Introducción al desarrollo organizacional (DO)

  • Beatriz Sora Miana

    Beatriz Sora Miana

    Doctora en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo y profesora de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación de la Universitat Oberta de Catalunya. Sus intereses de investigación incluyen temas como las relaciones laborales, la inseguridad laboral, el mobbing y el trabajo emocional.

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Introducción

El presente módulo se ha desarrollado con el objetivo de dar al lector una perspectiva general sobre qué es y en qué consiste el desarrollo organizacional. Por ello, en primer lugar se va a presentar la evolución de esta área a lo largo de las últimas décadas, así como las teorías y conceptos a partir de los cuales emergió y se sustentan los pilares del desarrollo organizacional. Asimismo, se exponen un conjunto de definiciones del concepto del desarrollo organizacional, realizando un análisis de todas ellas, destacando sus diferencias y similitudes en un intento de que el lector alcance un conocimiento crítico de este concepto.
Además, se exponen tanto las normas éticas y valores que se deben tener presentes durante todo un proceso de desarrollo organizacional, así como los objetivos más habituales por los que se lleva a cabo un programa de desarrollo organizacional.
Por último, se presenta una perspectiva futura del desarrollo organizacional, haciendo especial hincapié en los retos que se pueden presentar en esta área.

Objetivos

Los objetivos que debéis alcanzar a partir del estudio de este módulo son los siguientes:
Objetivo general:

  1. Adquirir un conocimiento global sobre el área del desarrollo organizacional.

Objetivos específicos:

  1. Familiarizarse con los conceptos que sustentan el área del desarrollo organizacional.

  2. Conocer la historia y orígenes del desarrollo organizacional.

  3. Profundizar en la definición del desarrollo organizacional.

  4. Conocer los objetivos más comunes a los que va dirigido un programa de desarrollo organizacional.

  5. Adquirir los valores y normas éticas del desarrollo organizacional.

  6. Conocer la perspectiva futura del desarrollo organizacional.

1.Marco conceptual del desarrollo organizacional: conceptos básicos

La teoría y la práctica del desarrollo organizacional están asentadas en una serie de conceptos básicos, que resultan imprescindible examinar para su adecuada comprensión. Cabe destacar especialmente los conceptos de cambio, los modelos organizacionales desde una perspectiva sistémica y la teoría de investigación-acción.

1.1.Cambio organizacional

Por cambio se entiende la alteración del estado de las cosas, de modo que la realidad presente es diferente a la anterior una vez ha ocurrido un cambio. Por ello, no es difícil entender que en muchas ocasiones pueda existir cierta resistencia o miedo al cambio, especialmente en todos aquellos para los que la realidad les resulta favorable. Por lo que, desde el desarrollo organizacional se plantea el cambio como una oportunidad y no como una amenaza que les permita aprender y mejorar.
Existen diversos tipos de cambio en función de su naturaleza. A continuación planteamos algunos de los principales de acuerdo con los trabajos de Porras y Robertson (1992) y Weick y Quinn (2004). Porras y Robertson destacaron que el tipo de cambio varía en función de su planificación y su magnitud, mientras que Weick y Quinn señalaron la distinción del cambio en función de si éste era continuo o discontinuo.
Lectura recomendada

Porras, J. I. y Robertson, P. J. (1992). Organizacional Development: Theory, Practice and Research. En M. D. Dunnette y L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 719-822). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists.

En función de la planificación del cambio, se pueden encontrar dos tipos de cambio: el cambio planificado y el cambio no planificado (Porras y Robertson, 1992).

  • Cambio planificado: es el cambio deseado y originado desde dentro de la organización con el objetivo de mejorar su propio funcionamiento.

  • Cambio no planificado: es la consecuencia de la influencia de fuerzas externas a la organización que obligan a ésta a ejercer una serie de conductas para adaptarse al medio.

Con respecto a la magnitud del cambio, estos mismos autores distinguieron otros dos tipos de cambio.

  • Cambio de primer orden: el cambio afecta a un determinado número de componentes concretos de la organización, pero no altera de forma drástica el funcionamiento o naturaleza básica de la organización.

  • Cambio de segundo orden: este cambio es global y afecta a la totalidad de la organización suponiendo una alteración significativa en el funcionamiento o naturaleza de la organización. Una vez tiene lugar este tipo de cambio, la organización es otra distinta a la anterior.

Por último, Porras y Robertson (1992) combinaron estos dos factores mostrando cuatro tipos distintos de cambio que podrían darse dentro de una organización: de desarrollo, evolutivo, de transformación y revolucionario.
Tabla 1. Tipos de cambio organizacional (Porras y Robertson, 1992)
 
Planificado
No planificado
Primer orden
De desarrollo
Evolutivo
Segundo orden
De transformación
Revolucionario
Por otro lado, Weick y Quinn (2004) establecen una distinción entre cambio episódico o discontinuo y cambio continuo comparándolos a través de los cinco elementos que Dunphy señala como fundamentales en cualquier estudio de cambio: la metáfora básica de la naturaleza de la organización, el marco analítico para entender el proceso de cambio organizacional, el modelo ideal de una organización efectiva, la teoría de la intervención que especifica cuándo, dónde y cómo acercar una organización hacia su ideal, y por último, la definición del rol del agente de cambio.
Para una mejor comprensión de la diferenciación entre el cambio episódico y el cambio continuo se presenta la siguiente tabla que contempla los cinco elementos fundamentales mencionados anteriormente.
Tabla 2. Diferencias entre el cambio episódico y el cambio continuo
 
Cambio episódico
Cambio continuo
Metáfora de la organización
Organizaciones con fuerte inercia, cambio poco frecuente, discontinuo e intencionado.
Organizaciones emergentes y auto-organizadas, cambio constante, y acumulativo.
Modelo analítico
El cambio es una interrupción ocasional del equilibrio. Tiende a ser fundamental y condicionado externamente. Se percibe como un fallo de la organización para adaptar su estructura al dinamismo del ambiente.
Perspectiva: macro, lejana y global
Énfasis: adaptación a corto plazo.
Conceptos clave: inercia, estructura consolidada, desencadenantes, reposición y sustitución, discontinuidad y revolución.
El cambio es un modelo de modificaciones continuas en el proceso de trabajo y en la práctica social. Es conducido por la inestabilidad y por reacciones de alerta a las contingencias directas.
Numerosas pequeñas modificaciones se acumulan y amplifican.
Perspectiva: micro, cercana y local.
Énfasis: adaptación a largo plazo.
Conceptos clave: interacciones recurrentes, repertorio de respuestas. modelos emergentes, improvisación, traducción y aprendizaje.
 
Organización ideal
La organización ideal es capaz de una adaptación continua.
La organización ideal es capaz de una adaptación continua.
Teoría de la intervención
El cambio se produce por una intención. El cambio es lewiniano: inercia, linealidad, progresividad, búsqueda de objetivos, motivado por un desequilibrio y requiere intervención externa.
1) Descongelación, disconformidad en las expectativas, ansiedad de aprendizaje y provisión de protección psicológica.
2) Transición, reestructuración cognitiva, redefinición semántica, ampliación conceptual y nuevos estándares de juicio.
3) Recongelación, crear normas sociales de apoyo y hacer el cambio congruente con la personalidad.
El cambio consiste en redirigir lo que está en marcha. El cambio es confuciano: cíclico, por proceso, sin llegar a un estado final, búsqueda de equilibrio eterno.
1) Recongelación, hace las secuencias visibles y muestra modelos a través de mapas, planes, etc.
2) Reequilibrio, reinterpretar, renombrar y secuenciar los modelos. Usar la atracción.
3) Descongelación, improvisación, traducción y aprendizaje.
Rol del agente de cambio
Rol: motor que crea el cambio
Proceso: se centra en la inercia y busca puntos centrales de desarrollo.
Sistemas de cambio de significado: hablan de manera diferente, se comunican de diferente forma, reinterpretan los desencadenantes revolucionarios, influyen en el truncamiento, desarrollan la coordinación y el compromiso.
Rol: aporta significado que redirecciona el cambio.
Proceso: reconoce, resalta y reconfigura los patrones en curso. Muestra cómo los cambios intencionales pueden hacerse en los márgenes. Altera el significado con un lenguaje nuevo, diálogo enriquecido y nueva identidad. Desbloquea la improvisación, la translación y el aprendizaje.
 

1.2.Modelos organizativos desde la perspectiva sistémica

Algunos componentes de la organización pueden resultar mucho más relevantes que otros para la eficacia de una intervención de desarrollo organizacional, (por ejemplo, la cultura, los procesos y las estructuras organizativas). Por ello, resulta imprescindible tener un completo conocimiento de la organización para poder llevar a cabo un proceso de desarrollo organizacional.
En los últimos años se han desarrollado importantes esfuerzos entre los profesionales para el desarrollo de modelos teóricos y metodologías de evaluación y diagnóstico de los sistemas organizativos (Peiró, 1990). Algunos de estos modelos de evaluación están orientados a la calidad, como es el caso del modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) desarrollado conjuntamente con la Organización Europea para la calidad (EOQ) y la Comisión Europea. No obstante, existe otra línea de trabajo desarrollada por los científicos del comportamiento organizativo denominada "evaluación organizacional".
Entre estos profesionales existe un acuerdo global con respecto a la necesidad de disponer de un modelo teórico o marco conceptual como marco de referencia para la búsqueda de información y el establecimiento de relaciones entre las dimensiones. Entre estos modelos quisiéramos destacar el modelo de análisis multifacético para la intervención y la gestión organizacional (Modelo AMIGO) elaborado por la Unidad de Investigación en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo (UIPOT) de la Universidad de Valencia. Este modelo entiende a las organizaciones desde una perspectiva sistémica. Por ello es importante comprender en qué consiste este enfoque sistémico antes de presentar el modelo AMIGO. Así pues, en esta sección se tratará en primer lugar la teoría de sistemas para posteriormente exponer el modelo de análisis multifacético para la intervención y la gestión organizacional (Modelo AMIGO).
1.2.1.Teoría de sistemas
Desde la Edad Media se ha adoptado una perspectiva reduccionista al estudio fenomenológico. El fenómeno a estudiar se descomponía en partes más simples que eran analizadas separadamente. Uno de los ejemplos más representativo es la medicina. El estudio de la anatomía humana se ha venido realizando a través de la división y estudio del organismo humano en cada una de sus partes, de modo que se facilitara la comprensión de cada sistema en particular. Este fraccionamiento del problema llevó a no poder explicar ciertos funcionamientos del organismo que involucraban un conjunto de sistemas (digestivo, cardiovascular, respiratorio, etc.) considerados éstos de forma aislada. El conocimiento, y fundamentalmente el enfoque de los problemas, ha ido poniendo de manifiesto que existen fenómenos que únicamente pueden ser explicados al comprender un sistema amplio y repleto de interacciones.
Los sistemas se convierten en más complejos, entendiendo por complejidad no únicamente el mayor número de partes sino la complejidad de las interacciones. Basándose en este precepto, la teoría general de sistemas (Von Bertalanffy, 1968; Bertoglio, 1984) define un sistema como un conjunto de partes coordinadas y en interacción que forman un todo, de manera que lo que afecta a un componente puede repercutir en el resto de los componentes del sistema. Así pues, un sistema no está únicamente constituido por una serie de componentes independientes sino que estos elementos interaccionan los unos con los otros y se adecuan entre sí, emergiendo nuevas propiedades que no pueden deducirse de las propiedades de las partes.
La teoría de sistemas se centra más especialmente en los problemas de relación, de estructura y de interdependencia que en las características constantes de sus componentes (Von Bertalanffy, 1968; Peiró, 1991), de entre los que se distingue entre sistemas abiertos y cerrados (Katz y Kahn, 1978).
Los sistemas cerrados son aquellos que no interaccionan con su entorno, mientras que los abiertos mantienen constantes interacciones multidireccionales con su ambiente. En concreto, un sistema abierto es definido como "aquel sistema que interactúa con su medio, importando energía, transformando de alguna forma esa energía y finalmente, exportando la energía convertida" (Bertoglio, 1984, p. 69), mientras que un sistema es cerrado "cuando no es capaz de llevar a cabo esta actividad de forma autónoma" (Bertoglio, 1984, p.70). Consecuentemente, tanto los organismos humanos como las formaciones sociales son entendidos como sistemas abiertos, los cuales se caracterizan por los siguientes aspectos (Peiró, 1991; Bertoglio, 1984):
1) Importación de energía. Los sistemas abiertos importan energía de su entorno. La energía entrante se comporta de acuerdo con la ley de la conservación que establece que la cantidad de energía que se mantiene en un sistema es igual a la suma de la energía importada menos la energía exportada.
2) Transformación. Esta energía es transformada para producir un output. La energía que importan los sistemas sirve para movilizar los mecanismos necesarios del sistema que permitirán conseguir los objetivos para los cuales fueron diseñados. Por ello, la energía importada es transformada en otro tipo de energía.
3) Output. La energía transformada es exportada al exterior. Las corrientes de salida pueden ser positivas o negativas dependiendo de la escala de valores del entorno implicado.
4) Los sistemas como ciclos de eventos. El output exportado proporciona la energía necesaria para poder volver a repetir el proceso.
5) Entropía negativa. El proceso input-transformación-output es un proceso de entropía negativa, dado que los sistemas sociales pueden contrarrestar el proceso antrópico, que es la tendencia natural de los cuerpos a pasar de las distribuciones menos probables a otras más probables. Así pues, los sistemas atraviesan distintos estados, los cuales son cada vez más desorganizados hasta llegar al caos. Sin embargo, esta entropía negativa muestra que los sistemas sociales pueden mantener la estabilidad y el orden durante largos periodos de tiempo.
6) Inputs informativos, feedback negativo y proceso de codificación. Los inputs no son solo energéticos sino también informativos, dado que informan al sistema sobre su entorno y sobre su propio funcionamiento. Esta comunicación de retroalimentación indica al sistema cómo lo está haciendo y las correcciones que debe implantar para alcanzar su objetivo. Desde esta perspectiva, esta retroalimentación es un proceso de control que posee el sistema para asegurar la consecución de su objetivo.
7) Estado de constancia y homeostasis dinámica. Un sistema continuamente incrementa su entropía, de forma que tiende a un estado de entropía máximo que supone su muerte o su desintegración. En un intento de contrarrestar esta tendencia, el sistema adquiere entropía negativa (neguentropía) para mantenerse en un estado de relativamente baja entropía. Así, el sistema se mantiene estacionario y en un nivel bastante alto de organización. Los sistemas abiertos para sobrevivir se mantienen en un estado de constancia que no significa equilibrio, sino constancia en el intercambio de energía para el crecimiento del sistema. Se puede concluir que una característica de los sistemas abiertos es que no sólo tienden a permanecer, sino también a crecer y expandirse, de manera que tienden a la diferenciación y a la elaboración.
8) Equifinalidad. Cualquier sistema abierto puede llegar a un mismo objetivo partiendo de distintas condiciones iniciales y siguiendo distintos caminos. Según sea mayor la regulación del sistema abierto para controlar su operación, se reducirá la equifinalidad.
9) Feedback. Para que los sistemas puedan llegar a crecer y de esta manera sobrevivir, es imprescindible que se adapten a su entorno, es decir, que desarrollen los mecanismos necesarios para poder modificar su conducta sobre la base de las exigencias del medio. Por ello, el sistema debe estar informado de lo que ocurre en el medio y poder regular su conducta para adaptarse. El feedback desempeña un papel esencial en este proceso de control del sistema para regular su conducta: feedback negativo (el cambio ocurre en dirección opuesta) y feedback positivo (en la misma dirección). Cuando el sistema se desvía de sus objetivos la retroalimentación negativa advierte de esto para tomar las medidas correctivas necesarias hasta que pueda estar capacitado para alcanzar los objetivos establecidos. Con este tipo de feedback el sistema está oscilando siempre dentro de unos valores o estados permitidos, por lo que tiende a mantener una conducta relativamente estable. En contraste, el feedback positivo está dirigido a mantener el comportamiento o acción inicial, es decir, cuando mantenemos constante la acción y modificamos los objetivos. En este tipo de retroalimentación el control es básicamente imposible.
Figura 1. Ciclo de actividad (Bertoglio, 1984)
Como se ha mencionado anteriormente, el concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a las organizaciones. Éstas son consideradas como sistemas abiertos creados por el hombre que mantienen una interacción dinámica con su medioambiente. Así pues, las organizaciones reciben inputs del ambiente (ej.: materiales, recursos financieros, personal, etc.), procesan estos inputs (ej.: tecnología, dirección, planificación, etc.) y los exportan al medio en forma de servicios, productos o resultados. Este proceso es un ciclo de eventos que se repiten constantemente y caracterizado por una entropía negativa en busca de un estado de equilibrio y homeostasis dinámica (Quijano, 1987; Peiró, 1991; Casado, 1994).
1.2.2.Modelo de análisis multifacético para la intervención y la gestión organizacional (modelo AMIGO)
Este modelo conceptualiza las organizaciones desde una perspectiva sistémica, es decir, como sistemas globales abiertos a un entorno multifacético y cambiante, con el que intercambia inputs y outputs. De modo que las organizaciones no sólo están influidas por su entorno, sino que esta relación es bidireccional: las organizaciones pueden actuar sobre su entorno también.
Este modelo teórico se revela como un marco contextualizador del desarrollo y la gestión de recursos humanos en las organizaciones. El núcleo de dicho modelo está constituido por la misión de la organización, el ambiente, la visión, la cultura organizacional, los planes estratégicos, los productos y/o servicios.
1) La misión de la organización resulta central y justifica la existencia de dicha organización. Para la consecución de la misión de la organización se requiere de un conjunto de facetas interdependientes en constante ajuste. Algunas de estas facetas están caracterizadas por ser hard o duras, mientras que otras son de carácter soft o blandas. En las facetas hard se incluyen los recursos e infraestructuras de la organización, la estructura, la tecnología y el sistema de trabajo, y por otro lado, en las facetas soft, el clima y la comunicación, las políticas y prácticas de gestión y desarrollo de recursos humanos, los estilos y comportamientos directivos y las personas y equipos. Dichos componentes pasaremos a explicarlos con mayor detalle en esta misma sección más adelante.
2) El ambiente. Como anteriormente se ha comentado, las organizaciones son entendidas como sistemas abiertos de carácter social en constante interacción con su medio. Así pues, se puede definir el ambiente de una organización como todo el conjunto de factores externos que mantienen algún tipo de relación con la organización.
3) La estrategia. Una estrategia es "una fuerza de mediación entre la organización y el entorno, por lo cual su formulación requiere la interpretación del entorno así como el desarrollo de pautas coherentes en flujos de decisiones organizativas (estrategias) para hacerle frente" (Mitsberg, 1988, p. 51). Así pues, los planes estratégicos son una serie de decisiones estratégicas que pretenden obtener una ventaja competitiva identificando y aprovechando las oportunidades del entorno.
4) La cultura y clima de la organización. El concepto de cultura organizativa refleja el conjunto de creencias compartidas por los miembros de la organización, así como los valores y manifestaciones en las que éstos se manifiestan (Peiró, 1996). Por otro lado, el clima organizacional hace referencia al conjunto de percepciones compartidas que configuran la descripción y caracterización compartida de la organización por sus miembros (González-Romá y Peiró, 1999).
5) Los recursos económicos e infraestructuras. Estos elementos resultan clave para el funcionamiento de las organizaciones, su misión y sus interacciones con el medio. Aunque esta faceta ha sido escasamente estudiada en la literatura, resulta necesario tenerla en consideración dado que sus distintos niveles y configuraciones van a tener importantes repercusiones en el resto de los componentes de la organización.
6) La estructura. Zerilli (1985, p. 174) definió la estructura de las organizaciones como "el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones en vistas a la consecución de objetivos". Aunque tradicionalmente se planteó la estructura burocrática como la ideal, tras las turbulentas transformaciones de los mercados a las que las organizaciones deben adaptarse, en los años cincuenta se vio la necesidad de estructuras organizativas más flexibles y orgánicas. Posteriormente, en los años setenta Mintzberg (1988) planteo una tipología de la estructura organizativa en función de los niveles de diversos parámetros estructurales (por ejemplo, centralización, flexibilidad, complejidad). Específicamente este autor diferenció cinco tipos de estructuras: la estructura simple, la burocracia mecánica, la burocracia profesionalizada, la divisionalizada y la adhocracia.
7) La tecnología. Peiró (1999) en su modelo entiende el concepto de tecnología como las técnicas utilizadas en las actividades de trabajo para transformar los input en outputs, considerando así no solo las herramientas o hardware, sino también la tecnología del conocimiento.
8) El sistema de trabajo. Esta faceta es entendida en el modelo como "la combinación concreta de tareas, tecnología, conocimiento experto, estilos de dirección y procedimientos de trabajo". Todos estos elementos son clave en la forma de cómo el trabajo es organizado y dirigido, así como del modo en que los empleados vivirán el trabajo y su comportamiento al respecto.
9) Las políticas y prácticas de recursos humanos. Conjunto de orientaciones y actuaciones que regulan las relaciones de los miembros de la organización. Por ejemplo, estas prácticas hacen referencia a los flujos de personal (ej.: selección, formación, despidos, promociones, etc.) y la dinámica de contribuciones y compensaciones en la relación entre empleado-organización (ej.: sistema de retribución, evaluación del rendimiento, etc.) entre otros.
10) Dirección. La gestión de cualquier organización implica una organización interna y dar una respuesta al entorno. Entre otras en este modelo se señalan como las funciones más significativas de la dirección:
a) Un equilibrio entre la flexibilidad y el control y entre la orientación externa en la gestión de la organización;
b) alcanzar los objetivos organizativos a través de la toma de decisiones;
c) hacer compatibles los puntos anteriores con la coordinación e integración de las personas y la consecución de un buen clima social;
d) encontrar un equilibrio entre la autoridad, el orden, la racionalidad y la coordinación interna.
11) Personas y equipos. Las personas representan el capital humano o recursos que aportan a la organización para poder lograr los objetivos organizativos. Las agrupaciones de estas personas formando equipos configuran una nueva realidad a nivel colectivo que no es simplemente la mera agregación de los individuos sino que suponen la aparición de nuevos procesos psicosociales.
12) El ajuste entre persona-organización tradicionalmente se entendía como persona y sistema de trabajo. Sin embargo, debido a las constantes transformaciones del mercado laboral, de las organizaciones y los individuos, este ajuste se ha reconceptualizado destacando su carácter dinámico (Hontangas y Peiró, 1996). Este carácter junto con otros tipos de ajuste es recogido en el llamado contrato psicológico. Este contrato hace referencia al conjunto de compensaciones que los individuos esperan de su organización por sus contribuciones, así como al conjunto de contribuciones que espera la organización por parte de los empleados a cambio de sus compensaciones.
13) Los resultados de la organización. Los resultados que una organización obtiene son valorados en función de la misión de ésta. Estos resultados son muy diversos, dado que una organización debe producir resultados para el suprasistema, el propio sistema y los subsistemas, consiguiendo además el desarrollo de la propia organización y su continuidad.
Figura 2. El modelo de análisis multifacético para la intervención y la gestión organizacional (modelo AMIGO)
El modelo de análisis multifacético para la intervención y la gestión organizacional (modelo AMIGO) engloba las distintas facetas que componen una organización y que pueden ser objeto de cambio. En concreto, Peiró (1999) distingue tres aproximaciones de cambio planificado en su modelo: el rediseño organizacional, el desarrollo organizacional y la transformación organizacional.
El rediseño organizacional supondría un cambio planificado dirigido a las facetas hard del modelo AMIGO (por ejemplo, estructura, recursos o infraestructura, innovaciones tecnológicas o sistemas de trabajo). Existen diversas técnicas para poder llevar a cabo este tipo de cambio que se presentarán en apartados posteriores de este trabajo, como la reingeniería de procesos. Este cambio no será viable si no va acompañado por cambios en las facetas soft. El desarrollo organizacional ha desarrollado un conjunto variado de técnicas centradas en diversos niveles de la organización: individuo, equipo, departamento y organización. Estos cambios implican cambios en las facetas soft y todos estos cambios sólo serán eficaces si van acompañados de cambios en las facetas hard. Por último, la transformación organizacional es un cambio más radical. Este cambio involucra de forma conjunta tanto a las facetas hard como a las facetas soft de la organización.

1.3.Modelo de investigación-acción

El modelo de investigación-acción sustenta la base fundamental del desarrollo organizacional. La investigación-acción es una modalidad de las corrientes críticas de la investigación social, que relaciona la reflexión teórica acerca de una realidad con la acción transformadora sobre ella. El concepto de investigación-acción fue acuñado por Kurt Lewin (1890-1947), como posteriormente veremos con más detenimiento en este apartado, con el objetivo de combinar la investigación experimental clásica y el cambio social.
En este modelo Lewin entendía la investigación como un proceso de producción de nuevos conocimientos, mientras que la acción era entendida como la transformación de una realidad de forma intencional. En la combinación de estos dos aspectos en este modelo (tarea transformadora y tarea investigadora), Lewin defendió que la investigación debe lograr tanto avances teóricos como cambios sociales. Así pues, el modelo de investigación-acción puede entenderse desde dos perspectivas distintas: como un proceso y como un enfoque para la resolución de problemas.
Desde la perspectiva que asume el desarrollo organizacional como un proceso, el modelo de investigación-acción está constituido por una secuencia de acontecimientos y acciones; más específicamente, French y Bell (1995, p. 141) lo describieron como sigue:
La investigación-acción es el proceso de recopilar en forma sistemática datos de la investigación acerca de un sistema actual en relación con algún objetivo, meta o necesidad de ese sistema; de alimentar de nuevo esos datos al sistema; de emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema, basándose tanto en los datos como en las hipótesis; y de evaluar los resultados de las acciones, recopilando datos adicionales.
De hecho, desde este enfoque en el modelo de investigación-acción se distinguen una serie de aspectos clave en un proceso cíclico e iterativo:
1) Un diagnostico preliminar.
2) Recopilación de datos del grupo cliente.
3) Retroalimentación de datos al grupo cliente.
4) Exploración de los datos por el grupo cliente.
5) Planificación de la acción por el grupo cliente.
6) Una acción emprendida por el grupo cliente (junto con un consultor de desarrollo organizacional que actúa como facilitador durante todo el proceso).
De esto entendemos que el modelo de investigación-acción es la mezcla de tres características: la naturaleza altamente participativa del desarrollo organizacional, el papel del colaborador y coaprendiz del consultor y el proceso iterativo del diagnóstico y acción.
Figura 3. Modelo de investigación acción para el desarrollo organizacional
Fuente: Copyright 1969 por The Regents of the University of California. Reimpreso de California Management Review, 2 (XII), 26, figura 1.
Desde el enfoque de la resolución de problemas, French y Bell (1995, p. 143) entienden el modelo de investigación-acción como sigue:
La investigación-acción es la aplicación del método científico de indagación de los hechos y experimentación a los problemas prácticos que requieren soluciones de acción y que implican la colaboración y la cooperación de científicos, practicantes y legos. Los resultados deseados del enfoque de la investigación-acción son soluciones a los problemas inmediatos y una contribución al conocimiento y la teoría científicos.
Desde este enfoque, Shepard ya planteó en 1960 un modelo de investigación-acción en el que destacaba la relación entre los objetivos, la planificación y la acción. Concretamente, este autor planteó que ante una actuación humana debe existir previamente un objetivo a alcanzar y una planificación de cómo llevar a cabo la acción para alcanzar el objetivo. Posteriormente, se debe realizar una indagación de los hechos para evaluar la situación actual que junto a la indagación hecha con respecto al primer objetivo se puede llevar a cabo la planificación del segundo objetivo.
Figura 4. Modelo de investigación acción
Fuente: Herbert A. Shepartd (1960). Un modelo de la investigación-acción. En Action Research Program for Organization Improvement. Ann Arbor, MI: Foundation for Research on Human Behavior.
Por último, cabe destacar el hecho de que en este enfoque el modelo de investigación-acción está fuertemente ligado a la acción, es decir, es una investigación con un objetivo por el que se guían las acciones a realizar.
Un ejemplo práctico del modelo de investigación-acción es presentado por French y Bell (1995, p. 145), el cual clarifica su aplicación en un problema organizacional.
Supongamos que el problema son las juntas de personal improductivas (la asistencia es escasa, los miembros expresan un bajo nivel de compromiso y de interés en ellas, y en general convienen en que son improductivas). Supongamos también que usted es el gerente a cargo tanto de la junta como del personal, y que desea convertir las juntas en un instrumento vital y productivo para su organización. Siguiendo el modelo de investigación-acción, el primer paso es recopilar datos acerca del status quo. Supongamos que ya se ha hecho eso y que los datos sugieren que en general a todos les desagradan las juntas y las consideran improductivas. El siguiente paso es buscar las causas del problema y generar una o más hipótesis a partir de las cuales usted deduce las consecuencias que permitirán someter esas hipótesis a una prueba. Usted da la idea a las siguientes cuatro hipótesis. Observe que una característica muy importante es que una hipótesis de la investigación-acción consta de dos aspectos: una meta y una acción o procedimiento para alcanzar esa meta.
1) Las juntas del personal serán más productivas si pido al personal que prepare una agenda de los temas, en vez de prepararla yo.
2) Las juntas del personal serán más productivas si establezco una rotación de la presidencia de la junta entre los miembros del personal, en vez de que sea yo el que siempre las preside.
3) Las juntas del personal serán más efectivas si las celebramos una vez a la semana, en vez de dos veces a la semana.
4) Siempre he dirigido las juntas del personal en forma enérgica de "hablar sólo de negocios, nada de perder el tiempo en tonterías"; tal vez si fomento la discusión y soy más abierto en mi forma de reaccionar a lo que se dice, las juntas del personal serán más productivas.
Cada una de estas hipótesis de la investigación-acción tiene una meta u objetivo (una mejor productividad de las juntas del personal), y cada una de ellas tiene una acción o procedimiento para alcanzar ese meta. Se realizaría un trabajo adicional para aclarar y especificar la meta y las acciones con más detalles, y después las hipótesis se someterían sistemáticamente a una prueba (se pondrían en práctica), una a la vez y se evaluarían sus efectos mediante una recopilación de datos.

2.Historia del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional hace referencia a la mejora de las capacidades y habilidades necesarias en la solución de los problemas organizacionales y que hagan frente a las demandas/cambios internos y/o externos. Esta mejora se ha llevado a cabo a lo largo de los años tanto por consultores científicos del comportamiento, por agentes de cambio como por los mismos miembros de las organizaciones cliente. Así pues, un gran número de profesionales han trabajado en el campo del desarrollo organizacional realizando así numerosas y muy variadas contribuciones al campo. Este hecho supone que no podamos presentar la historia del desarrollo organizacional en toda su extensión haciendo justicia a todas las contribuciones que han tenido lugar en este campo a lo largo de los años. Por esta razón, al igual que han hecho otros autores en este campo nos vamos a centrar en las aportaciones que se han revelado como las más significativas. Siguiendo el trabajo de French y Bell (1996) y French, Bell y Zawacki (2007), en la historia del desarrollo organizacional se pueden diferenciar cuatro grandes ramas: la primera hace referencia a las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilización en organizaciones complejas; la segunda rama está compuesta por la investigación de campo y la metodología de retroalimentación; la tercera por el surgimiento de la investigación de acción, y por ultimo, la cuarta rama que hace referencia a la emergencia de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock.

2.1.Entrenamiento en laboratorios de sensibilización

2.1.1.El grupo-T
Una de las primeras experiencias o bases del desarrollo organizacional tuvo lugar con el entrenamiento o capacitación en laboratorios de sensibilización. Este entrenamiento tenía lugar en grupos reducidos y no estructurados con el objetivo de que los participantes aprendiesen de sus propias interacciones y de la dinámica de evolución del grupo. Más específicamente, estos grupos se planteaban como herramienta para alcanzar los siguientes objetivos: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación. Así pues, los grupos T son instrumentos para el cambio controlados, que facilitan el autoconocimiento y el autodesarrollo y aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.
Estos grupos surgieron en 1946 en un taller de relaciones intergrupales patrocinado por la Connecticut Interracial Commission y el Research Center for Group Dynamics y posteriormente, por el Massachusetts Institute of Technology (MIT). El Research Center for Group Dynamics se fundó en 1945 bajo la dirección de Kurt Lewin.
2.1.2.Robert Tannenbaum
En 1953 y 1954 Robert Tannenbaum fue uno de los primeros impulsores de la formación de equipos. Estas sesiones las realizó en US Naval Ordenance test Station, en China Lake, California. Este profesional acuñó el término de grupos estructurados en forma vertical para describir los grupos formados para tratar tanto temas personales (relaciones personales, comunicación, autoanálisis y sociométrica del departamento) como organizacionales (límites de tiempo, deberes y responsabilidades, políticas, procedimientos y relaciones interorganizacionales). De este trabajo surgieron varias publicaciones que han supuesto una base para el posterior desarrollo de la disciplina del desarrollo organizacional. Cabe destacar especialmente Training Managers for Leadership y Managers in Transition.
2.1.3.Chris Argyris
Chris Argyris fue uno de los primeros profesionales en llevar a cabo sesiones de formación de equipos de dirección. Los resultados de sus primeras investigaciones fueron publicados en su libro Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness (1962).
2.1.4.Douglas McGregor
Douglas McGregor fue uno de los primeros profesionales que abordaron la problemática de la transferencia y comenzaron a adoptar una aproximación sistemática en la aplicación de los conocimientos y habilidades adquiridos en los grupos-T de las organizaciones complejas. Concretamente, estableció un pequeño grupo de consultoría interna en el que se utilizaron los conocimientos de las ciencias del comportamiento para ayudar a los supervisores y subordinados a aprender a ser más eficaces en grupos.
Su publicación más relevante, que describe los resultados obtenidos en este trabajo, es The Human Side of Enterprise (1960).
2.1.5.Richard Beckhard
Richard Beckhard es considerado como uno de los principales impulsores del desarrollo organizacional. Más específicamente desarrolló uno de los primeros programas sobre desarrollo organizacional, aunque sin título. Este programa era el "Program for Specialists in Organizational Training and development (PSOTD)", el cual se encontraba bajo el marco del National Training Laboratory in Group Development (NTL). Además, junto con otros colegas, como McGregor, Chris Argyris o Lee Bradford, fundaron las conferencias de trabajo administrativo, también en el NTL. Su naturaleza consistía en experiencias de capacitación de laboratorio para administradores medios. Uno de sus trabajos más relevantes fue Organization Development: Strategies and Models (1969).
2.1.6.Warren Bennis
Warren Bennis se ha convertido en uno de los principales impulsores en la evolución del desarrollo organizacional. Fue miembro del National Training Laboratory in Group Development (NTL), el cual fue fundado por Benne, Bradford y Lippitt. De hecho, fue el único miembro que intentó una intervención en una organización de gran tamaño con el objetivo de cambiar su forma desde el nivel superior.
Lecturas recomendadas

Entre los trabajos de Warren Bennis se destacan especialmente los siguientes:

Bennis, W. G., Benne, K. D. y Chin, R. (1969). The Planning of Change. New York: Holt, Rinehart & Winston.

Bennis, W. G. y Slater, P. (1990). Democracy is Inevitable. Harvard Business Review, 68, 167-76.

2.1.7.Eva Schindler-Rainman
Esta profesional se presenta como una de las principales impulsoras en el campo que actualmente entendemos como desarrollo organizacional, concretamente en la rama de capacitación de laboratorio de desarrollo organizacional. Fue miembro del National Training Laboratory in Group Development (NTL) y prácticamente fue una de las primeras que realizaron trabajos en desarrollo organizacional, especializado en trabajo social.
Lecturas recomendadas

Entre los trabajos de Eva Schindler-Rainman cabe destacar:

Schindler-Rainman, E. (1987). The Creative Volunteer Community: a Collection of Writtings. Vancouver, BC: Volunteer Vancouver.

Schindler-Rainman, E. y Lippitt, R. (1980). Building the Collaborative Community: Mobilizing Citizens for Action. Riverside, CA: University of California.

Schindler-Rainman, E. y Lippitt, R. (1975). The Volunteer Community: Creative Use of Human Resources. San Diego: University Associates.

Schindler-Rainman, E. y Lippitt, R. (1993). Team Training for Community Change. Concepts, Goals, Strategies and Skills. Bethesda, MD: Development Publications.

2.2.Investigación de campo y metodología de retroalimentación

La rama de investigación de campo y metodología de retroalimentación supone una forma de investigación-acción especializada. Esta segunda rama de la historia del desarrollo organizacional estuvo ligada durante años al Survey Research Center (SRC) de la Universidad de Michigan. El Survey Research Center es el mayor de los cuatro centros del Instituto de Investigación Social (ISR). Durante más de 50 años, el Survey Research Center ha sido un líder nacional e internacional en la investigación interdisciplinaria en ciencias sociales, incluyendo la recopilación o análisis de datos de encuestas por muestreo científico. Este centro fue fundado por Rensis Likert en 1964, autor de la tesis "A Technique for the Measurement of Attitudes", base de la ampliamente utilizada escala Likert con cinco opciones de respuesta. Una parte de la investigación se dedicaba al perfeccionamiento de la metodología de encuestas y otra parte consistió en el desarrollo de la metodología de retroalimentación. Como Baumgartel (1959) reflejó en su trabajo, estas líneas de investigación estaban especialmente ligadas al surgimiento del desarrollo organizacional:
Los resultados de este estudio experimental respaldaban la idea de que un procedimiento de discusión grupal intensa para utilizar los resultados de una encuesta de cuestionario a empleados, puede ser una herramienta eficaz para presentar un cambio positivo en una organización.

2.3.Investigación-acción

Dado que el modelo de investigación-acción se ha presentado con mayor detalle en la sección anterior de este mismo apartado, a continuación, únicamente se presentará información en relación a la historia de esta rama que asentó las bases para el campo del desarrollo organizacional.
El modelo de investigación-acción se originó a partir de dos vertientes: el trabajo de John Collier y el trabajo de Kurt Lewin.
John Collier, comisionado de asuntos indígenas de 1933 a 1945 y con la tarea de diagnosticar los problemas y recomendar programas para mejorar las relaciones raciales, descubrió que para realizar cambios en las relaciones étnicas era necesario el esfuerzo conjunto del investigador, el administrados (practicante) y el lego (cliente). Por otro lado, Kurt Lewin, científico interesado en aplicar los conocimientos de la ciencia social en la resolución de los problemas sociales, junto con un grupo de colegas realizaron una serie de proyectos basados en el modelo de investigación-acción entre 1940 y 1950 en diversos campos de acción conductuales, tales como las relaciones intergrupo, cambios de hábitos alimenticios, entendimiento del liderazgo o la resistencia al cambio en plantas industriales. Para Lewin y sus colegas, la investigación y la acción estaban estrechamente interconectadas, no podía existir investigación sin acción, ni acción sin investigación.
Aunque estos fueron los trabajos que supusieron el origen del modelo de investigación-acción, se pueden encontrar muchos otros proyectos que han trabajado en el marco de este modelo. De hecho, Shani (1981) identificó más de 100 artículos publicados sobre proyectos de investigación-acción y más de 100 presentaciones teóricas relacionadas también con este modelo. Cabe destacar asimismo el hecho de que muchos de estos trabajos de investigación-acción estaban relacionados con programas de desarrollo organizacional.

2.4.Rama sociotécnica y socioclínica

La cuarta rama de base para el surgimiento del desarrollo organizacional se basa en la aproximación sociotécnica y socioclínica que se desarrollo en la clínica Tavistock en Inglaterra.
Los profesionales de la clínica de Tavistock estaban fuertemente influidos por diversas innovaciones en el campo de la clínica como eran las aplicaciones de la psicología social a la psiquiatría. Por un lado, W. R. Bion realizó diversos experimentos de grupos, en los que solicitaba a los soldados que se unieran a algún grupo que llevara a cabo tareas de artesanía o de lectura de mapas para posteriormente poder analizar sentimientos, problemas administrativos y de gerencia y relaciones interpersonales. Los resultados de estos trabajos fueron incluidos en la teoría de W .R. Bion sobre el comportamiento de grupo. Paralelamente, Eric Trist realizó diversos experimentos con respecto al diseño del trabajo y de equipos de trabajo semiautónomos en minas de carbón. Además, los líderes de Tavistock (Trist y Lion) estaban en contacto con Lewin, Likert, Chris Argris y otros estudiosos del campo del desarrollo organizacional. Así pues, el enfoque sociotécnico y de la investigación-acción eran congruentes con la evolución del desarrollo organizacional.

3.Definiciones del desarrollo organizacional

En la literatura sobre desarrollo organizacional (DO) se pueden encontrar numerosas definiciones de este concepto. No obstante, a pesar de esta diversidad existe un acuerdo general con relación a las características principales que definen el desarrollo organizacional. A continuación, pasamos a presentar un conjunto de las principales definiciones del desarrollo organizacional que se pueden encontrar en la literatura.

  • Beckard (1969) definió el desarrollo organizacional como: un "esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencias del comportamiento".

  • Bennis (1969): "el desarrollo organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y desafíos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo".

  • Blake y Mouton (1970): "el desarrollo organizacional es un modo sistemático de inducir el cambio basado en un modelo de pensamiento estructural que progrese mediante una secuencia pragmática de pasos desde el aprendizaje individual hasta la aplicación organizativa; centrado en aquellos atributos de la cultura que dictan acciones que tan frecuentemente contradicen la lógica empresarial con énfasis en la confrontación y resolución de conflictos como un prerrequisito para una válida resolución de problemas y empleando una variedad de técnicas de estudio organizativo y autoaprendizaje para producir el cambio necesario".

  • Glueck (1971): "un enfoque a los problemas organizativos que pone énfasis principalmente en las personas, intentando integrar las organizaciones formal e informalmente para la eficacia empresarial".

  • Schmuck y Miles (1971): "un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos".

  • Bennis (1969): "el desarrollo organizacional es una respuesta al cambio, una estrategia educativa compleja cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

  • Friedlander y Brown (1974): "el desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado, cambio de una cultura de la organización que pasa de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente la toma de decisiones, la planificación y la comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima dicho examen; y de un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día".

  • Beer (1980): "los objetivos del desarrollo organizacional son... 1) incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organización; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización; y 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma".

  • Burke (1988): "el desarrollo organizacional es un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organización, mediante el empleo de las tecnologías, la investigación y la teoría de la ciencia del comportamiento".

  • Gasalla (1993): "el desarrollo organizacional es la búsqueda de la calidad integral en el "hacer" y el "conseguir" de la organización, a través de un proceso impulsado mediante la madurez personal y profesional de cada miembro de la organización creciendo desde adentro de cada uno de ellos, en relaciones de interdependencia".

  • Porras y Robertson (1992): "el desarrollo organizacional son una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo".

  • De Faria Mello (1995): "el desarrollo organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados".

  • French y Bell (1995) definieron el desarrollo organizacional desde una perspectiva más globalizadora con el objetivo de recoger en una única definición la mayoría de las características comunes presentes en la literatura del desarrollo organizacional. Así pues, estos autores definieron el desarrollo como: "un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización (con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos) utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción".

  • Hodge, Anthony y Gales (1998) entienden el desarrollo organizacional como: "un subgrupo de estrategias de cambio organizacional que utiliza el conocimiento de las ciencias de la conducta para intervenir de manera planificada en los procesos organizacionales con el objetivo de incrementar la Salus y la eficacia organizacional".

  • Recientemente, French, Bell y Zawacki (2007) han modificado ligeramente su propuesta de definición en su último trabajo sobre desarrollo organizacional definiéndolo como: "un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación de una organización, particularmente a través de una administración más eficaz y la colaboración de la cultura organizacional, otorgándosele especial importancia a la cultura de equipos de trabajo formales, con la asistencia de un agente de cambio o catalizador y el uso de la teoría y tecnología de una ciencia de comportamiento aplicada, incluida la investigación de acción".

En su conjunto, todas estas definiciones especifican qué es el desarrollo organizacional y en qué consiste, a la vez que describen su naturaleza y sus objetivos. Sin embargo, no se acotan claramente las prácticas que comprende el desarrollo organizacional. Esto es debido al hecho de que este campo está todavía en evolución y a que no resulta estrictamente necesario dado que existe una sólida base común que define al área del desarrollo organizacional. A continuación presentamos un cuadro en el que se puede observar más claramente los distintos rasgos por los que es definido el desarrollo organizacional en las distintas definiciones presentadas anteriormente.
Tabla 3. Definiciones del desarrollo organizacional
Autor
Naturaleza
Área de aplicación
Actividad / Intervención / Acciones
Objetivos / Resultados deseados
Marco teórico / Del conocimiento
Beckard (1969)
Esfuerzo planeado
Toda la organización
Administrado desde arriba
Inversiones planeadas en los procesos organizacionales
Aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones
Ciencias del comportamiento
Bennis (1969)
Respuesta al cambio
Organización
Compleja estrategia educacional
Cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones
Mejor adaptación a los nuevos mercados, tecnologías y desafíos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo
 
Blake y Mouton (1970)
Modo sistemático de inducir el cambio
Desde aprendizaje individual hasta la aplicación organizativa
Acciones centradas en los atributos de la cultura con énfasis en la confrontación y resolución de conflictos
Resolución de problemas
Producir el cambio necesario
Modelo de pensamiento estructural
Glueck (1971)
Un enfoque a los problemas organizativos
Personas intentando integrar las organizaciones formal e informalmente
 
Eficacia empresarial
 
Schmuck y Miles (1971)
Esfuerzo planificado y continuo
Sistemas
Métodos reflexivos y autoanalíticos
Mejoramiento de los sistemas
Ciencias de la conducta
Bennis (1971)
Respuesta al cambio
Estrategia educativa compleja
 
Cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones
 
Mejor adaptación a las nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio en sí mismo
 
Friedlander y Brown (1974)
Proceso de cambio planificado
 
Cambio de una cultura
 
 
Beer (1980)
 
 
 
Incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organización
Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización
Desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma
 
Burke (1988)
Proceso planeado de cambio
 
Cambio de la cultura de la organización mediante el empleo de las tecnologías, la investigación y la teoría de la ciencia del comportamiento
 
Teoría de la ciencia del comportamiento
Gasalla (1993)
 
 
Proceso impulsado mediante la madurez personal y profesional de cada miembro
Calidad integral en el hacer y el conseguir de la organización
 
Porras y Robertson (1992)
Una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización
 
Alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo
Incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización
Ciencias de la conducta
De Faria Mello (1995)
Proceso de cambios planeados
Sistemas socio-técnicos abiertos
 
Aumentar la eficacia y salud de la organización
Asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados
 
Hodge, Anthony y Gales (1998)
Subgrupo de estrategias de cambio organizacional
Procesos organizacionales
Intervención de manera planificada
Incrementar la salud y eficacia organizacional
Ciencias de la conducta
French, Bell y Zawacki (2007)
Esfuerzo a largo plazo
Organizaciones
Administración más eficaz y colaboración de la cultura organizacional (especialmente la cultura de equipos de trabajo y un agente catalizador o de cambio)
Mejorar procesos de solución de problemas y renovación de una organización
Teoría y tecnología de una ciencia de comportamiento aplicada, incluida la investigación-acción
En una visión global de estas definiciones, se puede concluir que existe un acuerdo generalizado de que el desarrollo organizacional es un campo de las ciencias de la conducta dirigido a un cambio planificado en la totalidad de una organización como sistema con el objetivo de aumentar la efectividad de la organización y el desarrollo individual de sus miembros.
Así pues, el desarrollo organizacional implica el estudio del comportamiento de las personas que integran la organización, de manera que se puedan identificar tanto las pautas de comportamiento que facilitan el desarrollo de la organización como aquellas que lo dificultan. Este conocimiento supone, pues, la base sobre la que actuar para reforzar las pautas que ayudan al desarrollo y a hacer conscientes a los miembros de la organización de sus comportamientos como primer paso para el cambio.
Desde una perspectiva más concreta y en la línea de la definición propuesta por French y Bell (1995), se destacaron un conjunto de características definidoras del desarrollo organizacional que deben tenerse en cuenta para una completa clarificación del concepto. Así pues, el desarrollo organizacional se caracteriza por las siguientes propiedades:
1) Esfuerzo a largo plazo. El desarrollo organizacional es un proceso a largo plazo puesto que los cambios diseñados necesitan un periodo de tiempo que puede ser bastante prolongado para poder observar los resultados. De hecho, el cambio organizacional puede entenderse como un proceso constante que nunca finaliza, dado que las organizaciones son sistemas que deben estar en constante adaptación a las demandas del medio que las rodea. Así pues, una vez se produce un cambio de manera que una organización mejora, es probable que posteriormente se produzca otro cambio que pueda mejorar todavía aún más la eficacia de dicha organización.
2) El papel de la dirección. El compromiso de la dirección de la organización es vital para que un cambio pueda llegar a implantarse en una organización. La dirección de la organización en la que se esté implementando un proceso de desarrollo organizacional debe comenzar el cambio, guiarlo y comprometerse hasta el final del proceso. En el caso de que el compromiso de la dirección fuese bajo en cualquiera de las etapas del proceso de desarrollo organizacional lo más probable sería que el cambio fracasase.
3) Visión. Una visión de la organización implica una imagen de futuro deseada de los aspectos humanos y organizativos de una organización. Hay que trabajar para poder alcanzarla.
4) Delegación de autoridad. Con relación al punto anterior, la delegación de autoridad hace referencia al proceso de involucrar a los distintos empleados en la creación de la visión/imagen deseada de la organización así como en el desarrollo de las estrategias necesarias para alcanzarla.
5) Aprendizaje. El proceso del aprendizaje debe ser impulsado tanto a nivel individual como organizacional para que se puedan desarrollar las capacidades y habilidades de los individuos y de la organización, mejorando asimismo los resultados.
6) Resolución de problemas. Proceso a través del cual los miembros de la organización diagnostican los problemas, toman decisiones, asumen acciones y resuelven las situaciones presentadas por las demandas del entorno de la organización.
7) Administración constante y colaboración de la cultura de la organización. Este concepto se plantea como central en las distintas conceptualizaciones que se han realizado sobre desarrollo organizacional a lo largo de la historia. La cultura organizacional ha sido definida como las creencias normativas y las expectativas del comportamiento compartidas en una organización (Cooke & Szumal, 1993). Más específicamente, Schein (1984, p. 56) definió la cultura organizacional como "el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas". Así pues, puede entreverse que la cultura supone un fundamento básico en la conducta de las organizaciones. Un cambio llega a ser permanente cuando la nueva realidad es asumida en la cultura de la organización como la forma correcta de hacer las cosas.
8) Equipos de trabajo. Los equipos de trabajo establecen los cimientos estructurales de las organizaciones actuales, de modo que si los equipos de trabajo funcionan bien, los individuos y la organización en su totalidad también funcionan bien. Un equipo de trabajo es entendido como: "una forma de actividad colectiva que comprende la interacción, la interdependencia, la coordinación y la cooperación de los miembros, orientada hacia la consecución de metas u objetivos y cuyo resultado posee un carácter grupal. Se considera que el trabajo en equipo ha resultado eficaz cuando dicha actividad provoca un resultado emergente que excede la contribución de cualquier miembro y la suma de todas ellas, es decir, cuando se logra sinergia, lo que implica que el resultado grupal es superior (en cantidad) o diferente (en calidad) a la mera suma de las contribuciones de los miembros que componen el equipo" (Alcover, 2003). Algunas de las principales razones por las que ha proliferado la utilización de equipos de trabajo en las organizaciones han sido recogidas por Mohrman, Cohen y Mohrman (1995). En concreto estos autores destacaron un total de 11 razones por las que se da la utilización de equipos de trabajo como estructuras laborales dentro de las organizaciones. Estas razones fueron recogidas en un cuadro en el trabajo de Alcover (2003) que se presenta en la siguiente tabla.
Tabla 4. Razones de la utilización de equipos de trabajo en las organizaciones actuales
a) Son medios para encauzar la estrategia de la organización debido a que resulta necesaria cierta consistencia entre el entorno, la estrategia y el diseño de la organización.
b) Permiten desarrollar productos y prestar servicios rápida y eficientemente con una elevada calidad.
c) Facilitan que las organizaciones aprendan y retengan lo aprendido de manera más eficaz.
d) Los equipos transfuncionales permiten mejorar la calidad de la gestión.
e) Los equipos transfuncionales pueden emprender con eficacia procesos de reestructuración y rediseño organizacional.
f) La rapidez en la producción puede incrementarse si las actividades, en lugar de realizarse secuencialmente por individuos, se llevan a cabo simultáneamente en equipo.
g) Incremento de la innovación y la creatividad debido a la fertilización cruzada de ideas.
h) Las organizaciones con estructura horizontal pueden ser coordinadas y dirigidas más eficazmente si las unidades funcionales son equipo en lugar de individuos aislados.
i) A medida que las organizaciones aumentan en tamaño y complejidad, se incrementan las exigencias de procesamiento de la información, por lo que los equipos pueden integrarla, relacionarla y diseminarla de manera más eficaz que los individuos.
j) Los equipos responden a la creciente necesidad en los contextos organizacionales de potenciar la autonomía y la participación de los miembros en los procesos y en las decisiones.
k) Los equipos poseen una mayor capacidad potencial para afrontar la mayor complejidad e interdisciplinariedad del trabajo actual.
9) Papel consultor-facilitador. La intervención de una tercera parte externa a la unidad de intervención en el proceso de desarrollo organizacional resulta especialmente relevante, dado que este actor proporciona cierta objetividad, neutralidad y conocimientos a la situación.
10) Teoría y tecnología de las ciencias de la conducta aplicada. Se aplican los conocimientos adquiridos en las distintas ciencias que estudian a las personas en el contexto de las organizaciones (ej., psicología social, psicología de las organizaciones y del trabajo, sociología, economía, trabajo social, sociología, etc.).

4.Objetivos más comunes del desarrollo organizacional

En la mayoría de las definiciones presentadas anteriormente se hace referencia al objetivo último del proceso de desarrollo organizacional. El DO tiene como objetivo fundamental mejorar las organizaciones a dos niveles: organizacional e individual, utilizando para ello la teoría del cambio planeado, sus técnicas e intervenciones. De modo que el DO busca aumentar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios y demandas de su entorno a corto y a largo plazo, promoviendo el desarrollo de su capacidad de cambio y la mejora de su eficiencia, tanto en lo financiero como en la calidad de vida laboral. Paralelamente, se interesa por la modificación del comportamiento de los empleados, tanto individual como grupal, a fin de facilitarles la adquisición de las capacidades requeridas para alcanzar este objetivo (Cummings y Worley, 2007; French, Bell y Zawacki, 2007; Robbins, 2004).
El DO se diferencia de otras actividades de cambio planeado porque enfatiza tanto la transferencia de conocimientos como el desarrollo de habilidades y el desarrollo de la capacidad de la empresa para autoevaluar su propio funcionamiento y alcanzar sus metas. De modo que da prioridad al aspecto humano de las organizaciones (ej., personas, relaciones, procesos, procedimientos, normas, políticas, cultura, diseño organizacional) con el objetivo de enseñarles a solucionar problemas, identificar nuevas oportunidades, tomar decisiones, promover acciones que favorezcan situaciones futuras deseadas y auto-renovarse. De esta forma, involucra a la totalidad de la organización (French, Bell y Zawacki, 2007; Cummings y Worley, 2007).
A pesar de todos estos aspectos comunes, resulta complicado especificar detalladamente todas las posibles metas que podría abordar un proceso de desarrollo organizacional. Los objetivos de la implantación de un proceso de desarrollo organizacional varían en función del diagnóstico que se realice del estado de la organización en cuestión.
No obstante, existe un determinado conjunto de metas que son consideradas como las más comunes para una intervención del desarrollo organizacional (Ferrer, 1976; French, Bell y Zawacki, 2007):
1) Desarrollar un sistema viable y capaz de renovarse en función de las tareas a desarrollar. "La función debe determinar a la forma y no las tareas encajar en las estructuras existentes".
2) Incrementar la eficacia del sistema estable y del sistema temporal (ej., proyectos, comités, etc. a través de los cuales se realiza el trabajo) a través de mecanismos internos de mejora continua.
3) Favorecer la colaboración y la baja competencia en las unidades interdependientes. Mucha de la energía que podría dedicarse dentro de las organizaciones a la realización eficiente de las tareas se dedica a la competencia entre los mismos miembros de las unidades de trabajo.
4) Crear condiciones en las que emerja el conflicto y se maneje de forma deseable. La evitación de los conflictos supone un problema fundamental en muchas organizaciones. Una importante cantidad de energía se utiliza de forma disfuncional para evitar, rehuir o cubrir estos conflictos que son inevitables en sistemas complejos como las organizaciones. El objetivo consiste en que las organizaciones asuman el conflicto como un fenómeno inevitable que deben solucionar para tomar las decisiones adecuadas.
5) La toma de decisiones debe realizarse de acuerdo a las fuentes de información en lugar de basarse en el rol organizacional. Por ello, debe implantarse una norma de autoridad del conocimiento además de la autoridad de rol. La toma de decisiones no debe ser únicamente vertical hacia abajo en una organización, sino que se debe considerar también qué actores son las mejores fuentes de información en relación a una situación/problema en concreto, en las que basarse para tomar la decisión.
6) Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
7) Aumentar la apertura y claridad de la comunicación dentro de la organización, tanto vertical como horizontal o diagonal.

5.Valores y normas éticas en el desarrollo organizacional

Para alcanzar las metas anteriormente mencionadas no se deben perder de vista una serie de valores y normas éticas que deben servir de base en el programa del desarrollo organizacional.
Un valor es entendido como "la creencia acerca de lo que es algo deseable y lo que es indeseable" (Krech, Crutchfield y Ballachey, 1962). En este trabajo hemos recogido los valores prioritarios que fueron señalados ya por Ferrer (1976, pp. 18). En concreto este autor señaló los siguientes valores:
1) Dar oportunidad a los miembros de la organización de que trabajen como seres humanos, más que como fuentes de producción.
2) Dar oportunidad a cada miembro de la organización y a la organización en sí misma de que desarrollen todo su potencial.
3) Buscar el aumento de la eficacia de la organización, reflejándose en los distintos objetivos organizacionales.
4) Crear un ambiente laboral en el cual todos los miembros de la organización encuentren un trabajo que les suponga un reto.
5) Dar oportunidad a los miembros de la organización de que tengan influencia en la manera como se relacionan con el trabajo, la organización y el ambiente.
6) Tratar a cada ser humano como una persona con un complejo de necesidades, las cuales son básicas tanto para el trabajo como para la vida del individuo.
En esta misma línea, cabe señalar también que un programa de desarrollo organizacional puede presentar una serie de dilemas éticos tanto al consultor como al cliente o a ambos. White y Wooten (1983) y White y Rhodeback (1992) identificaron cinco categorías en las que se podrían clasificar los distintos dilemas éticos que pueden aparecer en un programa de desarrollo organizacional. En concreto señalaron:
1) Exposición falsa y connivencia. Un comportamiento no ético por parte del consultor se produciría en el caso de que éste distorsionara o exagerara su experiencia en el campo o los resultados esperables de la intervención. En el caso del cliente esto ocurriría si éste tergiversara los intereses, objetivos o necesidades de la organización.
2) Mal uso de los datos. Un uso indebido de los datos constituiría otro problema ético. Los datos son recogidos con el objetivo de facilitar el proceso de desarrollo organizacional, de ahí que la confidencialidad de estos resulte esencial, dado que estos o la distorsión de éstos podrían utilizarse para perjudicar a algún miembro de la organización.
3) Manipulación y coerción. No es ético obligar a los miembros de la organización que no deseen participar en las actividades del proceso de organizacional si así no lo desean.
4) Conflictos de valores y objetivos. La distorsión o ambigüedad de los objetivos se considera como una falta ética. En muchas ocasiones resulta tentador hacer promesas por parte del consultor al cliente con el objetivo de conseguir un contrato, sin embargo las consecuencias de esto son nocivas (ej., reducción de la credibilidad del consultor y del programa de desarrollo organizacional).
5) Ineptitud técnica. Esta ineptitud se manifiesta cuando existe una falta de habilidad, capacidad o conocimiento por parte del consultor para poder seleccionar o aplicar de manera efectiva las estrategias de intervención adecuadas.

6.Perspectiva futura del desarrollo organizacional

El cambio, tal y como se ha señalado en repetidas ocasiones en este módulo, se ha convertido en una realidad en las organizaciones actuales. No obstante, el hecho de que las organizaciones estén inmersas en constantes procesos de cambio no ha hecho que el desarrollo organizacional se haya convertido en un proceso debidamente planificado y llevado a cabo.
Por otro lado, el entorno económico en el que las empresas se tienen que desenvolver ha complicado considerablemente la disponibilidad de recursos económicos para poder destinar a estos menesteres.
Todo ello complica, en ocasiones, poder realizar intervenciones debidamente planificadas. Obviamente, para hacer las cosas bien hacen falta recursos y éstos deben aportarlos las propias empresas. No obstante, referido a la situación económica actual, cabe resaltar que es en las épocas difíciles cuando se hace más necesario el cambio y la innovación para adaptarse a las nuevas demandas del mercado y las nuevas situaciones económicas que condicionan el éxito con los procedimientos antiguos. Por lo tanto, la inversión que la organización puede hacer en el proceso de desarrollo organizacional puede convertirse precisamente, si éste es bien aplicado, en el impulso que la empresa necesita para crecer y salir de esta situación (por ejemplo, diferenciándose de la competencia).
Finalmente, la naturalidad con la que algunas organizaciones perciben el cambio (especialmente en todo lo relacionado con la tecnología) ha hecho que en ocasiones se descuide este proceso y no se planifique ni lleve a cabo debidamente. Por lo tanto, se debería considerar una asignatura pendiente, conseguir que las intervenciones sean cada vez más específicas, basadas siempre en la evaluación previa de la situación-empresa y, sobre todo, regulares. Es decir, que se conviertan en procesos continuos y no-dependientes de la situación.
El desarrollo organizacional debe ser constante, de este modo se podría convertir en una estrategia preventiva hacia las posibles consecuencias negativas del cambio en vez de una respuesta a éste (como ha sido tradicionalmente).

6.1.Retos para el desarrollo organizacional

A pesar de que el DO tiene su origen en los inicios del siglo XX, no cabe la menor duda de que los principios que motivaron su nacimiento siguen hoy en día patentes en el quehacer de las empresas: el cambio es una constante y en muchos casos una necesidad. Por todo ello, son cada vez más los investigadores que piensan que el cambio en las organizaciones es una necesidad que permite a las empresas sobrevivir en un entorno competitivo y que, además, permite humanizar las organizaciones. En este sentido, se convierte en un reto para el presente siglo XXI, conseguir demostrar mediante sólidos estudios (realizados por investigadores), así como a través de prácticas organizacionales (realizadas por profesionales expertos, gestores de empresas), la eficacia que estos cambios organizacionales tienen para humanizar las empresas y cómo esta humanización contribuye a la competitividad, rentabilidad y la generación de ambientes de trabajo saludables.
Estudios realizados a este respecto (Muñoz, Muñoz y Ruiz, 2000) han puesto de manifiesto la existencia de cinco factores que se deben tener en cuenta a la hora de evaluar y cuantificar el nivel de humanización de una organización. A saber:
1) Motivación intrínseca. Se trata de una variable que informa sobre grado de satisfacción y disfrute que los trabajadores y trabajadores tienen con las tareas que realizan en la organización. Además, es una de las variables que ha demostrado tener una mayor relación con el rendimiento y constituye la base de la implicación y vinculación de los empleados en sui trabajo.
2) Comunicación. En una organización orientada hacia el desarrollo, la humanización de los procesos y la mejora, es fundamental que exista un sistema de comunicación flexible que permita que la comunicación (especialmente la vertical) fluya con facilidad. La comunicación abierta y fluida entre los jefes o mandos intermedios y el resto de los trabajadores, fomenta además la confianza y la capacidad para solucionar problemas y salir adelante en situaciones adversas o difíciles.
3) Participación. Junto con la comunicación y, como consecuencia de ésta, la participación permite autopercibirse al trabajador y trabajadora como "parte de la empresa", convirtiéndose en un motivador esencial y un potente factor de humanización.
4) Compañerismo. Se trata de una variable colectiva que se mide a nivel individual, la cual informa sobre el ambiente colaborativo percibido por las personas que trabajan en una organización y que está relacionada con las tareas y la confianza que cada uno/a tiene en las capacidades productivas de sus compañeros. Esta variable se puede evaluar de forma similar al clima organizacional.
5) Respeto. Indica el grado en que el trabajador o trabajadora tiene la sensación de ser tratado como una persona más que como un "objeto" parte de un proceso en la organización.
En este momento, una de las líneas de investigación se está centrando en desarrollar instrumentos de medida, válidos y fiables, que permitan evaluar cada una de estas variables y, de este modo obtener indicadores de humanización que, a su vez permitan predecir el éxito y mejora ante una situación de cambio organizacional.

Resumen

Los orígenes del desarrollo organizacional se asientan en cuatro grandes ramas: los entrenamientos en laboratorios de sensibilización, la investigación de campo y la metodología de retroalimentación, la teoría de investigación-acción y por último, los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos. Además, para poder llegar a comprender qué es el desarrollo organizacional, se debe tener un asentado conocimiento sobre varios conceptos que resultan clave en el área del desarrollo organizacional: el cambio planificado, los modelos organizativos y el modelo de investigación-acción. Todo ello asienta las bases del área de desarrollo organizacional y su conceptualización. Aunque no existe un consenso generalizado con relación a una definición única, si existe un consenso sobre las características básicas que definen el desarrollo organizacional así como los objetivos más comunes a los que puede dirigirse. Asimismo, no hay que olvidar que, como todo programa de intervención, un proceso de desarrollo organizacional debe estar guiado por unas normas y valores éticos que garanticen la profesionalidad y transparencia del proceso. Por último, en este trabajo se presenta una reflexión sobre las posibles vías futuras en el área del desarrollo organizacional.

Actividades

1.A continuación se plantea un caso ficticio de una organización que necesitaría la intervención de un programa de desarrollo organizacional. De acuerdo con el modelo de investigación-acción presentado, plantead cuáles serían las distintas fases o pasos hipotéticos que se deberían llevar a cabo para poder aplicar un programa de desarrollo organizacional.
 

Ave-X es una empresa del sector de telecomunicaciones con una plantilla de 230 trabajadores. Desde hace 1 año ha comenzado a sufrir un alto incremento en su nivel de rotación y absentismo entre su plantilla, así como un alto descenso de la calidad de la atención al cliente. El presidente de la compañía, el Sr. Suárez, se pone en contacto con usted para que le ayude a tratar y solucionar el problema. En su primera entrevista con el Sr. Suárez este le informa del problema y de sus hipótesis con relación a la causa del problema, destacando especialmente la mala comunicación y coordinación que existe entre sus empleados.

2. En este módulo se ha señalado la existencia de diversos modelos organizativos, aunque en estas páginas nos hayamos centrado en presentar el modelo de análisis multifacético para la intervención y la gestión organizacional (modelo AMIGO) (Peiró, 2004). Un ejemplo de otro modelo organizativo sería el modelo de auditoría del sistema humano (ASH) (Quijano y Navarro, 1999). Comparad ambos modelos destacando sus similitudes y diferencias.
3. En este módulo se han presentado los distintos tipos de cambio en función de su naturaleza. Plantead un ejemplo práctico que refleje cada uno de los distintos tipos de cambio estudiados.
4. Aunque se han expuesto los objetivos más comunes a los que está dirigido un programa de desarrollo organizacional, plantead otros cinco objetivos más por los que se podría realizar una intervención de estas características.
5. Elaborad un cuadro resumen que permita comparar las distintas aportaciones de las cuatro ramas que sustentan el nacimiento del campo del desarrollo organizacional.

Ejercicios de autoevaluación

1. Definid el concepto de cambio organizacional.

2. Enumerad los motivos que pueden llevar a una resistencia al cambio individual y organizacional.

3. Enumerad las distintas estrategias de acuerdo con Kotten y Schlesinger (1979) que pueden llevarse a cabo para superar la resistencia al cambio.

4. Porras y Robertson (1992) desarrollaron la siguiente tipología de cambio: (señalad la opción correcta):
a.de primer orden, de segundo orden, cambio planificado, cambio no planificado,
b.cambio episódico, cambio continuo, de primer orden, de segundo orden,
c.de primer orden, de segundo orden, de desarrollo, evolutivo,
d.de desarrollo, evolutivo, de transformación, revolucionario,

5. ¿Qué facetas configuran el núcleo del modelo AMIGO? Señalad la opción correcta.
a.Misión, ambiente, cultura, tecnología, visión.
b.Misión, ambiente, tecnología, dirección, plan estratégico.
c.Misión, ambiente, visión, cultura, plan estratégico, productos.

6. ¿Cómo es entendida una organización desde la perspectiva de la teoría general de sistemas?

7. Enumerad las razones que fundamentan la base del nacimiento del desarrollo organizacional.

8. ¿En qué consistieron los grupos-T?

9. ¿Cuál fue la aportación de la investigación de campo y metodología de retroalimentación al campo del desarrollo organizacional?

10. Definid desarrollo organizacional.

11. Explicad los objetivos más comunes de un programa de desarrollo organizacional.

12. Enumerad los principales dilemas éticos que se pueden presentar en un programa de desarrollo organizacional.

Ejercicios de autoevaluación
1. Por cambio se entiende la alteración del estado de las cosas, de modo que la realidad presente es diferente a la anterior una vez a ocurrido un cambio.
2. A nivel individual: intereses de la persona; predisposición del individuo respecto del cambio; predisposición al hábito; temor al fracaso; temor a lo desconocido; ambiente de desconfianza o que no se haya proporcionado la información adecuada o que se hayan generado malos entendidos; desacuerdo con las razones para el cambio o que no perciban ventajas; alteración de las relaciones grupales.
A nivel organizacional: inercia estructural; enfoque limitado del cambio; inercia de grupo; amenaza a las relaciones de poder; amenaza a la distribución existente de recursos.

3. Educación + comunicación; participación + dedicación; facilitación + apoyo; negociación + acuerdo; manipulación + invitación a participar; coerción explícita + coacción implícita.
4. d
5. c
6. Las organizaciones son consideradas como sistemas abiertos creados por el hombre que mantienen una interacción dinámica con su medioambiente. Así pues, las organizaciones reciben inputs del ambiente (ej: materiales, recursos financieros, personal, etc.), procesan estos inputs (ej., tecnología, dirección, planificación, etc.) y los exportan al medio en forma de servicios, productos o resultados. Este proceso es un ciclo de eventos que se repiten constantemente y caracterizado por una entropía negativa en busca de un estado de equilibrio y homeostasis dinámica.
7. Innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilización; la investigación de campo y la metodología de retroalimentación; investigación de acción; enfoques sociotécnicos y socioanalíticos.
8. El entrenamiento o capacitación en laboratorios de sensibilización. Este entrenamiento tenía lugar en grupos reducidos y no estructurados con el objetivo de que los participantes aprendiesen de sus propias interacciones y de la dinámica de evolución del grupo. Más específicamente, estos grupos se planteaban como herramienta para alcanzar los siguientes objetivos: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación. Así pues, los grupos T son instrumentos para el cambio controlados, que facilitan el autoconocimiento y el autodesarrollo y aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.
9. Una parte de la investigación se dedicaba al perfeccionamiento de la metodología de encuestas y otra parte consistió en el desarrollo de la metodología de retroalimentación.
"Los resultados de este estudio experimental respaldaban la idea de que un procedimiento de discusión grupal intensa para utilizar los resultados de una encuesta de cuestionario a empleados puede ser una herramienta eficaz para presentar un cambio positivo en una organización".

10. French, Bell y Zawacki (2007): "un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación de una organización, particularmente a través de una administración más eficaz y la colaboración de la cultura organizacional, otorgándosele especial importancia a la cultura de equipos de trabajo formales, con la asistencia de un agente de cambio o catalizador y el uso de la teoría y tecnología de una ciencia de comportamiento aplicada, incluida la investigación de acción".
11. Desarrollar un sistema viable y capaz de renovarse; incrementar la eficacia del sistema estable y del sistema temporal; favorecer la colaboración y la baja competencia en las unidades interdependientes; crear condiciones en las que emerja el conflicto y se maneje de forma deseable; la toma de decisiones debe realizarse de acuerdo a las fuentes de información en lugar de basarse en el rol organizacional; aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización; aumentar la apertura y claridad de la comunicación dentro de la organización.
12. Exposición falsa y connivencia; mal uso de los datos; manipulación y coerción; conflictos de valores y objetivos; ineptitud técnica.

Glosario

adaptación
Originalmente es un término biológico utilizado para describir la física o los cambios de comportamiento que aumentan las posibilidades de supervivencia de un organismo. Utilizado en psicología para describir las respuestas a los cambios en el medio ambiente, por ejemplo, cuando el cambio en las expectativas de la sociedad demandan algún tipo de adaptación social en el comportamiento de las personas.
ajuste
Similar a la adaptación, especialmente en un contexto social, pero por lo general implica una mayor intencionalidad y la sensibilización por parte del individuo frente a las exigencias ambientales.
amenaza
Acción de dar indicios de estar inminente algo malo o desagradable.
consultor
Un término que se utiliza para describir a las personas que tratan de aplicar los conocimientos de la psicología social a las situaciones sociales. Se refiere a alguien cuya tarea consiste en estimular el cambio social en una dirección deseable.
diagnóstico
Arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad o problema (en el campo de las organizaciones) mediante la observación de sus síntomas y signos.
eficacia
Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
eficiencia
Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.
fracaso
Malogro, resultado adverso de una empresa o negocio.
hábito
Modo especial de proceder o conducirse adquirido por repetición de actos iguales o semejantes, u originado por tendencias instintivas.
homeostasis
Término acuñado de la fisiología que refleja la búsqueda del mantenimiento del equilibrio o del equilibrio dentro de un sistema complejo.
inercia
Propiedad de los cuerpos de no modificar su estado de reposo o movimiento si no es por la acción de una fuerza.
innovación
Acción y efecto de mudar o alterar algo, introduciendo novedades.
interdependencia
Dependencia recíproca.
multifacético
Propiedad de poseer múltiples facetas, entendiendo faceta como cada uno de los aspectos que en un asunto se pueden considerar.
resistencia
Acción y efecto de oponerse a la acción de otra cosa.
retroalimentación
Término tomado de la cibernética que se refiere a la la relación directa entre la entrada y el resultado de un sistema. Concepto que refleja el flujo de retorno de la información sobre los resultados obtenidos por un sistema que pueden ser utilizados para regular la entrada de futuro.
secuencia
Serie o sucesión de cosas que guardan entre sí cierta relación.
sistema
Un sistema es considerado habitualmente como una serie de elementos interconectados entre sí formando un todo organizado.
viabilidad
Cualidad de viable, es decir, que por sus circunstancias tiene probabilidades de poderse llevar a cabo.

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