Teoría y administración del desarrollo organizacional

El cliente es el receptor del proceso de cambio, personas o grupo/s sobre las cuales se aplicará la intervención. En un primer momento, éste puede no estar perfectamente definido o pueden coexistir varios clientes; puede ser un grupo específico de personas de la organización o incluso toda la organización en su conjunto. Schein (1987), enfatiza en la importancia de identificar diferentes tipos de cliente: el cliente de contacto, los clientes intermedios, los clientes principales y el cliente último.

1) El cliente de contacto es aquel o aquellos con lo que inicialmente se establece la relación entre la organización y el consultor. Pueden o no, ser la persona que percibe o tiene el problema pero le proporcionará la información necesaria al consultor para decidir si podrá continuar con el proceso de consultoría. Es en este momento cuando el consultor deja claro cuál será el modelo de consultoría que servirá de base para su intervención.

2) Los clientes intermedios son aquellos a los que llega el consultor a través del cliente de contacto, participan en las reuniones iniciales y pueden o no, ser quienes tienen el problema. Los clientes primarios son los que tienen el problema, los que se harán cargo del coste del proceso de consultoría y pueden ser cualquiera de los dos anteriores.

3) El cliente último. aunque no necesariamente está en contacto con el consultor, participa directamente en el proceso de cambio o está informado sobre el proceso y puede verse directamente afectado por los resultados de la intervención. Por tanto, es fundamental, tomar en cuenta el impacto que tendrá la intervención tanto en su bienestar como en sus intereses. Al abordar lo relativo al cliente último, Schein sugiere la utilidad de considerar, por un lado, a la organización como el cliente último y por otra parte, a la sociedad. De allí su énfasis en el rol que juegan los valores éticos del consultor para decidir si realizará o no, la consultoría solicitada.

El segundo actor a tener en cuenta es el agente de cambio, la persona o grupo que inicia el cambio y que tiene la responsabilidad de apoyar técnicamente el cambio; puede ser alguien externo a la organización o que forme parte de esta. Como se ha mencionado anteriormente, su rol dependerá en gran parte del modelo de consultoría con el cual se trabaje. Desde una concepción más tradicional, su principal cometido es el diagnóstico de la situación actual de la empresa, la identificación de los posibles problemas o situaciones susceptibles de mejora, la identificación de estrategias de intervención más adecuadas y finalmente, la aplicación de la intervención.

Ahora bien, desde la perspectiva de la consultoría de procesos, el rol del consultor es facilitar la participación del cliente tanto en el análisis del problema como en la búsqueda de alternativas y elaboración del plan de acción, de modo que el cliente aprenda cómo hacerlo. Por tanto, el consultor diagnostica junto con el cliente, los procesos que requieren mejoras y construyen juntos la intervención. Esta forma de trabajo, por un lado enriquece al cliente y lo capacita para trabajar en forma independiente una vez concluido el proceso de consultoría y además, disminuye la posible resistencia hacia el plan de acción seleccionado (Robbins, 2004).

En general, los agentes de cambio deben ser profesionales con un amplio conocimiento de la conducta humana, de las relaciones sociales-grupales en las organizaciones y los procesos organizativos. Además, requiere tener habilidades para motivar e implicar a la organización en su conjunto, en el proceso de cambio y finalmente, ser capaz de inspirar confianza entre los trabajadores/trabajadoras, preocupándose genuinamente por su bienestar.

El tercer actor que se debe tener en cuenta en el proceso de desarrollo organizacional es la intervención, aquellas acciones que se llevan a cabo para lograr los objetivos planteados. Existen diversas intervenciones que se realizan orientadas al desarrollo organizacional, y el uso de unas u otras depende básicamente del modelo teórico que guíe el proceso de consultoría, el objetivo/voluntad de la organización y las características del problema. Estas actividades pueden ser:

La investigación realizada por Kurt Lewin sentó gran parte de las bases para el cambio organizacional. Lewin consideraba que para mejorar algo era necesario cambiarlo, para lo cual era preciso conocer con detenimiento la estructura y la dinámica del cambio. Básicamente, son dos los aspectos particularmente importantes en relación al cambio: el primero relacionado con la llamada teoría de campo de Lewin. Según la cual, todo evento en cualquier intervalo temporal, y en particular el cambio, es resultado de un campo de fuerzas opuestas. Aquellas que favorecen el cambio y las que se resisten a que se produzca ese cambio. En una empresa, ambas fuerzas pueden estar relacionadas, entre otras cosas, con los conocimientos (por ejemplo, el hecho de que los miembros de la organización conozcan las características y beneficios del cambio), la cultura (en algunas organizaciones la cultura es más abierta al cambio), los miembros (algunos miembros que tienen poder pueden o no ser favorables al cambio), recursos materiales (en ocasiones, la existencia o no de recursos materiales puede favorecer o entorpecer el cambio) y los hábitos (la costumbre puede entorpecer el cambio; no obstante, en algunas organizaciones también se puede instaurar la 'costumbre' dinámica del cambio). Si ambas fuerzas están equilibradas, el sistema se mantiene estable. Por tanto, si se quiere producir un cambio, es preciso incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo obstaculizan.

El segundo aspecto es la concepción del cambio como proceso y las etapas por las que debe pasar para lograr un cambio permanente. Para ello, Lewin propuso su modelo de cambio trifásico:

1) Descongelamiento. El enfoque de esta etapa es crear la motivación para el cambio. De esta manera, se pide a los trabajadores que modifiquen sus conductas antiguas por conductas más apropiadas en el nuevo modelo que se quiere instaurar. Se intenta que las personas desechen conductas que dificultan un buen desempeño; es decir, se pretende romper el estado de equilibrio y salir de la situación o comportamiento que se desea cambiar.

2) Movimiento o cambio. En esta etapa se intenta ofrecer nueva información, nuevos modelos de comportamiento o nuevas formas de realización de los procesos a los empleados. El propósito es ayudarles a que aprendan nuevos valores, comportamientos, conceptos o puntos de vista; es decir, se pretende un movimiento hacia una nueva situación o comportamiento, hacia un nuevo nivel de conducta, implantando así el cambio.

3) Re-congelamiento. En esta etapa se estabiliza el cambio. Se debe ayudar que los empleados interioricen las nuevas conductas o actitudes. Es importante utilizar el refuerzo positivo para mantener los comportamientos. También es necesario utilizar mecanismos como la cultura de la empresa, la estructura y en general cualquier elemento que lleve a reforzar los cambios. Se pretende lograr que el nuevo estado sea permanente, estabilizarlo, "congelar" la situación o conducta en el nuevo nivel.

Ahora bien, Schein desarrolló una adaptación del modelo original a fin de lograr un mejor ajuste entre el modelo y los procesos de cambio con los que diariamente se enfrentan los agentes de cambio (gerentes, consultores, etc.). Desde esta perspectiva, la comprensión del cambio se logra, no sólo conociendo las etapas por las que atraviesa el cambio, sino los procesos interpersonales que caracterizan cada una de éstas. Por tanto, es fundamental que el consultor realice las tareas claves que se requieren en cada etapa para el desarrollo de los procesos críticos característicos, de cada una de ellas.

1) En general, para la primera etapa o descongelamiento, éstos son: invalidación de la situación que se desea cambiar o no confirmación, favorecer la aparición de sentimientos de culpa y ansiedad y por último, la creación de una atmósfera de seguridad psicológica, que le brinde la base para disponerse a cambiar los comportamientos realizados hasta ese momento, por los nuevos comportamientos. El resultado final esperado se orienta a la creación de la motivación y disposición necesaria para lograr el cambio.

2) En la siguiente etapa, los procesos son: la identificación con el nuevo modelo (nueva función, rol, etc.) y la exploración de su medio para recabar información que apunte a que el cambio es posible. El objetivo de esta etapa es un cambio cognitivo, que permita al cliente percibir, juzgar, sentir y comportarse ante las situaciones de forma diferente, basándose en la nueva perspectiva.

3) La tercera y última etapa es fundamental para consolidar el cambio. Busca que el cliente integre la nueva perspectiva a su propio ambiente, psíquico y relacional. Para ello precisa incorporarlo a su personalidad y a su concepto de sí mismo, así como a sus relaciones significativas.

Así pues, Schein (1961) parte de la teoría de Lewin para identificar una serie de fenómenos que se dan en todo proceso de cambio, siendo éstos:

De aquí que Schein destaque el carácter complejo del cambio, el rol clave que debe desempeñar el consultor en cada etapa y la importancia que tiene respetar el tiempo necesario para cada etapa.

Este modelo propuesto por Lippitt, Watson y Westley esta basado en el modelo de Lewin y se compone de siete etapas:

1) Desarrollo de la necesidad de cambio, la cual correspondería a la primera fase del modelo de Lewin: descongelamiento.

2) Establecimiento de la relación de cambio, se establece una relación de trabajo entre el sistema cliente, que necesita ayuda y el agente de cambio, externo al sistema.

3) Diagnóstico del problema.

4) Análisis de las posibles trayectorias: rutas y metas de acción alternativas.

5) Implementación de la trayectoria elegida. Estas tres etapas corresponderían a la segunda etapa de Lewin: movimiento.

6) Generalización y estabilización del cambio logrado. Esta etapa se correspondería con la tercera etapa de Lewin: re-congelamiento.

7) Evaluación de los resultados y término de la relación cliente-consultor.

Tanto el modelo original de Lewin como el de Lippitt, Watson y Westley han sido muy útiles para enfrentarse a entornos poco cambiantes, dominantes en la década de los setenta. Sin embargo, a partir de los años ochenta la velocidad del cambio se ha incrementado de forma exponencial y además, se ha hecho cada vez menos predecible. De modo que se han requerido nuevos modelos o perspectivas teóricas para afrontar el desarrollo organizacional. Sólo se reseñarán algunas de las más importantes; a saber:

Kotter ha desarrollado un modelo de cambio a través de ocho pasos. Los pasos del modelo de Kotter guardan correspondencia con el modelo de cambio de Lewin. Los primeros cuatro corresponden a la etapa de descongelación, los pasos 5 al 7 a la de cambio y el paso 8 a la recongelación. El valor de los pasos de Kotter radica en que brindan recomendaciones específicas sobre comportamientos que deben mostrar los administradores para encabezar con éxito el cambio organizacional.

Los ocho pasos son los siguientes:

1) Establecer la sensación de urgencia. Transmitir a los empleados la necesidad del cambio.

2) Crear una coalición. Crear un grupo con personas de todos los niveles con poder suficiente para realizar el cambio.

3) Desarrollar una visión clara. Tener clara cuál es la visión y definir el plan estratégico.

4) Compartir la visión. Comunicar la visión.

5) Facilitar la eliminación de obstáculos. Eliminar las posibles barreras al cambio.

6) Conseguir victorias a corto plazo. Planificar y "asegurarse" de conseguir mejoras.

7) Consolidar el cambio. Las pequeñas mejoras conseguidas sirven para obtener mejoras mayores.

8) Fijar el cambio. Se refuerzan los cambios conseguidos.

Kotter, además indica que los problemas más frecuentes en el proceso de cambio son:

El modelo de análisis de flujo diseñado por Jerry Porras consiste en la representación gráfica de los problemas de una organización, de manera que se puedan observar las interconexiones entre los distintos problemas, identificar los problemas de mayor gravedad y diseñar acciones correctivas. Así pues, se trata de un modelo que contempla, en primer lugar, un diagnóstico del funcionamiento organizacional, seguido de la planificación de actividades de cambio específicas, la ejecución de alteraciones, las transformaciones específicas y el seguimiento y finalmente de la evaluación de las acciones decididas (Porras, 1988).

Porras propone cuatro corrientes de flujo, que son para él, las características más relevantes del escenario de la organización y las clasificó en cuatro tipos de variables: arreglos de la organización (ej: metas, estrategia, estructura, políticas y procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad), los factores sociales (ej: cultura, dirección, procesos de interacción, patrones y redes informales y atributos individuales), tecnología (ej: herramientas, equipos, tecnología de la información, diseño del trabajo, diseño del flujo del trabajo) y escenario físico (configuración del espacio, ambiente físico, diseño de interiores y diseño arquitectónico). Una vez que realiza un cuidadoso diagnóstico de los problemas de la organización, las interconexiones entre éstos y las posibles barreras organizaciones, las aborda de un modo sistemático, a fin de corregir los aspectos disfuncionales en cada una de los cuatro tipos de variables que conforman el escenario de la organización.

Este modelo es especialmente apropiado ante cualquier situación de resistencia al cambio, constituyendo además una base conceptual para tener una mejor comprensión para saber qué, cómo y cuándo se debe afrontar el cambio. Según este modelo, para manejar la resistencia al cambio en una organización, se debe formar un equipo encargado de dirigir, diagnosticar, capacitar, administrar y controlar todo el proceso del cambio mediante el aprendizaje, realizando acciones que permitan que todos los miembros de la organización objeto de cambio, aclaren sus dudas, fomentando su involucración, compromiso y que valoren la importancia de las adaptaciones requeridas por ellos en el cambio.

Por tanto, el enfoque del equipo debe estar dirigido al aprendizaje organizacional, este proceso de aprendizaje colectivo conlleva un cambio del comportamiento organizacional y tiene lugar a través de la interacción de ellas. Una organización aprende no sólo cuándo alguien hace mejor el trabajo sino también, como resultado de ello, otros miembros actúan diferente. De este modo, se puede hablar de aprendizaje en el comportamiento organizacional únicamente cuando un cambio en la conducta de un individuo tiene un efecto en el de otros.

La teoría de sistemas se basa en una perspectiva general que se aplica más allá del cambio organizacional. Tiene como premisa fundamental que todo cambio, sin importar que sea grande o pequeño, puede tener efectos en toda la organización.

Según este modelo propuesto en 1989, dentro del proceso de cambio se diferencian cinco pasos que se ordenan secuencial y cronológicamente: iniciar el programa, diagnosticar problemas, programar las "trayectorias", poner en práctica las "trayectorias", y evaluar los resultados.

Del mismo modo, el diseño y aplicación de lo que Kilmann llama "trayectorias" debe realizarse a partir de la modificación de cinco aspectos o "puntos de ventaja críticos" que se pueden identificar en todas las organizaciones y que, cuando funcionan de forma apropiada, hacen que la organización tenga éxito. Estas trayectorias son: la trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de creación de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia-estructura (desarrolla un plan estratégico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema de recompensas (establece un sistema basado en el desempeño).

Según el planteamiento defendido por este modelo, de cara a la implementación del cambio, las organizaciones inician un programa que comienza por identificar problemas susceptibles de ser modificados o mejorados y a su vez, programan las trayectorias que deben seguir, es decir, el "modo de" hacer frente al problema/s; ponen en práctica las mencionadas acciones orientadas hacia cinco trayectorias (cultura, habilidades gerenciales, creación de equipos, estrategia y sistema de recompensa) y finalmente, evalúan los resultados obtenidos a partir del cambio propuesto y ejecutado.

Este modelo ofrece un marco complejo que integra numerosas variables y factores involucrados en el cambio, a través del cual analizar, entender, liderar y predecir el cambio organizacional. Básicamente identifica dos tipos de cambios. Los cambios de primer orden o transaccionales, dirigidos principalmente a la estructura, sistemas, prácticas de gestión y clima laboral; éstos podrían considerarse cambios evolutivos en los cuales cambian las características de la organización pero su naturaleza continúa siendo la misma. En contraste con los cambios de segundo orden o transformacionales, los cuales sí modifican la naturaleza de la organización: abordan la misión, la estrategia, la dirección y la cultura de la organización.

También diferencia entre el clima y la cultura organizacional. El clima o ambiente organizacional viene dado por la evaluación colectiva de las personas respecto a la organización, basándose en las prácticas gerenciales, procedimientos, etc. La cultura, también es una evaluación colectiva, pero de los valores, normas, principios. De modo que los cambios transaccionales se dirigen hacia el cambio en el clima o ambiente organizacional; mientras que los cambios trasformacionales apuntan hacia la cultura organizacional. El mayor aporte de este modelo sería que indica a los consultores y organizaciones, cuáles son los elementos de la organización en los cuales debe focalizarse la intervención, en función del tipo de cambio que desean lograr.

Este modelo tiene una perspectiva de la consultoría basada en el construccionismo social y sigue los lineamientos generales del modelo de consultoría de procesos, propuesto por Shein; su aporte está en el énfasis que hace en la relevancia del proceso de relación entre consultor y cliente, durante la consultoría, relación que parte de la necesidad de ayuda que todos los seres humanos tienen con el objeto de añadir valor a la vida (Alonso y Gil, 2005).

Los autores se focalizan en tres aspectos fundamentales:

1) El cliente es el principal responsable tanto de la definición del problema como de su significado y de las opciones de cambio, aún cuando el proceso de consultoría implica, necesariamente, la participación conjunta de ambos. En este contexto, el rol del consultor es ayudar al cliente a lograr la mayor compresión posible del problema y tiene lugar una relación de interdependencia en la cual, ambos se van transformando y van construyendo juntos significados compartidos.

2) El proceso básico durante el proceso de consultoría tiene lugar en las relaciones interpersonales establecidas entre consultor y cliente. De modo que lo fundamental son los comportamientos del consultor hacia el cliente, orientados al establecimiento y desarrollo de la relación cliente-consultor.

3) Las relaciones interpersonales establecidas entre consultor cliente deben ser, prioritariamente, de ayuda para el cliente. Esta relación de ayuda debe considerar el estado actual de la situación, el estado deseado y el de reconocimiento.

En cuanto a las teorías que tienen que ver con el desarrollo organizacional, una de las pioneras y más importantes ha sido la teoría de los sistemas, ya mencionada anteriormente. Esta teoría fue desarrollada en los años cincuenta en el Instituto Tavistock, por Eric Trist, Fred Emery y otros, y ha tenido un valor decisivo para las bases teóricas del desarrollo organizacional, al aportar elementos conceptuales para la comprensión de la dinámica de las organizaciones y el proceso de cambio.

Esta teoría concibe las organizaciones como sistemas abiertos y por tanto, en intercambio activo y permanente con el medio que las rodea. La teoría de sistemas es uno de los instrumentos conceptuales más poderosos que hay disponibles para la comprensión de la dinámica y del cambio de las organizaciones. A su vez, entre las teorías más importantes derivadas de la teoría de sistemas están: la teoría de sistemas socio-técnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA).

Según la teoría de sistemas socio-técnicos (TSS), las organizaciones están constituidas por dos sistemas interdependientes, un sistema social (personas) y un sistema técnico (maquinaria y tecnología), por tanto, para que una organización sea eficaz, ambos sistemas requieren ser optimizados en forma conjunta. En contraste, la planificación de sistemas abiertos (PSA) mira más hacia el lado externo de la organización, estudia el ambiente con el objeto de identificar demandas, expectativas y mercados de otras organizaciones, desarrollar posibles escenarios futuros (realistas e ideales) de la organización e implementa planes de acción a fin de obtener su consecución. La TSS ha sido una base teórica fundamental para dos aspectos importantes en el desarrollo organizacional: el rediseño del trabajo y la reestructuración de la organización.

Otros aspectos teóricos relevantes para el desarrollo organizacional son:

1) La participación y delegación de autoridad. ya que ambos procesos inciden en el incremento del compromiso con la organización, disminuyen la resistencia al cambio y reducen los niveles de tensión de los participantes. En general, a mayor participación mayor delegación de autoridad, lo cual favorece tanto el desempeño como el bienestar de los trabajadores.

2) Los equipos de trabajo y trabajo en equipo son elementos muy valiosos para las organizaciones, ya que pueden incrementar la efectividad, crear sinergia, cubrir necesidades sociales, entre otros.

3) Las estructuras paralelas de aprendizaje pueden ser muy útiles durante el proceso de desarrollo organizacional, ya que su creación tiene como objetivo planificar y guiar el proceso de cambio, ya que son estructuras paralelas a la estructura formal y jerárquica.

4) Las estrategias normativas-reeducativas del cambio hacen referencia a la base teórica subyacente en algunas de las estrategias utilizadas en el desarrollo organizacional, ya que cuando el desarrollo organizacional utiliza herramientas orientadas al cambio de las normas, asume que éstas son la base del comportamiento y por tanto, el cambio obtenido es el producto de un proceso de reeducación. Aunque es preciso recordar que las estrategias también tienen un componente empírico-racional, al enfatizar la importancia de que los participantes involucrados en el proceso de cambio comprendan las ventajas que este proceso tendrá para ellos.

En general, el consultor trabaja junto con el cliente para definir las mejoras que éste quiere hacer, definir los problemas y buscar las soluciones. Las estrategias que utilizará el consultor se orientan a facilitar este proceso, así como descubrir posibles elementos que obstaculicen la resolución efectiva del problema, entre otros. La investigación-acción, podría decirse que es un método para aprender y facilitar el aprendizaje acerca el cambio organizacional y su dinámica organizacional, así como para poner en práctica los esfuerzos orientados al cambio. Sus tres procesos fundamentales son: recopilación de datos, retroalimentación al sistema cliente y planificación de la acción, basándose en los datos. Por último, es preciso resaltar la importancia de los aportes de las ciencias de la conducta al desarrollo organizacional. Los programas de desarrollo organizacional aplican los conocimientos tanto teóricos como prácticos de las ciencias de la conducta, durante todas sus etapas.

Así pues, se puede considerar que el desarrollo organizacional tiene una serie de características distintivas:

1) El desarrollo organizacional se enfoca en la cultura y en los procesos. Los consultores en desarrollo organizacional se orientan más hacia las relaciones y hacia el comportamiento que hacia el contenido. Además, estimulan la colaboración entre los líderes y los miembros de su equipo.

2) El desarrollo organizacional se enfoca en los valores humanos y sociales de la organización.

3) El desarrollo organizacional se dirige hacia el cambio total del sistema. Entiende las organizaciones como sistemas sociales complejos. Se basa en un modelo de investigación-acción.

4) El desarrollo organizacional busca la mejora tanto de los empleados como de la organización. Intenta crear situaciones de "ganar-ganar".

5) Considera la mejora de la organización como un proceso de aprendizaje continuo.

La entrada y contratación es la etapa inicial en la cual tiene lugar el contacto inicial entre cliente y consultor (tanto si se trata de un consultor externo como interno), en la cual exploran la situación y motivaciones para requerir la consultoría, y elaboran el contrato. Este contrato establece cómo se realizará el proceso de desarrollo organizacional, por tanto es muy importante invertir el tiempo necesario para elaborarlo. Es una herramienta fundamental para obtener mayor apoyo y compromiso hacia el proceso, y en última instancia, para aumentar la probabilidad de lograr que el proceso de cambio se realice completo y con éxito. El contrato puede definirse formalmente, por escrito o de manera mucho más informal, como un acuerdo verbal. Debe incluir la identificación de las partes y las expectativas de cada una, incluyendo la definición del problema y los resultados deseados, el tiempo estimado para llevarlo a cabo, los recursos asignados y las normas básicas que regirán el proceso.

El diagnóstico es la etapa en la cual se conoce cómo funciona la organización en ese momento, incluye la obtención sistemática de la información requerida para diseñar la intervención y su análisis. El diagnóstico puede hacerse a nivel organizacional, grupal o individual; puede dirigirse hacia áreas problemáticas o de desarrollo. Para llevarlo a cabo, el consultor se basa en su propio modelo teórico sobre desarrollo organizacional, según el cual selecciona el tipo de datos a recabar, el tipo de las técnicas a utilizar para recabar la información (por ejemplo, entrevistas, observaciones, cuestionarios, registros de la organización, etc.) y para analizar los datos. Sin embargo, es indispensable que esta etapa se desarrolle en colaboración con los integrantes de la empresa. Así pues, el diagnóstico de una organización proporciona una información esencial con respecto al statu quo de la organización, de sus problemas y oportunidades y de los posibles efectos que pueden tener las acciones relacionadas para el logro de los objetivos. Aunque existen distintos modelos de diagnóstico planteado por diversos autores, en este trabajo presentamos a modo de ejemplo el modelo de French y Bell (1995). De acuerdo con este modelo, para un adecuado diagnóstico del estado de una organización se requiere abordar dos áreas: el diagnóstico de los diferentes subsistemas que constituyen la organización total (ej: equipos naturales como la alta gerencia o un grupo de investigación) y el diagnóstico de los procesos organizacionales (procesos de toma de decisiones o la comunicación). Así, pues, estos autores desarrollaron las siguientes tablas que permiten diagnosticar tanto los sistemas de la organización (tabla 2) como sus procesos (tabla 3). Estas tablas contemplan la información que suele ser la más necesaria habitualmente en un proceso de diagnóstico en un programa de desarrollo organizacional, de manera que pueden entenderse como instrumentos para el diagnóstico de las organizaciones, sus procesos y subunidades.

La retroalimentación es una etapa clave en el proceso diagnóstico, ya que de ésta depende que tanto la gerencia como el personal de staff, comprendan la situación, se sientan parte de ella y estén dispuestos a canalizar sus esfuerzos hacia la propuesta de intervención. Consiste en la devolución de la información diagnóstica a los miembros de la empresa y es crucial cómo se organice el reporte de los datos y cómo se comuniquen éstos. Cuando se comunican los resultados diagnósticos no sólo es importante centrase en la información más importante, sino además, respetar las reglas de una retroalimentación constructiva (ej., que sea descriptiva, con datos observables, respetuosa, contingente, orientado a la mejora de la situación, entre las más importantes).

El diseño de la intervención es la etapa de planificación del cambio, pasos que se seguirán para la consecución de las metas. Debe incluir el problema o la oportunidad que se pretende abordar, las metas y los resultados deseados, secuencia de intervenciones. Para elaborar una intervención efectiva, es preciso tomar en cuenta, no sólo las características de la empresa sino también la preparación, la experiencia y habilidades del consultor. La mayor o menor participación de los empleados en esta etapa dependerá del modelo de consultoría sobre el cual se base el consultor.

La intervención es la etapa de implementación de las acciones planificadas, por tanto, depende principalmente de las características de la empresa. Ahora bien, en términos generales, el consultor debe incentivar a los empleados a participar en el cambio, para lo cual deberá tomar en cuenta las resistencias presentes. Requiere disponer de una visión compartida que oriente el proceso de desarrollo organizacional, así como contar con el apoyo necesario para lograr y consolidar el cambio. Es la etapa de facilitar el desarrollo de destrezas, entre ellas, la disposición al cambio y reforzar los nuevos comportamientos. En el siguiente módulo de este trabajo se presenta tanto esta etapa como la anterior en mayor detalle, exponiendo de este modo las distintas técnicas y métodos de intervención dentro del marco de un programa de desarrollo organizacional.

En esta etapa se evalúan los resultados del programa de intervención y el proceso utilizado, de acuerdo al marco conceptual empleado. Así pues, la evaluación ofrece una retroalimentación al consultor y los empleados sobre el avance e impacto de la intervención. Esta fase puede plantear la posibilidad de diagnosticar y modificar el programa de intervención o indicar que la intervención ha sido un éxito. Aunque tradicionalmente la evaluación del programa se ha entendido como una fase posterior, esta concepción recientemente se ha señalado como engañosa, dado que es recomendable que se dé a lo largo de todo el programa.

En una fase de evaluación se debe considerar tanto la intervención en sí misma como proceso como sus resultados a largo plazo; de este modo se puede saber si la evaluación está teniendo lugar en realidad durante la implantación y cómo se está haciendo (retroalimentación de implantación) y por otro lado, si después de la implantación de la intervención se podrá saber si se están alcanzando los resultados deseados (retroalimentación de evaluación). Más específicamente, la retroalimentación de implementación informa sobre las distintas características de la intervención y sus efectos inmediatos; mientras que la retroalimentación de evaluación informa sobre el efecto global de la intervención y si se deberían seguir asignándose recursos a dicho programa. Esta información es más costosa de recoger en términos temporales e implica una variedad de medidas de resultados (por ejemplo, rotación, ausentismo, satisfacción laboral, etc.). Unos resultados negativos indican que el diagnóstico tuvo ciertos fallos y que la intervención elegida no fue la apropiada. Así pues, esta retroalimentación sugiere un diagnóstico e investigación más detallados con el objetivo de mejorar el programa. Por otro lado, unos resultados positivos señalan que los objetivos planteados se han alcanzado, pudiendo estimular la búsqueda de medios para institucionalizar el cambio y convertirlo en una parte permanente de la empresa.

Otro aspecto que se debe considerar es quién evalúa. El evaluador desde ser distinto al consultor del proceso de cambio y no puede ser miembro de la organización para garantizar así la objetividad del proceso de evaluación.