los jóvenes abogados proponen contratar a un consultor para ver si es conveniente informatizar la oficina.
El consultor externo se reúne con abogados y personal de secretaría, analizando los procesos que siguen los expedientes, identificando qué pasos son necesarios y cuáles pueden eliminarse, y viendo qué trámites deben realizarse en papel físico y cuáles pueden ser exclusivamente electrónicos. Tras analizar el funcionamiento actual y diseñar un funcionamiento ideal, el consultor se lo presenta a los abogados, y les recomienda seguir discutiéndolo también con el personal de secretaría. Aunque los secretarios/as han participado desde el principio en el diseño, explicando cómo trabajan y cómo podrían hacerse mejor las cosas, quiere rebajar posibles resistencias al cambio que supone tener que pasar por formación y cambiar la forma de trabajar de una forma tan drástica.
El trabajo administrativo se irá informatizando paulatinamente. A partir de ahora cada secretaria recibirá formación para poder realizar todas las tareas relacionadas con un conjunto de expedientes del que será responsable, excepto los cálculos contables que serán realizados por contabilidad pero que estarán asociados al mismo expediente electrónico. Toda la información estará disponible en un ordenador central, de manera que simultáneamente los abogados, contabilidad y secretaría puedan acceder y trabajar en distintos aspectos de un mismo expediente.

5.Intervenciones globales de la organización

En este apartado se presentan una serie de intervenciones que van dirigidas a desarrollar o mejorar el funcionamiento de la organización en su conjunto. Se incluyen técnicas como la conferencia de búsqueda futura que analiza el presente y el futuro de la organización, actividades cuyo objetivo es evaluar y redefinir la estrategia organizacional, e intervenciones como el sistema 4 de gestión o la malla de desarrollo organizacional de Blake y Mouton, que suponen actividades de desarrollo organizacional a largo plazo iniciadas a nivel de la mejora de los estilos de liderazgo que se van ampliando a aspectos cada vez más estratégicos.

5.1.Conferencias de búsqueda futura

La conferencia de búsqueda futura habitualmente se lleva a cabo en un espacio retirado de la empresa durante dos días y medio. Se sustenta en tres pilares:

  • Análisis del entorno. Se estudian las tendencias actuales en el entorno y los posibles escenarios futuros deseables.

  • Análisis del sistema. Se examina la historia de la organización, las características actuales y el futuro deseable.

  • Análisis de la respuesta del sistema al entorno. Se explora cómo evitar las amenazas y desarrollar las estrategias y los planes de acción.

La conferencia de búsqueda futura de Weisbord se ha convertido en un método muy popular que consta de los siguientes pasos:
1) Los consultores se reúnen con un comité de voluntarios de cuatro a seis directivos. En esta reunión se planifican todos los aspectos necesarios, como quiénes van a asistir, las fechas, los horarios, el lugar de las reuniones las tareas del grupo, etc.
2) Se invita a un grupo de entre 50 y 60 personas. Es conveniente que asistan empleados de todas las áreas funcionales y de todos los niveles de la organización; se puede incluir a personas relacionadas con la empresa sin que necesariamente sean trabajadores como clientes, proveedores y líderes sindicales. Se pide a las personas que lleven recortes de periódicos y revistas que describan los acontecimientos que creen que van a tener influencia en el futuro de la organización.
3) Se divide a los participantes en grupos de 6 a 8 personas. Se dan unas normas básicas: que cada grupo anote todo lo que produzca en hojas de papel, todas las ideas son válidas y no se requiere llegar a un acuerdo. La conferencia no es para resolver problemas, sino que su objetivo fundamental es generar conciencia y apoyo mutuo (aunque al terminar la conferencia se pueden hacer recomendaciones para emprender una acción).
4) Los grupos realizan tres actividades basadas en el pasado, en la actualidad y en el futuro. Se pide a los participantes que describan de manera individual acontecimientos relacionados con cada uno de esos momentos temporales. Posteriormente, son los grupos quienes analizan juntos la información. Cada uno de ellos debe analizar tanto las fuerzas externas como internas. Para la realización del análisis de las fuerzas externas se ofrece a los participantes recortes de periódicos y que señalen aquellos que creen que pueden estar relacionados con la empresa y el motivo. Para el análisis de las fuerzas internas, las personas deben llevar a cabo un listado de "orgullos" (aspectos positivos) y "arrepentimientos" (aspectos negativos) en relación con la empresa.
5) A través de la última de las actividades, la centrada en el futuro, los participantes diseñan un escenario del futuro deseable.
6) Los resultados se muestran al resto de los grupos y se discuten entre todos.
7) Finalmente, a través de los grupos funcionales se planifican las acciones que se van a llevar a cabo. Esta información se comparte con los miembros de los grupos del mismo departamento y se discute la planificación. Al mismo tiempo, los directivos discuten propuestas más generales sobre la organización. Por último, todos presentan sus planes de acción al resto de participantes.

5.2.Actividades de dirección estratégica

En este bloque se incluyen aquellas intervenciones de desarrollo organizacional orientadas a la dirección estratégica, es decir, a definir cuál es la meta y propósito de la organización en el presente, a diseñar un escenario futuro deseable y a establecer las directrices para llegar a éste. Ésta es una novedad respecto a las intervenciones clásicas de desarrollo que van orientadas principalmente al desarrollo interno de la empresa (construcción de equipos, mejora de las relaciones interpersonales, y resolución de problemas).
En general, las actividades de dirección estratégica comparten una serie de características comunes:

  • La participación de la alta dirección de la empresa en esta (re)definición, combinada a veces con la de mandos intermedios y personal de base.

  • La comparación de escenarios (cómo es la empresa en la actualidad, cómo será en el futuro si no cambia nada, cómo sería el futuro deseable de la empresa).

  • La consideración del ambiente en el que se inserta la empresa (competidores, tendencias de futuro, amenazas, oportunidades).

  • La involucración de grupos relevantes en el proceso (clientes, proveedores) bien de forma real o teniéndolos en cuenta en el análisis y diseño de la estrategia.

  • La elaboración de planes de acción para lograr el futuro deseable.

French y Bell recogen distintas técnicas de intervención para desarrollar la organización a través de actividades estratégicas. Destacamos algunas de éstas a continuación.
5.2.1.La aproximación de Charles Summer
Charles Summer propone la definición de la estrategia empresarial trabajando las respuestas de cuatro preguntas clave:
1) ¿Cuál es su estrategia actual?
2) ¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas para esa estrategia?
3) ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y oportunidades?
4) ¿Qué clases de políticas futuras debe adoptar usted para evitar las amenazas e incrementar al máximo sus fortalezas actuales?
Se trata de una aplicación de la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) al análisis de la estrategia organizacional, revisando lo que está ocurriendo en la empresa y lo que ocurre en su entorno (competidores, nuevas leyes...). Una parte representativa de los directivos de la empresa trabaja entre seis meses y un año en el análisis de las preguntas previas, reuniéndose cada cierto tiempo con el fin de analizar los informes y datos recogidos entre estas reuniones para intentar dar respuesta a las preguntas clave.
5.2.2.La aproximación de Thomas Rogers
La técnica de Thomas Rogers implica la realización de reuniones de los directivos durante dos días en las que se van centrando en pensamiento a largo plazo, hasta que se hacen la pregunta clave que no es otra que: "¿A qué negocio nos dedicamos?"Una vez se ha clarificado la misión de la organización, se analizan los stakeholders. Los cuatro grupos de interés para la estrategia organizacional son: proveedores, consumidores, competidores y reguladores.
Una vez identificados los grupos se analizan las demandas de cada uno de estos grupos, las respuestas que proporciona la organización a dichas demandas, se intentan predecir las futuras demandas y se identifican las respuestas deseadas futuras.
5.2.3.El proceso de planificación estratégica en siete pasos de Beckhard y Harris
Este tipo de intervención guía a las organizaciones en el proceso de cambio, trabajando la estrategia de la organización de forma sistemática con la alta dirección y los directivos intermedios de una organización:
1) Determinar la función esencial de la organización, su misión y razón de ser.
2) Describir las demandas actuales que recibe la organización, teniendo en cuenta qué grupos y empresa las realizan.
3) Describir el modo en que la organización responde a esas demandas.
4) Estimar las demandas que se cree que habrá dentro de 3 o 4 años.
5) Solicitar que se imagine y describa el escenario futuro ideal de la organización. Una vez descritos, se analizan las discrepancias que existen entre los escenarios del paso 4 y del paso 5, para identificar aquello que hay que corregir en el rumbo actual de la organización si se quiere lograr que el escenario futuro ideal se haga realidad.
6) Planificar y desarrollar acciones que faciliten lograr el futuro deseado.
7) Analizar la viabilidad, los costes y las posibles consecuencias tanto intencionales como no intencionales del plan de acción creado.
5.2.4.La aproximación de David Hanna
David Hanna analiza cinco factores clave con relación a los resultados de la organización. Estos factores son:
1) Situación de negocio, donde se examina el ambiente externo.
2) Resultados de negocio, donde se examinan los resultados y lo que la organización está rindiendo.
3) Estrategia de negocio, donde se examinan la misión, los objetivos y los valores de la organización.
4) Elementos del diseño, donde se analiza la estructura, el diseño y los canales de información.
5) Cultura organizacional, donde se examina si la cultura favorece o por lo contrario dificulta los objetivos.
5.2.5.Sistema 4 de gestión
Esta técnica de intervención se basa en una teoría de gestión elaborada por Rensis Likert. A partir de ejemplos reales y evaluados de organización, este autor propone la existencia de cuatro estilos de gestión que forman un continuo cuyos extremos son, por un lado, un liderazgo autocrático y centrado en la tarea y, por el otro, un liderazgo democrático, participativo y centrado en el empleado. Los cuatro sistemas posibles son:

  • Sistema 1: autoritario explotador.

  • Sistema 2: autoritario benevolente.

  • Sistema 3: participativo (de consulta).

  • Sistema 4: participativo.

La evaluación de la eficiencia de estos cuatro sistemas de gestión ha demostrado que es el cuarto sistema el que da lugar a las organizaciones más eficientes, siendo los sistemas 1 y 2 los más asociados a organizaciones ineficientes. La intervención de desarrollo organizacional basada en este sistema implica realizar un cambio en los estilos de liderazgo desde el sistema 1 o 2 hacia el sistema 4 y una vez logrado este cambio el objetivo debe ser mantenerse en este sistema. La transformación del liderazgo va en una dirección muy coherente con los principios del desarrollo organizacional: estilos democráticos y participativos centrados en la consecución de objetivos y la creación y construcción de equipos de trabajo. Algunas intervenciones realizadas desde este sistema han dado lugar a resultados impresionantes en términos de mejoras generalizadas en distintos aspectos de la organización que se han mantenido en el tiempo.
5.2.6.Malla de desarrollo organizacional
Esta técnica es una propuesta de los autores Blake y Mouton, muy conocidos por su malla gerencial sobre estilos de liderazgo. La idea básica de esta malla gerencial indica que el mejor estilo de liderazgo es el que está muy centrado en la producción y muy centrado en las personas (denominado estilo 9-9). En este caso, la idea básica se traslada al conjunto de la organización.
Esta técnica de intervención se trata de un programa de desarrollo organizacional sistemático y detallado, que consta de seis fases y dura entre tres y cinco años. El proceso se inicia con una evaluación del comportamiento y estilo de liderazgo de los directivos y termina con el desarrollo e implementación de un modelo corporativo estratégico ideal. En general, el modelo se centra en la evaluación y mejora de las habilidades, conocimientos y procesos necesarios para mejorar la efectividad a todos los niveles de la organización: individual, grupal, intergrupal y organizacional.
Pasamos a describir brevemente las fases de esta técnica:

  • Fase preparatoria. Se forma a algunos directivos en la metodología de la malla, temas de liderazgo, comunicación, resolución de problemas, análisis de la cultura de equipos y otros temas relevantes durante al menos una semana. Estos directivos serán los responsables de la formación interna en la compañía.

  • Fase 1. La malla gerencial. Los directivos formados en la fase preparatoria dan formación al resto de directivos de la empresa, quienes aprenden a ser líderes 9-9, con formación en estilos de liderazgo, habilidades de trabajo en equipo y de comunicación.

  • Fase 2. Desarrollo de trabajo en equipo. En esta fase el objetivo es mejorar el trabajo en equipo a través del análisis de su cultura y tradiciones, de la adquisición de habilidades de trabajo en equipo (planificación, establecimiento de objetivos, resolución de problemas), y de la mejora de la relación entre jefe y miembros del equipo.

  • Fase 3. Desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es la mejora de las relaciones entre grupos que trabajan de forma conjunta con frecuencia, y cuya relación se basa en la competición entre ambos. Se trabaja con miembros relevantes de los dos grupos, normalmente aquellos que interactúan con frecuencia, para diseñar un escenario de cómo debería ser idealmente la relación entre ambos equipos. Posteriormente se establecen planes de acción para mejorar la relación y alcanzar ese escenario ideal.

  • Fase 4. Desarrollo de un modelo corporativo estratégico ideal. En esta fase el equipo de trabajo está formado por la alta dirección quienes desarrollan actividades de planificación estratégica, aunque posteriormente se someterán a la crítica de otros miembros de la organización. Estas tareas, que duran aproximadamente un año, se nutrirán de información técnica, datos, informes y contribuciones de distintos miembros de la empresa.

  • Fase 5. Implementación del modelo estratégico. En esta fase paulatinamente se va haciendo la realidad del modelo ideal diseñado en la fase 4. Para ello equipos de planificación en cada unidad de la organización, desarrollarán tareas de planificación, evaluación de cómo se podría reconvertir o reorganizar el funcionamiento actual (estructura, funciones, etc.) para acercarlo al modelo ideal. Una vez ha tenido lugar la evaluación, se implementa la conversión de la organización.

  • Fase 6. Crítica sistemática. Esta última fase se dedica a la evaluación y medida sistemática de cómo ha sido el cambio y, concretamente, qué progresos se han hecho, qué cuestiones quedan pendientes, qué barreras deben resolverse y qué nuevas oportunidades plantea el futuro. La idea es que la excelencia corporativa es un proceso continuo que no tiene fin, así que una vez logrado en gran medida el modelo ideal es importante plantearse cuáles son las mejoras necesarias para el futuro.

Los estudios realizados con este proceso de intervención también son positivos. French y Bell destacan, sin embargo, la dificultad de la puesta en funcionamiento por su complejidad.

Resumen

En este módulo se han revisado múltiples técnicas e intervenciones en desarrollo organizacional, distribuidas según el nivel de la organización en el que actúan principalmente: equipos, relaciones intergrupales, estructura organizacional o el conjunto de la organización. Cada una de ellas tiene su razón de ser y puede contribuir a la mejora continua y el desarrollo de una organización.
Disponer de una variedad de herramientas y técnicas facilita el trabajo del consultor/a a la hora de intervenir en una organización. Sin embargo, es necesario recordar que la intervención en desarrollo organizacional debe ser responsable y no una mera aplicación de recetas. La responsabilidad del consultor debe basarse en el conocimiento experto del comportamiento organizacional, en los principios deontológicos, y en la valoración de los impactos positivos y negativos de la intervención sobre las personas que forman parte de la organización.

Actividades

1. Describid una empresa o unidad en la que hayáis trabajado (o imaginad una) indicando su actividad principal, número de personas, organigrama y problemas que afectan a la empresa y a sus trabajadores. Describid uno de estos problemas con más detalle y, a continuación, proponed una técnica de intervención de desarrollo organizacional para intentar resolverlo. Justificad esta elección, cómo diseñaríais la intervención, y elaborad un listado de aspectos positivos y negativos que esperáis durante su implementación práctica.
2. Elegid dos técnicas de intervención e intentad identificar sus diferencias así como comparar sus ventajas e inconvenientes.
3. Buscad un artículo en el que se haya utilizado una técnica de desarrollo organizacional y resumid los éxitos y los fracasos obtenidos con su implementación. ¿Qué haríais para mejorar el proceso la próxima vez?
4. En el año 1995, Jaime Hayas, un restaurador profesional, abrió un pequeño restaurante selecto que bautizó con el nombre de Cardamomo. Tres años después y dado que el negocio funcionaba muy bien decidió abrir un segundo restaurante en una zona distinta de la misma ciudad. Cuatro años después abrió un tercer negocio. Sin embargo, en esta ocasión optó por dar un cambio al producto ofrecido hasta el momento. El nuevo establecimiento estaba basado en la oferta de un producto único, carne asada a la leña de muy alta calidad.
La apertura de este tercer establecimiento, al que denominó Capricho, le generó bastantes dudas a Jaime Hayas. Se trataba de una idea novedosa, ya que no existían locales en funcionamiento con estas características, suponiendo un riesgo mayor al no saber hasta qué punto ese producto iba a ser aceptado por el mercado.
Sin embargo, a partir de ese momento ha habido un punto de inflexión en la empresa, ya que la nueva idea ha funcionado mucho mejor de lo que se esperaba. El restaurante ha sido pionero en un sector del mercado poco explotado comercialmente, por lo que se están obteniendo muy buenos resultados y la empresa ha comenzado a crecer de manera más acelerada. Así, a partir de ese momento, cada dos años ha abierto un nuevo restaurante, es decir, uno en el año 2005 y otro en el 2007. El negocio factura en la actualidad una cifra cercana al millón de euros y tiene una plantilla de casi 100 trabajadores.
Jaime Hayas se encuentra en la actualidad en una encrucijada. Cree que el mercado todavía ofrece la posibilidad de abrir varias sucursales más y que ha llegado el momento de expandir el negocio a otras ciudades, pero se da cuenta de que la empresa en estos momentos no es capaz de asumir un mayor volumen de trabajo tal y como está establecida. No obstante, le preocupa la idea de que si no realiza este plan de expansión con la suficiente celeridad, la competencia quiera copiar la idea y se apropie de la parte del mercado que todavía está libre.
Con el fin de ayudar a cambiar la empresa y facilitar que ésta sea capaz de asumir el rápido crecimiento que está experimentando se puso en contacto con un consultor de desarrollo organizacional.
Previamente a la primera reunión, el consultor estudia la información pública de la empresa, a través de su página web, información que aparece en Internet, etc,, donde se recogen datos sobre la historia de la empresa, volumen de negocio, plantilla de trabajadores, etc.
Además, a través de las conversaciones informales que realiza con el propietario y con algunos de los directivos el consultor logra reunir más información. Las conclusiones más importantes a las que llegan son:

  • El propietario es la persona que lo dirige todo. Aunque en ocasiones se ve obligado a delegar, siempre que puede intenta tomar él las decisiones. Este elemento cada vez es más disruptivo. Cuando la empresa era más pequeña esto era factible, sin embargo, dado el tamaño y la diversificación que ha adquirido la centralización de las decisiones dificulta la dinámica de algunos procesos.

  • La política de personal de la empresa busca la estabilidad de los trabajadores e intenta que se sientan seguros; es muy difícil una vez ha entrado un trabajador en la empresa que sea despedido a no ser por motivos disciplinarios serios. Evidentemente y debido al sector, hostelería, suelen tener oscilaciones de plantilla debido a las necesidades estacionales del negocio. En periodos vacacionales necesitan aumentar la plantilla de manera temporal. Además, la política de personal impulsa que el reclutamiento para la contratación de los nuevos puestos de trabajo o para los puestos eventuales sea realizado entre los familiares o amigos de los trabajadores.

  • Por último, el propietario es muy consciente de que para seguir realizando su proyecto de expansión es necesario introducir cambios y conseguir un diseño que potencie los puntos fuertes de la empresa.

En la primera reunión formal con la empresa, el consultor logra reunir información adicional que consiste en:

  • Aunque en la empresa existe un departamento de Recursos Humanos, éste se ocupa principalmente de funciones propias de un departamento de administración de personal. Se está barajando la idea de que desde el departamento se asuman más responsabilidades como, por ejemplo, encargarse del proceso de reclutamiento y selección de los trabajadores. La directora de recursos humanos, una licenciada en Psicología, está ilusionada por este cambio ya que esto le permitiría poder poner en juego sus conocimientos.

  • Al propietario le gustaría que cambiara la cultura de la empresa aunque no necesariamente ha de ser un cambio profundo. La mayoría de los trabajadores que tienen personal a su cargo están en la empresa desde su inicio, por lo que tienen una manera muy definida de realizar su trabajo. Esto no sería un problema si Jaime, el propietario, no se hubiera dado cuenta de que esto comienza a afectar a alguno de los restaurantes; sobre todo a los que están ubicados en barrios donde el cambio social ha sido más fuerte. Por el momento no supone un problema importante pero es necesario afrontar este aspecto rápidamente.

Dada la situación de la empresa y la información ofrecida, contestad las siguientes preguntas:
1. ¿Qué técnicas pensáis que deberían ser usadas?
2. ¿Qué papel puede jugar en el proceso de cambio la directora del departamento de recursos humanos?
3. ¿Creéis que es posible establecer un calendario para la intervención? En caso afirmativo, indicad cuál sería ese calendario.
4. ¿Qué ventajas y qué inconvenientes creéis que pueden surgir durante la implementación del cambio?
5. ¿Cuál de los problemas os parece más urgente e importante?
6. ¿Qué técnica de desarrollo organizacional aplicaríais para resolver este problema principal?
7. ¿Cómo organizaríais la técnica (objetivo principal, aspectos logísticos –lugar, distribución del tiempo–, previsión de cuestiones problemáticas?

Ejercicios de autoevaluación

1. ¿Qué cuatro tipos de intervenciones en equipos pueden distinguirse en función del objetivo principal?

2. ¿Cuál es el objetivo esencial de la técnica de análisis de rol?

3. ¿Qué pasos básicos siguen las reuniones de construcción del equipo (team building)?

4. El survey feedback se basa en el uso de cuestionarios que evalúan aspectos como...

5. En la consultoría de procesos, si el consultor dirige el proceso de cambio de un problema que está relativamente claro, centrándose en aspectos técnicos y no emocionales, ¿qué tipo de rol está adoptando consultor?

6. En las intervenciones conciliatorias de terceras partes el consultor también debe ser capaz de realizar un buen diagnóstico de la situación. ¿Qué diferencia hay entre conflictos sustantivos y emocionales?

7. ¿En qué consiste la intervención del espejo organizacional?

8. ¿Qué tipo de intervención estructural utiliza la ampliación del puesto (aumentar el número de tareas desempeñadas), el enriquecimiento del puesto (aumentar la responsabilidad ejercida en el puesto, por ejemplo, aumentando la capacidad de planificación y control) o la simplificación del puesto (hacer menos actividades o más rutinarias) como consecuencia de un análisis del puesto conjunto con sus ocupantes?

9. ¿Qué diferencia hay entre las estructuras paralelas de aprendizaje y un círculo de calidad?

10. Mencionad características comunes de las actividades de dirección estratégica.

11. El exitoso sistema 4 de gestión indica que un tipo de liderazgo debe generalizarse al conjunto de la organización para aumentar la efectividad de ésta. ¿Qué características básicas tiene este liderazgo?

12. La Empresa de trabajo temporal X de la ciudad de Murcia lleva unos meses de mucho ajetreo. Manuel, el director de la oficina de 15 personas, se percata de que el personal está agotado y que el exceso de trabajo durante el verano ha generado mal ambiente. Con la llegada del otoño, las demandas de empleo decrecen suavemente, así que es el momento ideal para recompensar a todos por el esfuerzo. Manuel está convencido de que el problema es que el personal es joven y no aguanta bien la presión, así que para compensarles ha decidido invitar a sus colaboradores a una comida en un parador de turismo cercano con piscina y spa. Cree que podría aprovechar la ocasión para comentar los problemas de la oficina e intentar ponerles solución. En realidad, los empleados se quejan continuamente de que reciben llamadas de clientes sobre procesos de selección que llevan otros empleados y de los que no tienen información, que hay descoordinación en la oficina, que siempre salen tarde de la oficina y el trabajo les desborda.
En una conferencia Manuel coincide con Raquel, consultora para el desarrollo de personas, a la que conoció hace unos años. Después de comentar la idea y oír algunas sugerencias de Raquel, le propone contratarla para preparar esa reunión.
a.¿Qué técnica es adecuada para esta situación?
b.¿Cómo se dividiría al grupo?
c.¿Qué preguntas clave podrían hacerse para el equipo?
d.¿Qué problemas pueden aparecer en la reunión de diagnóstico a la vista de las diferentes percepciones sobre las causas del problema?
e.¿Cómo podrían haberse evitado?
f.Si fueras Raquel ¿cómo organizaríais el horario de la jornada (comida, disfrute de las instalaciones, sesión de trabajo)?

Ejercicios de autoevaluación
1. Diagnosticar. Conseguir metas. Reforzar las relaciones del equipo. Mejorar procesos de equipo.
2. El objetivo de esta técnica es clarificar cuáles son los roles de los miembros del equipo, y más concretamente aclarar las funciones y obligaciones de cada rol (o persona o puesto de trabajo), así como las expectativas existentes sobre cada uno de ellos.
3. Reuniones previas del consultor con el líder y cada uno de los miembros del equipo. Elaboración de la información. Presentación de las categorías de problemas identificados. Examen y discusión de esos problemas. Priorización de problemas. Análisis de las causas de los mismos. Elaboración de planes de acción. Reuniones de seguimiento.
4. Actitudes relacionadas con prácticas organizacionales como la comunicación, la toma de decisiones, la coordinación entre departamentos, la satisfacción con la organización.
5. Consultor experto
6. Los conflictos sustantivos son aquellos que suponen desacuerdos en aspectos relacionados con el trabajo como el reparto de recursos, políticas y prácticas aplicadas, conflictos de rol etc. En cambio, los conflictos emocionales se basan en problemas relacionados con emociones negativas como la ira, el enfado o el miedo.
7. Ver punto 2.3.
8. El rediseño del trabajo.
9. La primera intenta resolver problemas complejos, no rutinarios y orientados al futuro; suele contar con personal directivo entre sus miembros. El círculo de calidad se dedica a analizar problemas relacionados con el trabajo (problemas más cotidianos y rutinarios) y realizar propuestas de solución; posteriormente presentan sus ideas a directivos (no presentes en el círculo) que deciden si se implementan o no.
10. Participación de la alta dirección de la empresa; comparación de escenarios presente y futuro, consideración del ambiente de la empresa, involucración de grupos relevantes en el proceso, elaboración de planes de acción.
11. Estilos democráticos y participativos centrados en la consecución de objetivos y la creación y construcción de equipos de trabajo.
12. a) Reunión de diagnóstico.
b) En tres grupos de cinco se puede generar un debate suficientemente rico y que permita la participación de todos, y a la vez resulta adecuado para poner en común las conclusiones de cada grupo.
c) Por ejemplo: ¿cuál es la misión del grupo? ¿Cómo lo estamos haciendo (tareas, procesos...)? ¿Qué problemas tenemos que deberíamos resolver? ¿Qué hacemos bien y qué hacemos mal?
d) Que el jefe se sienta ofendido y reaccione mal a las críticas de su labor por parte de los empleados.
e) Habiendo mantenido reuniones con los empleados previamente, y si se detectan críticas relevantes al jefe prepararle para que mantenga una actitud positiva y constructiva.
f) Una buena opción sería: empezar con la sesión de trabajo (por la mañana), comida, y aprovechar las instalaciones por la tarde.


Glosario

actividades de dirección estratégica
Intervenciones orientadas a definir cuál es la meta y propósito de la organización en el presente, a diseñar un escenario futuro deseable y a establecer las directrices para llegar a éste.
círculos de calidad
Técnica de intervención que supone la creación de un grupo de empleados de un mismo, o diferentes, departamento(s) que se reúnen periódicamente para analizar problemas relacionados con el trabajo y realizar propuestas de solución.
conferencias de búsqueda futura
Técnica de intervención basada en planificar acciones presentes y futuras teniendo en cuenta el pasado de la organización.
consultoría de procesos
Técnica que consiste en ayudar al cliente a identificar qué se puede mejorar y cómo se puede mejorar.
desarrollo organizacional
Disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicada a mejorar la efectividad de las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la práctica del cambio planificado.
ejercicio de análisis del rol
Técnica cuyo objetivo es clarificar cuáles son los roles de los miembros del equipo, y más concretamente aclarar las funciones y obligaciones de cada rol (o persona o puesto de trabajo), así como las expectativas existentes sobre cada uno de ellos.
ejercicio de cumplidos y preocupaciones
Técnica para resolver la falta de apreciación y una evitación de la confrontación en un equipo que se usa para resolver conflictos de poca envergadura.
ejercicio del establecimiento de metas
Técnica de construcción de equipos cuyo objetivo es clarificar su razón de ser en términos de metas y prioridades, a la vez que permite una reflexión autocrítica y propuestas de mejora.
equipo
Grupo de personas comprometidas con un objetivo común, que trabajan de forma coordinada para lograr sus metas, contribuyendo a los resultados de su organización.
estructuras paralelas de aprendizaje
Creación de un grupo de trabajo "colateral" o paralela a la organización formal existente para intentar resolver problemas complejos, no rutinarios y orientados al futuro que la organización es incapaz de solucionar, que tienen una prioridad máxima y que involucran a más de un departamento o unidad.
intervención para la gestión del conflicto intergrupal de Blake, Shepard y Mouton (1965)
Técnica que tiene como objetivo disminuir la tensión u hostilidad abierta en las relaciones entre grupos.
intervenciones conciliadoras de terceras partes
Intervención que tiene como objetivo frenar el conflicto o resolverlo a través del mecanismo básico de la confrontación.
intervenciones del espejo organizacional
Técnica a través de la cual un grupo, el grupo anfitrión, recoge información acerca de la percepción que otros grupos tienen sobre su funcionamiento con el objetivo es mejorar las relaciones entre los grupos y su forma de trabajar juntos.
intervenciones estructurales de la organización
Serie de técnicas de cambio que buscan mejorar la efectividad de las empresas interviniendo sobre las tareas, la estructura, la tecnología y los objetivos.
intervenciones globales de la organización
Serie de intervenciones dirigidas a desarrollar o mejorar el funcionamiento de la organización en su conjunto a través del análisis del presente y el futuro de la organización y la re-definición de la estrategia organizacional.
intervenciones intergrupales
Serie de técnicas cuyo objetivo es ayudar en la gestión del conflicto y en la mejora de las relaciones entre grupos, incrementando la interacción y la comunicación entre los grupos relacionados por el trabajo, y reduciendo la competición insana entre ellos.
malla de desarrollo organizacional
Programa de desarrollo organizacional sistemático y detallado que se centra en la evaluación y mejora de las habilidades, conocimientos y procesos necesarios para mejorar la efectividad a todos los niveles de la organización: individual, grupal, intergrupal y organizacional.
rediseño del trabajo
Técnica de intervención estructural sobre las tareas como consecuencia de un análisis del puesto conjunto con sus ocupantes con diversas opciones de cambio: ampliación, enriquecimiento, simplificación.
reingeniería de procesos
Técnica que consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
reuniones de construcción del equipo (team building)
Técnica cuyo objetivo es mejorar la efectividad del equipo a través del desarrollo de estrategias más adecuadas de gestión de las tareas, de las relaciones y de los procesos de equipo.
reuniones de diagnóstico del equipo
Técnica cuyo objetivo es descubrir e identificar los problemas más importantes que afectan o afectarán al equipo.
sistema 4 de gestión de Rensis Likert
Intervención basada en una transformación del liderazgo en estilos democráticos y participativos centrados en la consecución de objetivos y la creación y construcción de equipos de trabajo.
survey feedback
Herramienta cuyo objetivo es evaluar las percepciones y actitudes de los miembros de la organización a través de cuestionarios con el objetivo adicional de identificar posibles discrepancias y resolverlas.

Bibliografía

Bibliografía básica
French, W y Bell, C. (1995). México, DF: Prentice Hall.
Es uno de los libros más completos sobre desarrollo organizacional. En él los autores abordan múltiples aspectos referentes a este tema. Explican tanto su concepto como su historia o los valores que lo determinan. Asimismo, parte del libro está dedicada a la explicación de diferentes intervenciones como las de equipo, las conciliatorias intergrupo, las intervenciones globales y las estructurales. El libro finaliza con la consideración por parte de los autores de determinados temas clave como las relaciones entre consultor y cliente o el futuro del desarrollo organizacional.
Bibliografía complementaria
Beitler, M. A. (2003). Greensboro, NC: Practitioner Press International.
Blake, R. R., Shepard, H. A. y Mouton, J. S. (1964). . Houston, TX: Gulf Publishing Company.
Boonstra, J. (2004). New York: John Wiley and Sons.
Gordon, J. R. (1993). Boston: Allyn and Bacon.
Hackman, J. R. y Oldham, G. R. (1980). . Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company.
Kinicki, A. y Kreitner, R. (2003). México, DF: McGraw-Hill Interamericana.
Kotter, J. y Schlessinger, L. (1979). Choosing Strategies for Change. 57, 2, marzo-abril. Boston.
Olsen, P. (marzo de 2009). Team-Building Exercises for Tough Times. Harvard Business Review. Hardvard.
Poole, M. y Van de Ven, A. (2004). (Eds.). Oxford: Oxford University Press.