Entregando valor: diseño y gestión integral de canales de distribución
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Guillermo Maraver-Tarifa
Profesor titular de Comercialización e Investigación de Mercados en la Universidad de Granada y profesor colaborador de la UOC. Ha sido Visiting Professor en la Boston University y en The Artic University of Norway en Tromso. Es licenciado y doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, y ha trabajado en diversos proyectos de investigación sobre el comercio detallista, la gestión de los canales de distribución y el desarrollo sostenible. Es igualmente autor de diversos artículos y capítulos de libro sobre estos temas, publicados en el ámbito nacional e internacional. Actualmente, centra su actividad investigadora en el análisis estratégico de los canales de distribución y la planificación estratégica desde una perspectiva de desarrollo sostenible.
PID_00262879
Segunda edición: febrero 2019
© Guillermo Maraver-Tarifa
Todos los derechos reservados
© de esta edición, FUOC, 2019
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Diseño: Manel Andreu
Realización editorial: Oberta UOC Publishing, SL
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de los titulares del copyright.
Índice
- Introducción
- Objetivos
- 1.La entrega de valor y de relaciones con el cliente a través de los canales de distribución
- 2.El diseño de los canales de distribución
- 2.1.Marco teórico para el análisis del canal de distribución
- 2.1.1.Análisis económico
- 2.1.2.Análisis comportamental
- 2.1.3.Modelos integradores
- 2.2.Análisis de las necesidades, deseos y expectativas del consumidor
- 2.3.Objetivos y decisiones en el canal de distribución
- 2.4.Estructura del canal
- 2.5.Canales de distribución para productos de consumo
- 2.6.Canales de distribución para productos industriales
- 2.7.Canales de distribución electrónicos
- 2.8.Canal simple y canales múltiples de distribución
- 2.9.Sistemas verticales de distribución
- 2.10.Sistemas horizontales de distribución
- 2.1.Marco teórico para el análisis del canal de distribución
- 3.La gestión de los canales de distribución
- 4.La gestión integral de la cadena logística
- Resumen
- Actividades
- Glosario
- Bibliografía
Introducción
Cuando una empresa tiene un producto que aporta valor, necesita entregarlo al cliente
de una forma que también le aporte valor. Este es el caso de Ikea, que se ha dotado
para ello de una gran red mundial de grandes superficies en régimen de autoservicio,
situadas en el extrarradio de ciudades importantes. No obstante, la empresa intenta
adaptarse a los nuevos hábitos de consumo, que influyen también en la localización.
Con este fin, ha desarrollado la venta en línea y, más recientemente, ha abierto pequeñas
tiendas, que ha ubicado en los centros de grandes ciudades, como Hamburgo, Madrid
y Barcelona.
Por su parte, Amazon está invirtiendo en tiendas físicas. Cuando hace veinte años
la empresa se inició en el negocio del comercio electrónico, vaticinaba la desaparición
progresiva de los establecimientos físicos convencionales, pero ahora sus decisiones
reflejan lo contrario, y esto nos plantea una cuestión: ¿por qué la mayor empresa
del mundo en comercio electrónico abre tiendas físicas o se hace con cadenas de establecimientos
físicos de alimentación como Whole Foods Market?
En el sector de la tecnología, Dell Computer reestructuró hace décadas su cadena de
distribución, para lo que eliminó a los distribuidores que añadían poco valor e incrementaban
significativamente el precio de sus ordenadores. Innovó entonces con una forma de
distribución sin precedentes en la industria, para centrarse en la venta directa a
través de su sitio web. Sin embargo, en estos últimos años ha dado un nuevo giro a
su estrategia de distribución de modo que comercializa sus productos en tiendas físicas
y con ayuda de otros intermediarios, al objeto de potenciar la presencia mundial de
la marca.
Apple opera en este mismo sector y, sin embargo, mantiene una estrategia diferente.
Aunque utiliza la venta en línea, también cuenta con tiendas propias, las Apple stores. La empresa reconoce que es importante para el cliente ver, tocar y examinar el producto,
al tiempo que recibe apoyo y asesoramiento personal. De este modo entrega valor al
cliente mediante una experiencia de compra única. Al mismo tiempo, la empresa integra
dentro de su estrategia de distribución a un grupo creciente de operadores comerciales,
a los que denomina premium resellers.
Estos casos reflejan las estrategias de distribución de cuatro empresas que triunfan
en sus respectivos mercados y nos sugieren varias preguntas: ¿por qué diferentes estrategias
de distribución pueden conducir al éxito a quien las desarrolla?, ¿por qué la misma
estrategia no es viable en ciertos mercados?, y ¿por qué un mismo tipo de producto
puede ser distribuido con éxito a través de distintos canales de distribución?
La clave del acierto en la estrategia de distribución está en aportar valor añadido
al consumidor a un precio competitivo. En el mercado existirán distintos segmentos
de consumidores que demandarán niveles de servicio también diferentes. Por ello, cada
empresa deberá decidir qué segmentos de mercado va a atender y qué canales de distribución
utilizará en cada caso. El éxito de la empresa dependerá del grado de adecuación del
canal de distribución a las demandas de los consumidores.
En este módulo vamos a centrar nuestra atención en el canal de distribución como elemento
estratégico en la política de marketing de la empresa. Mostraremos cómo los canales
de distribución aportan valor y utilidad al consumidor final, al tiempo que a las
empresas que los diseñan les permiten alcanzar sus objetivos de negocio. Analizaremos
también los factores que influyen en la elección y gestión de los canales de distribución.
El canal de distribución es en la actualidad una pieza estratégica fundamental para
cualquier empresa. De nada sirve conseguir una ventaja competitiva si disponemos de
un canal de distribución inadecuado. Los avances tecnológicos han permitido a las
empresas reaccionar de forma rápida ante los cambios del entorno y dar una respuesta
personalizada al consumidor, ágil y a un coste competitivo. Es decir, la tecnología
ha favorecido el desarrollo de una distribución más eficiente.
Objetivos
En este módulo nos centraremos en una de las estrategias de marketing mix relacionada
con aquellas actividades que permiten que el producto adecuado llegue al consumidor
correcto en el momento en que este lo necesita. Centramos así nuestra atención en
la gestión de los canales de distribución y, de forma relacionada, en la gestión de
la cadena logística. Pretendemos que entendáis la importancia que tiene el lugar donde
se adquiere el producto en la estrategia de marketing de la empresa. Una empresa aporta
valor con la gestión de su canal de distribución cuando permite que sus productos
lleguen al cliente de forma eficiente, rápida y al menor coste posible.
Los objetivos que esperamos alcanzar con el estudio de este módulo son los siguientes:
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Conocer el significado de un canal de distribución y por qué son necesarios los intermediarios.
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Describir las funciones que realizan los intermediarios, así como los flujos que se producen en el canal de distribución.
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Identificar los objetivos de los canales de distribución, así como las opciones estratégicas disponibles para llegar al consumidor final.
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Conocer los factores que los directivos de marketing deben considerar a la hora de diseñar, seleccionar y gestionar un canal de distribución.
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Analizar las principales alternativas de canal disponibles para una empresa.
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Distinguir entre canales de distribución tradicionales, canales electrónicos y los diferentes tipos de sistemas verticales y horizontales de distribución.
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Analizar las ventajas e inconvenientes de los canales de distribución integrados, frente a los externalizados.
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Discutir los beneficios de la gestión integral de la cadena logística.
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Aprender cómo se gestionan las relaciones entre los miembros del canal y cómo se organizan para desarrollar sus funciones.
1.La entrega de valor y de relaciones con el cliente a través de los canales de distribución
Creando valor
En la decisión de Amazon de abrir tiendas físicas propias para algunos productos ha
influido la tecnología big data, que le ha permitido analizar las tendencias de consumo y las preferencias de sus
clientes.
Pese al auge del comercio electrónico, Amazon no quiere estar al margen de las tiendas
físicas, ya que quiere entregar valor a un segmento importante de clientes que optan,
para muchos momentos de consumo, por comprar fuera del canal electrónico. Para ello,
la empresa está implementando innovaciones tecnológicas en el punto de venta que facilitan
la compra al cliente y eliminan las colas de espera y el pago en caja.
Resulta evidente la importancia que tiene para una empresa la planificación adecuada
de su estrategia de marketing, relativa a la segmentación del mercado objetivo, el
posicionamiento del producto o marca y las estrategias de precio y comunicación. Pero
aunque la empresa diseñe una adecuada estrategia de marketing, deberá garantizar que
el producto esté en el lugar adecuado, en la cantidad necesaria y con los servicios
que demanda el consumidor. Es decir, tendrá que conseguir que el producto llegue al
mercado de forma eficiente. Solo así podrá crear valor para los clientes.
Esto nos lleva a preguntarnos qué es un canal de distribución. Un canal de distribución está formado por personas y empresas que participan de
forma coordinada en el proceso de hacer disponible un producto (ya se trate de un
bien o un servicio) para su consumo o utilización por el consumidor final, o por el
usuario industrial. Es decir, el canal de distribución hace posible el flujo del producto
desde el productor, su paso por diferentes intermediarios y su entrega al consumidor
final.
El canal de distribución está formado por un conjunto de intermediarios que, de forma
coordinada, intervienen y facilitan el proceso de hacer que un producto esté disponible
para su consumo o utilización por parte del consumidor final o industrial.
Como consumidores que somos, podemos observar los resultados y beneficios de un canal
de distribución en nuestra vida diaria. Cuando nos hacemos con una botella de agua
en una máquina automática, cuando pedimos una pizza para recibirla en casa, cuando
elegimos un producto en Amazon o cuando salimos al centro a ver ropa y nos probamos
unos vaqueros, compramos a través de distintos canales de distribución.
Aunque el canal de distribución normalmente genera un movimiento hacia adelante del
producto, también hay canales en los que este movimiento se produce hacia atrás. Este
es el caso de los canales de retorno, cuyo objetivo es recuperar los productos o sus envases una vez utilizados por el
consumidor final, y hacer posible su reciclaje.
El canal de distribución lo conforman distintos tipos de intermediarios que, por su
parte, desarrollan diferentes funciones. Por ejemplo, un fabricante de productos de
consumo puede vender sus productos a un mayorista, quien, a su vez, venderá el producto
a un minorista para ponerlo a disposición del consumidor final.
Estos intermediarios que acabamos de enumerar se caracterizan por el hecho de que
compran, adquieren la propiedad y revenden la mercancía. A diferencia de ellos, hay
otros intermediarios –como agentes de ventas, comisionistas y representantes de los
fabricantes– que representan a un vendedor, pero no adquieren ni la propiedad ni la
posesión del producto, y limitan sus funciones a poner en contacto a comprador y vendedor.
Ejemplo
Una agencia inmobiliaria realiza este tipo de intermediación. En ningún momento adquiere
la posesión ni la propiedad de los inmuebles que comercializa, sino que centra sus
funciones en informar al comprador y en ponerlo en contacto con el vendedor.
Además de estos intermediarios, hay otros que colaboran en las funciones de la distribución
sin adquirir la propiedad de la mercancía ni realizar funciones de compraventa. Se
les denomina proveedores de servicios y, entre ellos, podemos incluir a empresas de
transporte, almacenistas, aseguradoras, financieras, etc.
La importancia y utilidad de los intermediarios se pone de relieve cuando observamos
las funciones que realizan y el valor que aportan al consumidor final. Dependiendo
del nivel de servicio demandado por el cliente, prestan determinadas funciones y no
otras.
Se conoce como distribución comercial el conjunto de actividades o funciones que realizan los intermediarios.
El reparto de estas actividades entre los intermediarios exige que cada uno negocie
las funciones específicas que desarrollará, siendo fundamental que estén coordinadas
para ofrecer así al consumidor final el nivel de servicio demandado al menor coste
posible. Esta necesidad de coordinación convierte a los intermediarios en dependientes
unos de otros, por lo que establecen vínculos de distinto tipo entre ellos, y surgen
así los distintos tipos de canales de distribución.
1.1.La importancia de los canales de distribución
Seguro que alguna vez os habéis preguntado por qué los productores o fabricantes recurren
a intermediarios, como mayoristas y minoristas, si implican un aumento de los costes
de intermediación, una reducción del beneficio para el fabricante y consecuentemente
un precio de venta final superior. Podríamos pensar que un canal directo desde el fabricante al consumidor ahorraría costes y permitiría vender el producto
a un precio inferior. Posiblemente, en economías menos desarrolladas, en las que predomina
el trueque y la distribución en proximidad, el canal directo puede ser una alternativa
adecuada y eficiente. Sin embargo, muchas empresas utilizan sistemas de distribución
imaginativos y diferenciados para obtener una ventaja competitiva que requieren de
la colaboración de intermediarios.
Ejemplo
Apple dio un giro al negocio de la distribución de música y se convirtió en líder
al vender música con su iTunes. Amazon.com, por su parte, ha cambiado nuestra percepción
de la distribución y se ha convertido en líder indiscutible del comercio electrónico
al vender casi cualquier producto sin utilizar tiendas físicas (Kotler y Armstrong,
2018).
Estas y otras originales propuestas de distribución han sido posibles gracias al diseño
de canales de distribución que han implicado acuerdos a largo plazo con intermediarios.
Empresas como Coca-Cola o GAP pueden cambiar fácilmente su publicidad, sus precios
o sus promociones de ventas; y pueden renovar o introducir nuevos productos en el
mercado, en respuesta a las demandas del consumidor. Pero cuando diseñan canales de
distribución a través de acuerdos con franquiciados, minoristas independientes o grandes
distribuidores, son conscientes de las implicaciones a largo plazo de estos acuerdos,
pues no podrán reemplazar fácilmente estos canales cuando se produzcan cambios en
el mercado. De ahí que sea tan importante para los responsables de marketing diseñar
cuidadosamente los canales de distribución, considerando los factores presentes, pero
teniendo también una visión de futuro.
Los fabricantes llegan al mercado a través de intermediarios porque estos aportan
una mayor eficiencia y disponibilidad para los consumidores. Gracias a su conocimiento,
contactos, experiencia, especialización y volumen de negocio, los intermediarios ofrecen
servicios de valor tanto al fabricante como al consumidor.
1.2.Cómo aportan valor los intermediarios al fabricante y al consumidor
La importancia de los intermediarios se hace más evidente cuando se consideran las
funciones que desarrollan y el valor que crean para los compradores.
No es fácil, en general, que los consumidores apreciemos el valor creado por un intermediario.
Cuando esperamos en una estación de autobuses y tenemos sed, comprar una botella de
agua en una máquina expendedora es un acto cotidiano. Igual puede decirse cuando compramos
un billete de metro o hacemos la compra en un supermercado. Todos estos bienes o servicios
han sido puestos a nuestra disposición por los intermediarios.
Los intermediarios hacen posible el flujo de los productos de los fabricantes o productores
hacia los consumidores de un modo más eficiente gracias a las funciones que realizan
a lo largo del canal de distribución (Perreault et al., 2018). Estas funciones, que
justifican su existencia, se pueden diferenciar en tres grupos fundamentales:
1) Funciones de transacción
Las funciones de transacción que realizan los intermediarios comprenden la compra,
la venta, la negociación y el riesgo asumido en el proceso de venta del producto.
Cuando el intermediario adquiere la propiedad del producto, asume el riesgo inherente
a su comercialización. En otras ocasiones, el intermediario no tiene la propiedad
del producto, sino que actúa como agente.
Una función clave de los intermediarios es que mejoran la eficiencia del proceso de
intercambio con el mercado al reducir el número de contactos necesarios para llegar al público objetivo, lo que simplifica los intercambios y
reduce el coste.
Figura 1. Los intermediarios minimizan los contactos
Los intermediarios facilitan también las transacciones en el mercado, al hacerlas
rutinarias, ahorrar tiempo y costes. Ello se debe a su especialización funcional y
a que pueden alcanzar una dimensión óptima en su actividad.
Los intermediarios facilitan las transacciones, al hacerlas rutinarias y ahorrar tiempo,
con frecuencia gracias a la tecnología.
2) Funciones logísticas
Los intermediarios desarrollan también funciones logísticas, que permiten una llegada
oportuna de los productos al mercado. Entre estas funciones destacan la creación de
surtido, su fraccionamiento, almacenamiento y transporte (Perreault et al., 2018).
La creación o diversificación del surtido permite al intermediario disponer de un surtido amplio de productos y marcas procedentes
de diversos fabricantes, lo que simplifica las actividades de búsqueda del consumidor,
quien puede encontrar en un mismo punto de venta una amplia variedad de bienes para
cubrir sus necesidades. Las farmacias, por ejemplo, desempeñan esta función porque
disponen de un amplio surtido de medicamentos procedentes de muy diversos laboratorios.
Por su parte, la función de fraccionamiento permite la adecuación de la oferta a la demanda, e implica transformar los grandes
lotes producidos por los fabricantes en lotes adaptados a la venta y a la capacidad
de demanda de los consumidores. Esta función es prestada, por ejemplo, por el intermediario
que compra a una cooperativa su producción de aceite a granel para embotellarla y
comercializarla.
Mediante las funciones de fraccionamiento y creación de surtido, los intermediarios
facilitan el ajuste entre el elevado volumen, pero reducida variedad, que cada fabricante
produce, y la pequeña cantidad, pero mayor variedad, que el consumidor demanda. Al
reunir la oferta de varios productores ofrecen una dimensión del surtido con la que
consiguen economías de escala y una reducción de costes.
La función de almacenamiento surge de la exigencia del cliente de disponer del producto en la cantidad y en el
momento demandado. No obstante, la inmovilización de stocks supone un incremento del
coste, por lo que las técnicas de gestión de almacenamiento deben permitir optimizar
esta función.
Finalmente, la función de transporte consiste en el movimiento físico del producto desde su lugar de producción al de
consumo.
3) Funciones que facilitan la adquisición del producto
Estas funciones ayudan al productor a hacer el producto más atractivo para el consumidor
final. Entre ellas destacan las de información y asesoramiento previo a la compra,
la promoción, la financiación del producto, su instalación una vez adquirido, o la
garantía y mantenimiento que se ofrece al comprador final.
En la actualidad es frecuente la colaboración entre fabricante e intermediario para
realizar funciones de publicidad, promoción de ventas o merchandising. Así, un hipermercado
podrá hacer publicidad y promocionar el producto de un fabricante, y una cafetería
quizás colabore con un fabricante de cerveza instalando sombrillas y sillas con la
marca.
Pero los intermediarios no solo asesoran al consumidor sobre las características y
cualidades del producto, puesto que también transmiten información al productor. Al
tener un contacto directo con los clientes, conocen sus necesidades, sus comportamientos,
las acciones de la competencia, etc., lo que es información muy útil para la planificación
estratégica del fabricante.
Ejemplo
El personal de diseño de Zara recoge información del mercado, fundamentalmente observando
a la población en la calle, comprando en tiendas, en pasarelas de moda, etc. Pero
otra fuente de información son las propias tiendas en contacto con el mercado objetivo
particular de Zara. Esto hace que la empresa ponga a la venta en las tiendas solo
lo que se vende en ese mercado, lo que dependerá de las características de la demanda
y del clima. Además, la cantidad producida no supera a la demandada, con lo que se
garantiza la rotación y se evitan los stocks. Este ajuste de la producción a la demanda
se consigue mediante una comunicación eficiente entre la central y los distintos puntos
de venta. La información suministrada por los intermediarios es fundamental para la
fabricación de Zara.
Lo importante no es cuestionarnos si estas funciones de intermediación deben realizarse
o no, puesto que tienen que desarrollarse en la medida en que las demanda el cliente;
en realidad, la cuestión es saber quién las desarrollará. Si el fabricante lleva a
cabo estas funciones, sus costes aumentarán, por lo que sus precios serán mayores.
Y si traslada algunas de estas funciones a los intermediarios, los costes y precios
del fabricante disminuirán, pero los intermediarios demandarán un determinado margen
para cubrir los costes de sus servicios.
Las funciones se asignan a aquellos intermediarios del canal que pueden añadir un
valor superior en relación con el coste (Kotler y Armstrong, 2018). En cada nivel
del canal, el coste de intermediación puede aumentar, pero también lo hace el valor
que se ofrece al cliente.
Todas estas funciones justifican la existencia de los intermediarios y, según cómo
se desarrollen, definen la posición competitiva de cada participante. Si un intermediario
no realiza sus funciones de forma eficiente, puede verse eliminado del canal, en cuyo
caso, sus funciones deberán ser asumidas por el resto de intermediarios.
Si bien los intermediarios pueden ser eliminados si no realizan sus funciones de forma
eficiente, estas funciones no pueden eliminarse y deben ser asumidas por el resto
de los miembros del canal. En general, las funciones son demandadas por los consumidores,
por lo que debe garantizarse su desarrollo.
Esto pone en evidencia que la gestión de los canales de distribución afecta a otras
variables y decisiones de marketing. El diseño y la fabricación del producto, el suministro
de materia prima y componentes deben estar coordinados mediante procesos de suministro
just-in-time. Del mismo modo, el departamento de marketing del fabricante debe coordinar sus funciones
con los distribuidores y centros logísticos. Estos facilitan la recepción, almacenamiento
y redistribución de los productos hacia los puntos de venta finales, siendo gestionados
por mayoristas, minoristas o intermediarios especializados. Cada vez más, estos centros
logísticos se utilizan para distribuir directamente el producto al cliente.
1.2.1.Valor que aportan los intermediarios al fabricante
Muchos fabricantes no disponen de los recursos necesarios para establecer sus propios
canales de distribución, por lo que necesitan llegar a acuerdos con intermediarios
para la venta de sus productos. En otros casos, aun teniendo recursos financieros
suficientes para distribuir el producto, el fabricante puede preferir obtener una
mayor rentabilidad centrándose en sus actividades estratégicas.
Ejemplo
Benetton está presente en más de cien países, lo que exigiría una cantidad importante
de recursos si todas sus tiendas fueran de su propiedad. Por su parte, Microsoft se
define a sí misma como una empresa informática, no de distribución, por lo que prefiere
centrarse en su núcleo estratégico, que es la investigación y desarrollo de servicios
informáticos, y ceder las funciones de distribución a los intermediarios.
Fuente: logos de Benetton y Microsoft
En otros casos, la utilización de canales propios para distribuir el producto de la
empresa no es factible. Chicles Orbit, al tener una oferta de productos limitada,
no podría abrir sus propios puntos de venta. Además, estos productos de consumo deben
estar en el mayor número posible de establecimientos, por lo que resulta inviable
financieramente el disponer de tiendas físicas propias. Para la marca son necesarios
los acuerdos con mayoristas y minoristas, que les faciliten la venta en tiendas de
alimentación, gasolineras, máquinas automáticas, etc.
Los productores deben decidir la forma de organizar su canal, ya sea realizando internamente
las actividades de distribución o, por el contrario, externalizándolas. En este segundo
caso, el productor perderá el control sobre el producto, si bien reducirá la necesidad
de inversión, mejorará su rentabilidad y disminuirá el riesgo en su comercialización.
1.2.2.Valor que aportan los intermediarios al consumidor
Cuando los intermediarios desarrollan sus funciones de forma eficiente se hace posible
la entrega de un valor superior al consumidor. El resultado de sus funciones se hace
evidente cuando los consumidores disponen de los bienes y servicios que desean, cuando
los desean, donde los desean y en la forma en que los desean.
Los canales de distribución ayudan a crear valor a los consumidores finales a través
de cuatro modos de utilidad: de tiempo, de lugar, de forma y de posesión.
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La utilidad de tiempo es la que se proporciona al cliente cuando el producto se pone a su disposición cuando lo necesita. Por ejemplo, El Corte Inglés ofrece comprar ciertos alimentos fuera de temporada y se compromete a su entrega inmediata a domicilio, y MRW ofrece un servicio de entrega urgente de paquetería.
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La utilidad de lugar significa poder tener el bien o servicio disponible donde el consumidor lo desee. Por ejemplo, Telepizza permite degustar sus productos en sus establecimientos o bien los entrega en casa; Bimbo llega a cualquier establecimiento pequeño, donde otros no llegan.
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La utilidad de forma implica el desarrollo de surtido y la fragmentación del producto para hacerlo más atrayente y adecuado para el consumidor. Por ejemplo, IBM entrega los ordenadores semiterminados a los distribuidores para que estos les añadan la memoria, el módem o la tarjeta de sonido según las necesidades del cliente; Cruzcampo empaqueta las latas de cerveza en lotes de doce unidades para hacer más cómoda su disposición y traslado por el consumidor final; y Leche Pascual ofrece sus batidos en envases individuales para facilitar el consumo del producto fuera del hogar.
-
La utilidad de posesión implica esfuerzos por parte de los intermediarios que ayuden al consumidor a disponer del producto. Comprende la información previa al intercambio, la entrega del producto y la transmisión de la propiedad. Por ejemplo, financiando la adquisición de un aparato de aire acondicionado o instalándolo en el domicilio del cliente.
La realización de las funciones o actividades de la distribución comercial da lugar
a una serie de flujos entre los participantes en el canal de distribución. Se pueden
identificar cinco flujos diferentes:
1) El flujo físico comprende los desplazamientos reales del producto: desde el productor hasta el consumidor
final, pasando por los sucesivos intermediarios.
2) El flujo de propiedad refleja la transmisión del título de propiedad de los bienes que son distribuidos,
y su sentido va desde el productor a los usuarios finales. En algunos casos se transmite
el uso del bien, pero no su propiedad, como sucede con las reservas de habitaciones
de hotel.
3) El flujo financiero se deriva de las transacciones ocasionadas por los flujos anteriores. Recoge los
pagos y comisiones por la compra del producto y la realización de las funciones de
los intermediarios dentro del canal de distribución.
4) El flujo de información, como su nombre indica, refleja la información que circula dentro del canal. Los
intermediarios facilitan la comunicación en ambos sentidos entre fabricantes y consumidores.
5) El flujo de pedidos recoge tanto los pedidos de los consumidores finales a los intermediarios como los
de estos a los fabricantes.
Los flujos físicos y de propiedad son flujos hacia adelante, es decir, se producen
desde el productor al consumidor, mientras que los flujos financieros y de pedidos
son hacia atrás, del consumidor al productor. En cambio, el flujo informativo adopta
un doble sentido. Por un lado, en el sentido productor → intermediarios → consumidores, fruto de la comunicación que el productor dirige hacia el mercado para impulsar
la venta de sus productos; y por otro, en el sentido consumidores → intermediarios → productor, que representa la información procedente del mercado sobre las necesidades, comportamientos
y reacciones de los consumidores.
El reparto de estos flujos entre sus participantes da lugar a los diferentes canales
de distribución. Ahora bien, cabría preguntarse: ¿qué objetivos persigue un canal
de distribución?, ¿cómo diseñar y elegir el canal más adecuado para la venta de nuestros
productos? Es lógico pensar que el proceso de diseño de un canal no puede comenzar
si no existe una estrategia de producto y de mercado.
Actividad
1. Leed el artículo «¿Un mundo sin tiendas?» (Wert, 2011), y reflexionad sobre las siguientes cuestiones:
-
Teniendo como referencia las funciones que aporta el canal de distribución, argumentad vuestra opinión sobre la pregunta que plantea el artículo.
-
Explicad las funciones que aportan: a) el comercio tradicional, b) las grandes superficies y c) el comercio electrónico.
-
Argumentad las alternativas estratégicas que, según el artículo, debería asumir el comercio tradicional.
-
Argumentad si estas tres formas de distribución están necesariamente en conflicto y si pueden convivir en el mercado actual.
2.El diseño de los canales de distribución
El diseño de un canal de distribución se inicia con el análisis de las necesidades
del consumidor, el establecimiento de los objetivos del canal, la identificación de
las principales alternativas de canal y la evaluación de dichas alternativas (Kotler
y Keller, 2016).
Ejemplo
Amazon ha sorprendido al mercado y a sus competidores con la apertura de tiendas físicas.
La empresa líder en comercio electrónico se plantea serlo también en el comercio tradicional
y todo apunta a una nueva estrategia de negocio.
Fuente: logo de Amazon
Los primeros conceptos de tienda física que ha abierto Amazon se llaman Amazon Book,
que se propone como una extensión de la tienda en línea para la venta de libros; y
Amazon Go, para productos de alimentación.
La cuestión inmediata que surge es: ¿por qué Amazon ha decido entrar en el negocio
de la venta a través de tiendas físicas? Aunque la compañía guarda con celo sus objetivos
estratégicos, nunca ha ocultado que su primer objetivo ha sido y será siempre escuchar,
entender y tener muy en cuenta al cliente. Hasta tal punto es así que en las reuniones
de directivos de Amazon se deja una silla vacía para que pueda sentarse la persona
más importante: el cliente. Otro planteamiento clave para la empresa es la importancia
de sacarle partido a las cosas que saben que no van a cambiar.
Amazon dispone de tecnología big data para analizar con detalle las tendencias de consumo y las preferencias de sus clientes.
Por ello saben que los libros electrónicos muestran un cierto declive con respecto
a los libros de papel. Concretamente en Europa, donde se lee bastante, el libro electrónico
no supone más del 5% del total de las ventas editoriales. Conocedores de la larga
vida que tiene por delante el libro físico, la compañía no quiere quedarse fuera de
este juego y ha decidido diseñar un nuevo canal físico para la venta de libros. Podemos
considerar que es nuevo porque aplicará las últimas innovaciones tecnológicas para
saber qué libros deben estar en las estanterías y cuáles deben retirarse.
Y con las tiendas Amazon Go, Amazon quiere transformar la experiencia de compra en
los establecimientos físicos, eliminando las colas de espera. La aplicación de innovaciones
tecnológicas permite que no haya cajas de salida y se facilite el proceso de compra
y pago. Mediante un sistema de inteligencia artificial se utilizan sensores para saber
qué productos faltan en las estanterías, cuáles se devuelven, o cómo se comporta el
cliente durante la compra, para emitirle finalmente una factura que se cargará en
su cuenta personal. El sistema analiza y aprende del comportamiento del consumidor.
La experiencia de Amazon pone de manifiesto que un diseño adecuado del canal de distribución
puede condicionar los resultados y el crecimiento de una empresa. En este apartado,
estudiaremos los aspectos más relevantes que debemos considerar para evaluar y seleccionar
las alternativas disponibles a la hora de diseñar un canal de distribución.
El diseño de forma adecuada de un canal de distribución es un aspecto estratégico
para las empresas. Los canales de distribución son entes interdependientes que necesitan
coordinar sus actividades, por lo que se consideran sistemas abiertos que se desarrollan
y operan en un entorno complejo y en continuo cambio. Surge así el interés por el
estudio de los efectos que los determinantes externos tienen sobre el diseño de los
canales de distribución.
En un intento de dar respuesta a estas cuestiones, la literatura ha aportado diferentes
perspectivas teóricas que explicaremos sucintamente. Las primeras teorías se centraron
en los aspectos económicos que condicionan el diseño del canal de distribución. Posteriormente,
las teorías comportamentales destacaron la importancia de los factores sociales y
de comportamiento del cliente y de las empresas para configurar el canal de distribución.
Finalmente, han surgido teorías integradoras que utilizan tanto factores económicos
como de comportamiento para explicar la existencia de nuevos canales de distribución.
2.1.Marco teórico para el análisis del canal de distribución
En un principio, el marco de análisis del canal de distribución fue el enfoque institucional
y funcional, que se interesó en el movimiento del producto desde el fabricante hasta
el consumidor. Seguidamente, fue surgiendo un interés por los aspectos sociales y
comportamentales que ponen énfasis en las relaciones humanas en el canal. Cada teoría
o paradigma emergente ha tratado de cubrir las limitaciones de las anteriores para
responder a los nuevos planteamientos en el mercado. Dado que estos desarrollos teóricos,
considerados de forma aislada, son insuficientes para abordar las complejas decisiones
de distribución, se considera necesario recurrir a diversas perspectivas para realizar
un adecuado análisis del diseño del canal de distribución.
2.1.1.Análisis económico
Según el enfoque funcional, el canal de distribución está conformado por un conjunto de funciones que se consideran
necesarias para el intercambio de bienes y servicios. El coste que implica el desarrollo
de estas funciones impulsa al fabricante a delegar algunas de ellas a terceros para
conseguir una mayor eficiencia, lo que da lugar a la presencia en el canal de distribución
de distintos intermediarios. Una cuestión clave sería cuándo deberían realizarse las
funciones de distribución de forma interna a la empresa y cuándo de forma externa,
es decir, a través de agentes independientes.
A este planteamiento se le critica la presunción que hace con respecto a la independencia
entre las funciones a desarrollar, así como la consideración exclusiva de la utilidad
del productor, al asumir que es este quien diseña y administra el canal de distribución
(Vázquez y Trespalacios, 2006).
Para el enfoque institucional, la estructura del canal viene definida por las instituciones que desarrollan las
funciones necesarias para que se produzca la transacción comercial. Son las organizaciones
las que definen el canal, y su presencia queda justificada por el ahorro en costes
y la eficiencia que aportan al mismo.
Con el apoyo de elementos de las teorías institucional y funcional, la teoría microeconómica explica la forma en que se asignan las diversas funciones de distribución a través
de los diferentes tipos de intermediarios. Bajo la presunción de que la competencia
facilita la asignación eficiente, este enfoque indica que una empresa producirá hasta
el nivel donde los costes marginales igualan a los ingresos marginales, para maximizar
el beneficio del periodo. En suma, los fabricantes recurren a los intermediarios porque
es más eficiente para ellos delegar determinadas funciones que realizarlas internamente.
Se establece así una correspondencia entre la teoría microeconómica y la especialización
funcional.
El modelo de creación de utilidad al consumidor permite explicar el canal óptimo, considerando el nivel de servicio demandado por
el cliente, el coste mínimo y los factores competitivos. Entre los servicios que puede
demandar el cliente destacan la cantidad mínima demandada, el plazo de entrega del
producto, la amplitud y profundidad del surtido e incluso la proximidad del producto
al consumidor. El diseño más adecuado para el canal de distribución, que definirá
el reparto de funciones entre sus miembros, se realizará buscando la minimización
del coste para un determinado nivel de servicio al cliente. Este modelo de creación
de utilidad al consumidor supone una mejora con respecto al enfoque funcional, pues
ahora el coste se pone en relación con el nivel de servicio demandado por el cliente.
Es decir, el coste se considera en términos relativos del nivel de servicio demandado.
La existencia de distintos segmentos de consumidores, con demandas diferentes de niveles
de servicio, justifica la existencia y el desarrollo de distintos canales de distribución.
La configuración óptima del canal y la participación de los intermediarios se explica
también según el principio de aplazamiento-especulación. Según este modelo, el canal de distribución se diseñará teniendo en cuenta los costes
de las distintas funciones de distribución, el nivel de servicio demandado por el
cliente y el riesgo que cada intermediario está dispuesto a asumir en el desarrollo
de sus funciones dentro del canal. El aplazamiento, relativo al retraso que se está dispuesto a asumir en la entrega de la mercancía,
permite cambiar el riesgo de posesión de los bienes propios desde una institución
a otro miembro del canal. Este aplazamiento puede ser de forma y de lugar. El aplazamiento de forma supone dejar de fabricar o no terminar el producto hasta que se tiene una orden en
firme de compra por parte del consumidor final. El aplazamiento de lugar implica no distribuir el producto hasta que no se tiene la certeza de haber sido
adquirido por el consumidor. En ambos casos se pretende reducir costes innecesarios
y trasladar el riesgo hacia adelante en el canal de distribución.
Ejemplo
El sector de la moda necesita diseñar el canal de distribución siguiendo el principio
de la especulación. Cuando empieza una temporada el consumidor desea ir a una tienda
y ver los productos expuestos para poderlos probar y comprar de forma inmediata. No
está dispuesto a sufrir aplazamientos, y esto fuerza a los fabricantes a seguir una
perspectiva de especulación. Las colecciones se diseñan con seis meses de antelación,
con frecuencia se subcontrata la fabricación a fabricantes asiáticos –para así reducir
costes– y el producto se distribuye a las tiendas en temporada.
El diseño de las colecciones de ropa y calzado se suele anticipar seis meses a su
llegada a las tiendas.
La necesidad de fabricar el producto con meses de antelación exige a los fabricantes
hacer previsiones de demanda y especular. Pasada la temporada, al producto que finalmente
no se ha vendido se le intenta dar salida con fuertes rebajas de precio.
Precisamente, uno de los elementos que diferencia el concepto de negocio del grupo
Inditex es que tiende a especular en menor medida y no arriesga en sus colecciones.
Para ello, decide fabricar en función de la demanda en el mercado. Toma información
de los puntos de venta, que luego traslada a fabricación; acorta los ciclos de producción
y consigue dar una respuesta rápida y ágil al consumidor.
El sector del automóvil, por el contrario, ha tendido a diseñar el canal de distribución
siguiendo el principio de aplazamiento. En la medida en que el consumidor está dispuesto
a esperar semanas hasta que el concesionario le entregue el coche comprado, los fabricantes
pueden desplegar un aplazamiento de forma, que implica fabricar un producto básico
o estándar y retrasar la finalización del mismo hasta que no se tienen las especificaciones
demandadas por el cliente (como el color, acabado, accesorios, etc.). Del mismo modo,
pueden utilizar el aplazamiento de lugar y no distribuir el vehículo a los concesionarios
hasta que estos no tienen las órdenes de compra por parte de los clientes.
Igual ocurre en la distribución de electrodomésticos. Los puntos de venta exhiben
los distintos modelos y, una vez que el cliente realiza un pedido, el producto se
distribuye directamente a su domicilio. La conexión mediante sistemas de información
entre minoristas y almacén, así como un eficiente servicio logístico, permite utilizar
este tipo de aplazamiento.
La especulación, que supone la reducción de costes mediante un aumento de los stocks, es contraria
al aplazamiento y traslada el riesgo a la empresa. Aunque la especulación es arriesgada
y genera costes, debido a la acumulación de inventario de productos terminados, también
permite lograr economías de escala en la producción, cosa que el aplazamiento no hace.
Pero con la especulación, es la empresa la que asume el riesgo de obsolescencia, deterioro
o falta de venta del producto.
Lo que obliga a los fabricantes a especular son los clientes que retrasan las compras
hasta el último momento y luego esperan una entrega rápida, por lo que los fabricantes
deben producir los artículos con anterioridad a que el consumidor realice el pedido.
No obstante, los consumidores también especulan cuando se les presentan oportunidades
especialmente ventajosas.
Ejemplo
Hay consumidores que están dispuestos a contratar sus vacaciones con tres meses de
antelación si con ello consiguen una rebaja importante en el precio. Ante una promoción
o una oferta en un supermercado, también compran más cantidad de la prevista del producto
ofertado. En este caso, al comprar el producto, el riesgo se traslada al consumidor,
que soportará la pérdida correspondiente en caso de que cualquier eventualidad le
impida irse de vacaciones, o si el producto caduca o se deteriora.
La empresa debe conocer el comportamiento del consumidor según la categoría de producto
para elegir el canal de distribución más adecuado. En general, el consumidor planifica
con tiempo sus vacaciones, o compra en rebajas ropa para la siguiente temporada (especulación).
Sin embargo, en categorías de productos como regalos, compras de Navidad, etc. tiende
a postergar la compra (aplazamiento).
Creando valor
La industria del automóvil ha tendido a implementar los principios de aplazamiento
de forma y de lugar en la fabricación y distribución de coches. Sin embargo, las innovaciones
tecnológicas han permitido a algunos fabricantes diseñar formas de distribución imaginativas
y diferenciadas. Este es el caso de Volkswagen mediante las torres Autostadt Wolfsburg,
considerado el centro de distribución de coches más grande del mundo. La empresa ha
optado por terminar completamente una cantidad importante de su producción, distribuirla
a este centro próximo a su fábrica para permitir que el cliente vea directamente el
coche y se lo lleve en el momento que decide su compra. De este modo, ha dejado a
un lado los principios de aplazamiento de forma y de distribución, característicos
de su sector.
Sin embargo, esta teoría no considera las relaciones entre los miembros del canal
y supone que el diseño del canal es responsabilidad entera del fabricante. Tampoco
justifica la subsistencia de canales de distribución menos eficientes económicamente.
Por su parte, tanto al enfoque institucional como al funcional se les critica no tener
en consideración los aspectos sociales y de comportamiento de los participantes en
el canal de distribución, de ahí que surgieran otras teorías para cubrir estas deficiencias.
2.1.2.Análisis comportamental
La teoría comportamental se interesó en dar respuesta a las limitaciones presentadas
por los paradigmas anteriores, para lo que puso de manifiesto la importancia de las
relaciones interdependientes entre empresas en el canal de distribución. Defiende
que los canales de distribución no son solo sistemas económicos, sino también sistemas
sociales.
Según esta teoría, el comportamiento de la empresa debe describirse en términos de
satisfacción más que en términos de maximización. El canal de distribución debe analizarse
así en el contexto de tres ideas convergentes:
1) la notable interdependencia de las empresas que operan dentro de los canales de distribución;
2) la concepción de los canales como sistemas sociales, donde el sistema económico es
un subconjunto; y
3) el análisis de las dimensiones comportamentales de estos sistemas.
2.1.3.Modelos integradores
Posteriormente, se desarrollaron una serie de modelos integradores que aunaban aspectos
tanto económicos como de comportamiento para conseguir un mejor análisis del canal
de distribución. Entre estos modelos destacan la teoría de los costes de transacción,
la teoría de la dependencia de recursos, la teoría del intercambio relacional y el
modelo de economía política.
Un objetivo importante de la teoría de los costes de transacción es la decisión sobre la estructura del canal de distribución más económica. Además,
esta decisión no solo influye directamente sobre los costes, sino que es también un
determinante importante de la cadena de valor. No obstante, si no existe una correcta
coordinación, se pueden producir desequilibrios, intentos de influencia y conflictos
que incrementan los costes de transacción.
Los aspectos comportamentales fundamentales que subyacen en la teoría de los costes
de transacción son la racionalidad limitada y el oportunismo. Por racionalidad limitada se entienden los límites de las personas sobre su capacidad de tomar decisiones debido
a sus restricciones de conocimiento, previsión, habilidad y tiempo. Este aspecto restringe
la capacidad de los seres humanos de determinar todas las posibilidades que puedan
surgir, por lo que sería inviable realizar un contrato que contemplara todas las posibles
eventualidades. La racionalidad limitada se agrava cuando el entorno es incierto.
El oportunismo sugiere que, durante el proceso de intercambio, alguna de las partes puede eludir
su responsabilidad, engañar o, en definitiva, comportarse de modo ventajista, si,
como resultado de tal comportamiento, consigue una ventaja competitiva. El problema
del oportunismo aumenta cuando la relación se sostiene con activos específicos. Por
ejemplo, un franquiciado tiene que hacer inversiones específicas al entrar en una
franquicia, que en gran medida se perderían si la relación se cancelara. Esto podría
hacer que el franquiciador se comportara de forma ventajista para conseguir un beneficio
propio en detrimento del franquiciado. De ahí la importancia de regular la relación
mediante un contrato de franquicia, que evite el posible oportunismo de una de las
partes.
De acuerdo con la teoría de los costes de transacción, la racionalidad limitada y
el oportunismo son los factores humanos principales que afectan a una relación de
intercambio. Al provocar una asimetría de información entre las partes, dificultan
la contratación y aumentan, por tanto, los costes de transacción.
Figura 2. Teoría de los costes de transacción
Los atributos de la transacción comercial que determinan la forma más eficiente de
organización son la especificidad de los activos y la incertidumbre. Los bienes específicos a una transacción son inversiones realizadas por una empresa en «bienes humanos y
físicos (tangibles e intangibles), necesarios para realizar la transacción» (Heide
y John, 1988, pág. 21). Al ser inversiones pensadas para una relación específica,
no son fácilmente adaptables, por lo que tienen poco valor fuera de la transacción.
Estos bienes son importantes porque incrementan la eficiencia del intercambio pero,
en contrapartida, implican un riesgo importante de pérdida de valor si se finaliza
prematuramente la relación. La empresa que invierte en ellos se hace vulnerable a
comportamientos oportunistas, al reducir su flexibilidad.
La incertidumbre en la percepción del entorno impide especificar a priori todas las contingencias de un contrato, por lo que, si se desean minimizar los costes,
las partes de la relación deben tomar decisiones adaptativas ante el cambio inesperado
en alguna condición. Esto sugiere que este atributo está estrechamente relacionado
con la racionalidad limitada, el oportunismo y la especificidad de los activos.
Ejemplo
Cuando los anteriores gestores de Telepizza diseñaron la expansión internacional en
los mercados francés y británico, decidieron entrar mediante la apertura de establecimientos
propios. Esta decisión resultó ser un fracaso, y las enormes pérdidas generadas por
los puntos de venta en el extranjero provocaron la retirada de la compañía de estos
mercados y el nombramiento de una nueva dirección ejecutiva. Meses después, Telepizza
reconocía su fracaso y lo justificaba por los factores culturales distintos de estos
mercados, por los gustos y comportamientos de sus consumidores y, en general, por
la mayor incertidumbre, a la que no supo adaptarse.
Fuente: logo de Telepizza
Al optar con estas condiciones por la apertura de tiendas propias, el control, pero
también el riesgo de estas aperturas recaía sobre la compañía. La incertidumbre y
complejidad del entorno era alta, por lo que se hacía necesaria la búsqueda de información
sobre estos mercados, para poder invertir y gestionar sus tiendas propias (activos
específicos). Ante estas condiciones, los costes de transacción para la empresa eran
altos, como por ejemplo, los derivados de la supervisión y gestión de sus recursos
humanos.
Telepizza tenía racionalidad limitada para gestionar esta incertidumbre y los altos
costes de transacción que implicaba. Por ello, el nuevo equipo directivo consideró
que no se producirían nuevas entradas en mercados internacionales de forma solitaria,
sino que lo harían de la mano de socios locales y recuperando el sistema de franquicia.
El motivo por el que se retomaba este sistema de distribución no era por la falta
de recursos financieros, sino para agilizar la expansión y ganar eficiencia en la
gestión de los recursos humanos. Al utilizar un contrato de franquicia, la empresa
franquiciadora traslada parte del riesgo y de la incertidumbre al franquiciado, por
lo que se reducen los costes de transacción para el franquiciador. Del mismo modo,
es el franquiciado quien se hace responsable de supervisar y gestionar el equipo humano
de su tienda, por lo que vuelven a disminuir los costes de transacción para el franquiciador
y se mejora la eficiencia en la gestión de estos recursos humanos.
Este ejemplo, por lo tanto, nos permite ver cómo los canales de distribución integrados
trasladan el riesgo a la empresa. Si a ello le unimos la incertidumbre del mercado
y la necesidad de invertir en activos específicos, los costes de transacción aumentarán.
Si los recursos y capacidades de Telepizza le hubieran permitido gestionar esta incertidumbre
y controlar estos costes de transacción, hubiera triunfado en su estrategia de internacionalización;
pero la empresa no supo gestionar estos factores y fracasó en el intento.
La teoría de la dependencia de recursos incide en la necesidad que tiene la empresa de adaptarse a su entorno mediante el
intercambio, como forma de supervivencia. Aceptado el hecho de que ninguna organización
genera los recursos suficientes para su supervivencia y el logro de sus objetivos
actuando de manera aislada, existe una tendencia, quizás forzada, hacia el intercambio,
que convierte a la organización en interdependiente con otras empresas de su entorno.
En suma, la principal premisa de la teoría de la dependencia de recursos es que las
empresas buscarán reducir la incertidumbre y gestionar su dependencia, estructurando
deliberadamente sus relaciones de intercambio y estableciendo lazos formales o semiformales
con otras empresas, con las que se incrementa el grado de coordinación.
La teoría del intercambio relacional se centra en la interdependencia de las partes, por lo que se ha utilizado en el
contexto de los canales de distribución como un método útil para clasificar y comparar
las relaciones del canal en términos de su grado de integración contractual. Se reconoce
así que, en la gestión de los canales de distribución, es fundamental la gestión de
la relación entre sus miembros.
Conforme se identifican mayores imperfecciones en el mercado debido, entre otros factores,
a la concentración de vendedores, al aumento de las barreras de entrada, a la diferenciación
de productos, o a deficiencias y excesos de información, las empresas tienden a desarrollar
sistemas de cooperación a largo plazo. Este hecho justificó la necesidad de un nuevo
paradigma que explicara la organización de los intercambios en el mercado, el conflicto
dentro y entre organizaciones y la estructuración de las relaciones externas.
El entorno se configura, por tanto, como un importante determinante de la estructura
y procesos del canal. El modelo de economía política, que relaciona los determinantes tanto económicos como sociopolíticos del comportamiento
de los miembros del canal, ha servido de base para analizar tanto el impacto del entorno
sobre la estructura de la relación como la interacción entre sus miembros. Esto nos
conduce a la necesidad de un análisis conjunto e integrado de dos dimensiones: la
estructura económica del canal, y su estructura política.
El modelo de economía política queda resumido en la figura 3. Como vemos en ella,
existen dos sistemas principales:
1) la economía política interna, es decir, la estructura y el funcionamiento interno
del canal de distribución, y
2) la economía política externa, es decir, las fuerzas y condiciones del entorno de
actuación del canal.
Ambos sistemas se dividen en dos partes: una, la económica y, otra, un sistema político
de gobierno.
Figura 3. Modelo de economía política
Fuente: Martínez-López y Maraver (2009)
Componentes del modelo de economía política
El modelo de economía política consta del sistema de economía política interna y el
sistema de economía política externa. La economía política interna está compuesta de una economía y una política internas, que además interactúan entre
sí. La economía interna está formada por las fuerzas económicas que existen dentro
del canal y por las estructuras y los procesos económicos internos. Por su parte,
la política interna comprende las relaciones de poder en el canal de distribución
y los comportamientos dominantes entre sus miembros.
La economía política externa constituye el entorno donde opera el canal y se descompone, a su vez, en el entorno
económico externo y el entorno sociopolítico externo donde opera el canal de distribución.
Las fuerzas económicas y sociopolíticas externas interaccionan y definen las condiciones
ambientales para el canal de distribución.
Creando valor
Podemos ver cómo influye el modelo de economía política en el diseño del canal de
distribución analizando el modo de entrada de los vinos españoles en Suecia, un mercado
que presenta una buena proyección para estos caldos.
El consumidor sueco es menos sensible al precio y está predispuesto a adoptar el vino
dentro de su cultura y hábitos de consumo. Un segmento importante lo forman consumidores
jóvenes, que demandan un envase más cómodo (bag-in-box), así como vinos afrutados y exóticos. Estos aspectos del consumidor se relacionan
con la política externa del canal (son parte del entorno sociopolítico externo). Otro
aspecto de la política externa del canal es el relativo a la regulación existente
en el mercado sueco para la venta de alcohol. La distribución de alcohol solo puede
hacerse a través de un monopolio denominado System Bolaguet, lo que le confiere un
elevado poder de mercado para la negociación. En el entorno económico externo destaca
la situación económica del mercado sueco, así como la evolución de la venta de vino
en volumen y en valor en el mismo. Como vemos, el entorno particular del canal en
este mercado hace que los exportadores españoles deban adaptar el producto y el canal
a las exigencias de este nuevo mercado.
Respecto a la economía interna del canal, podemos decir que la venta de vino en España
se realiza tanto a través de la gran distribución como de canales especializados.
El canal de hostelería tiene una elevada importancia en este mercado y representa
volúmenes de venta próximos al 40%. También es posible comprar vino en canales directos,
como sería la compra por internet o teléfono a una bodega. Sin embargo, el único canal
de distribución posible en el mercado sueco es a través del System Bolaguet, que concentra
volúmenes de venta superiores al 90%, y el restante 10% queda para la venta en hostelería.
Esta estructura económica interna del canal fuerza a los exportadores españoles a
tener que negociar de forma intensa con el System Bolaguet, como única forma de vender
y exportar en este mercado. Esta negociación y relaciones en el canal se corresponden
con la política interna.
El motivo por el que España perdió cuota de participación en el mercado sueco se debió,
en parte, a la reticencia de algunas bodegas para adaptar los envases de sus vinos
de calidad al bag-in-box, muy demandado en este mercado por su comodidad, menor precio y por ser un envase
reciclable.
En definitiva, vemos cómo un entorno externo del canal distinto hace que los productores
de vino españoles deban adaptar el producto a las demandas de este nuevo mercado,
como forma de aportar valor al consumidor y de aumentar las exportaciones. Además,
este entorno externo exige también a las empresas adecuar su estrategia de distribución
a la legislación y a los canales existentes. En suma, las condiciones económicas y
políticas del entorno influyen en el canal de distribución y viceversa.
2.2.Análisis de las necesidades, deseos y expectativas del consumidor
Como hemos visto, los canales de distribución conforman el sistema global de entrega
de valor al cliente. Cada nivel y miembro del canal añade valor al consumidor final.
Por tanto, el diseño de un canal de distribución se inicia conociendo lo que los consumidores
esperan recibir (Kotler y Armstrong, 2018): ¿prefieren estos comprar en proximidad
y conveniencia un producto, o están dispuestos a desplazarse para adquirirlo?; ¿prefieren
comprar en tiendas físicas, por catálogo o por internet?; ¿valoran tener disponible
un surtido amplio o prefieren la especialización?; ¿desean incorporar servicios añadidos,
como entrega, instalación o reparación, o prefieren contratar esos servicios en otra
parte?
Cuanto más rápida sea la entrega, mayor el surtido que se ofrezca y mayores los servicios
añadidos suministrados, mayor será el nivel de servicio del canal. Sin embargo, dar un alto nivel de servicio puede no ser a veces posible,
práctico o deseable. En ocasiones, el fabricante y los intermediarios no tienen los
recursos y destrezas para ofrecer estos servicios deseados. Otras veces, ofrecer este
nivel de servicio implica un mayor coste y un precio final más alto para el consumidor.
El éxito de las tiendas de descuento (Día, Lidl, Aldi…) pone de manifiesto que, con
frecuencia, los clientes aceptan niveles de servicio más bajos a cambio de conseguir
precios más reducidos.
Hay empresas que se posicionan como proveedoras de altos niveles de servicio, como
por ejemplo El Corte Inglés, y los clientes están dispuestos a pagar un precio superior
por recibirlos.
2.2.1.Nivel de servicio demandado por el cliente
Hoy en día, no es suficiente con disponer de una diferencia tecnológica en los productos,
pues esta ventaja tiende a reducirse, y es importante el servicio aportado al consumidor.
Esto hace que sea más difícil competir mediante la diferenciación del producto y que
muchas empresas tiendan a conseguir una ventaja diferencial a través del servicio
al cliente, creando valor añadido y desarrollando relaciones estables con él. Es decir,
ya no es suficiente tener una ventaja en productividad liderando en coste, sino que
es necesario también tener una ventaja en valor, tratando de ser líder en servicio. Por ello, la decisión sobre el nivel de servicio
prestado al cliente constituye un aspecto estratégico para la empresa (Lamb et al.,
2018).
Con este fin, es necesario mantener sistemas adecuados de comunicación con el cliente,
como los que establecen los intermediarios a través del personal de ventas o incluso
del propio lineal donde se exponen los productos. Por ejemplo, Zara basa su fabricación
en la información que recibe del punto de venta. De forma similar, empresas como PepsiCo,
Henkel o Círculo de Lectores han sabido identificar las necesidades particulares de
sus clientes, a los que comunican los beneficios de sus productos.
Es preciso analizar si estos servicios deseados son susceptibles de ser ofrecidos
de forma competitiva por el canal de distribución y qué intermediarios están dispuestos
a prestarlos. Debemos, además, tener presente que la demanda de servicio es dinámica
y cambia por modificaciones en el comportamiento del consumidor, acciones de la competencia,
alteraciones políticas, económicas, legales o sociales en los mercados, etc.
Ejemplo
EasyJet tiene en cuenta los cambios en el comportamiento del consumidor y en el entorno,
y compite en el mercado europeo ofreciendo un producto de precio reducido. Esta estrategia
de ahorrar costes superfluos se traduce en que no ofrece comidas en los vuelos, no
diferencia entre clase turista o primera, utiliza horarios menos demandados, etc.
El cliente puede estar dispuesto a recibir un menor nivel de servicio a cambio de
obtener un precio más reducido en su billete.
En resumen, el consumidor no compra un bien físico aislado, sino un bien unido a una
serie de servicios que conforman un conjunto de ventajas y satisfacciones. Bajo este
planteamiento, podemos clasificar los servicios que presta la distribución comercial
en dos categorías (Vázquez y Trespalacios, 2006; Lamb et al., 2018): servicios de
disponibilidad y servicios de ventas.
Figura 4. Los servicios que presta la distribución comercial
a) Servicios de disponibilidad
Los servicios de disponibilidad comprenden aquellas funciones relacionadas principalmente
con la logística que tratan de acercar los productos al consumidor final según sus
demandas previas. Ciertamente, los servicios de disponibilidad varían dependiendo
de que el producto sea un bien de consumo o un bien industrial. La disponibilidad
de los bienes de consumo se apoya principalmente en los servicios de conveniencia
y de surtido. En cambio, para los bienes industriales la disponibilidad queda definida
por la duración del ciclo de pedido y por la consistencia de dicho ciclo. Indudablemente,
existen otros servicios de disponibilidad, como la entrega a domicilio, la venta en
línea, etc., que suponen una mejor disponibilidad del producto para el consumidor
final.
La conveniencia puede tener significados variados para el consumidor. Por ejemplo, puede suponer
proximidad, lo que llevaría a reducir el tiempo de desplazamiento que el consumidor
necesita hacer hasta el punto de venta para adquirir el producto.
Ejemplo
Dependiendo del nivel de implicación del producto, el consumidor estará dispuesto
a desplazarse en mayor o menor medida para adquirirlo. Para comprar productos de consumo
frecuente, el consumidor prefiere no realizar grandes desplazamientos y fácilmente
sustituye la marca no encontrada por otra alternativa. De ahí el innegable desarrollo
experimentado por los establecimientos de conveniencia o proximidad, que comercializan
este tipo de bienes.
Pero la conveniencia, en muchos casos, también se asocia a amplios horarios de apertura
de un establecimiento. Para otros consumidores, la conveniencia implica invertir muy
poco tiempo y esfuerzo en adquirir un producto. Empresas como Norauto y Aurgi, que
prometen revisar y arreglar el coche de forma rápida y coordinada, inciden en este
aspecto de conveniencia.
El surtido está formado por el conjunto de referencias que están disponibles en el punto de
venta y supone para el consumidor una mayor capacidad de elección y mayor comodidad
en el acto de compra. La variedad del surtido queda reflejada tanto en la amplitud
como en la profundidad de productos y marcas ofertadas por los intermediarios, lo
que potencia el poder de atracción sobre los compradores. Lógicamente, disponer de
un surtido amplio implica para el establecimiento un mayor coste, por lo que deberá
buscarse un equilibrio entre la rentabilidad de la tienda y el nivel de servicio ofrecido
al consumidor. Los hipermercados y las tiendas especializadas compiten con amplias
propuestas de surtido.
La duración del ciclo de pedido está directamente relacionada con la distribución física y refleja el tiempo transcurrido
entre la firma de un pedido por parte del comprador industrial y la recepción del
mismo. La reducción de este ciclo le supone al comprador un ahorro en costes debido
a los menores inventarios que deberá mantener. Sin embargo, para el proveedor del
producto industrial puede suponer unos costes mayores derivados, por ejemplo, de la
necesidad de mantener un almacén próximo al comprador o de disponer de los medios
de transporte y de gestión adecuados para satisfacer las necesidades de pedidos.
La consistencia del ciclo de pedido indica con qué probabilidad se recibirá un pedido dentro del plazo acordado. Una
elevada inconsistencia supone para el comprador la imposibilidad de hacer previsiones
de stocks y un mayor riesgo de ruptura de inventarios.
b) Servicios de ventas
Los servicios de ventas en la esfera de la distribución facilitan al consumidor la
utilización del producto. Entre ellos destacan principalmente dos: los servicios de
financiación y los servicios posventa.
Los servicios de financiación suponen la prestación de un crédito al comprador o el aplazamiento de su deuda. Así,
en la compra de un automóvil es frecuente que se den ambas situaciones; por un lado,
que se conceda un crédito al comprador que facilite la compra del bien y, por otro,
que se aplace el inicio de los pagos. Si bien este tipo de servicios facilita la compra,
conllevan un riesgo para el vendedor, pero también para el mercado en su conjunto,
pues la financiación descontrolada favorece los procesos inflacionistas de la economía.
Los servicios posventa se producen, como su nombre indica, después de cerrada la transacción, y comprenden
la instalación del producto, la garantía, el mantenimiento y reparación, etc. Son
un requisito de compra importante para algunos productos y aportan una ventaja competitiva
si ayudan a diferenciar el canal de distribución.
Actividad
2. Leed el artículo «El hipermercado del futuro llega a Cataluña» (Carrefour, 2011), y reflexionad sobre las siguientes cuestiones:
-
En líneas generales, ¿en qué consisten los cambios realizados en los hipermercados Carrefour y qué objetivos persiguen? ¿Qué diferencias existen con el modelo tradicional de Carrefour?
-
¿Qué tipos de servicios presta al cliente este nuevo modelo de hipermercado?
2.3.Objetivos y decisiones en el canal de distribución
Las estrategias aplicables en los canales de distribución dependen de los objetivos
previamente determinados que intentamos alcanzar con el canal. Definiremos así las
funciones de distribución que tendremos que realizar para ofrecer el servicio demandado.
Seguidamente, debemos analizar las alternativas de canales disponibles, tomando como
referencia las acciones de la competencia. Como resultado de este análisis, seleccionaremos
uno o varios canales de distribución. Finalmente, será preciso llevar a cabo un plan
de acción y control.
La empresa debe enunciar sus objetivos del canal en términos de los niveles de servicio al cliente. Es posible diferenciar distintos
segmentos de consumidores con diferentes niveles de servicio. Es lógico que estos
objetivos estén influenciados por la naturaleza de la empresa, de sus productos, de
los intermediarios, de sus competidores y del entorno (Kotler y Armstrong, 2018).
Por ejemplo, el tamaño y la situación financiera de la empresa pueden determinar las
funciones a desarrollar y las que deben delegarse a los intermediarios. A veces, la
empresa opta por un canal para rivalizar de forma directa con su principal competidor,
pero otras veces se prefieren evitar los canales que utiliza la competencia. Además,
los factores del entorno (como la situación económica o ciertas restricciones legales)
pueden afectar a los objetivos del canal y su diseño.
Un adecuado diseño del canal de distribución representa en la actualidad un instrumento estratégico para la empresa,
que le permite competir en el ámbito nacional e internacional y le aporta una ventaja
competitiva frente a los competidores. Una buena estructura del canal delimita el
camino hacia el liderazgo del mercado y el éxito global de la empresa. Así, por ejemplo,
en los años cincuenta del pasado siglo Ikea se vio involucrada en una guerra de precios
con la competencia. Las bajadas de precios ponían en peligro la calidad y reaccionó
abriendo la primera tienda de muebles en autoservicio, con la que podía ofrecer comodidad,
calidad y precios asequibles. Posteriormente, la competencia presionó a los proveedores
de Ikea para que dejaran de suministrarle. Fue entonces cuando decidió diseñar sus
propios muebles con diseños innovadores e incorporando funcionalidad, lo que hizo
aún más competitivos sus productos. De esta forma, Ikea convirtió un problema en oportunidad
y su diseño de un novedoso sistema de distribución de mobiliario definió las bases
del éxito y liderazgo futuro de la compañía.
Ingvar Kamprad, fundador de Ikea: «Sabía que solo una perspectiva a largo plazo podía
garantizar nuestros planes de crecimiento».
Ahora bien, ¿por qué son importantes las decisiones de diseño de un canal? Como comentamos
al inicio de este módulo, el tipo de canal de distribución que elijamos influirá sobre
el resto de variables de marketing. Así, el precio de un producto será distinto si
se distribuye a través de tiendas de descuento o a través de tiendas especializadas.
Si decidimos distribuir un producto a través del sistema de franquicia, deberemos
establecer acuerdos de colaboración a largo plazo que no podremos rescindir fácilmente.
El nivel de formación y destreza de la fuerza de ventas utilizada también condiciona
la comunicación de marketing integrada. Si decidimos llevar a cabo una promoción en
el producto, debemos contar previamente con la colaboración de los intermediarios
y su formación será esencial. Además, el canal donde venderemos un producto afectará
a la imagen de marca de este. Esto explica, por ejemplo, por qué la marca Bic triunfó
vendiendo bolígrafos de usar y tirar, encendedores y maquinillas de afeitar, pero
fracasó tratando de vender perfumes baratos en los supermercados.
Entre las circunstancias que justifican la necesidad de diseñar o modificar un canal
de distribución, destacan las siguientes (Vázquez y Trespalacios, 2006):
a) Cuando se crea la empresa, una vez definida la estrategia de producto-mercado, habrá que decidir la forma de
distribuir el producto en el mercado.
b) Cuando se lanza un producto nuevo o una nueva línea de productos, los responsables de marketing podrán optar por distribuir
estos productos a través de un canal innovador, como forma de diferenciación frente
a la competencia. Esto puede llevar a utilizar un canal múltiple.
c) Cuando se producen cambios importantes en el marketing mix, que exigen un cambio global de su política de distribución.
Ejemplo
El Grupo Alter decidió utilizar un canal múltiple para la distribución de su marca
Nutribén con objeto de dar respuesta a las nuevas formas de compra del consumidor
y permitir así un incremento de su cuota de mercado. Cuando en los años sesenta del
pasado siglo se creó la marca, esta se posicionó en exclusividad en el canal de distribución
farmacéutico. Hoy día, sin embargo, sus productos también se comercializan en el canal
de distribución intensivo a través de grandes superficies como Carrefour, y en el
canal electrónico, como por ejemplo en PromoFarma.
d) Cuando se da respuesta a los cambios del mercado o a las acciones de la competencia. Los directivos de marketing pueden buscar un canal de distribución innovador, para
evitar los problemas y la competencia asociada a los canales tradicionales.
Ejemplo
Avon eligió la venta directa como forma de evitar la intensa competencia en el sector
de cosméticos y belleza. Esta decisión la convirtió en líder en la venta directa de
cosméticos. No obstante, esta posición ha cambiado después debido a los nuevos hábitos
de los consumidores. Hoy día resulta más difícil localizarlos en su domicilio, por
lo que la empresa explora nuevos canales de distribución.
Por su parte, el comercio tradicional se ha visto en la necesidad de asociarse para
ganar en capacidad de gestión y competitividad frente a la gran superficie. Un ejemplo
de estrategias de asociacionismo ha sido el desarrollo de los centros comerciales
abiertos en los centros de las ciudades. Esta estrategia se ha visto complementada
con adecuadas innovaciones tecnológicas en el comercio tradicional, o incluso complementando
la tienda física con la opción del canal electrónico. Más recientemente, el comercio
tradicional ha comenzado a colaborar también con el comercio electrónico al convertirse,
en algunos casos, en puntos de recogida de las compras en línea.
e) Cuando cambian los patrones de compra de los consumidores.
La pérdida de atracción de las tiendas situadas a las afueras de las ciudades y la
preferencia de los clientes por comprar en proximidad ha llevado a Ikea a desplegar
un nuevo concepto de tienda urbana.
Fuente: imagen de tienda de Ikea difundida en la prensa.
f) Cuando se expanden los mercados, emergen competidores o el canal de distribución
dispone de opciones nuevas e innovadoras. Por ejemplo, el consumidor ha adoptado el comercio electrónico como canal de compra
para muchas categorías de productos, tanto mediante sitios web como con aplicaciones
móviles (compra de billetes aéreos, reservas de habitaciones de hotel, música, desplazamientos
en taxi, pedidos de pizza, etc.). Esto ha aumentado la competencia y forzado a muchas
empresas a adoptar también estos canales de distribución, conscientes igualmente de
la oportunidad estratégica que suponen.
Con el diseño de un canal de distribución debemos dar respuesta a tres cuestiones
clave. En primer lugar, habrá que determinar qué servicios valora y demanda el cliente,
para lo que será necesario investigar las necesidades del consumidor y descubrir los
servicios que debe ofrecer un canal de distribución para generar satisfacción en el
usuario final. En segundo lugar, se tendrá que concretar qué funciones de distribución
deberán realizarse para ofrecer estos servicios. Y en tercer lugar, habrá que decidir
qué intermediarios realizarán las distintas funciones.
El nivel de servicio que demanda el cliente delimitará los objetivos del canal de distribución.
El objetivo final de la distribución comercial es facilitar que los productos acabados
pasen de su estado de producción al de consumo; y el objetivo final del canal de distribución
es, en esencia, conseguir un servicio superior en valor añadido con relación al coste.
Por lo tanto, la estructura del canal de distribución de la empresa tiene dos objetivos
fundamentales: mejorar el servicio y optimizar la cadena de valor. La fuente de ventajas competitivas se halla, en primer lugar, en la diferenciación
y, en segundo lugar, en el logro de un coste inferior y, en consecuencia, de un beneficio
mayor. La minimización de este coste se consigue eliminando las actividades que no
aportan valor añadido.
Un eficiente canal de distribución empieza con una comprensión de las necesidades
del servicio al cliente y, posteriormente, con una adaptación estructural de funciones
y procesos que permitan ofrecer dicho nivel de servicio.
Los objetivos generales del canal de distribución que acabamos de enumerar se traducen
en tres objetivos específicos:
1) la cobertura del mercado objetivo,
2) la coherencia y el control con las demás variables de marketing, y
3) la minimización del coste de la distribución.
La consecución de estos objetivos implicará la elección entre un tipo de distribución
exclusiva, selectiva o intensiva. En cualquier caso, estos objetivos deben permitir
poner el producto en las condiciones de tiempo, lugar y forma demandadas por el consumidor.
Actividad
3. Visualizad los dos vídeos que se recogen a continuación y reflexionad sobre las cuestiones
que se plantean seguidamente.
-
¿Qué utilidades de distribución comercial ofrecen los ejemplos recogidos en los vídeos?
-
¿Cuál es el nivel de servicio prestado al cliente que ofrece el canal de distribución de vending?
-
¿Qué implicaciones estratégicas tiene el canal de vending para el diseño del canal de distribución?
2.4.Estructura del canal
Una vez que los responsables de marketing han definido los objetivos del canal, deben
identificar las principales alternativas de canal en términos de los tipos de intermediarios
que lo integrarán, su número y las responsabilidades de cada miembro del canal.
2.4.1.Niveles de cobertura del mercado: intensiva, selectiva, exclusiva
Una decisión que debemos tomar al diseñar el canal de distribución es la relativa
al número de intermediarios que convendrá utilizar en cada nivel del canal de distribución.
Para ello, debemos responder a la siguiente pregunta (Kerin y Hartley, 2018; Perreault
et al., 2018): ¿qué canal e intermediarios proporcionarán la mejor cobertura del mercado
objetivo?
Esta decisión delimita la dimensión horizontal del canal y nos lleva a diferenciar tres niveles de intensidad distributiva: la distribución
intensiva, la selectiva y la exclusiva.
a) Distribución intensiva
Una distribución intensiva pretende conseguir la máxima cobertura del mercado, situando
el producto en el mayor número posible de puntos de venta.
Este tipo de distribución se utiliza en bienes o servicios de compra frecuente, también
en bienes de conveniencia, que requieren un esfuerzo de compra mínimo por parte del
consumidor. La baja implicación que este tiene hacia el producto hace que sea necesario
garantizar su ubicación en el mayor número posible de puntos de venta, pues si el
consumidor no lo encuentra, tenderá a cambiar de marca y no de establecimiento para
conseguirlo. El elevado número de intermediarios a nivel minorista hace también necesaria
la utilización de mayoristas, dada la imposibilidad para el fabricante de contactar
con todos los minoristas.
La distribución intensiva proporciona la máxima disponibilidad del producto para el
consumidor y una cuota de mercado importante para el fabricante. Ahora bien, ¿cuáles
son los inconvenientes que debemos asumir con esta estrategia? Obviamente, al distribuir
el producto en numerosos puntos de venta, el fabricante pierde gran parte del control
del producto, lo que mitiga la eficacia de su política de distribución. Esta falta
de control sobre el canal de distribución hace que, con frecuencia, la distribución
intensiva sea incompatible con el posicionamiento y la imagen de marca perseguida
para el producto. Esto se debe a una falta de cooperación entre el fabricante y los
diferentes intermediarios, que puede llevar a estos últimos a ofrecer, para un mismo
producto, distintos niveles de servicio y precio, lo que puede deteriorar la imagen
del producto.
Todas estas dificultades invitan a las empresas especialmente preocupadas por controlar
la imagen de marca y la política de distribución de sus productos a utilizar la distribución
selectiva.
b) Distribución selectiva
La distribución selectiva implica la elección por parte del fabricante de un número
de intermediarios inferior al disponible.
La elección de los intermedios se realiza en función de su capacidad para realizar
las funciones comerciales encomendadas y, en general, según su disposición para cooperar
con el fabricante en su estrategia de distribución. Esta forma de distribución es
adecuada para bienes de compra reflexiva, de mayor implicación, donde el consumidor
está dispuesto a comparar establecimientos, características de los productos y precios.
Los electrodomésticos se distribuyen de forma selectiva porque requieren servicios
de asesoramiento, instalación y mantenimiento que solo pueden proporcionar distribuidores
especializados, que precisan de una formación inicial. Esto hace necesario para el
fabricante seleccionar los intermediarios que formarán parte de su red comercial.
La elección de los distribuidores se realizará atendiendo a criterios como la dimensión
del intermediario, la imagen que aporta, su situación geográfica, su experiencia,
etc. Con esta estrategia, el fabricante es consciente de que limita la disponibilidad
del producto, pero reduce los costes de distribución al tiempo que obtiene una mejor
cooperación y coordinación con los distribuidores.
Su principal inconveniente se produce cuando no se garantiza una cobertura suficiente
del mercado, o cuando el consumidor no identifica claramente qué distribuidores suministran
el producto. En estos casos, pueden producirse costes de oportunidad por pérdida de
oportunidades de venta, lo que, además, evidenciaría una inadecuada notoriedad de
la marca.
c) Distribución exclusiva
La máxima selección, en cuanto al número de intermediarios que actuarán en el canal
de distribución, es la que conlleva la distribución exclusiva. Esta supone que, en
un área geográfica determinada, un distribuidor concreto tiene el derecho de venta
en exclusividad de la marca, a cambio de comprometerse a no comercializar en su establecimiento
marcas competidoras.
La máxima selección en cuanto al número de intermediarios que actuarán en el canal
de distribución es la que presenta la distribución exclusiva. Con frecuencia, la exclusividad
geográfica concedida por el fabricante implica también exclusividad en el surtido.
La distribución exclusiva exige un fuerte compromiso de colaboración del distribuidor
con el fabricante, que no siempre se consigue. Esta estrategia es adecuada cuando
el fabricante desea seguir una estrategia de diferenciación basada en la alta calidad
del bien o del servicio. Es también característica de productos de elevada implicación,
donde el consumidor está dispuesto a realizar un mayor esfuerzo para conseguir el
producto.
La distribución exclusiva se utiliza en la venta de automóviles a través de concesionarios.
Las cadenas de franquicia son también una forma de distribución en exclusividad.
Fuente: https://pixabay.com/es/volkswagen-concesionario-1822992/ y https://1.bp.blogspot.com/-boHH6Ig8ZOk/WE9HCx1-8VI/AAAAAAAAGWM/hJz5Axcay1UPpFgU4dqG5UBL9lqcAvJVACLcB/s1600/Franquicias%253B%2BQu%25C3%25A9%2BSon%252C%2BC%25C3%25B3mo%2BFuncionan%2By%2BCu%25C3%25A1les%2BSon%2BLos%2BPrincipales%2BTipos.png
La cooperación que exige este tipo de distribución garantiza la inversión realizada
por el fabricante en desarrollar una red comercial exclusiva y evita que este esfuerzo
se desvíe hacia otras marcas. Por su parte, el distribuidor elude la competencia en
su zona geográfica para ese producto. Sin embargo, requiere de una mayor colaboración
con el fabricante, centrando su esfuerzo exclusivamente en los productos de esa marca.
Esta forma de distribución debe aportar la rentabilidad suficiente a ambas partes
que compense, por un lado, la limitación de cobertura al fabricante y, por otro, la
limitación de otras oportunidades de negocio al distribuidor.
La distribución intensiva aporta una mayor cobertura del mercado y una mayor disponibilidad
del producto para el comprador, lo que se contrarresta con un reducido control del
fabricante sobre el producto. En cambio, la distribución selectiva, y en su extremo
la exclusiva, aportan una menor cobertura y disponibilidad del producto en el mercado,
a cambio de un mayor control del producto en el canal de distribución.
Un fabricante podría enfrentarse a la decisión de pasar de una distribución exclusiva
o selectiva hacia una distribución intensiva, que aumente las ventas y la cobertura
de mercado. Son ejemplos de ello los productos de parafarmacia que se decidieron vender
en grandes superficies. También la ropa de un diseñador puede pasar de venderse en
tiendas exclusivas a distribuirse en grandes almacenes.
Diseños de Stella McCartney para Adidas, a la venta en todas las tiendas de la marca
y en el sitio web
Fuente: captura de pantalla de Adidas
2.4.2.Factores que influyen en la elección de un canal de distribución
En la elección final de un canal de distribución por parte de un fabricante influyen
una serie de factores que frecuentemente interactúan entre sí. En la figura siguiente
destacamos los principales, agrupándolos en factores internos, de la competencia,
del mercado y relativos a la disponibilidad de intermediarios.
Figura 5. Factores que influyen en la elección de un canal de distribución
Fuente: adaptado de Vázquez y Trespalacios, 2006, pág. 429.
a) Factores internos
Los factores internos se refieren a las características del producto a distribuir
y a otros aspectos de la empresa que pueden condicionar la elección del canal. En
general, los productos altamente sofisticados (como el instrumental quirúrgico), los productos no estandarizados
(tales como maquinaria diseñada a medida) y los productos con un elevado valor unitario
es preferible que se distribuyan directamente a los compradores, pues con frecuencia
demandan servicios de asistencia, instalación y posventa. Igualmente, cuando el producto
es perecedero, pesado o voluminoso (aumenta los costes de carga, descarga y almacenamiento),
es necesario utilizar un canal corto. A diferencia de ellos, los productos no sofisticados,
estandarizados y con un bajo valor unitario (tales como productos de alimentación
o productos de limpieza del hogar) son distribuidos típicamente a través de canales
indirectos.
En suma, a la hora de elegir un determinado canal de distribución, debemos tener en
cuenta características del producto tales como su volumen físico, las necesidades
de mantenimiento y servicio que precisa (por ejemplo, productos que necesitan refrigeración),
su valor unitario, si es un producto industrial o de consumo, la fase del ciclo de
vida en la que está, etc.
Las capacidades tecnológicas, humanas y financieras de la empresa afectan igualmente a la elección de un canal de distribución. Por ejemplo, las empresas
que no disponen de los recursos necesarios para emplear a personal propio de ventas
deben utilizar un agente para llegar al mayorista o al consumidor.
Asimismo, influye el número y variedad de productos en cartera: a la empresa que tiene
múltiples productos de consumo para un mercado objetivo particular le convendrá utilizar
un canal indirecto corto, mientras que empresas con una línea limitada de productos
deberían emplear canales indirectos largos para acceder al consumidor. Por ejemplo,
una empresa que fabrique una variedad elevada de material deportivo podría ponerse
directamente en contacto con intermediarios minoristas. Sin embargo, si fabrica un
único modelo de zapatillas de deporte, dado que un minorista no estará interesado
en adquirir un elevado volumen de dicho modelo, necesitará ponerse en contacto con
mayoristas, quienes distribuirán el producto, junto con la oferta de otros fabricantes,
entre una red de minoristas más amplia.
b) Factores de la competencia
La competencia entre canales alternativos da lugar a conflictos. Otras veces, la competencia
hace que sea inadecuada la utilización de un canal de distribución y fuerza a adoptar
nuevos canales más innovadores.
Creando valor
Los supermercados británicos Tesco encontraron una alta competencia en su proceso
de entrada al mercado surcoreano, lo que les llevó a innovar en el propio concepto
de establecimiento. Su competidor directo en este mercado, E-Mart, tenía un número
muy superior de supermercados físicos, lo que limitaba las posibilidades de crecimiento
de Tesco.
Tesco decidió analizar al consumidor coreano y observó que utiliza la tecnología y
está altamente conectado. Con un horario laboral largo, tiene un estilo de vida muy
ocupado y necesita además bastante tiempo para desplazarse al trabajo. Por ello, es
un consumidor orientado al precio, que busca valor y conveniencia.
Tesco decidió innovar con una propuesta de tienda que ofrecía valor, imagen inteligente
y experiencia al consumidor coreano. Se asoció con Samsung para desarrollar supermercados
virtuales en estaciones de metro y paradas de autobús. Con ayuda de los desarrollos
tecnológicos y de una adecuada gestión logística, Tesco consiguió aumentar las ventas
en Corea sin tener que aumentar el número de supermercados físicos. Los lineales de
los supermercados virtuales estaban diseñados para parecerse a los estantes reales
de una tienda, para que la experiencia fuera fácil de asumir. La utilización de los
códigos QR para identificar los productos y el uso de los teléfonos inteligentes permitieron
esta forma de venta.
Tesco detectó que la mayoría de sus pedidos se concentraban a primera hora de la mañana
y a última de la tarde, cuando los consumidores están viajando hacia o desde el trabajo.
La aplicación se hizo tan popular que recibió más de 900.000 descargas en menos de
un año y las ventas a través del canal virtual aumentaron en un 130%.
Esto nos enseña que, cuando una empresa entra en un mercado nuevo, debe conocer a
sus competidores y analizar las tendencias de comportamiento de los consumidores.
Tesco demostró su capacidad para adaptarse y ofrecer valor al consumidor local.
También, el éxito de una empresa en su canal de distribución puede impedir su utilización
por parte de otra empresa. El caso que acabamos de ver nos muestra cómo el liderazgo
indiscutible de E-Mart en supermercados físicos hizo que Tesco decidiera no competir
de forma directa con su principal competidor y diseñara un nuevo canal de venta innovador.
c) Factores del mercado y el entorno
El comportamiento del consumidor tiene una influencia directa en la elección del canal de distribución. Esta elección
dependerá de las respuestas a cuestiones tales como: ¿quiénes son los consumidores
potenciales?, ¿dónde compran estos consumidores?, ¿cuándo compran?, ¿cómo compran?
y ¿qué compran? Las respuestas a estas preguntas muestran el tipo de canal que mejor
se adapta para llegar al mercado objetivo.
Ejemplo
La tendencia de la población a consumir fuera del hogar fue tenida en cuenta por Coca-Cola,
que desarrolló una extensa red de máquinas automáticas. Actualmente, vende más a través
de este canal de distribución que en supermercados.
Por otra parte, los compradores de automóviles demandan información que les facilite
las comparativas de marcas y modelos, lo que ha favorecido el desarrollo de intermediarios
que ofrecen revistas especializadas, sitios web y aplicaciones con este tipo de información.
Fuente: capturas de pantalla de Wikipedia y Rastreator.com
Además, existen factores ambientales, de orden tecnológico, económico, político, legislativo, cultural, demográfico, etc.
y avances logísticos que influyen indudablemente en el canal de distribución a utilizar.
Es el caso, por ejemplo, de la tecnología RFID (radio frequency identification, identificación por radiofrecuencia).
Tecnología RFID
La tecnología RFID es un sistema de identificación y trazabilidad que tiene diversidad
de aplicaciones, como el control de flotas, el control de la entrada a espacios restringidos,
la localización de mascotas, el control de libros en bibliotecas y la identificación
y trazabilidad de pacientes y activos dentro de un hospital.
Su aplicación como sistema de control del producto y antirrobo en el sector de la
distribución es muy importante para la gestión de la cadena logística y en el comercio.
En un futuro no muy lejano se implantarán probadores inteligentes RFID, en los que
la etiqueta emitirá información sobre el producto a una pantalla táctil. El cliente
podrá saber las tallas disponibles, acceder a ofertas y conocer sugerencias de complementos
y accesorios que combinan con la prenda.
Marketing móvil y de medios sociales
Antes de decidir la compra de un producto de alta implicación (un nuevo móvil, una
bicicleta, un ordenador portátil…), es importante para el consumidor ver y tocar el
producto en la tienda física y recibir asesoramiento por parte de un vendedor. Pero,
cuando ha decidido su compra, buscará con su dispositivo móvil dónde está el producto
más barato, incluso estando todavía físicamente dentro de la tienda. Si consigue un
mejor precio en internet, lo acabará comprando en línea.
Este comportamiento de comprar en línea más barato el producto que se ha visto en
la tienda física se denomina showrooming y es una muestra de cómo los avances tecnológicos, y especialmente el marketing móvil,
están cambiando los comportamientos de compra y los canales de distribución (Kotler
y Keller, 2016).
También pueden influir otros factores relacionados con el mercado objetivo al que
se dirige el producto, como el número de clientes potenciales que lo forman, su distribución
geográfica (cuando el mercado está disperso resulta recomendable la utilización de
intermediarios que reduzcan el coste de los servicios ofrecidos al cliente) y el volumen
de pedido que realizan (cuando el cliente compra en pequeñas cantidades y la demanda
es estacional, es razonable la utilización de un canal largo).
Si el número de clientes es reducido o están concentrados geográficamente, y su volumen
de pedido es elevado, puede ser recomendable la venta directa.
d) Factores relativos a la disponibilidad de intermediarios
Se debe estudiar también la disponibilidad de intermediarios que respondan a los objetivos
planteados y den respuesta a los criterios de selección establecidos por la empresa.
Debe considerarse con qué intermediarios podemos contar, las funciones que están dispuestos
a asumir y los requisitos habituales sobre precios, condiciones de venta, formas de
pago, derechos del intermediario, asistencia técnica que prestan, etc. Hay sectores
donde el poder de los intermediarios es muy fuerte y los fabricantes tienen poca capacidad
de negociación y nulas posibilidades de modificar las estructuras existentes.
El poder de mercado en alimentación lo detentan hoy día los supermercados que ofrecen
proximidad; en medicamentos, las farmacias; en reservas turísticas, las agencias de
viajes en línea; y en el mercado del juguete, empresas como Disney, que se ha hecho
con las marcas Hasbro, Lego, Marvel y Smoby.
Fuente: logos de Mercadona, farmacias, Booking.com y Toys "R" Us
2.4.3.Criterios de selección de los canales de distribución
Antes de seleccionar un determinado tipo de canal, debemos evaluar las alternativas
según un conjunto de criterios predeterminados por la empresa. Aparte de los factores
anteriores, que conformarían un primer criterio de selección, existen otros que resumimos
en la figura siguiente. A algunos de ellos nos hemos referido durante el desarrollo
del módulo, por lo que centramos nuestra atención en cuatro:
1) las ventas y los costes esperados,
2) el control,
3) la flexibilidad y
4) la rentabilidad.
2) el control,
3) la flexibilidad y
4) la rentabilidad.
Figura 6. Criterios de selección de los canales de distribución
Fuente: adaptado de Vázquez y Trespalacios, 2006, pág. 431.
Consideremos el caso de una empresa fabricante de vino que desea entrar en un mercado
extranjero. La compañía baraja dos opciones: a) contratar a un representante de ventas
que recibirá un salario base más una comisión; o b) solicitar los servicios de un
agente de ventas que cuenta con buenos contactos en el mercado donde la empresa desea
penetrar, y que recibiría una comisión en función del volumen de ventas. Estas opciones
pueden presentar resultados distintos, por lo que la dirección de marketing deberá
decidir qué alternativa conviene más.
1) Criterio de ventas y costes esperados
Por una parte, se acepta de forma general que la fuerza de ventas perteneciente a
la empresa obtendrá unos volúmenes de ventas mayores. Las razones se basan en que
un vendedor de la empresa depende por completo de los productos de su empresa, su
formación es más específica y de su orientación al servicio depende su éxito y el
de la compañía. Estos aspectos se ven potenciados en los casos en los que los clientes
prefieren tratar directamente con los fabricantes.
Por otra parte, el agente de ventas podría conseguir un volumen de ventas superior,
dependiendo de la estructura de comisiones acordada. El agente es un experto del mercado
objetivo con el que mantiene amplias relaciones. Además, en ocasiones el cliente prefiere
negociar con un agente de ventas que representa a varios fabricantes, y pueden ofrecerle
una oferta más amplia que la fuerza de ventas corporativa. Por último, debemos tener
presente que los agentes de ventas importantes en ocasiones no están interesados en
vender productos poco conocidos, por lo que una empresa puede verse forzada a tener
que utilizar su propia fuerza de ventas.
El coste que conlleva cada alternativa se recoge en la figura 7. Como podemos observar,
el sueldo fijo que recibe la fuerza de ventas de la empresa hace que su coste inicial
sea mayor. A este coste debemos sumar la comisión que recibe por volumen de ventas.
En cambio, el coste fijo inicial de un agente de ventas es menor, pero la mayor comisión
que recibe hace que su coste final aumente más rápidamente. Existe un volumen de ventas
(Ve) donde el coste de ambas alternativas se iguala. Por encima de este volumen de ventas,
a la empresa le interesa utilizar la fuerza de ventas propia, pero si no alcanza este
volumen de ventas, le interesa utilizar los servicios de un agente de ventas (Kotler
y Keller, 2016).
Figura 7. Equilibrio entre el coste de la fuerza de ventas y un agente de ventas para
el fabricante
La utilización de un agente se justifica cuando la empresa ingresa en un mercado reducido
o cuando el volumen de ventas esperado no es suficiente como para justificar el coste
inicial mayor que supone una fuerza de ventas propia.
No obstante, este no deja de ser un análisis simplista, por lo que resulta conveniente
considerar otros criterios de elección.
2) Criterio de control
Ninguna empresa es plenamente autosuficiente, puesto que siempre necesitará la ayuda
y colaboración de otras firmas. Ante esta situación, la empresa se debate entre el
deseo de controlar las funciones estratégicas del canal y la necesidad de delegar
otras funciones a determinados intermediarios (Kotler y Keller, 2016).
Si el fabricante dispone de recursos suficientes, no necesitará delegar todas las
funciones de distribución y participarán menos intermediarios. Esto le permitirá conservar
un mayor control sobre el producto y el canal. Sin embargo, si el fabricante dispone
de menores recursos, deberá delegar funciones y acceder a la entrada de un mayor número
de intermediarios, lo que reducirá su control sobre el producto y el canal.
Frecuentemente, el control es el factor clave en la elección de un intermediario,
de ahí que un fabricante esté interesado en seleccionar aquellos dispuestos a cooperar
estrechamente con él.
3) Criterio de flexibilidad
Otro aspecto de suma importancia en la elección de un intermediario es la flexibilidad
que cada alternativa aporta. Esta elección lleva aparejada la asunción de una serie
de compromisos que pueden reducir la capacidad de los miembros del canal de reaccionar
ante las futuras amenazas y oportunidades del entorno.
En un entorno incierto y cambiante, el fabricante estará interesado en mantener una
mayor flexibilidad. Si el control no es el aspecto más importante, podría preferir
negociar con un agente de ventas, con quien le resultaría más fácil rescindir un acuerdo
en caso de que el mercado decayera. Así evitaría tener que soportar los costes fijos
asociados a la fuerza de ventas propia.
Se deben valorar especialmente la capacidad y el compromiso del intermediario para
adaptarse a las futuras necesidades del fabricante.
4) Rentabilidad
Otro aspecto que debe considerarse al definir la estructura del canal es la rentabilidad
que ofrece. Esta queda determinada por el margen que proporciona, medido como los
ingresos menos los costes para cada intermediario y para el canal en su conjunto.
El coste del canal es un aspecto crítico que define su rentabilidad. Este coste incluye la distribución,
la comunicación de marketing y los gastos de venta asociados a cada canal alternativo.
Según el modo en se repartan estos costes entre todos los intermediarios participantes,
quedarán definidos los márgenes de cada uno y del canal en su conjunto.
2.5.Canales de distribución para productos de consumo
Como hemos visto, las decisiones básicas para la implantación de una estrategia de
distribución comercial se refieren a la cobertura, la longitud y la multiplicidad
de los canales de distribución (ved figura 8).
Figura 8. Decisiones básicas en la implantación de una estrategia de distribución
comercial
Las decisiones sobre la cobertura han sido tratadas en el apartado anterior, por lo
que ahora abordaremos las decisiones sobre la longitud del canal de distribución. Estas decisiones implican delimitar el número de intermediarios que existirán entre
el fabricante y el consumidor final y se refieren, por lo tanto, al número de niveles
que formará el canal de distribución, lo que determinará su dimensión vertical. Se
elegirá así un canal de distribución directo (de nivel cero), o bien canales indirectos,
si presentan intermediarios entre el fabricante y el consumidor.
El canal de distribución directo, o simplemente canal directo, supone la plena integración de las funciones de distribución desde el punto de vista
del fabricante. El consumidor contacta de forma directa con la fuerza de ventas, o
con un sistema de comercio electrónico del fabricante, para realizar la adquisición
del producto.
La empresa de alimentos congelados Bofrost, con sede en Alemania, vende en diferentes
países europeos utilizando la venta directa. Para ello, dispone de almacenes especializados
y de una red propia de vehículos frigoríficos.
El canal indirecto corto está formado por un solo intermediario al que se le delegan determinadas funciones.
Es lo que sucede, por ejemplo, cuando un fabricante vende directamente a un gran minorista,
quien a su vez vende al consumidor.
Finalmente, un canal indirecto largo es el que dispone de dos o más intermediarios, por ejemplo, mayoristas y minoristas,
encargados, cada uno de ellos, de realizar ciertas funciones de distribución.
La distribución de productos agrícolas utiliza con frecuencia mayoristas en origen,
mayoristas en destino y minoristas.
La elección de un tipo de canal u otro vendrá determinada no solo por los objetivos
de distribución que persiga la empresa, sino también por factores como el producto,
el mercado o el comportamiento del consumidor, según hemos visto. Además, esta elección
también está condicionada por el nivel buscado de cobertura del mercado objetivo. Así, por ejemplo, un bien de compra corriente, como la leche, requiere
de la máxima cobertura del mercado, lo que se consigue mediante canales largos con
diferentes intermediarios. Por el contrario, los productos industriales, que se caracterizan
por tener una demanda muy localizada y concentrada geográficamente, requieren una
menor cobertura del mercado, por lo que pueden utilizarse canales cortos o incluso
directos.
Ahora bien, cabría preguntarse qué nivel de coste implica un canal corto en relación con un canal largo. En un principio, puede parecer
que un canal largo origina un coste mayor de distribución y, por tanto, un mayor precio
de venta final. Sin embargo, esto no es así. Los bienes de consumo frecuente, de bajo
precio y margen, tienen un mercado amplio al que se accede mediante canales largos.
En ellos cada intermediario se especializa en determinadas funciones, lo que contribuye
a conseguir la eficiencia del canal en su conjunto. Si se quisiera conseguir el mismo
nivel de servicio demandado por el cliente mediante un canal directo, el fabricante
debería asumir todas las funciones de distribución, con la consiguiente pérdida de
eficiencia y el aumento de los costes de distribución en su conjunto. En cambio, los
elevados costes que implica la distribución de un bien industrial mediante un canal
corto serán cubiertos por el mayor margen que reporta este tipo de bienes especializados
y de alto valor añadido.
Un canal corto permite un elevado control sobre el producto, una menor cobertura del
mercado y un coste elevado de distribución. Por el contrario, un canal largo aporta
un menor control sobre el producto, una mayor cobertura del mercado y unos menores
costes de distribución. La incompatibilidad frecuente entre estas dos alternativas
hará que el fabricante deba esclarecer sus prioridades respecto al grado de cobertura,
coste y control deseado para la distribución de sus productos.
La figura 9 muestra los cuatro canales de distribución más usuales para bienes y servicios
de consumo en función del número de intermediarios existentes entre el productor y
el consumidor final. Como vemos, el canal de distribución se hace más largo conforme
aumenta el número de intermediarios entre productor y consumidor.
Figura 9. Canales de distribución para bienes y servicios de consumo
El canal A de la figura representa un canal directo donde el fabricante y el consumidor final se ponen en contacto, sin mediar ningún
intermediario. Muchos productos se distribuyen de este modo. Así, LoMonaco, Línea
Directa, Jazztel o Venca han optado por fórmulas de venta por comercio electrónico,
televenta y telemarketing, entre otras. Dado que no existen intermediarios en un canal
directo, el fabricante deberá realizar todas las funciones del canal necesarias.
LoMonaco vende sus productos de descanso directamente al consumidor, por lo que utiliza
un canal directo.
El canal B incorpora un minorista, lo que es habitual cuando este es tan importante que compra en grandes cantidades
directamente al fabricante. En este tipo de canal, el fabricante ejerce un control
elevado y se asegura la cobertura de distribución deseada, negociando la presencia
del producto en los puntos de venta. Sin embargo, su coste es bastante alto.
Los fabricantes de automóviles establecen acuerdos de colaboración con los concesionarios
de coches, que actúan como minoristas.
Cabría preguntarse por qué se prescinde en estos casos del mayorista. Cuando el producto
presenta modelos diferentes, o sus costes de almacenamiento son elevados, al mayorista
le resulta inviable ofrecer sus funciones de forma competitiva, lo que hace que se
vea desplazado del canal de distribución. Estas características de amplitud de surtido
y costes elevados de almacenamiento se dan en el sector del automóvil. Además, existen
grandes minoristas, como Mercadona, Carrefour o El Corte Inglés, que compran en cantidades
suficientes como para conseguir un nivel de coste efectivo para los fabricantes, por
lo que estos deciden negociar directamente con ellos.
Cuando el producto tiene un coste menor, un valor unitario más reducido, menor margen
y es demandado frecuentemente por el consumidor, es habitual utilizar el canal C,
que incorpora un mayorista. La cobertura del mercado que se consigue es mayor, aunque el coste sigue siendo
elevado y puede aumentar el conflicto entre los participantes, lo que incrementaría
la inestabilidad en el canal.
Los chicles Orbit, los artículos de ferretería y los medicamentos son ejemplos de
productos que se distribuyen mediante mayoristas. Las cooperativas agroalimentarias
también suelen utilizar un canal de distribución de este tipo, aunque pueden existir
mayoristas en origen y mayoristas en destino. Estos últimos serán los encargados de
ponerse en contacto con los minoristas.
Cuando existen muchos fabricantes con escasa dimensión y muchos minoristas pequeños
se suele utilizar el canal D, donde un agente coordina las acciones del resto de intermediarios.
El mercado del juguete, caracterizado por un número elevado de pequeños fabricantes,
utiliza a los agentes para vender a los mayoristas que a su vez venden a los pequeños
minoristas.
En otras ocasiones, el fabricante tiene una dimensión importante, pero su desconocimiento
de las características del mercado o la distancia geográfica al mismo, hacen que utilice
este canal de distribución. Este tipo de canal es habitual en la exportación vitivinícola,
que utiliza la figura del agente representante. Este contacta con los mayoristas importadores
y estos, a su vez, con los minoristas.
2.6.Canales de distribución para productos industriales
Los compradores industriales difieren de los compradores de bienes de consumo en ciertos
aspectos que llevan a recomendar la utilización de canales más cortos, como podemos
observar en la figura 10.
Figura 10. Canales de distribución para bienes y servicios industriales
El canal A de la figura 10 es un canal directo. Para que pueda utilizarse de forma competitiva, los compradores industriales (hospitales,
principalmente, en el caso de la empresa Suministros Hospitalarios) deben ser conocidos
por la empresa y adquirir cantidades importantes de producto, que, además, se caracteriza
por su elevado valor unitario. Asimismo, suele ser necesario realizar fuertes negociaciones
entre las partes e incluso instalar el producto, lo que exige una sólida experiencia
por parte del vendedor.
Suministros Hospitalarios es líder en la fabricación y distribución de productos médico-quirúrgicos
para hospitales. Su principal canal de distribución es la fuerza de ventas directa.
Su mercado está formado por pocos clientes, concentrados geográficamente, con demandas
muy específicas y que realizan pedidos elevados, por lo que consigue mayor eficiencia
a través de su propia fuerza de ventas.
Fuente: capturas de pantalla de Suministros Hospitalarios
En el canal B, el mayorista industrial debe realizar la totalidad de las funciones de distribución. Los mayoristas, en general,
adquieren la propiedad de las mercancías objeto de su actividad. Dependiendo de las
funciones que desarrollen, se denominan mayoristas de servicios completos o de servicios
limitados.
Eckart & Finard Inc. es un proveedor mayorista de componentes aeroespaciales y productos
relacionados que atiende a las industrias aeroespacial, comercial, automotriz y médica.
Distribuye los productos de Aerospace Components Manufacturers (ACM), un grupo de
empresas aeroespaciales dedicado a la fabricación de componentes de precisión.
Fuente: captura de pantalla de Eckart & Finard Inc.
El canal C se caracteriza por utilizar como intermediario a un agente, que hace las funciones de vendedor independiente del fabricante, al que representa
ante el comprador industrial. El agente se caracteriza por no adquirir la propiedad
de los bienes con los que opera, siendo limitadas las funciones que realiza. El procesador
de sonido Cochlear Baha es distribuido en España por Suministros Hospitalarios, que
actúa como distribuidor exclusivo. Lo hace gracias a su experiencia y conocimiento
de este mercado, pues el nivel de negocio no justifica la utilización del canal directo.
El canal D es el más largo e incluye agentes y distribuidores mayoristas. En el sector farmacéutico, FarmaMondo es un mayorista internacional, con sede en
Suiza, proveedor de hospitales, agencias públicas y farmacias. Vende también a mayoristas
industriales, para lo que dispone de agentes industriales encargados de contactar
con ellos.
2.7.Canales de distribución electrónicos
Los canales de distribución electrónicos utilizan internet para permitir que los productos
estén disponibles para el consumidor final. En general, estos canales combinan los
intermediarios electrónicos con los tradicionales para crear utilidades de tiempo,
lugar, forma y posesión (Kerin y Hartley, 2018). El comercio electrónico ofrece de
este modo nuevas oportunidades para llegar a los potenciales compradores y crear valor
al consumidor final.
La figura 11 muestra los canales de distribución electrónicos empleados en la comercialización
de bienes y servicios tales como banca electrónica (a través de entidades financieras
como ING Direct), la contratación de vuelos (a través de empresas como la agencia
de viajes en línea Expedia) y la comercialización de automóviles (a través de distribuidores
como Coches.com) y libros (a través de Amazon). Si comparamos estos canales de distribución
con los utilizados en bienes y servicios de consumo, observaremos un claro paralelismo
debido principalmente a las funciones que los intermediarios también deben realizar
en estos canales electrónicos.
Figura 11. Canales de distribución electrónicos
Los intermediarios electrónicos pueden desarrollar las funciones de transacción, y
las que facilitan la adquisición del producto, de forma eficiente y relativamente
a un menor coste que los intermediarios tradicionales, debido a las eficiencias que son posibles a través de la tecnología digital. Sin embargo, los intermediarios
electrónicos no pueden implementar las funciones logísticas, principalmente para productos
físicos como coches, ropa o alimentación. Estas funciones siguen siendo desarrolladas
por intermediarios tradicionales o por el mismo productor (Kerin y Hartley, 2018).
Ejemplo
Inicialmente, el canal de distribución de Nespresso se centró en la venta en línea
con entrega a domicilio, utilizando para ello los servicios de un operador logístico.
Más tarde, la empresa incorporó la opción de recogida en los puntos de entrega Nespresso,
las boutiques Nespresso y los puntos de venta en centros comerciales. Actualmente,
la compañía cuenta con más de 2.500 puntos de recogida, lo que le permite tener un
punto de recogida a menos de un kilómetro del 80% de sus clientes.
Muchos servicios se pueden distribuir a través de canales de distribución electrónicos,
como la reserva de vuelos o de alojamiento, donde recibimos un código de reserva,
como confirmación y garantía de compra. En el caso de productos físicos, como los de electrónica, coches, ropa, o productos de parafarmacia, siguen siendo
necesarios los intermediarios tradicionales para el desarrollo de las funciones logísticas
necesarias.
Básicamente, internet facilita el establecimiento de relaciones comerciales entre
distintos agentes de una manera más directa. Por ello, se afirma que provoca procesos
de desintermediación en los canales de distribución electrónicos. Es decir, las empresas pueden recibir
pedidos de los usuarios de manera directa, pudiendo eliminar a ciertos intermediarios
del canal de distribución. Hemos podido ver claramente este proceso en el caso de
las agencias de viajes tradicionales y las aerolíneas comerciales. En estos sectores,
se ha producido un proceso de desintermediación gracias a las posibilidades que ofrece
la red. De esta manera, tanto los intermediarios como las compañías aéreas han simplificado
parte de su infraestructura comercial y se han concentrado en actividades de valor
añadido.
Como vemos, el comercio electrónico ha obligado a redefinir el papel de algunos intermediarios
tradicionales; en algunos casos los ha eliminado, pero también son necesarios intermediarios
que aporten otros servicios necesarios. Es el caso de los buscadores, agencias de
viajes en línea, etc., que facilitan la tarea de búsqueda al consumidor, proporcionándole
información sobre productos y empresas, comparativas de precios, etc. Otros intermediarios
ofrecen servicios que facilitan la transacción electrónica, como sistemas de pago,
sistemas de seguridad, de confidencialidad, servicios logísticos, etc. La última generación
de intermediarios (Airbnb, Uber, Zipcar, etc.) pone en contacto directo a demandantes
y oferentes de los servicios e introducen sistemas dinámicos de precios que aseguran
que estos serán atractivos para ambas partes.
Creando valor
El proceso de desintermediación en los canales de distribución electrónicos se ha
podido observar en los servicios de descarga de música en línea. En primer lugar,
iTunes y Amazon MP3 ejercieron presión sobre tiendas minoristas tradicionales de música,
que se vieron expulsadas del mercado. Más tarde, servicios de música en línea como
Spotify han introducido nuevos procesos de desintermediación, esta vez en los servicios
de descarga digital. Los datos del sector muestran que la descarga digital tocó techo
en 2016, mientras que la contratación de música en línea aumenta de forma considerable
(Kotler y Keller, 2016).
Los procesos de desintermediación en los canales electrónicos suponen nuevos retos
para productores y distribuidores, por las amenazas, pero también por las oportunidades
que conllevan. Las empresas innovadoras que propongan nuevas formas de añadir valor
al canal de distribución se verán recompensadas por el mercado, aunque ello suponga
el desplazamiento y expulsión de otros intermediarios del canal. Por su parte, estos
últimos deben entender la importancia de seguir innovando para evitar ser desplazados.
Por ejemplo, los distribuidores de libros físicos se vieron desplazados conforme Amazon
aumentó su negocio de venta de libros en línea. Más tarde, tanto los vendedores de
libros físicos en tiendas tradicionales como en línea se vieron desplazados por las
descargas de libros electrónicos y los lectores de estos libros electrónicos (e-readers). Pero Amazon, en lugar de adoptar una posición inmovilista y ceder el paso a los
nuevos desarrollos digitales, optó por la innovación, por lo que lideró este proceso
de cambio con su exitoso lector electrónico Amazon Kindle.
En definitiva, para seguir siendo competitivos en el mercado, los fabricantes y distribuidores
deben desarrollar nuevas oportunidades de canal, tales como sistemas de comercio electrónico
o canales directos, aunque ello suponga incrementar la competición y el conflicto
con sus canales actuales.
2.8.Canal simple y canales múltiples de distribución
En un estado inicial, el fabricante distribuye sus productos a través de un canal
simple que accede al mercado de forma indiferenciada. No obstante, el deseo cada vez
mayor del fabricante de reducir el riesgo de que un único canal no sea suficiente
ni adecuado para alcanzar a la totalidad del mercado objetivo de la empresa hace que
se emplee con frecuencia la distribución dual o múltiple. Esta supone la venta de un mismo producto a través de dos o más canales diferentes
de distribución. Si pensamos en nuestra vida cotidiana, esta estrategia es más habitual
de lo que pudiera parecer puesto que la venta de bienes de consumo utiliza frecuentemente
múltiples canales.
Lanjarón vende directamente el agua mineral a grandes clientes, pero utiliza también
los establecimientos minoristas, la venta automática y la venta a través de canales
de hostelería para llegar al consumidor final. Ello le permite ampliar su cobertura
y, gracias a la sinergia y economías de escala generadas, reducir sus costes de distribución.
Con frecuencia, los fabricantes diseñan distintos tipos de canales de distribución
para atender segmentos especializados del mercado. La distribución múltiple supone
la venta de un mismo producto a través de dos o más canales diferentes de distribución.
Ahora bien, ¿cuáles son las razones que llevan a una empresa a utilizar esta estrategia
multicanal? Algunas de las razones que se argumentan son las siguientes (Perreault
et al., 2018; Winer y Dhar, 2014):
a) Como hemos comentado, la empresa fabricante puede querer reducir el riesgo que conlleva acceder al mercado a través de un solo canal de distribución. Conforme
aumenta la competencia y los costes se convierten en un aspecto crítico, las empresas
abandonan la estrategia de acceso al mercado por un único canal e incorporan nuevos
canales y nuevos métodos como forma de incrementar su cobertura de mercado.
b) La empresa fabricante puede querer aumentar el grado de competencia entre canales alternativos que comercializan su producto para mejorar la rentabilidad final, aun a riesgo de
que ello pueda producir tensión y conflicto entre los intermediarios participantes
en esos canales.
c) La empresa puede necesitar adaptarse a los cambios del mercado. De hecho, los cambios tecnológicos han provocado que muchas veces pueda ser más
eficiente distribuir un producto por canales electrónicos. Además, los cambios en
el comportamiento del consumidor también fuerzan a incorporar nuevos canales de distribución
para adaptarse mejor a las nuevas y cada vez más diversas necesidades de los consumidores.
Ejemplo
El aumento del consumo de alimentos fuera del hogar obliga a las empresas a utilizar
nuevos canales de distribución, como la venta automática, la venta a través de hostelería,
etc., lo que además exige adaptar el producto y su envase para facilitar el consumo
individualizado. Pero, además, un número creciente de consumidores prefiere tomar
cómodamente la comida del restaurante en casa o en el trabajo, y así evitar tener
que cocinarla o trasladarse al restaurante para consumirla. Estos cambios de comportamiento
de los consumidores ponen de manifiesto la existencia de segmentos fuertemente diferenciados
en el mercado, que deben ser atendidos a través de diferentes canales que den una
respuesta adecuada a cada tipo de segmento.
Just Eat recaba pedidos para restaurantes y los entrega en el domicilio o el lugar
de trabajo del consumidor.
Fuente: captura de pantalla de Just Eat Spain
d) Los conocimientos y experiencia acumulada que tenga el fabricante tienen un impacto significativo sobre el diseño
de su estrategia de distribución. Cuando la empresa no posee capacidades en el ámbito
distributivo, tenderá a elegir como estrategia de acceso al mercado un canal de distribución
simple. Por el contrario, cuando la empresa posee elevadas capacidades y persigue
ser competitiva en el modo como accede al mercado, es previsible que utilice un mayor
número de canales alternativos.
Freixenet cuenta con amplias capacidades distributivas, por lo que recurre a una estrategia
de canales múltiples en su desarrollo internacional.
e) La investigación del fabricante puede dar lugar al desarrollo de productos innovadores que demandan
una distribución controlada y diferenciada del resto de productos de la empresa. La
empresa utiliza así canales diferentes para vender productos innovadores.
f) El nivel de sofisticación del producto, sin embargo, tiene una influencia negativa en la utilización de canales múltiples.
Un producto sofisticado se caracteriza, entre otros aspectos, por un fuerte grado
de complejidad tecnológica y la necesidad de acuerdos a largo plazo, lo que influye
en las funciones y servicios que deben realizar los canales de distribución, así como
en la necesidad de coordinación de las actividades distributivas. Esto hace que el
fabricante desee conservar un adecuado control sobre el producto y sobre el modo en
que el mismo se distribuye. Las cualidades que se piden a las diferentes formas de
distribución, la coordinación necesaria, el nivel de servicio exigido y la imagen
que se desea tener respecto a este tipo de productos se garantizan de mejor forma
mediante un menor número de canales de distribución.
Con independencia de las razones que impulsan al establecimiento de canales alternativos
para acceder al mercado, el nivel de servicio ofrecido al consumidor, la mayor cobertura,
flexibilidad y eficacia que proporciona la estrategia de canales múltiples se puede
ver contrarrestada con la mayor complejidad en la gestión y coordinación de las funciones distributivas.
La utilización de múltiples canales de distribución da lugar a una estructura de distribución
compleja que con frecuencia genera conflicto entre las diferentes formas de acceso al mercado. El conflicto puede surgir por el
hecho de que los canales establecidos ven en los nuevos una amenaza a su cartera de
clientes, aumentando la competencia entre ellos para un mismo producto. Por ello,
el posible conflicto debe gestionarse y mantenerse en sus niveles productivos mediante
estrategias de comunicación y coordinación del canal que veremos más adelante (Perreault
et al., 2018).
No es suficiente con tener presente el punto de vista de la empresa fabricante. Cuando
se añade un nuevo canal para servir a un segmento específico de clientes, debe tenerse
en cuenta el comportamiento de los clientes en la compra. Por ello, el diseño de un
sistema multicanal eficaz requiere buscar un equilibrio entre la minimización de los
costes y la maximización de la satisfacción del cliente. Por lo tanto, es preciso analizar si los canales de distribución utilizados por
la empresa fabricante son adecuados o si, además, pueden existir otros canales alternativos
que mejoren el acceso y el servicio al consumidor final.
Una vez establecido y puesto en funcionamiento un sistema de múltiples canales, si
esta fuera la opción idónea, su correcto funcionamiento depende del modo como se gestione
el conflicto y de la coordinación de los distintos canales, así como de las funciones
que cada uno tenga encomendadas. Para ello, es importante el intercambio de información
entre los canales de distribución alternativos.
2.8.1.El auge del comercio minorista sin establecimiento
Muchas empresas utilizan de forma combinada canales sin establecimiento y canales
físicos para llegar al mercado. Los canales sin establecimiento incluyen el telemarketing
o venta por teléfono, la venta por catálogo, la televenta o venta por televisión y,
por supuesto, el comercio electrónico.
Aunque hay empresas que, por estrategia, solo venden sus productos a través de estos
canales, otras los emplean en combinación con canales tradicionales que utilizan un
establecimiento físico. Diseñan así una estrategia multicanal que les permite reforzar
la atracción y desarrollar relaciones estables con consumidores que compran tanto
en tiendas físicas como en tiendas en línea. Esta estrategia multicanal puede generar
un efecto palanca por su potencial para añadir valor a cada canal (Lamb et al., 2018).
Ejemplo
Aunque Mango realiza la mayor parte de sus ventas a través de tiendas físicas, su
portal de internet es de los más visitados por sus clientes. Esto implica que los
consumidores utilizan el canal electrónico para consultar las nuevas colecciones,
y después deciden si compran en línea o acuden a la tienda.
Los sistemas de distribución multicanal aportan valor al consumidor porque le permiten
utilizar el canal, físico o virtual, que en cada momento más le convenga.
Fuente: captura de pantalla de Mango
Del mismo modo, Apple considera que es muy importante que el cliente pueda ver, tocar
y experimentar con sus productos antes de tomar la decisión de compra. Las tiendas
físicas juegan un papel importante para ello y les permiten también ofrecer asesoramiento
especializado. Una vez tomada la decisión de compra, el cliente decide qué canal es
más conveniente para él, si el físico o el electrónico.
Los supermercados británicos Tesco encontraron competencia en su proceso de entrada
al mercado surcoreano, lo que les llevó a innovar, desarrollando establecimientos
virtuales. Consiguieron así acercar la tienda al consumidor y aumentar significativamente
sus ventas en línea.
Actividad
4. Leed el artículo «El móvil revoluciona el súper» (García, 2012) y visualizad el vídeo Tesco Homeplus Virtual Subway Store in South
Korea propuesto en el ejemplo anterior.
Tesco Homeplus Virtual Subway Store in South Korea
-
Argumentad cómo la innovación tecnológica ha permitido el desarrollo de nuevos conceptos comerciales.
-
El caso de Tesco, sobre el desarrollo de lineales virtuales en la red de metro de Corea del Sur, ¿supone una innovación de concepto o de proceso en su forma de organización? ¿Qué otras alternativas supone en la distribución comercial?
2.9.Sistemas verticales de distribución
La configuración del canal como un sistema coordinado de intermediarios define su
estructura, que, a su vez, se puede observar en su dimensión vertical y horizontal.
La dimensión vertical del canal indica que las relaciones se desarrollan entre distintos niveles del canal
(por ejemplo, la relación entre fabricante y mayorista), mientras que a un nivel horizontal
los acuerdos se producen entre agentes que se mueven en un solo nivel (como las asociaciones
entre minoristas tradicionales, para formar un centro comercial).
Tradicionalmente, los miembros del canal de distribución operaban de forma independiente,
lo que generaba problemas de coordinación e ineficiencias que se trasladan al consumidor
final, por lo que estos canales tradicionales son sustituidos de forma paulatina por
mecanismos alternativos en los que se observan diferentes sistemas de organización
vertical (Grewal y Levy, 2018; Perreault et al., 2018).
Los sistemas verticales de distribución están formados por un fabricante y uno o varios
mayoristas y minoristas que trabajan de forma coordinada, estando gestionados profesionalmente
para conseguir economías en el canal y maximizar su impacto en el mercado (Kerin y
Hartley, 2018).
Los sistemas verticales de distribución se desarrollan debido al interés de algunos
de los miembros del canal por controlar los comportamientos del resto de los participantes
y eliminar, así, los posibles conflictos que surgen cuando cada intermediario trata
de conseguir sus propios objetivos de forma independiente.
Según el grado de coordinación interorganizacional que se produzca en el canal, podemos
distinguir tres tipos de sistemas verticales de distribución: corporativos, contractuales
y administrados, que reflejan distintas fases incrementales de formalización y control.
Iniciaremos nuestro estudio con la integración vertical plena. Seguidamente, analizaremos
el extremo opuesto a la plena integración, esto es, la externalización; y luego, estudiaremos
los sistemas cuasi-integrados de distribución.
a) Sistemas verticales de distribución integrados o corporativos
Los sistemas verticales de distribución plenamente integrados, también denominados
canales corporativos, se caracterizan por que una empresa, que mantiene un poder mediante
la propiedad total o parcial del canal, integra y controla diferentes funciones del canal (Grewal
y Levy, 2018). Este proceso de integración se puede realizar mediante la creación
de una red propia de distribución o mediante la adquisición de empresas intermediarias
ya establecidas, dependiendo, entre otros factores, de las oportunidades del mercado
y de la adecuación de los intermediarios a las exigencias de la política de distribución
de la empresa.
Por ejemplo, cadenas de distribución minoristas como Carrefour, Caprabo o El Corte
Inglés son sistemas verticales integrados. Todas son propietarias de sus puntos de
venta y crecen mediante la apertura de nuevos establecimientos propios o mediante
la compra o fusión de otras cadenas de distribución. Tienen también integradas funciones
mayoristas, como centrales de compra, y de fabricación. Otro ejemplo de organización
integrada es el grupo Inditex.
Mediante la integración plena, la empresa puede conseguir economías de escala, de
alcance y el efecto experiencia. La integración vertical hacia atrás permite reducir la incertidumbre en las funciones de suministro y tener un mejor
conocimiento de sus costes. La integración vertical hacia delante reducirá la incertidumbre en las funciones de distribución y permitirá un mejor conocimiento
del mercado final. En ambos casos, la capacidad negociadora de la empresa se ve potenciada.
No obstante, esta estrategia supone una pérdida de flexibilidad ante los cambios del
entorno. Además, la integración de funciones diversas incrementa los problemas de
gestión, lo que hace que deban considerarse los costes inherentes a la integración.
Por ello, la complejidad, la extensión y la profundidad de muchos canales de distribución,
unido a las inversiones necesarias, hacen con frecuencia inviable un sistema corporativo.
Esta incapacidad financiera o administrativa de las empresas es uno de los factores
determinantes del desarrollo de los vínculos contractuales, o cuasi-integración, como
forma alternativa de coordinación y control.
b) Sistemas verticales de distribución contractuales
El objetivo de los sistemas verticales de distribución cuasi-integrados es el obtener
las ventajas de los canales plenamente integrados, evitando sus inconvenientes. Tratan
de coordinar el canal a través de estrategias de comunicación y de gestión del conflicto para crear así confianza, satisfacción y compromiso entre sus miembros (Grewal y
Levy, 2018). Un ejemplo lo encontramos en los canales contractuales, donde las relaciones
funcionales y obligaciones de sus miembros se formalizan a través de contratos. Las organizaciones dentro del canal, si bien son independientes, deciden coordinar
sus actividades mediante el diseño y negociación de cláusulas de conducta que, explicitadas
en contratos, reflejan el poder relativo de cada parte.
Desde una perspectiva interorganizacional, los sistemas verticales contractuales se
pueden considerar como redes en las que sus miembros tienen objetivos diferentes, pero donde existe alguna clase
de organización formal para establecer objetivos de rango superior. Si bien la toma
de decisión se produce en la parte superior de la estructura, esta necesita la ratificación
de sus miembros, por lo que el nivel de coordinación y control en este tipo de canal
es menor que en los sistemas corporativos. Ello confiere a estos sistemas contractuales
una gran flexibilidad para adaptarse a la diversidad de formas de distribución, entre
las que destacan las cadenas voluntarias, las cadenas franquiciadas, las asociaciones
a la exportación (todas ellas formas de cooperación vertical hacia delante), y también
las cooperativas de detallistas o los grupos de compra mayoristas y minoristas, que
son formas de cooperación vertical hacia atrás.
c) Sistemas verticales de distribución administrados
Los sistemas verticales de distribución administrados son otro ejemplo de sistemas
verticales de distribución cuasi-integrados, pero en ellos la coordinación y el control
del proceso de distribución no se producen mediando relaciones de propiedad o vínculos
contractuales, sino a través de la influencia de un miembro del canal sobre los demás
miembros. Para ello, se utiliza el ejercicio de las relaciones de poder (Grewal y Levy, 2018).
Los sistemas administrados eficientes son canales convencionales que no necesitan
regular sus relaciones por medio de un acuerdo contractual o de la propiedad. Su desarrollo
se debe al convencimiento de que no es viable la creación de valor de forma aislada,
sino a través de toda la cadena de intermediarios. Empresas como Procter & Gamble
(P&G), Coca-Cola, Danone, Nutrexpa o Nestlé detentan posiciones de liderazgo que les
permiten utilizar este tipo de acuerdos administrados. Fabricantes y distribuidores
deciden cooperar, sin que medie contrato entre las partes.
2.10.Sistemas horizontales de distribución
En los sistemas horizontales de distribución los acuerdos se producen entre agentes
que operan en un mismo nivel. Los planteamientos que motivan la utilización de estos
sistemas son similares a los sistemas verticales de distribución, con la salvedad
de que los participantes se mueven en el mismo nivel de intermediación. De ahí que
se puedan encontrar formas de gestionar las relaciones horizontales próximas a una
integración corporativa, pasando por coordinaciones contractuales o incluso coordinaciones
horizontales mediante colaboraciones no formalizadas basadas en situaciones de liderazgo
y poder. No obstante, los sistemas horizontales más frecuentes son los sistemas horizontales
contractuales espaciales y no espaciales.
Los sistemas horizontales espaciales son un sistema de asociación, generalmente de comerciantes minoristas, en una zona
comercial determinada. Basan su competitividad en la aglomeración y complementariedad
de la oferta comercial en un espacio físico y con una política comercial común, como
forma de ejercer atracción sobre los consumidores. Se han utilizado así como una estrategia
defensiva del pequeño comercio minorista frente a la gran distribución.
Centros comerciales como L’illa Diagonal en Barcelona, galerías comerciales como Sapiris
en Valencia, o mercados municipales minoristas como La Boquería, también en Barcelona,
son ejemplos de sistemas horizontales espaciales.
Por su parte, los sistemas horizontales no espaciales son asociaciones de intermediarios situados al mismo nivel pero que están separados
geográficamente. El espacio físico no es el motivo de su creación, sino que los asociados
buscan otros beneficios, como reducir el coste en la negociación y compra de productos
de forma agregada, la creación de enseñas comerciales de distribución, el desarrollo
de productos con la marca de la enseña comercial donde se distribuirán, el desarrollo
de centrales de compra, o el desarrollo de marketplaces virtuales.
Ejemplo
Los canales de distribución de ropa han experimentado un crecimiento significativo
de los sistemas organizados de franquicia y de las cadenas sucursalistas como Zara,
una estabilización de la venta en hipermercados y grandes almacenes, y la disminución
del comercio independiente. La siguiente figura muestra los canales de distribución
en este sector, donde podemos ver sistemas verticales de distribución corporativos,
representados por la gran distribución y las grandes cadenas sucursalistas. Existen
también sistemas verticales de distribución contractuales, como las cadenas franquiciadas.
También se han desarrollado sistemas horizontales de distribución, representados por
tiendas minoristas que venden en centros comerciales y outlets.
Figura 12. Canales de distribución en el sector textil español
Fuente: elaboración propia a partir de Ministerio de Industria, Turismo y Comercio
(2007) y la Asociación Empresarial del Comercio Textil y Complementos (2016).
Actividad
5. En el sector de la moda, el primer grupo textil español es Inditex que, con una estrategia
diversificada, controla todo el proceso de valor, desde el diseño y la fabricación,
pasando por la logística, hasta la venta minorista. Le siguen en importancia el grupo
Cortefiel, Mango (con Punto Fa) y El Corte Inglés (con su sección textil Induyco).
Los cuatro controlan un tercio de la distribución textil en España. Pero hoy día,
pese al protagonismo de los canales físicos en la venta de ropa, favorecido por el
aspecto social y lúdico de la compra, todos los fabricantes disponen de tienda en
línea.
Visualizad el vídeo:
Preparad las cuestiones que se plantean a continuación.
-
Explicad los sistemas de distribución de la ropa según las decisiones de cobertura del mercado y de longitud del canal de distribución.
-
Justificad con ejemplos la existencia de algunas de las cadenas sucursalistas y contractuales que intervienen en la distribución de ropa.
-
Identificad y argumentad las previsibles implicaciones que el desarrollo del comercio electrónico tiene y tendrá sobre la distribución de ropa.
-
Justificad si el sector utiliza o no una estrategia de distribución multicanal, así como las ventajas e inconvenientes de la estrategia que adopta.
3.La gestión de los canales de distribución
Una vez que la empresa tiene diseñado y desarrollado el canal de distribución, el
siguiente paso será asegurar las prestaciones de los diferentes servicios ofertados
entre los miembros del canal de distribución, según criterios de eficiencia de cada
intermediario, relaciones de poder, flexibilidad del canal en su conjunto, etc. A
estos aspectos dedicamos esta sección.
3.1.La motivación de los miembros del canal
Muchas empresas ven a sus intermediarios como sus primeros clientes, por lo que despliegan
con los miembros del canal una estrecha gestión de la relación y construyen una asociación
a largo plazo. Esto crea un sistema de entrega de valor que aúna las necesidades tanto
de la empresa como de sus socios de distribución (Kotler y Armstrong, 2018). Las partes
deben estar convencidas de la necesidad de trabajar juntos y de forma coordinada para
encontrar formas convenientes de entregar valor a los clientes finales.
La empresa deberá fomentar los programas de formación entre los intermediarios, realizar
investigaciones de mercado y desarrollar unos adecuados flujos de comunicación con
los consumidores finales y a lo largo del canal de distribución. Los programas de
formación tienen una importancia especial porque los clientes perciben la imagen de
la empresa a través del servicio recibido de los intermediarios.
Norauto, especializado en el mantenimiento y el equipamiento del automóvil, desarrolla
programas de formación para sus colaboradores e intermediarios con el fin de mantener
un adecuado servicio al consumidor final.
Fuente: captura de pantalla de Instagram
3.2.Cómo se gestionan las relaciones en el canal
Las relaciones de todas las empresas intermediarias que participan en el canal de
distribución pueden ser muy variadas, desde acuerdos puntuales hasta colaboraciones
estrechas de trabajo. Cada miembro del canal de distribución desarrolla un papel específico,
pero cuando esto no ocurre y no se aporta valor al mercado, el intermediario corre
el riesgo de ser sustituido y eliminado del canal de distribución.
Para que un canal de distribución funcione de forma eficiente, es necesario que las
empresas que en él participan colaboren. No obstante, también pueden surgir conflictos
entre estos participantes. En general, las empresas entienden que deben intensificar
la cooperación entre ellas, porque de ese modo todas pueden mejorar sus beneficios.
Una opción para coordinar el canal puede ser, como hemos visto, a través de sistemas
verticales de distribución que permitan desarrollar relaciones fuertes con las empresas
participantes en los mismos.
Construyendo relaciones
Amazon y la multinacional P&G iniciaron su colaboración permitiendo al gigante del
comercio electrónico vender productos de P&G, muy demandados por los consumidores.
Posteriormente, estrecharon esta colaboración para conseguir eficiencias en el proceso
de atender a la demanda. A través de su programa Vendor Flex, Amazon gestiona directamente
el almacén de P&G, lo que le permite reducir los costes de distribución y acelerar
la entrega al cliente. De esta iniciativa se benefician tanto las empresas implicadas
como los propios consumidores.
3.2.1.Trade marketing
En los canales convencionales y administrados existen suficientes incentivos como
para que las partes evolucionen hacia una relación estratégica, incluso sin existir
un contrato ni relaciones de propiedad. Estas relaciones estratégicas se desarrollan para explotar una oportunidad de mercado de forma conjunta, de modo
que los participantes se hacen interdependientes y confían entre sí: comparten objetivos
y coinciden en cómo deben conseguirse, están dispuestos a asumir riesgos, a compartir
información confidencial y a realizar inversiones importantes por el bien de la relación.
En este contexto se sitúa el trade marketing, que apuesta por la asociación y colaboración de todos los participantes en la estrategia
global del canal de distribución. Esta colaboración tiene por objetivo mejorar el
valor aportado y la ventaja asociativa del canal a través de la toma de decisiones
conjuntas.
No resulta fácil llegar a acuerdos de colaboración entre todos los participantes en
el canal. Estos acuerdos se apoyan en la cesión de autonomía y en la voluntad de las
partes en adoptar una visión relacional a largo plazo, centrada en alcanzar objetivos
comunes. De este modo, el trade marketing se asocia con el marketing que se hace dentro del canal de distribución e incide
en los procesos que harán mejorar los resultados de ventas, como acciones coordinadas
y promociones que ayuden al consumidor a sentirse más cómodo localizando los productos.
Con el trade marketing adquieren importancia aspectos comentados, como la interdependencia, los objetivos
comunes, la comunicación, la confianza y el compromiso, que facilitan el desarrollo
de relaciones a largo plazo.
La interdependencia basada en los beneficios mutuos entre miembros del canal es clave para desarrollar
relaciones estables. Los objetivos comunes hacen que las partes reconozcan que su interés común sea el seguir siendo socios
estratégicos. La comunicación fluida y bidireccional permite compartir información entre las empresas participantes,
lo que les ayuda a predecir ventas y coordinar envíos. Este flujo de comunicación,
por ejemplo, ha sido clave en el éxito de las relaciones de Inditex con sus asociados.
Por su parte, la confianza mutua permite mantener la relación estratégica unida y hace posible que los miembros
que participan en la relación no tengan que controlar y supervisar las acciones de
los demás, con lo que se reducen los costes de transacción entre las partes. A este
nivel, los socios reconocen la importancia y el valor de la relación, lo que justifica
su deseo de continuarla en el futuro. El compromiso existirá, por tanto, solo cuando la relación se considere importante. Además, su
mantenimiento implica la voluntad y disposición de las partes de trabajar en su sostenimiento
y apoyo. Consecuentemente, en una relación estable las partes deben tener unos niveles
similares de compromiso.
A este cambio en el modelo de relación entre los miembros del canal de distribución
ha contribuido el sistema ECR (efficient consumer response o respuesta eficiente al consumidor). Su objetivo es mejorar la satisfacción de la
demanda bajo una perspectiva de colaboración, tratando de minimizar el coste total
de la cadena y creando valor. Esto implica una mayor interdependencia entre las empresas
en aspectos logísticos y un aumento del flujo de información intercambiada.
Todas estas prácticas suponen un nuevo modelo de gestión del canal de distribución,
una mejora en la relación entre fabricante y distribuidor. Destacan asimismo dos tipos
de gestión: el enfoque pull y el enfoque push.
-
Enfoque pull. Con esta estrategia el fabricante intenta crear imagen y confianza en el consumidor final. Existe una clara orientación al cliente, por lo que primero determina la estrategia de servicio y luego dimensiona eficientemente el canal de distribución para cumplirla. De este modo, la demanda del siguiente eslabón del canal activa el servicio del anterior.
Este tipo de gestión exige menores niveles de inventario y, por tanto, comporta menores riesgos de obsolescencia. Sin embargo, requiere tener la suficiente flexibilidad y capacidad de reacción como para hacer frente a las diferentes fluctuaciones de la demanda.
-
Enfoque push. Con esta estrategia el fabricante confía plenamente en el canal de distribución. Los productos se sitúan al final de cada etapa a la espera de la demanda del siguiente eslabón.
Cuando el fabricante adopta un enfoque push utiliza una política de incentivos con los mayoristas para que estos, a su vez, la
continúen con los minoristas.
Si bien este tipo de gestión reduce los riesgos de incertidumbre ante fluctuaciones
de la demanda, aumenta el nivel de inventarios y, en consecuencia, los riesgos de
obsolescencia (debido a factores como la tecnología, cambio de los gustos del consumidor,
caducidad, etc.).
Construyendo relaciones
La multinacional anglo-holandesa Unilever, que comercializa en España marcas como
Skip, Mimosín, Axe, Dove, Signal o Timotei, entre otras, y su división en España de
droguería y perfumería, Lever Fabergé, llevaron a cabo una concentración de sus marcas,
con el objetivo de mantener posiciones de liderazgo. La integración global de la logística
es esencial para la empresa, que buscaba cambiar sus procesos por otros que aportasen
una ventaja competitiva en el mercado. Una rotura del stock en el lineal del supermercado
es una venta menos y una posible pérdida del cliente final. Por este motivo, Lever
Fabergé trabaja para alcanzar una cadena de suministro integrada, ágil y fiable.
Las particularidades de la entrega de los pedidos dependen de los distintos acuerdos
de suministro que se hayan firmado. Por ejemplo, con ciertas compañías Lever Fabergé
trabaja en función de las estrategias CRP (proceso de reabastecimiento continuo) para
evitar que falten productos en el lineal. También, se emplean métodos de cross-docking, donde la operativa se centra en la agrupación de pedidos y en la consolidación.
Con la aplicación de las iniciativas CRP se colabora en la planificación, información
de ventas y estrategias. Se pretenden eliminar todas las actividades que no añadan
valor a la cadena de suministro. Una de ellas es el stock, que repercute en la planificación
de la producción del fabricante. Para minimizar el inventario sin perjudicar el servicio
logístico al cliente final, es necesaria la colaboración de los distribuidores, que
deben facilitar los datos de la demanda en el punto de venta para contrastarlos con
la oferta presentada y la capacidad instalada. Las tiendas solo tienen que transmitir
a sus proveedores los registros de sus cajas registradoras, con la finalidad de realizar
un reaprovisionamiento continuo más sencillo.
La aplicación de la iniciativa ECR supone definir las acciones que han de llevarse
a cabo como un elemento más del plan estratégico de la compañía. Además, se ponen
en marcha todos aquellos procesos que estén orientados a la mejora continua del servicio
al cliente. Por último, entran en funcionamiento herramientas y sistemas informáticos
para la integración, ejecución y medición de las prácticas ECR.
Fuente: Galiana (2003).
3.2.2.Poder y liderazgo en el canal de distribución
El poder en un canal de distribución existe cuando la empresa que ejerce el liderazgo
en el canal tiene los medios o la capacidad de condicionar los comportamientos y las
acciones de otra empresa a distinto nivel de intermediación. Un gran distribuidor
como Walmart ejerce su poder sobre sus proveedores de distintas formas, lo que tendrá
consecuencias en el comportamiento y motivación de estos últimos. El líder del canal
podrá utilizar diferentes fuentes de poder, que implican algún grado de coacción.
Este dominio de influencia puede ser muy variado, desde la más discreta sugerencia
en un extremo hasta la absoluta dominación en el otro.
Aquí cabe distinguir cinco tipos de bases de poder: referente, legítima, de experto,
de premio y coercitiva (Kotler y Keller, 2016).
-
Poder de referencia. Tiene que ver con la identificación del intermediario con el fabricante, y se produce cuando el intermediario considera sus objetivos estrechamente relacionados o congruentes con los del fabricante.
Cuando el fabricante detenta poder de referencia –como sucede con Walmart, Repsol YPF, Hoteles Meliá o UPS–, al intermediario le gusta que se le identifique con la buena imagen y prestigio del fabricante.
Fuente: logos de Walmart, Repsol, Meliá Hotels International y UPS -
Poder legítimo. El poder legítimo del fabricante sobre el intermediario existe cuando el primero, en virtud de su papel o posición, tiene derecho a ejercer poder sobre el segundo, quien, además, está obligado a aceptarlo. Por ejemplo, un franquiciador puede forzar a que sus franquiciados sigan unas determinadas normas para decorar los escaparates, exponer los productos o atender a los clientes. El contrato que ambos han firmado así lo reconocerá.
-
Poder de experto. El poder de experto se basa en la percepción, por parte del intermediario, de que el fabricante tiene un conocimiento o experiencia superior. Este tipo de poder es evidente en los sistemas franquiciados, pues uno de los principales valores de la franquicia para los franquiciados es la experiencia del franquiciador, lo que propicia su cooperación. Igualmente, en todo canal, fabricantes y mayoristas aportan su experiencia a los minoristas.
-
Poder de recompensa. Según este poder, el intermediario coopera movido por el premio que recibirá si sigue las directrices del fabricante. Las recompensas que se pueden utilizar en un canal suelen ser márgenes comerciales, promoción, descuentos, condiciones de pago, formación, asesoramiento, etc. Si bien el poder de recompensa tiene aspectos positivos, en ocasiones el intermediario no coopera por convicción o porque se identifique con el fabricante, sino buscando meramente la recompensa prometida.
-
Poder coercitivo. Los miembros poderosos del canal de distribución pueden dominar a los más débiles y utilizar amenazas y coerción, como una reducción de márgenes, la retirada de apoyo publicitario, la eliminación de descuentos, el incumplimiento de plazos de entrega, etc. Este tipo de poder se fundamenta en la creencia del intermediario de que puede ser castigado por el fabricante si no cumple con sus peticiones.
Pero la capacidad del fabricante de influir en el intermediario depende no solo de
la magnitud de sus fuentes de poder, sino también de la capacidad del intermediario
de resistir y contrapesar la presión, lo que se conoce como el poder compensatorio del intermediario. Por ejemplo, un fabricante líder podría presionar al minorista
para que conceda una ubicación privilegiada a sus productos o realice un volumen mayor
de pedido. En la medida en que el minorista pueda negociar con otros fabricantes líderes,
podrá eludir este intento de influencia.
La tendencia actual, como se ha comentado, es establecer relaciones estables y cooperativas
entre las empresas que forman el canal de distribución. Se considera que esta orientación
relacional aporta al canal en su conjunto ventajas asociativas frente a otros canales
competitivos, al tiempo que se ofrece un mayor valor al consumidor.
En general, se consigue una mayor cooperación si se utiliza, en este orden, el poder de referencia, el poder de experto, el poder
legítimo y el poder de recompensa, y se evita en la medida de lo posible el poder
coercitivo, por sus efectos negativos.
3.2.3.Cuando surge el conflicto
El conflicto es un aspecto inherentemente asociado a las relaciones de interdependencia presentes en los canales de distribución. Los miembros del canal tienden hacia una
especialización funcional, que origina una importante interdependencia operativa entre
ellos. Y esta interdependencia exige, con objeto de conseguir la eficiencia global
del canal, un mínimo de cooperación. Sin embargo, el deseo de cada parte de maximizar
su autonomía con relación a sus propias decisiones hace que la interdependencia genere
conflictos de intereses, que deben ser gestionados.
En el entorno del canal de distribución, el conflicto se define como «una situación que surge cuando un miembro del canal percibe que otro miembro está manteniendo un comportamiento que le impide alcanzar sus objetivos»
(Stern y El-Ansary, 1992, pág. 289).
Es muy habitual considerar el conflicto como un comportamiento negativo e improductivo
que causa el deterioro de la relación. Como consecuencia de esta visión negativa,
los gestores del canal se han centrado en mayor medida en su resolución, mejora o
prevención.
Sin embargo, las disputas son una parte inevitable del proceso de toma de decisiones,
lo que implica que la inexistencia de conflicto no favorece la adaptación y el desarrollo
de las empresas. Es por ello que actualmente se considera que un grado moderado de conflicto puede no ser perjudicial para las partes involucradas. Con frecuencia, la confrontación
de puntos de vista divergentes permite el surgimiento de nuevas ideas. En definitiva,
un comportamiento conflictivo no tiene por qué ser necesariamente destructivo, e incluso
puede llegar a ser constructivo.
Según esto, una perspectiva negativa del conflicto lo definiría en términos de sus
consecuencias nocivas, mientras que una visión positiva destacaría sus consecuencias
funcionales. En cualquier caso, se estaría adoptando un punto de vista parcial. Por
el contrario, concebir el conflicto de una manera integral, distinguiéndolo en funcional
y disfuncional, permite tratarlo como un proceso que implicará unos resultados, bien
positivos o negativos. Se acepta, por tanto, la visión de que el conflicto implica
costes y amenazas, pero también beneficios y oportunidades.
Se ha pasado, en definitiva, de un deseo de eliminar el conflicto a un interés por
gestionarlo. El reconocimiento de que los efectos del conflicto dentro del canal de
distribución pueden ser tanto funcionales como disfuncionales hace que el objetivo
de la gestión del conflicto sea el mantenerlo en su dimensión productiva, o al menos
no destructiva.
3.2.4.Tipos de conflicto en el canal
El reconocimiento de los diversos efectos del conflicto en el canal nos ha llevado
a reconocer la existencia de distintos tipos de conflicto. Así, hemos hablado de conflicto
constructivo y destructivo, funcional y disfuncional. El conflicto funcional se caracteriza por tener una dimensión más perceptiva o actitudinal y ser constructivo.
A diferencia de él, el conflicto disfuncional tiene una dimensión comportamental, se hace manifiesto y, de ahí, que sea destructivo.
Atendiendo a las partes que intervienen en el conflicto, existen dos niveles en los
que se puede situar el conflicto. De una parte, el conflicto intertipo se produce entre los diferentes formatos comerciales situados al mismo nivel del
canal. Tal es el caso del conflicto que enfrenta a los minoristas tradicionales con
las grandes superficies minoristas en aspectos como la política de precios y los horarios
de apertura. De otra parte, el conflicto intratipo surge entre empresas que operan con un mismo formato comercial. Este tipo de conflicto
tiene lugar, por ejemplo, entre las grandes superficies minoristas que compiten entre
sí, lo que les lleva a procesos de fusión para ganar capacidad de gestión y competitividad.
También se produce cuando una tienda en un centro comercial percibe que otra tienda
del mismo centro no sigue las normas establecidas, perjudicando la imagen del centro
en su conjunto.
Tanto el conflicto intertipo como intratipo son modos de conflicto horizontal, son propios de situaciones de competencia y se producen entre empresas al mismo
nivel del canal. En cambio, el conflicto vertical tiene lugar entre miembros del canal a diferentes niveles; tal es el caso, por ejemplo,
de los conflictos entre fabricantes y grandes minoristas debido a las condiciones
de precio, entrega y aplazamientos de pago que estos últimos tratan de imponerles
(Grewal y Levy, 2018; Kotler y Keller, 2016; Lamb et al., 2018).
Ejemplo
Un establecimiento franquiciado de la cadena The Body Shop se quejaba al franquiciador
de que los precios que le aplicaba eran diferentes de los asignados a otros establecimientos
franquiciados.
Con el desarrollo del comercio electrónico, ha aumentado el conflicto vertical entre
empresas, como consecuencia de los procesos de desintermediación. Esto sucede, por
ejemplo, cuando un grupo hotelero como AccorHotels decide vender directamente sus
servicios al consumidor y compite con agencias en línea como Booking o Expedia.
Se puede producir también un conflicto horizontal cuando un fabricante decide incrementar
su cobertura de mercado en una zona concreta, lo que provoca conflictos entre minoristas
por solapamiento de sus áreas de influencia. Así, la distribución multicanal provoca
conflictos cuando distintos tipos de minoristas venden la misma marca.
El conflicto de ideas e intereses es creativo e importante para una buena toma de
decisiones. Pero el conflicto patológico, que surge cuando las partes implicadas dejan de buscar soluciones para perseguir
solo sus objetivos a cualquier precio, desencadena comportamientos coercitivos y acciones
dirigidas a destruir al oponente (Stern y El-Ansary, 1992). El reto está en reconducir
los conflictos patológicos e innecesariamente destructivos a confrontaciones constructivas
y relativamente inocuas (Straus, 1988).
3.2.5.Causas del conflicto
Para entender y gestionar el conflicto en el canal es necesario identificar primero
sus causas. Aparte de la generalizada consideración de la interdependencia funcional
como elemento causativo de conflicto, existen diversas propuestas explicativas.
En general, el conflicto puede surgir de diferencias de información entre las partes,
de diferencias de intereses, deseos o valores, como resultado de la escasez de recursos,
o como reflejo de la rivalidad que se produce cuando una parte intenta superar o anular
a otra. El conflicto también puede surgir de la incompatibilidad de subobjetivos o
medios. Así, dos personas pueden estar de acuerdo en relación con un objetivo, pero
discrepar en cuanto a los medios o formas de conseguirlo. Siguiendo en esta línea
de argumentos, se han destacado tres causas principales de conflicto (Palmatier et
al., 2016; Kotler y Keller, 2016; Winer y Dhar, 2014): la incompatibilidad de objetivos,
los desacuerdos sobre decisiones de dominio y las distintas percepciones de la realidad.
La incompatibilidad de objetivos se produce cuando un miembro del canal que intenta conseguir sus propios objetivos
impide a otro miembro alcanzar los suyos.
El conflicto puede estar provocado por desacuerdos entre los intermediarios en el
reparto de márgenes. Es lo que ocurre en el sector agroalimentario cuando los minoristas
deciden una política de margen que provoca que los productores no cubran sus costes.
Los desacuerdos de dominio surgen del modo en que se asignan las funciones de distribución dentro del canal
y de la forma en que se evalúa el rendimiento de las mismas. Precisamente, una de
las principales causas de desacuerdo de dominio en el canal es la insatisfacción con
el rendimiento. El papel de cada miembro se define en términos de su dominio, esto
es, el número de productos que distribuye, los segmentos de mercado que sirve, las
funciones distributivas que desempeña o la tecnología que emplea. Por ejemplo, se
puede producir una situación conflictiva si el fabricante considera que mayoristas
y minoristas no ponen la atención suficiente en la comercialización de su producto.
Cada miembro tiene sus propias percepciones de lo que conlleva su dominio, así como
el de los demás. Y esas percepciones, con frecuencia, no responden a las expectativas
de los otros miembros, lo que deriva en conflicto. Este desacuerdo implica que cada
miembro no puede predecir de forma adecuada el desempeño de las funciones de otro.
La diferencia de percepciones de la realidad se produce cuando los miembros del canal difieren en sus puntos de vista sobre la
realidad. Puede surgir de diferencias de formación, de objetivos y de experiencia,
así como de deficiencias de comunicación.
De las causas consideradas se desprende la idea de que el conflicto es básicamente
un proceso dinámico compuesto de una serie de episodios conflictivos. Cada episodio es, además, el resultado
del episodio anterior y a su vez es causa del siguiente.
3.2.6.Cómo se gestiona el conflicto en el canal
El conflicto puede afectar estrechamente a determinados aspectos de la relación, al
rendimiento del canal y a futuros episodios conflictivos. Resulta conveniente resolver
o gestionar el conflicto en su fase inicial, puesto que su resolución puede convertirse
en un elemento constructivo, o al menos no destructivo (Straus, 1988). Esto exige
un estudio de las causas que han motivado el conflicto y en la utilización de un amplio
y variado conjunto de estrategias para su resolución.
Es más probable que los canales de distribución caracterizados por un intercambio
más relacional hayan desarrollado mecanismos de gestión del conflicto y que experimenten
menos conflictos que aquellos otros canales caracterizados por intercambios de mercado
(Brown, Lusch y Smith, 1991).
Han sido numerosos los autores que han aportado estrategias para gestionar y resolver
los procesos conflictivos en el entorno del canal de distribución. Estas estrategias
de resolución del conflicto se pueden agrupar principalmente en dos categorías: comportamentales
e institucionalizadas (Dant y Schul, 1992; Kotler y Keller, 2016).
En los mecanismos comportamentales se incluirían los comportamientos y acciones iniciadas por los líderes del canal
en sus intentos de resolver el conflicto:
-
la política o diplomacia,
-
la resolución del problema,
-
la persuasión, y
-
la negociación.
Los mecanismos institucionalizados consisten en políticas implementadas por los líderes del canal para dirigir el conflicto
de una forma sistemática. Destaca como aspecto en común el que incrementan la interacción
y comunicación entre sus miembros:
-
la adopción de metas superordinarias,
-
el consenso de dominio,
-
el arbitraje,
-
la mediación,
-
los programas de gestión de conflictos,
-
la cooptación,
-
los intercambios de personas,
-
la pertenencia a asociaciones comerciales y
-
la absorción de la incertidumbre.
Figura 13. Mecanismos para la gestión del conflicto
Fuente: adaptado de Dant y Schul (1992) y Kotler y Keller (2016).
Dependiendo del grado de interdependencia entre las partes, será más conveniente utilizar
técnicas de gestión del conflicto supra-organizacionales, de interpenetración, técnicas
límite, o técnicas de regateo y negociación.
Mecanismos para la gestión del conflicto
Para que la aplicación de las técnicas supra-organizacionales sea efectiva, los miembros del canal deben sentirse altamente interdependientes,
si bien cada uno puede tener diferentes objetivos u otorgarles distinta importancia.
Su utilización es más frecuente en sistemas verticales de distribución, bien sean
corporativos, contractuales o administrados. Destacan entre estos mecanismos la adopción
de metas superordinarias, el consenso de dominio, el arbitraje, la mediación y los
programas de gestión de conflictos.
-
La adopción de metas superordinarias consiste en la aceptación por las partes de objetivos que no pueden ser conseguidos con los recursos de cada una, por lo que requieren los esfuerzos concertados de todas ellas. Una meta superordinaria puede ser el deseo explícito de los miembros del canal de oponer resistencia a una amenaza exterior que pueda poner en peligro la supervivencia o desarrollo del canal. En este tipo de situaciones, los miembros dejan a un lado sus diferencias, por lo que se considera que este tipo de mecanismo reduce el conflicto disfuncional.
-
Es también posible que el conflicto surja por una falta de consenso de dominio entre los participantes, debido a un solapamiento de dominio o por una supuesta violación de los dominios de otros.
-
Tanto el arbitraje como la mediación requieren la intervención de una tercera persona. La diferencia esencial está en que un árbitro tiene el poder de tomar una decisión, y un mediador debe utilizar sus habilidades para conseguir que las partes alcancen su propio acuerdo. Una característica común de estos mecanismos es que se inician solo cuando las negociaciones han llegado a un punto muerto y las posiciones de las partes se han endurecido. Su objetivo es lograr una división justa de los bienes en disputa.
-
Los programas de gestión de conflictos son sistemas organizados de acciones que buscan una solución beneficiosa y mutuamente aceptable a un problema común para las partes. Sirven para evitar la intervención de una tercera persona y reducir la atmósfera de enfrentamiento.
Las técnicas de interpenetración reducen el conflicto mediante el incremento del número de interacciones entre los
miembros del canal. Se desarrolla así dentro del canal un sentido de identificación
y una serie de normas comunes y valores. Entre estas técnicas destacan la cooptación,
los programas de intercambio de personas, la pertenencia a asociaciones comerciales
y la absorción de incertidumbre.
-
La cooptación es el procedimiento de absorber nuevos elementos en la estructura determinante de la política de la organización como medio de impedir amenazas a su estabilidad o existencia. Es el método que crea un sentido más fuerte de interdependencia entre los miembros del canal y tiene algunas ventajas como estrategia de resolución del conflicto. Proporciona una estructura formal para el intercambio de información rutinaria, la provisión de asistencia o la realización de peticiones dentro del canal. Permite también que se compartan responsabilidades, lo que favorece que las partes implicadas se identifiquen y comprometan con los programas desarrollados.
-
Los programas de intercambio de personas implican un trato bilateral de sujetos por un periodo de tiempo específico. Pueden darse a un solo nivel de la organización, a diferentes niveles o a todos los niveles. Se consigue así tener una perspectiva de trabajo de la otra parte en un contexto interorganizacional.
-
La pertenencia a asociaciones comerciales crea un sistema de relaciones primarias entre los miembros del canal que facilita el intercambio de ideas y la resolución de conflictos, que no se resolverían de forma individual. Dado que previene la prevención del conflicto y disminuye la hostilidad entre sus miembros, se considera una estrategia altamente beneficiosa en la resolución de conflictos.
-
La absorción de incertidumbre. Cuanto menor sea el número de fuentes mediante las que los miembros del canal reciben información, menor será la diferencia de percepciones de la realidad y, por tanto, menor será el nivel de conflicto vertical percibido dentro del canal. Esta reducción y resolución del conflicto dependerá del grado de incertidumbre que las organizaciones son capaces de absorber de otros miembros del canal gracias a la centralización de información.
Las técnicas límite gestionan el conflicto mediante personas que actúan en los límites de las organizaciones
pertenecientes al canal, que con frecuencia utilizan todas las bases de poder para
desempeñar sus funciones. Su principal mecanismo es la diplomacia.
Cuando se aplica la política o la diplomacia, aunque las partes aprueban comportamientos
basados en la negociación, se asume la existencia de discrepancias en los objetivos.
Las partes esperan incorporar a la negociación a una tercera persona que actúe como
aliado. El recurso a la política y la intervención de una tercera persona significa
el fracaso de la capacidad de las partes de alcanzar una solución aceptable por medios
interpersonales.
Las técnicas de regateo y negociación confían fuertemente en las bases de poder mediadas para resolver el conflicto. Para
que tengan éxito debe existir un respeto mutuo y confianza entre los miembros del
canal. Entre estas técnicas destacan la resolución del problema, la persuasión y la
negociación.
-
Cuando la resolución del problema es evidente, los participantes comparten objetivos comunes que implican un alto riesgo para ellos, por lo que conviene promover procesos integrativos que, mediante la recogida e intercambio de información sobre objetivos y prioridades, busquen una solución que satisfaga los criterios de decisión de ambas partes. Si bien no se exige ningún prerrequisito para esta estrategia, es necesario que exista confianza y cooperación entre las partes.
-
Cuando se utiliza la persuasión en la resolución del conflicto, cada parte trata de alterar la perspectiva o los criterios de decisión de la otra en relación a un objetivo. El propósito es reducir sus diferencias con respecto a subobjetivos comunes mediante la referencia a objetivos superordinarios. La diferencia entre la persuasión y la resolución del problema radica en que la primera trata de mover a la otra parte hacia un objetivo común mientras que, con la resolución del problema, los objetivos son comunes y evidentes para ambas partes.
-
En un escenario de negociación no se espera que existan objetivos comunes, sino discrepancia de objetivos. Los comportamientos de las partes implicadas se caracterizan por ser inflexibles, por forzar la concesión de la otra parte, utilizar amenazas, promesas, argumentos persuasivos, etc. El problema de llegar a un compromiso radica en que este puede que no resuelva el origen del conflicto y continúe la fuente de tensión. La negociación solo es posible si cada parte está dispuesta a perder algo a cambio de conseguir alguno de sus objetivos.
Se han propuesto también cuatro estrategias de resolución del conflicto dependiendo
del grado de consideración de la empresa hacia sí misma y hacia la otra parte (ved
figura 14): la negligencia, la cooperación, la acomodación y la dominación.
Figura 14. Estrategias para la solución de conflictos
Fuente: Angelman y Wadman (1975)
Según este planteamiento, uno de los procedimientos de resolución de conflictos sería
la negligencia, que se corresponde con niveles bajos de consideración, tanto propia como hacia la
otra parte, y que puede ser aplicada cuando el conflicto se refiere a asuntos poco
importantes, en los que las partes no prestan mayor atención el problema.
Ejemplo
Media Markt podría solicitar a Apple que se encargase del proceso de devolución de
un iPad Pro que presenta algún defecto. Al principio, Apple podría oponerse y defender
que fuese Media Markt quien asumiese las tareas y el coste de devolución. En este
proceso, Apple podría entender que se trata de un problema sin mayor importancia,
pues confía en la calidad de sus productos, y podría optar por la negligencia como
estrategia para la solución del conflicto.
En el lado opuesto estaría la cooperación como estrategia de solución de conflictos, que es sin duda una alternativa más constructiva
y enriquecedora. Mediante la cooperación, las partes intercambian información para
conocer las necesidades mutuas, así como para disminuir sus diferencias en la percepción
de la realidad.
El conflicto se puede resolver mediante la dominación cuando la empresa tiene un nivel de consideración hacia sí misma alto, pero bajo
hacia la otra parte. En esta situación, quizás imponga determinadas condiciones sirviéndose
de su posición dominante de poder. La parte más dependiente se sentirá forzada a cumplirlas
y, al no ser una solución consensuada sino impuesta, el conflicto puede permanecer
latente.
Cuando la empresa tiene un nivel de consideración bajo hacia sí misma, pero alto hacia
la otra parte, el conflicto podría resolverse por acomodación. Por ejemplo, El Corte Inglés puede decirle a uno de sus proveedores que le suministre
mercancía con una mayor frecuencia. Aunque esto pueda suponer un trastorno importante
al proveedor en términos económicos y de gestión, puede que asuma la demanda de El
Corte Inglés para mantener las buenas relaciones con este importante distribuidor.
Actividades
6. Una vez visualizado el vídeo «Tesco Homeplus Virtual Subway Store in South Korea»
propuesto en la actividad 4, justificad cómo ha sido capaz Tesco de modificar su posición
de poder en el mercado surcoreano a través de la innovación. ¿Sobre la base de qué
fuentes de poder lo ha conseguido?
Tesco Homeplus Virtual Subway Store in South Korea
7. Consultad la información que consideréis oportuna sobre la empresa de calzado Gioseppo y visualizad el vídeo para responder a las siguientes preguntas:
-
¿Quién ejerce una posición mayor de poder en cada canal de distribución utilizado por Gioseppo?
-
¿Cuáles son las fuentes de poder que puede utilizar Gioseppo en cada canal?
-
¿Qué situaciones de conflicto pueden darse entre los miembros del canal?
-
¿Cómo debe actuar Gioseppo para evitar estas situaciones?
-
Poned ejemplos de acciones que creéis que hace o debería hacer Gioseppo para solventar las situaciones de conflicto.
3.2.7.Aspectos legales y éticos en las relaciones del canal
Seguramente, el conflicto más deleznable que puede producirse en un canal de distribución
es el derivado de la falta de condiciones legales y éticas en las relaciones en el
canal. Los objetivos de eficiencia y de servicio que buscan los canales de distribución
pueden verse completamente eclipsados cuando se priorizan a cualquier precio y sin
tener en clara consideración las condiciones laborales y sociales de las personas.
Cuando una empresa gestiona sus sistemas de distribución sin esta perspectiva ni sensibilidad,
destruye su teórica orientación al mercado y desvela que la entrega de valor al cliente
debería aplicarse en todos los eslabones de la cadena.
Son muchas los episodios de conflicto que surgen entre empresas establecidas en los
países del norte y pequeños proveedores locales de materias primas, mano de obra y fabricación subcontratada
a destajo, generalmente a empresas y trabajadores ubicados en los países del sur. Aun siendo conscientes de que son muchos estos episodios conflictivos, pocos son
los casos que transcienden a la opinión pública y, entre ellos, quizás uno que vagamente
conseguimos ya recordar, nunca debió producirse. El derrumbe del edificio Rana Plaza
en la capital de Bangladés en 2013 significó un antes y un después en las relaciones
comerciales y de dominación por el simple hecho de ser un trabajador sin derechos de un país del sur.
No han faltado voces que han defendido el desarrollo de un comercio justo, entendido
como «una forma de comercio que contribuye al desarrollo sostenible al ofrecer a los
productores y trabajadores marginados (especialmente en países de Asia, África y América
Latina) una compensación justa por su trabajo, así como unas condiciones laborales
dignas y respetuosas con el medio ambiente» (World Fair Trade Organization, 2011).
Para la World Fair Trade Organization, el comercio justo es «una asociación comercial, que mediante el diálogo, la transparencia y el respeto, busca una mayor igualdad y justicia en el comercio internacional». Utilizando como base este principio fundamental, la World Fair Trade Organization ha establecido diez principios o estándares que describen las prácticas laborales en las organizaciones de comercio justo.
Figura 15. Diez principios internacionales del comercio justo
Ética y responsabilidad social en práctica
De todos depende promover y comprometernos con un tipo u otro de compras y de relaciones.
Según las estadísticas sobre el gasto anual medio por habitante en productos de comercio
justo, España se mantiene en niveles mínimos.
Cuando nos sentimos satisfechos, como consumidores, por haber comprado un producto
bueno, que nos gusta y nos ha costado poco, ¿acaso nos preguntamos y preocupamos realmente
por las condiciones laborales y sociales en los países que lo fabricaron?, ¿tomamos
en consideración los efectos de nuestras acciones sobre el medio ambiente?, ¿aceptamos
los principios internacionales del comercio justo? ¿Es posible un comercio justo en
el que participen las grandes empresas y la gran distribución?
3.3.Decisiones de modificación del canal de distribución
La empresa debe regularmente comprobar el rendimiento del canal de distribución con
indicadores como el nivel de servicio prestado al cliente, el tiempo de entrega, el
porcentaje de reclamaciones, el volumen de ventas, el tratamiento dado a los deterioros
y pérdidas de producto y la cooperación recabada en campañas de promoción y en programas
de formación.
Las desviaciones detectadas, una vez analizadas sus causas, servirán de referente
para la mejora o renovación del canal. La empresa debería reconocer y premiar a los
intermediarios que están desarrollando bien sus funciones y añaden valor al producto
para los clientes. Quienes estén desarrollando sus funciones de forma inadecuada deberían
recibir el apoyo necesario o, como última alternativa, ser reemplazados. Además, la
empresa debe ser sensible a las necesidades de sus socios del canal; no hacerlo solo
causará riesgos y problemas (Kotler y Armstrong, 2018).
3.3.1.Evaluación de los miembros del canal
Destacamos cinco elementos relevantes en la evaluación y control de un canal de distribución
(Pelton et al., 1999; Palmatier et al., 2016): la eficiencia, la efectividad, la productividad,
la rentabilidad y la adaptabilidad.
-
La eficiencia es aquí una medida de la capacidad del canal de distribución para satisfacer las exigencias de los clientes, lo que determinará su ventaja competitiva.
-
La efectividad es una medida del logro de la cobertura planeada. Es indicativa, por tanto, de si a través del canal conseguimos un oportuno acceso a determinados segmentos de clientes y una adecuada respuesta a los problemas planteados; y existe, consiguientemente, un ajuste estratégico del canal de distribución con la política de marketing de la empresa.
-
La productividad es un indicador que compara resultados obtenidos y recursos aplicados, lo que nos permite ver si se cumplen los objetivos de distribución con el mínimo coste y empleo de recursos.
-
La rentabilidad refleja los resultados económicos y beneficios aportados por el canal de distribución.
-
Finalmente, la adaptabilidad que presenta el canal de distribución para comercializar nuevos productos o asumir nuevas tecnologías evitará que se quede obsoleto y deba ser modificado.
3.3.2.La incorporación o eliminación de canales puede añadir valor y diferenciarte
Cuando una empresa tiene establecido un determinado canal de distribución puede que
con el tiempo se resista a su modificación o substitución. Aunque en ocasiones el
cambio puede ser aconsejable, existen muchas experiencias de diseño desafortunadas
o con resultados lejos de los esperados.
Ejemplo
Cuando la empresa estadounidense Stabilo quiso entrar en el mercado europeo, la francesa
Bic quiso liderar el mercado de bolígrafos y frenar la entrada en Europa de su competidor.
Hasta entonces, la imagen de los bolígrafos Bic había sido la de un producto de calidad,
y el consumidor invertía tiempo y meditaba su compra. La venta se realizaba a través
de minoristas que apoyaban su venta debido al elevado margen que les aportaba.
Fuente: logos de Bic y Stabilo
Bic decidió reposicionar el producto como un bolígrafo barato, para lo que bajó el
precio de su gama media y diseñó una distribución masiva, pues debía estar presente
en multitud de puntos de venta con la ayuda de repartidores. Esto implicó una reducción
drástica del margen de los minoristas, lo que produjo su rechazo.
Esto nos sugiere que el cambio en un canal de distribución debe aplicarse con prudencia
y siempre respaldado por una estrategia de producto y de mercado.
Muy raramente un canal de distribución es adecuado a lo largo de todo el ciclo de
vida de un producto.
Normalmente, cuando se lanza un producto al mercado, los primeros compradores no son
sensibles al precio, mientras que los últimos buscan precios bajos. Del mismo modo,
el nivel de servicio que cada uno de estos grupos exige es muy diferente. También
pueden influir otras circunstancias, que pueden dar lugar a tres posibles modificaciones
en los canales:
1) Añadir o eliminar intermediarios del canal. Muchos fabricantes se ponen en contacto directo con grandes minoristas, con lo que
se elimina la figura del mayorista.
2) Añadir o eliminar canales de distribución. Muchas empresas han visto conveniente incorporar el comercio electrónico como canal
en su estrategia de distribución.
Ejemplo
Barrabés es una tienda del Pirineo aragonés dedicada a la venta de material especializado
de montaña y esquí. La segunda generación familiar decidió incorporar a la tienda
física el canal en línea, con el objetivo de vender material deportivo de muy alta
calidad en otros mercados. Hoy día su tienda en línea ha tenido tal éxito internacional
que comercios tradicionales de estos deportes en Estados Unidos se han enfrentado
a la empresa por su política de precios. Barrabés considera que la diferencia está
en el servicio logístico que ofrece, que es capaz de poner su producto en Estados
Unidos en solo 24 horas, cuando las tiendas americanas tardan más de una semana.
Fuente: captura de pantalla de Barrabés
La incorporación del canal electrónico ha permitido a Barrabés añadir valor al cliente
y diferenciar la enseña de sus competidoras. Ahora la tienda física en Benasque se
ha convertido en una flagship store, una tienda bandera para deportistas que ven en Barrabés la meca de los alpinistas.
3) Desarrollar un canal de distribución diferente. En su día, Avon innovó con la venta de cosméticos a domicilio. Igualmente, Ikea
innovó incorporando la venta de muebles en autoservicio. Más recientemente, Tesco
ha innovado introduciendo en el mercado coreano supermercados virtuales.
Cuando un canal de distribución no responde a las necesidades del consumidor debe
ser modificado para adaptarlo al sistema ideal de los clientes objetivo. Conviene
en este caso desarrollar un enfoque analítico del diseño de un sistema de distribución
orientado al cliente (Stern et al., 1999, pág. 179), cuyas fases recogemos en la figura
16.
Figura 16. Enfoque analítico del diseño de un sistema de distribución orientado al
cliente
Si analizamos el gráfico, observamos que el diseño de un canal de distribución se
apoya sobre un análisis de la divergencia (casilla número 12) que se produce entre
tres sistemas de distribución: el sistema de distribución existente (casillas 1 a
5), el sistema de distribución delimitado por los directivos de marketing (casilla
11) y el sistema de distribución ideal (casillas 7 a 10).
Las empresas deben reducir las desviaciones entre los niveles de servicio que desea
su mercado objetivo, aquellos que actualmente ofrece el canal existente y aquellos
que la dirección considera que son factibles, considerando las limitaciones existentes.
El análisis del sistema de distribución existente queda detallado en las etapas 1 a 5 del gráfico. El objetivo de estas etapas es comprender
las fortalezas y debilidades del canal de distribución que actualmente utiliza la
empresa.
El análisis realizado en estas etapas mostrará la cobertura del mercado que ofrece
el canal existente, el valor añadido que aporta y los riesgos actuales y futuros que
plantea. Este análisis también contemplará la estrategia de distribución de la competencia.
Ejemplo
Stabilo estudió la nueva estrategia que Bic trataba de adoptar. En lugar de alinearse
a ella para competir, adoptó la estrategia contraria. Es decir, mantuvo sus bolígrafos
de calidad y siguió mimando al canal, ofreciéndole márgenes altos.
El resultado fue que Bic se reposicionó como bolígrafo de bajo precio, mientras que
Stabilo siguió compitiendo en el segmento de mayor calidad. Bic no consiguió desbancar
a Stabilo, todo lo contrario: los minoristas tendieron a mostrar más interés por esta
última marca ya que les reportaba mayores márgenes.
El análisis del canal de distribución actual puede poner de relieve oportunidades
de negocio, que podrán considerarse con la cautela que requiere la necesidad de un
conocimiento más completo, derivado de las etapas siguientes.
El análisis del sistema de distribución ideal, detallado en las etapas 7 a 10 del gráfico, exige olvidar el sistema existente para
centrarse en los servicios que demandan los usuarios finales. El nivel de servicio
dependerá del segmento de clientes al que se dirija la empresa.
El objetivo de estas etapas es descubrir esas necesidades finales y segmentar el mercado
según aspectos relevantes que justifiquen el diseño de un canal de distribución. Para
ello es necesario investigar los deseos de los consumidores, siendo conscientes que
debe hacerse relacionándose atributos. Es decir, el consumidor tiende a desear todas
las opciones de servicio, por lo que habrá que invitarle a elegir entre alternativas
de servicio contrapuestas. Por ejemplo: ¿prefiere usted, como consumidor, un surtido
más amplio en el establecimiento a cambio de un precio superior, o prefiere menor
surtido y precios más competitivos? Este estudio requiere un análisis de rendimiento
comparativo (benchmarking) de empresas análogas que destacan por su buena distribución.
El análisis del sistema de distribución ideal se completa sometiéndolo a una prueba
de la realidad. Es decir, delimitados los servicios que exigirán los consumidores
y las funciones que deberán realizarse para satisfacerlos, deben considerarse los
costes respectivos de su puesta en práctica. Además, habrán de evitarse los servicios
y funciones que sean imposibles de lograr o que comprometerían la estabilidad del
canal de distribución.
El tercer sistema de distribución que debe analizarse es el sistema de distribución delimitado por los directivos (detallado en la etapa 11 del gráfico). Este debe asemejarse al sistema ideal, pero
reformulado con los objetivos y restricciones que la dirección de marketing plantea.
Los directivos deben señalar los objetivos presentes y futuros que se deben conseguir
con un canal de distribución específico, teniendo presente las restricciones que la
gestión empresarial exige y las limitaciones y oportunidades que el mercado y la competencia
imponen.
El sistema de distribución existente y el delimitado por los directivos se evalúan
con respecto al sistema de distribución ideal, que es sinónimo de gestión para la
calidad total. Esta comparación da lugar al análisis de la divergencia (etapa 12 del gráfico), cuyos resultados posibles se muestran en la figura siguiente.
Figura 17. Posibles resultados del análisis de la divergencia
La primera situación, en la que coinciden los tres sistemas, es indicativa de que
el diseño del canal de distribución es el adecuado para dar respuesta a las exigencias
de los usuarios finales. Pero cuando el sistema delimitado por los directivos de marketing
no coincide con el ideal, se pone de manifiesto que se está supeditando la satisfacción
de los consumidores en beneficio de otros objetivos o restricciones. Si la dirección
de marketing asume esta situación, debe ser consciente de los riesgos que entraña.
Y es que un competidor podría desarrollar un sistema alternativo que responda al sistema
ideal, lo que le otorgaría una posición competitiva ventajosa en el mercado y deterioraría
la de la empresa.
Como resultado del proceso de análisis de la divergencia se planteará un sistema óptimo
que deberá tener una orientación al mercado mayor que el existente. En todo caso,
si ese sistema no coincide con el ideal, siempre existirá el riesgo de que un competidor
diseñe un sistema de distribución que satisfaga de forma más conveniente las exigencias
de los consumidores.
Creando valor
La distribución de medicamentos al consumidor final se realiza en España a través
de las oficinas de farmacia, que representan un sistema de distribución exclusivo.
La legislación actual regula la apertura de una nueva farmacia en función del número
de habitantes de la zona y de la distancia entre farmacias. Además, se exige que el
titular sea farmacéutico colegiado. Para la Unión Europea y para la Comisión Nacional
de los Mercados y la Competencia (CNMC), este sistema de distribución en exclusividad
limita la competencia y el mercado, lo que se traduce en un servicio inferior al consumidor
final y en un aumento de los precios. Por ello, la Unión Europea advierte a España
y a otros países con sistemas de distribución de medicamentos similares que deben
tender a eliminar los canales exclusivos para que aumente la competencia en el sector.
La Unión Europea no entiende que, para la apertura de una farmacia, en España se exija
ser farmacéutico colegiado si, una vez que el titular se jubila o fallece, la farmacia
puede pasar a sus herederos o descendientes (que pueden no tener la titulación exigida).
Lo que sí requiere es que la dispensación de medicamentos sea realizada por un farmacéutico
titulado, que no tiene por qué ser el propietario del establecimiento.
Por ello, la Unión Europea y la CNMC son partidarias de liberalizar las condiciones
de apertura de nuevas farmacias y permitir que puedan abrirse establecimientos sin
las condiciones de población y distancia y por parte de cualquier persona física o
jurídica. Sí se mantendría la condición de que la venta de productos con receta médica
fuese realizada por un titulado farmacéutico. Este es el sistema vigente en otros
mercados como el estadounidense, argentino, noruego o mexicano, donde podemos ver
farmacias ubicadas muy próximas entre sí, compitiendo entre ellas.
A este nuevo sistema se oponen el Ministerio de Sanidad y los propios colegios de
farmacéuticos por considerar que pone en riesgo la salud de los ciudadanos, que se
fomentarían las prácticas fraudulentas y no se garantizaría, como ocurre en la actualidad,
que pequeños municipios tengan farmacia. Se argumenta que, si desaparece la regulación
de la apertura de nuevas farmacias según la población y la distancia a otras farmacias,
los futuros titulares optarían por ubicaciones más atractivas por volumen de población
y previsiones de negocio.
Esta situación describe cómo el canal ideal para la Unión Europea y para el consumidor
sería un sistema liberalizado que se traduciría en más competencia, mejor servicio
y precios más competitivos. Por su parte, Sanidad y los colegios de farmacéuticos
que se oponen a este sistema actúan como directivos del sector y optan por mantener
el sistema de distribución actual.
En el contexto del análisis de divergencia, este es un escenario de acuerdo parcial,
donde el sistema delimitado por los directivos coincide con el sistema de distribución
existente, pero no da respuesta al sistema de distribución que se considera ideal.
Ante esta situación, los responsables de la distribución de medicamentos deben ser
conscientes de que una posible regulación comunitaria que liberalizase la apertura
de nuevas farmacias en todos los países de la Unión permitiría la entrada al sector
de nuevos competidores. Esta situación pondría en riesgo la ventaja competitiva de
las farmacias ya instaladas debido, precisamente, a que no se da respuesta al canal
de distribución ideal.
Fuente: El País (2015)
Actividad
8. Leed el siguiente artículo, «Nace la nueva distribución de coches» (Autopista.es, 2003), y abordad las siguientes cuestiones:
-
Argumentad las opciones estratégicas en el diseño de los canales de distribución de automóviles.
-
Analizad los criterios de selección que utilizan los fabricantes de coches a la hora de elegir los canales de distribución para sus productos.
-
¿Qué modificaciones plantea el artículo para los canales de distribución de automóviles?
-
¿Consideráis que el sistema de distribución de automóviles está orientado al cliente?
-
¿Qué implicaciones estratégicas puede tener para un fabricante de coches el hecho de que se resista a incorporar los nuevos canales de distribución que se comentan en el artículo?
4.La gestión integral de la cadena logística
En un mercado globalizado como el actual, muchas veces es más fácil vender un producto
que hacerlo llegar al cliente. Por ello, las empresas deben decidir el mejor modo
de almacenar, gestionar y mover sus productos, para que estén disponibles para los
consumidores en el surtido adecuado, en el momento oportuno y en el lugar correcto.
La eficacia de la logística tiene un impacto importante tanto en la satisfacción del
cliente como en los costes de la empresa. Por ello, estudiaremos ahora la importancia
de la gestión logística de la empresa, los objetivos del sistema logístico, las principales
funciones que desarrolla y la necesidad de hacer una gestión integrada de la misma.
Aunque para algunos gestores la logística se identifica básicamente con el almacenamiento y transporte, en la actualidad se
entiende por logística el conjunto de actividades relacionadas con la disposición
de las materias primas y productos terminados en el lugar y momento adecuados para
su utilización, tanto en actividades de producción como de distribución. Es decir,
la gestión de la logística abarca tres ciclos distintos pero integrados: la gestión
de materias primas, la gestión de la distribución física y la gestión de la logística
inversa, una vez que el producto ha sido consumido (reciclando y reutilizando el producto
o su envase). A estos ciclos habría que añadir un sistema integrado de información,
por lo que podemos considerar la logística como una actividad que gestiona, por un
lado, un flujo de información y, por otro, un flujo físico o de inventario. Es lo
que se entiende como gestión integral de la cadena logística (Perreault et al., 2018) (figura 18).
Figura 18. Gestión integral de la cadena logística
La gestión logística implica necesariamente colaboración, coordinación y control de
los flujos físicos de productos, así como el intercambio de información relacionada
desde los puntos de origen a los puntos de consumo para dar respuesta a los requerimientos
del cliente. Este proceso de creación de valor debe abarcar todo el sistema logístico
y es posible gracias a cinco elementos (Bowersox et al., 2007):
1) una gestión integral,
2) capacidad de respuesta,
3) condicionantes financieros,
4) la globalización de la producción y los mercados, y
5) los avances en la tecnología digital.
2) capacidad de respuesta,
3) condicionantes financieros,
4) la globalización de la producción y los mercados, y
5) los avances en la tecnología digital.
La logística así entendida tiene un carácter multifuncional. Es decir, alcanzar el objetivo final de forma eficiente no depende solo de la empresa,
sino que es el resultado de aunar los esfuerzos de todo el canal de distribución.
De ahí la necesidad de contemplar todo el proceso logístico desde una perspectiva
integral y estratégica.
Como se ha indicado, la estructura logística de la empresa tiene dos objetivos fundamentales,
mejorar el servicio y optimizar la cadena de valor (figura 19). Este último se consigue eliminando las actividades que no aporten valor
añadido, por lo que el diseño de un eficiente servicio logístico ha de empezar con
la comprensión de las necesidades del servicio al cliente y, seguidamente, con una
adaptación estructural de funciones y procesos de ejecución. Es decir, que tiene una
orientación a la demanda.
Para conseguir estos objetivos, el gestor logístico debe combinar dos estrategias
importantes, que son la flexibilidad y la estandarización. La flexibilidad permite adaptar los productos a las necesidades particulares de cada cliente, y la
estandarización, reducir los costes operativos mediante las tecnologías digitales.
Estos costes son los llamados visibles. No obstante, el responsable logístico debe
prestar también atención a los costes ocultos. Estos son los costes de oportunidad
debidos a fallos en el envío a tiempo del producto, pérdidas de ventas, cancelación
de órdenes o la insatisfacción del cliente ocasionada por roturas de stocks.
Figura 19. Objetivos de la estructura logística
El sector farmacéutico ha mejorado el nivel de servicio al consumidor final mediante
una adaptación de funciones y procesos que afectan a todo el sistema logístico. La
rutinización de procesos y la automatización en la entrega de medicamentos ha tenido
como resultado un incremento de las ventas por empleado, una atención más intensiva
y directa con el cliente, y más tiempo para proporcionar servicios e información.
La actividad logística constituye un componente principal, a menudo el más importante,
de la cadena de valor del producto; se percibe como una de las actividades donde las
empresas todavía pueden alcanzar notables mejoras de productividad. Por ello, es un
concepto de vital importancia en la estrategia competitiva de cualquier empresa.
4.1.Beneficios de la gestión de cadenas de suministro
Las empresas están poniendo especial atención a la gestión logística por diversas
razones. En primer lugar, porque pueden conseguir una fuerte ventaja competitiva en
caso de tener una eficiente gestión logística y dar al cliente un mejor servicio o
precios inferiores. En segundo lugar, porque una eficiente gestión logística puede
generar importantes ahorros en costes, tanto para la empresa como para sus clientes.
Esto se debe a que más del 20% del precio medio de un producto corresponde a costes
logísticos, siendo superior al coste de publicidad y otros costes de comunicación
de marketing. En tercer lugar, la creciente variedad de productos en el mercado ha
aumentado la necesidad de mejorar la gestión logística. Pensemos, por ejemplo, en
la gestión logística de empresas como Nestlé, Kraft Heinz, P&G, Walmart o Amazon.
El avance de las tecnologías digitales ha creado también oportunidades de mejora en
la eficiencia logística. Las empresas utilizan hoy día, entre otras herramientas,
sofisticados softwares en gestión de la cadena de suministro, sistemas logísticos
basados en internet, escáneres en los puntos de venta, etiquetados con tecnología
RFID, seguimiento por satélite e intercambio electrónico de datos para pedidos y pagos.
Estas tecnologías les permiten gestionar de forma rápida y eficiente el flujo de productos
y de información a lo largo de la cadena logística (Kotler y Armstrong, 2018; Perreault
et al., 2018).
Ética y responsabilidad social en práctica
La logística afecta, más que ninguna otra función de marketing, al entorno y a los
esfuerzos de la empresa en materia de sostenibilidad ambiental. El transporte, el
almacenamiento, el empaquetado y otras funciones logísticas son las mayores causantes
de la huella ambiental de la empresa. Sin embargo, también proporcionan unos de los
mayores ahorros en costes. Esto hace que el desarrollo de cadenas logísticas verdes
no solo sea una cuestión de responsabilidad ambiental, sino que también puede resultar
rentable para la empresa.
En respuesta al creciente interés de las empresas por reducir los costes y proteger
el medio ambiente, se han ido adoptando progresivamente principios sostenibles de
gestión de la cadena logística. Estos principios implican la integración de factores
ambientales, sociales y económicos en todas las fases de gestión de la cadena logística,
y llevan a utilizar materiales y suministros ambientalmente amigables, diseñar productos
con menor impacto social y ambiental, y permitir un fácil reciclado o eliminación
del producto al final de su vida (Lamb et al., 2018).
Al apostar por una gestión sostenible de la cadena logística se ahorran costes, se
protegen recursos naturales y se adoptan prácticas de marketing socialmente responsables.
4.2.El concepto de coste logístico total
La interrelación existente entre las funciones logísticas hace que no tenga sentido
mejorar la eficiencia de una de ellas si, con ello, se desequilibra la eficiencia
del sistema global. Esto vuelve a poner de relieve la necesidad de estudiar la logística
de forma integrada y no disgregada. Por ello, se ha de buscar el coste total de las distintas funciones (Perreault et al., 2018). Así, podría ser preferible utilizar
un medio de transporte más caro si, con ello, se reducen en mayor medida los costes
de almacenamiento y, en definitiva, los costes totales.
Los costes suelen mostrar comportamientos conflictivos, pero se ha de tener en cuenta
que el objetivo final será minimizar el coste total de la distribución.
De igual modo, la logística es solo un subsistema de la empresa y no debiera ser optimizado
a expensas de otra función de la organización. También la empresa está dentro de un
sistema logístico, por lo que la optimización de la organización no debiera realizarse
a costa de la eficiencia del canal de distribución. Esto amplía el concepto de distribución
física y lo sitúa bajo la perspectiva de sistema total, es decir, conseguir el coste de equilibrio en las distintas funciones a lo largo
del canal de distribución (como se muestra en la figura 20).
Figura 20. Relaciones entre los costes de marketing y los costes logísticos
El aspecto central del sistema total es el nivel servicio al cliente, de ahí que se
le llame también sistema de entrega de valor al cliente. Debajo de él están los cinco
componentes básicos del sistema de distribución física, y por encima se encuentran
las variables de marketing.
El nivel de servicio al cliente viene definido por:
1) el tiempo de pedido o de reabastecimiento,
2) la fiabilidad o consistencia del pedido,
3) la comunicación bidireccional entre comprador y vendedor, y
4) la conveniencia, entendida como el mínimo esfuerzo que debería suponer para el cliente hacer un pedido.
Aquí podríamos preguntarnos si es fácil para un cliente hacer un pedido, si el producto
está disponible en las diferentes tiendas y si el vendedor es capaz de gestionar todos
los detalles de la transacción (como transporte, etc.). Estos factores de servicio
al cliente han promovido la utilización del VMI (vendor managed inventory), como comentaremos en esta sección.
Por otro lado, el comportamiento de los consumidores y su nivel de demanda han cambiado.
Requieren una mayor adaptación del producto y mayores niveles de servicio; han reducido
su predisposición a esperar hasta recibir un producto y esperan una disponibilidad
inmediata, lo que fuerza a la cadena logística a adaptarse. En suma, esta se ha visto
afectada por los cambios en el ámbito minorista, pero también del consumidor, del
entorno y, cómo no, de las tecnologías disponibles para mejorar operaciones y procesos.
En la práctica, es usual determinar el nivel de servicio en función de la posición
de mercado que se quiera alcanzar respecto de la competencia. Generalmente, la empresa
deseará ofrecer, como mínimo, el mismo nivel de servicio que sus competidores.
El punto de partida para diseñar un sistema de distribución física es estudiar lo
que los consumidores desean, pero también lo que los competidores están ofreciendo.
Ejemplo
El sector textil se ha visto en la necesidad de competir en tiempo, por lo que los
fabricantes tratan de reducir los plazos de comercialización y entrega mediante innovaciones
de proceso y una comunicación fluida con el mercado. Algunos fabricantes incluso han
optado por vender parte de sus colecciones directamente en internet para reducir el
tiempo y mejorar la disponibilidad del producto.
El caso de Inditex es conocido por la respuesta rápida que da al mercado. Esto se
consigue gracias a los centros logísticos que tiene el grupo, altamente automatizados
y equipados con sistemas de telecomunicaciones integrados, conectados permanentemente
con los centros de aprovisionamiento y producción y los puntos de venta en todo el
mundo. Este sistema le permite que una camiseta llegue a una tienda europea en 24
horas y al resto del mundo en dos días.
El objetivo de la logística debería ser proveer un nivel planteado de servicio al
cliente al menor coste posible. Por ello, la empresa debería primero investigar la
importancia de los distintos servicios de distribución para el cliente y después fijar
los niveles de servicio deseados para cada segmento de clientes. Para ello, se deben
sopesar los beneficios de ofrecer altos niveles de servicio, en relación con el coste
(Perreault et al., 2018). Algunas empresas ofrecen menores niveles de servicio que
sus competidores y fijan también precios menores. Otras empresas se centran en ofrecer
un mayor nivel de servicio y establecen mayores precios para cubrir los costes superiores
en los que incurren.
4.3.Coordinación y colaboración en la cadena logística
En la actualidad, la presión competitiva de los mercados que demandan productos más
complejos y una mayor oferta, la variedad de tecnologías disponibles y la necesidad
de ofrecer al cliente unos altos niveles de disponibilidad, surtido, calidad y fiabilidad,
a un precio competitivo, hace que muy pocas empresas fabricantes puedan resolver todas
estas demandas por sí mismas. Para poder satisfacer a sus clientes necesitan complementar
sus competencias básicas con otras aportadas por sus distribuidores. Esto ha hecho
que muchas empresas reconozcan que su capacidad para competir a escala mundial se
deba, en gran medida, a su capacidad para desarrollar y gestionar relaciones de cooperación
con sus distribuidores (Perreault et al., 2018).
El concepto de colaboración en la cadena logística asume que fabricante y distribuidores no compiten entre sí,
sino que deben colaborar para conseguir una cadena logística eficiente en su conjunto.
Este cambio de perspectiva tiene un significado especial cuando se habla de la globalización
de cadenas logísticas, tanto por las implicaciones que tiene la internacionalización
de las principales cadenas minoristas como por la globalización de sus fuentes de
suministro de materia prima y productos. Debemos diferenciar, por tanto, la internacionalización
de la globalización, para destacar que la internacionalización de la venta minorista
está conduciendo a la globalización de las prácticas logísticas, tanto de los minoristas
como del resto de los socios de la cadena.
Ejemplo
La internacionalización del grupo Inditex le ha llevado a vender su ropa en todo el
mundo y tener un importante reconocimiento. Esta estrategia de internacionalización
en la venta minorista exige al grupo contar con un sistema logístico globalizado.
Esto, a su vez, requiere de la colaboración de todos los socios de la cadena para
distribuir las prendas a todo el mundo en cuestión de horas.
Estas ideas muestran la creciente complejidad de la gestión logística, y la importancia
del intercambio de información a través de todo el sistema y de la colaboración entre
las empresas participantes, pues solo así se podrán conseguir adecuados niveles de
eficiencia y competitividad. El valor añadido para el consumidor se ve incrementado
en mayor medida trabajando juntos y no actuando de forma individual, lo que al mismo
tiempo ayuda a las empresas a crear ventajas competitivas.
Por ello, en los últimos años se está produciendo un cambio en la tendencia en las
relaciones entre proveedores, fabricantes e intermediarios, y cada vez son más frecuentes
los acuerdos entre estas empresas integrantes del sistema logístico. Esto se debe a que, al estructurar
la generación de valor a través de toda la cadena logística, la competencia deja de
producirse en el ámbito interempresa para hacerlo entre sistemas de valor competitivos.
Las empresas están empezando a prestar más atención a la gestión del canal como una
fuente de ventaja competitiva en detrimento de otras formas contendientes basadas exclusivamente en el precio.
Así, la empresa, además de buscar ventajas competitivas en su cadena de valor que
le aporten un adecuado posicionamiento en el mercado, se esfuerza también por conseguir
ventajas asociativas dentro del canal de distribución. Estas ventajas, que le otorgarán
un determinado posicionamiento en el canal, se conseguirán cuando optimice la cadena
de valor de todo el canal en su conjunto. Por tanto, para la correcta gestión de un
canal de distribución, es importante que exista una estructura de gobierno coordinada,
así como acuerdos de colaboración entre sus miembros.
Figura 21. Ventaja competitiva y ventaja asociativa
Esta situación es paralela a los considerables cambios habidos en la distribución
comercial en las dos últimas décadas, y entre los que podemos destacar dos: el desarrollo
de las tecnologías digitales y la evolución de la actividad de la distribución física.
Debe matizarse que el control del flujo físico se apoya en gran medida en el intercambio
de información, por lo que el primero de estos cambios hace posible y facilita la
racionalización del segundo.
Dos consecuencias fundamentales de estos cambios son el incremento de la especialización
en la distribución y el surgimiento de una nueva forma de relación entre proveedores,
productores y distribuidores. El primero de estos efectos se ha traducido en el surgimiento
de empresas especializadas en transporte, logística, agencias de contratación, etc., que han tendido a asumir
un mayor número de actividades. El segundo efecto se ha plasmado en la emergencia
de nuevas formas de relación entre los participantes en el canal, que se caracterizan por ser más cooperativas
y estar basadas en el desarrollo de la confianza.
Las dos consecuencias señaladas están, además, interrelacionadas, pues la necesidad
de nuevas formas de relación es debida en parte a la especialización funcional. Es
decir, los agentes especializados necesitan coordinar sus actividades y demandan unas
relaciones más cooperativas. Debe considerarse, además, que los consumidores tienen
cada vez más unos niveles de exigencia distintos, que les hace demandar una distribución
diferenciada de sus productos. Todo esto favorece que las empresas en el canal de
distribución tiendan a estar asociadas dentro de una cadena o sistema de redes (Narus
y Anderson, 1996).
Ejemplo
Tras los problemas de seguridad alimentaria, las empresas relacionadas con esta industria
tuvieron no solo que adaptarse a la normativa, sino hacer de la seguridad alimentaria
una de sus prioridades. De este modo, la trazabilidad y el control de calidad a lo
largo de la cadena han pasado a ser sistemas obligatorios en la distribución alimentaria.
Esto exige la cooperación y coordinación de todos los intermediarios en cadenas y
redes alimentarias, y hace imprescindible su adaptación rápida para garantizar al
mercado los niveles adecuados de oferta, calidad y seguridad.
Seguidamente, resumimos las ocho «i» necesarias para gestionar las relaciones en una
cadena logística con un enfoque más colaborativo (Lee y Carter, 2012, pág. 431):
1) Individual: ambas partes deben aportar a la relación su excelencia individual y competencias.
2) Importancia: ambas partes ven la relación como estratégica.
3) Interdependencia: ambas partes reconocen que se necesitan mutuamente.
4) Inversión: ambas partes están dispuestas a invertir recursos en la relación.
5) Información: ambas partes comparten información y se comunican continuamente.
6) Integración: existen numerosos vínculos entre las partes.
7) Institucionalización: la relación se hace más formal en todos los niveles de la empresa, no solo entre
los directivos que han optado por la colaboración.
8) Integridad: las partes se comportan de tal modo que refuerzan su confianza mutua.
Las relaciones en la cadena logística se pueden clasificar según su nivel de interdependencia
y la información compartida (Bowersox et al., 2007). Dependiendo de cómo las empresas
identifiquen y reconozcan esa dependencia, se podrán desarrollar distintos tipos de
colaboración (ved figura 22).
Figura 22. Tipos de relaciones según la interdependencia e información compartida
Fuente: adaptado de Bowersox et al., 2007, pág. 365
Relaciones en la cadena logística según su interdependencia y la información que comparten
En un extremo estarían la contratación con un proveedor o un distribuidor, donde las partes reconocen un grado limitado
de dependencia y desarrollan una relación por un tiempo determinado. Se comparte la
información de tipo operativo, existe una planificación conjunta limitada entre las
empresas participantes, pero no necesariamente una integración en la cadena. El servicio
queda claramente definido en términos de desempeño y coste. Es un tipo de colaboración
frecuente, que está ligada a la competitividad y a un bajo nivel de confianza entre
las partes. Ninguna de ellas ve las ventajas de una colaboración estrecha o un mayor
nivel de compromiso.
En la subcontratación, la colaboración se sitúa en el nivel operativo. Las empresas realizan una planificación
inicial de su cadena logística y concentran la colaboración en áreas muy definidas
de mutuo interés y por un periodo de tiempo determinado. Son frecuentes las inversiones
en nuevas tecnologías para mejorar los canales de información. Suelen implicar el
desarrollo inicial de un intercambio relacional entre las partes, lo que da estabilidad
y fiabilidad a la colaboración.
En Inditex, la integración es mayor en la distribución y en las fases del proceso
más intensivas en capital (diseño, patronaje, corte, tinte, parte de la fabricación,
embalaje, etiquetado y control de calidad). Por el contrario, en las fases del proceso
intensivas en mano de obra, como el ensamblado final de los componentes, la integración
es menor o nula. En estos casos, Inditex subcontrata a pequeñas empresas independientes
ubicadas en las proximidades de la sede central.
En las relaciones administradas, la empresa con mayor poder asume el liderazgo y busca la colaboración del resto
de participantes o proveedores de servicios. Se coordinan planes y acciones futuras,
para lo que se comparte no solo la información operativa sino también la estrategia.
Existe, además, una planificación conjunta limitada donde las partes siguen al líder.
La perspectiva temporal de la relación se alarga para hacerse continua, pero la relación
es gestionada y controlada por parte del líder.
Las alianzas de empresa suponen un paso más en la interdependencia y la información compartida.
Se diferencian del resto de relaciones por el hecho de que se establecen y desarrollan
por el deseo libre de las partes para colaborar y asumir la integración de los recursos
humanos, financieros, operativos y/o técnicos, como forma de mejorar la eficiencia
y el valor para el cliente. Existe una planificación conjunta extensa y unos objetivos
y valores compartidos a largo plazo, lo que implica un desarrollo más estrecho y estable
de la relación. Tienden a desarrollarse cuando los productos que se intercambian tienen
algún grado de diferenciación y se elaboran bajo los requisitos del cliente. La consideración
exclusiva del precio disminuye en favor de determinados servicios de valor añadido.
La comunicación es más frecuente y las partes implicadas trabajan estrechamente para
poner en marcha procesos de control que aseguren los niveles de calidad en los intercambios.
Las extensiones de empresa y acuerdos just-in-time son el nivel de colaboración más alto y estratégico en la cadena logística. Las empresas
tienen que adaptar sus estructuras, lo que requiere enfocar los recursos en las competencias
clave a la vez que se comparten riesgos y beneficios. Las empresas participantes necesitan
una comunicación frecuente entre ellas, relativa a diferentes áreas funcionales. Este
grado de colaboración implica también un alto nivel de dependencia, y exige la integración
y coordinación de los diferentes sistemas de las empresas para llegar a considerarse
una sola entidad. Por ello precisan de una orientación a más largo plazo.
Construyendo relaciones
Benetton ha redefinido su relación con los pequeños y medios talleres del noreste
de Italia: les subcontrata las labores intensivas en mano de obra (corte y confección,
acabado y planchado), a la vez que mantiene el control de las operaciones intensivas
en capital (tejido, corte y teñido). La compañía actualmente controla el 85% de los
suministros de textil e hilo para asegurar un rápido control de calidad y reducir
el tiempo de entrega a los talleres.
Las empresas están entran en China incentivadas por los menores costes laborales y
para establecer ventajas competitivas a largo plazo en el que se considera el mercado
más grande del mundo. Para conseguir ser eficientes a largo plazo, las empresas extranjeras
necesitan establecer, mantener y reforzar sus canales de distribución en el país,
así como hacer frente a algunas deficiencias en infraestructuras o incluso la existencia
de un sector logístico muy fragmentado.
Cuando McDonald´s entró en China, no pudo externalizar la logística a las empresas
del país, por su bajo nivel de desarrollo y competitividad. Tuvo que entrar mediante
la alianza de empresa que mantenía con su operador logístico de siempre, HAVI Group,
responsable del suministro de materia prima y productos a temperatura controlada en
Estados Unidos. La única forma de garantizar la eficiencia y puntualidad en el suministro
fue mediante el control de una flota de camiones que operaban desde los centros de
distribución repartidos estratégicamente a lo largo del país. Sin embargo, cualquier
otra compañía no habría tenido la capacidad ni los medios para convencer a su operador
logístico para acompañarle en su estrategia de internacionalización, de ahí que muchas
otras empresas hayan tenido que externalizar sus funciones logísticas a operadores
externos. De hecho, cuando Shell entró en China para distribuir lubricantes industriales,
tuvo que adaptar su estrategia logística y subcontratar los servicios de la compañía
europea AEC Logistics. Además, su entonces pequeño tamaño le dio la flexibilidad necesaria
para negociar y adaptarse a las regulaciones locales.
Fuente: Daniels et al. (2013)
4.4.Cómo la colaboración y la innovación pueden proporcionar a los clientes un valor superior
En la gestión de la cadena logística se han ido introduciendo diversos sistemas informatizados
que han buscado mejorar la eficiencia de los procesos que en ella se realizan. El
desarrollo de estas herramientas ha demandado una estrecha relación entre todos los
participantes en la cadena logística, como requisito para la correcta implementación
de los procesos. Seguidamente, introduciremos los principales sistemas informatizados
que suponen nuevas formas de colaboración entre proveedores, fabricantes y minoristas.
Figura 23. Herramientas de colaboración en la cadena logística
En el ciclo de gestión del aprovisionamiento se emplean métodos como:
-
MRP: planificación de las necesidades de materiales,
-
ERP: planificación de los recursos de la empresa,
-
SD: desarrollo del proveedor, y
-
JIT: sistemas de entrega justo a tiempo (just-in-time).
En el ciclo de gestión de la distribución física se utilizan, entre otros métodos:
-
DRP: planificación de las necesidades de distribución,
-
VMI: inventario gestionado por el vendedor,
-
CRP: proceso de reabastecimiento continuo,
-
QR: respuesta rápida (que sería la aplicación del just-in-time a todo el flujo logístico),
-
CPFR: planificación, previsión y reabastecimiento colaborativo, y
-
ECR: respuesta eficiente al consumidor.
Se pueden destacar los siguientes procesos clave para una adecuada gestión de la cadena
logística:
-
gestión de la relación y del servicio al cliente,
-
gestión de la demanda,
-
gestión de inventario y procesamiento de pedidos,
-
gestión del flujo de fabricación,
-
gestión del almacenamiento,
-
gestión del transporte, y
-
gestión de retorno.
4.4.1.Gestión de la relación y del servicio al cliente
Mediante el proceso CRM, o gestión de relaciones con el cliente (del inglés customer relationship management), la empresa centra sus acciones en distintos grupos de clientes en función del valor
a largo plazo de cada grupo para la empresa o para la cadena logística. Identificados
los clientes, la empresa intenta ofrecerles productos adaptados y niveles de servicio
acordes con las demandas específicas del grupo. El proceso CRM cuenta con software
específico que incluye la segmentación de los clientes por valor o demandas específicas,
así como la identificación, desarrollo y mantenimiento de relaciones con estos grupos
de clientes (Lamb et al., 2018).
Si el CRM intenta identificar y desarrollar relaciones estables con el cliente, el
proceso de gestión del servicio al cliente tiene como objetivo mantener fuertes estas relaciones para fidelizarlo. El sistema
de gestión del servicio al cliente debe haber protocolizado el tratamiento de las
posibles quejas, preguntas, inquietudes o comentarios de los clientes. Su buen funcionamiento
repercute positivamente en las ventas e ingresos. El cliente espera que este servicio
esté disponible desde que adquiere el producto y durante toda su vida útil. Del mismo
modo, la utilización de software específico para el servicio al cliente facilita la
gestión de este proceso.
4.4.2.Gestión de la demanda
Los procesos de gestión de la demanda intentan coordinar la demanda con el suministro
del producto a través de la cadena logística, anticipándose a los requerimientos del
cliente y desarrollando un plan de acción anterior al comportamiento de compra. Mediante
los procesos de gestión de la demanda la empresa busca satisfacer a los clientes del
modo más eficiente y efectivo posible.
Construyendo relaciones
La información que los puntos de venta transmiten a la empresa, las previsiones de
demanda futura y la utilización de tecnología big data con estos fines permiten dar una adecuada respuesta a los deseos del cliente. Los
problemas inherentes a los procesos de gestión de la demanda se pueden disminuir con
los procesos de planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos (CPFR).
Muchas empresas analizan sus ventas pasadas y las previsiones de demanda futura para
fabricar y tener disponibilidad del producto cuando el cliente lo demanda. Amazon,
por ejemplo, utiliza el big data para hacer previsiones de demanda. La colaboración es particularmente importante
para fabricantes que se abastecen de distintos proveedores y que distribuyen a través
de grandes minoristas.
The Co-operative Group, una de las mayores cooperativas de tiendas minoristas del
Reino Unido, decidió poner en marcha un programa de colaboración con Nestlé Purina,
la filial de Nestlé dedicada al cuidado de animales domésticos. El objetivo de este
programa era mejorar sus niveles de servicio, aumentar la disponibilidad del producto
en tienda, optimizar el rendimiento de la cadena de suministro y, en definitiva, mejorar
la rentabilidad del negocio.
La experiencia fue un éxito y ambas empresas sobrepasaron los objetivos establecidos.
Según Lee Braddock, director del proyecto CPFR en The Co-op, el programa superó los
objetivos previstos: «El servicio de Nestlé Purina está ahora constantemente por encima
del 99% y nuestro nivel de servicio del Centro de Distribución a las tiendas está
por encima del objetivo, con un término medio del 99%. Al conseguir tener el stock
adecuado en el lugar y en el momento preciso hemos alcanzado el sistema de organización
perfecto». Además, Purina ha reducido los costes de distribución de forma significativa
y ha recortado en un 50% los tiempos de espera en los repartos. Ambas empresas han
mejorado también el plan promocional y han reducido costes de inventario, mediante
la reducción del stock con previsiones correctas.
Purina y The Co-op han sumado sus fuerzas, lo que se traduce en la consecución de
grandes mejoras y beneficios:
-
Trabajan juntas en la interpretación de las ventas y el entorno de negocio para estimar el impacto de cada promoción. Juntas analizan las previsiones de demanda promocional y actúan de acuerdo con ello.
-
Trabajan con archivos de datos compartidos, lo que asegura que realizan los pedidos de los productos adecuados en las cantidades correctas.
-
La visibilidad del stock excedente y el compromiso con los objetivos de inventario implica que Purina es capaz de gestionar productos a través de la cadena de suministro, y los retira antes de que se conviertan en stock sobrante no deseado.
-
Las previsiones son más precisas, mejoran los análisis y la detección de estacionalidad y se reducen los tiempos de entrega, lo que ha favorecido la reducción del stock gestionado en The Co-op y el desarrollo de un modelo de demanda más predecible de Purina.
Fuente: Rodríguez (2015)
Actividad
9. Visualizad el vídeo y argumentad cómo es el proceso de gestión de la demanda que
realiza el grupo Inditex.
Las claves del éxito del imperio Inditex: centro logístico de Meco y Cabanillas
4.4.3.Gestión de inventario y procesamiento de pedidos
El objetivo de una gestión de inventario es mantener unos niveles lo más bajos posibles
y a la vez contar con un suministro adecuado de productos con los que responder a
las demandas del cliente. Mantener niveles de producto excesivamente altos aumenta
el coste, como consecuencia del riesgo de obsolescencia, robo y daño. Por el contrario,
si se mantienen niveles por debajo del mínimo aceptable, aumenta el riesgo ruptura
de stock, de insatisfacción del cliente y de pérdida de potenciales ventas (Lamb et
al., 2018).
La gestión de inventario de materia prima, suministros y componentes desde el suministrador
hasta el fabricante se denomina planificación de las necesidades de materiales o MRP; y la gestión de inventarios de productos terminados desde el fabricante hasta el
consumidor final se conoce planificación de las necesidades de distribución o DRP. Ambos sistemas utilizan información derivada de las previsiones de ventas, del inventario
disponible, de los pedidos pendientes, de los tiempos de espera y del modo de transporte
utilizado para determinar las necesidades de reaprovisionamiento en cualquier punto
de la cadena logística (Lamb et al., 2018). Esta información es compartida por todas
las empresas participantes mediante un intercambio electrónico de datos o EDI. El objetivo es que las necesidades de existencias lleguen en el momento oportuno
en lugar de almacenarlas, para lo que se utilizan sistemas just-in-time, que requieren pronósticos precisos y una entrega rápida, frecuente y flexible. La
tendencia pasa por hacer esta gestión de forma totalmente automatizada, con la aplicación
de tecnologías como RFID o etiquetas inteligentes (Kotler y Armstrong, 2018; Perreault et al., 2018).
La gestión de los procesos de pedido se ve agilizada con el EDI y la tecnología RFID.
Por su parte, el procesamiento de pedidos incluye el servicio de generación, cumplimentación
y entrega in situ del pedido del cliente. Exige generalmente la integración de procesos y de personas
procedentes de distintas áreas funcionales y empresas para trabajar de forma coordinada
en la satisfacción del cliente. Un adecuado sistema de procesamiento de pedidos tiene
por objetivo reducir, en la medida de lo posible, el tiempo que transcurre entre que
el cliente realiza un pedido y la recepción del mismo, al tiempo que garantiza que
el cliente recibe lo que realmente ha pedido. Esta reducción del tiempo de pedido
permite a su vez a la empresa disminuir los niveles de inventario (Lamb et al., 2018).
Para su adecuada aplicación, es necesario entender tanto las capacidades internas
de la empresa como las necesidades externas del cliente, y combinarlas para maximizar
así los beneficios de la cadena logística o disminuir sus costes y despilfarros.
Ejemplo
La eficiencia en la logística y las herramientas big data son las claves gracias a las que Amazon ofrece a sus clientes de todo el mundo el
servicio Prime. La incorporación de los robots Kiva al procesamiento de pedidos ayudan a los empleados
en su trabajo, al aportarles eficiencia y comodidad. Se ha ganado capacidad de almacenaje,
lo que permite aumentar la diversidad de productos en existencias; y el procesamiento
de pedidos se ha reducido y también el tiempo de entrega al cliente. Incluso las previsiones
de creación de nuevos puestos de trabajo cualificado han aumentado para la empresa.
4.4.4.Gestión del flujo de fabricación
Mediante la gestión del flujo de fabricación, la empresa se garantiza los recursos
necesarios en la cadena de suministro para fabricar con flexibilidad y mover los productos
semiterminados a través de los distintos procesos de producción.
A través de la fabricación flexible, la empresa tiene la capacidad de ofrecer una mayor variedad de productos con menores
costes. La gestión del flujo de fabricación requiere la creación de acuerdos flexibles
con los suministradores y distribuidores para poder atender de forma adecuada las
demandas imprevistas del mercado (Lamb et al., 2018). En lugar de intentar predecir
la demanda, una cadena logística ágil espera a que se produzca la demanda y utiliza
la comunicación y la flexibilidad para dar una respuesta rápida a dicha demanda.
Ejemplo
La complejidad del sistema de distribución de Inditex exigió la creación de un centro
logístico automatizado y con un sistema de telecomunicaciones integrado. Con posterioridad,
la empresa abrió otros centros logísticos con los que cubrir sus necesidades. Se sincroniza
así todo el proceso productivo, de distribución y comercialización, lo que le confiere
una importante ventaja competitiva basada en la producción flexible en términos de
una rápida respuesta a las demandas del mercado.
Por su parte, las tiendas recogen información de los clientes y realizan sus pedidos
directamente a la central de Inditex a través de dispositivos electrónicos, lo que
aumenta la rapidez en la comunicación y reduce los errores. De esta forma, la compañía
puede reponer a cada tienda lo que el cliente demanda y esto lo consigue con una rapidez
y flexibilidad máximas, pero también a un precio muy competitivo.
Cuando se estrenó la película Tomb Raider, las consumidoras francesas demandaban en las tiendas de Zara un modelo de camiseta
de camuflaje similar al que llevaba la protagonista, interpretada por la actriz Angelina
Jolie. Los puntos de venta enviaban esta información a la central que, para dar respuesta
a la demanda de las clientas, decidió diseñar, fabricar y distribuir a todas las tiendas
de Zara en Francia la camiseta de camuflaje. Desde que la compañía detecta una demanda
de este tipo hasta que el producto está disponible en las tiendas, transcurren tan
solo dos o tres semanas.
© Inditex. Fuente: https://www.inditex.com/en/how-we-do-business/our-model/customers
4.4.5.Gestión del almacenamiento
Difícilmente los ciclos de producción y consumo coinciden, por lo que las empresas
deben almacenar su producción a la espera de que sea vendida. El almacenamiento permite
que el fabricante gestione el suministro y la demanda, o la producción y el consumo.
Proporciona utilidad a los compradores porque el distribuidor almacena el producto
hasta que el comprador lo demanda o necesita. Un almacenamiento excesivo de producto
genera un incremento de costes derivados del seguro del producto, tasas, obsolescencia,
deterioro, robos, o de los propios costes de gestión del almacén (Kotler y Armstrong,
2018; Lamb et al., 2018).
Una empresa debe decidir el número, tipo y localización de los almacenes que necesita.
Quizás, también deba utilizar tanto almacenes como centros de distribución. Un almacén
guarda los productos durante un plazo moderado o amplio, mientras que un centro de distribución está diseñado para el movimiento continuo de los productos (Perreault et al., 2018).
Actualmente, son de grandes dimensiones y altamente automatizados, y se organizan
para recibir bienes de distintas plantas de producción y de suministradores, recibir
pedidos, gestionarlos de forma eficiente y distribuir los productos a los clientes
tan rápido como sea posible.
Los cambios tecnológicos han afectado también positivamente al almacenamiento y manipulación
de los productos. La informática y los escáneres leen los pedidos y ordenan a elevadores
electrónicos o robots que recojan los productos, que los trasladen a los muelles de
carga y se generen automáticamente las facturas.
4.4.6.Gestión del transporte
En general, los gastos de transporte representan entre un 5 y un 10% del precio de
un producto, si bien las evoluciones al alza en los precios del petróleo pueden elevar
este porcentaje por encima del 15%.
El gestor logístico debe elegir el modo de transporte más conveniente a lo largo del
canal de distribución, decisión que está relacionada, como hemos visto anteriormente,
con el resto de decisiones logísticas y de marketing. Los cinco modos principales
de transporte son el aéreo, el marítimo, el oleoducto-tubería-canal, por carretera
y por ferrocarril.
Modalidades de transporte físico
A estas modalidades de transporte físico se podría añadir una sexta alternativa para
productos digitales: internet. Las empresas de software, los medios de comunicación,
las compañías de música y video o la educación, entre otros servicios, hacen uso de
internet para el transporte de sus productos digitales. Internet transporta bits de
información y tiene el potencial de reducir los costes de distribución del producto
(Kotler y Armstrong, 2018).
En general, el modo de transporte más conveniente se deriva de una serie de criterios
(Lamb et al., 2018; Perreault et al., 2018):
-
Coste relativo: el coste total que el transportista imputa por el movimiento del producto desde el punto de origen al de destino.
-
Tiempo de tránsito: el tiempo total que el transportista tiene en posesión los productos. Incluye los tiempos de carga, manipulación, entrega y movimiento de los productos entre el punto de origen y de destino.
-
Fiabilidad: la adecuación al tiempo de entrega real del producto, en condiciones adecuadas, por parte del transportista.
-
Capacidad: la capacidad del transportista de ofrecer el equipamiento adecuado y las condiciones necesarias para transportar distintos tipos de productos, como aquellos que necesitan transportarse a temperatura controlada o sin romper la cadena de frío.
-
Accesibilidad: la capacidad del transportista de mover los productos a través de una ruta o red específica.
-
Trazabilidad: la facilidad con que un envío puede ser localizado y transferido.
Figura 24. Criterios de clasificación de los modos de transporte
La elección de la modalidad de transporte influirá en la estrategia de fijación de
precios de los productos, el rendimiento de la entrega, el estado de las mercancías
entregadas y la propia satisfacción del cliente (Kotler y Armstrong, 2018). Es importante
recurrir al transporte multimodal, que combina dos o más modos de transporte puesto
que ofrece ventajas que ningún otro modo puede ofrecer de forma aislada, como flexibilidad
y conveniencia.
4.4.7.Gestión de retorno
La gestión final de la cadena de suministro debe dar una respuesta oportuna cuando
el cliente opta por devolver el producto al minorista o suministrador. Los procesos
de gestión de retorno, dentro de la cadena logística, permiten a la empresa gestionar
eficientemente los productos devueltos y minimizan los costes de devolución. Una mala
gestión de los procesos de devoluciones puede afectar a la situación financiera de
la empresa de un modo importante y en negativo. Tengamos en cuenta que, en algunos
sectores, como el de la venta de ropa por internet, el volumen de devoluciones puede
llegar a superar el 40% de las ventas (Lamb et al., 2018).
La gestión adecuada de las devoluciones, además de facilitar la recuperación del producto,
permite a la empresa reforzar su confianza con los clientes pues, cuando tienen experiencias
positivas tras un proceso de devolución, mejora su confianza en la empresa. Asimismo,
aumenta la probabilidad de que vuelvan a comprar si perciben que cualquier contratiempo
durante la compra es resuelto rápidamente.
Actividad
10. Responded de manera elaborada a las siguientes cuestiones:
-
Explicad el modelo de crecimiento y distribución que utiliza el grupo Inditex. ¿Qué sistema o sistemas de distribución vertical utiliza la compañía?
-
Describid algunos ejemplos donde se ponga de manifiesto la clara orientación al cliente en la distribución del grupo Inditex.
-
¿Desde qué fuentes obtiene Inditex información del mercado?
-
Justificad cómo Inditex logra reducir los costes de transacción asociados a la gestión de sus recursos humanos. ¿Quién gestiona cada tienda?
-
El diseño de un canal de distribución se articula en torno a los objetivos de control y flexibilidad. ¿Cómo articula Inditex la flexibilidad y el control a la hora de distribuir y atender al mercado?
-
Según el principio de aplazamiento/especulación y sus implicaciones a la hora de diseñar un canal de distribución, ¿por qué alternativa se decanta la compañía y cómo aplica este principio? ¿Cómo funciona el sector textil en este sentido?
-
Inditex defiende que es importante una adaptación al cliente para conseguir incrementos en las ventas. ¿Qué opináis al respecto?
-
La compañía tiene integrada la función logística. Sin embargo, subcontrata una parte importante de la confección de sus prendas. Reflexionad sobre estas dos funciones. ¿Qué importancia estratégica le da la empresa a cada una de ellas? ¿Qué nivel de competencia tiene la empresa en cada una de ellas? ¿Qué nivel de competencia tiene la empresa para estas funciones?
-
¿Qué implicaciones estratégicas tiene para Inditex la integración de la función logística?; ¿y qué implicaciones estratégicas tiene la externalización de la función de confección?
-
Reflexionad sobre la gestión integral de la logística en el grupo Inditex.
Resumen
Cuando una empresa crea valor de forma competitiva necesita también una entrega de
valor exitosa. Solo así conseguirá que el producto llegue al mercado de forma eficiente.
Es por ello que la gestión del canal de distribución es una fuente de ventaja competitiva.
Las empresas no suelen actuar de forma aislada a la hora de crear valor y desarrollar
relaciones estables con sus clientes. Por el contrario, lo hacen de forma coordinada
y colaborativa dentro de la cadena de suministro y del canal de distribución. Por
ello, el éxito de una empresa no depende solo de cómo esta desarrolle sus funciones
creando una ventaja competitiva, sino del modo en el que el canal de distribución
en su conjunto compite y es capaz de crear una ventaja asociativa frente a otros canales
competidores.
El objetivo de la gestión de forma integrada del canal de distribución es la coordinación
de todas estas actividades, desarrolladas por las empresas participantes. En este
módulo hemos centrado nuestra atención en la gestión del canal de distribución como
elemento estratégico en la política de marketing de la empresa y, de forma relacionada,
en la gestión de la cadena logística. Hemos podido conocer cómo los canales de distribución
aportan valor y utilidad al consumidor final, al tiempo que a las empresas que los
diseñan les permiten alcanzar sus objetivos de negocio. Hemos analizado también los
factores que influyen en el diseño, elección y gestión de los canales de distribución.
Actividades
1. Leed el artículo «¿Un mundo sin tiendas?» (Wert, 2011), y reflexionad sobre las siguientes cuestiones:
-
Teniendo como referencia las funciones que aporta el canal de distribución, argumentad vuestra opinión sobre la pregunta que plantea el artículo.
-
Explicad las funciones que aportan: a) el comercio tradicional, b) las grandes superficies y c) el comercio electrónico.
-
Argumentad las alternativas estratégicas que, según el artículo, debería asumir el comercio tradicional.
-
Argumentad si estas tres formas de distribución están necesariamente en conflicto y si pueden convivir en el mercado actual.
2. Leed el artículo «El hipermercado del futuro llega a Cataluña» (Carrefour, 2011), y reflexionad sobre las siguientes cuestiones:
-
En líneas generales, ¿en qué consisten los cambios realizados en los hipermercados Carrefour y qué objetivos persiguen? ¿Qué diferencias existen con el modelo tradicional de Carrefour?
-
¿Qué tipos de servicios presta al cliente este nuevo modelo de hipermercado?
3. Visualizad los dos vídeos que se recogen a continuación y reflexionad sobre las cuestiones
que se plantean seguidamente.
-
¿Qué utilidades de distribución comercial ofrecen los ejemplos recogidos en los vídeos?
-
¿Cuál es el nivel de servicio prestado al cliente que ofrece el canal de distribución de vending?
-
¿Qué implicaciones estratégicas tiene el canal de vending para el diseño del canal de distribución?
4. Leed el artículo «El móvil revoluciona el súper» (García, 2012) y visualizad el vídeo «Tesco Homeplus Virtual Subway Store in South
Korea» propuesto en el ejemplo anterior.
Tesco Homeplus Virtual Subway Store in South Korea
-
Argumentad cómo la innovación tecnológica ha permitido el desarrollo de nuevos conceptos comerciales.
-
El caso de Tesco, sobre el desarrollo de lineales virtuales en la red de metro de Corea del Sur, ¿supone una innovación de concepto o de proceso en su forma de organización? ¿Qué otras alternativas supone en la distribución comercial?
5. En el sector de la moda, el primer grupo textil español es Inditex que, con una estrategia
diversificada, controla todo el proceso de valor, desde el diseño y la fabricación,
pasando por la logística, hasta la venta minorista. Le siguen en importancia el grupo
Cortefiel, Mango (con Punto Fa) y El Corte Inglés (con su sección textil Induyco).
Los cuatro controlan un tercio de la distribución textil en España. Pero hoy día,
pese al protagonismo de los canales físicos en la venta de ropa, favorecido por el
aspecto social y lúdico de la compra, todos los fabricantes disponen de tienda en
línea.
Visualizad el vídeo:
Preparad las cuestiones que se plantean a continuación.
-
Explicad los sistemas de distribución de la ropa según las decisiones de cobertura del mercado y de longitud del canal de distribución.
-
Justificad con ejemplos la existencia de algunas de las cadenas sucursalistas y contractuales que intervienen en la distribución de ropa.
-
Identificad y argumentad las previsibles implicaciones que el desarrollo del comercio electrónico tiene y tendrá sobre la distribución de ropa.
-
Justificad si el sector utiliza o no una estrategia de distribución multicanal, así como las ventajas e inconvenientes de la estrategia que adopta.
6. Una vez visualizado el vídeo «Tesco Homeplus Virtual Subway Store in South Korea»
propuesto en la actividad 4, justificad cómo ha sido capaz Tesco de modificar su posición
de poder en el mercado surcoreano a través de la innovación. ¿Sobre la base de qué
fuentes de poder lo ha conseguido?
Tesco Homeplus Virtual Subway Store in South Korea
7. Consultad la información que consideréis oportuna sobre la empresa de calzado Gioseppo y visualizad el vídeo para responder a las siguientes preguntas:
-
¿Quién ejerce una posición mayor de poder en cada canal de distribución utilizado por Gioseppo?
-
¿Cuáles son las fuentes de poder que puede utilizar Gioseppo en cada canal?
-
¿Qué situaciones de conflicto pueden darse entre los miembros del canal?
-
¿Cómo debe actuar Gioseppo para evitar estas situaciones?
-
Poned ejemplos de acciones que creéis que hace o debería hacer Gioseppo para solventar las situaciones de conflicto.
8. Leed el siguiente artículo, «Nace la nueva distribución de coches» (Autopista.es, 2003), y abordad las siguientes cuestiones:
-
Argumentad las opciones estratégicas en el diseño de los canales de distribución de automóviles.
-
Analizad los criterios de selección que utilizan los fabricantes de coches a la hora de elegir los canales de distribución para sus productos.
-
¿Qué modificaciones plantea el artículo para los canales de distribución de automóviles?
-
¿Consideráis que el sistema de distribución de automóviles está orientado al cliente?
-
¿Qué implicaciones estratégicas puede tener, para un fabricante de coches, el hecho de que se resista a incorporar los nuevos canales de distribución que se comentan en el artículo?
9. Visualizad el vídeo y argumentad cómo es el proceso de gestión de la demanda que
realiza el grupo Inditex.
Las claves del éxito del imperio Inditex: centro logístico de Meco y Cabanillas
10. Responded de manera elaborada a las siguientes cuestiones:
-
Explicad el modelo de crecimiento y distribución que utiliza el grupo Inditex. ¿Qué sistema o sistemas de distribución vertical utiliza la compañía?
-
Describid algunos ejemplos donde se ponga de manifiesto la clara orientación al cliente en la distribución del grupo Inditex.
-
¿Desde qué fuentes obtiene Inditex información del mercado?
-
Justificad cómo Inditex logra reducir los costes de transacción asociados a la gestión de sus recursos humanos. ¿Quién gestiona cada tienda?
-
El diseño de un canal de distribución se articula en torno a los objetivos de control y flexibilidad. ¿Cómo articula Inditex la flexibilidad y el control a la hora de distribuir y atender al mercado?
-
Según el principio de aplazamiento/especulación y sus implicaciones a la hora de diseñar un canal de distribución, ¿por qué alternativa se decanta la compañía y cómo aplica este principio? ¿Cómo funciona el sector textil en este sentido?
-
Inditex defiende que es importante una adaptación al cliente para conseguir incrementos en las ventas. ¿Qué opináis al respecto?
-
La compañía tiene integrada la función logística. Sin embargo, subcontrata una parte importante de la confección de sus prendas. Reflexionad sobre estas dos funciones. ¿Qué importancia estratégica le da la empresa a cada una de ellas? ¿Qué nivel de competencia tiene la empresa en cada una de ellas? ¿Qué nivel de competencia tiene la empresa para estas funciones?
-
¿Qué implicaciones estratégicas tiene para Inditex la integración de la función logística?; ¿y qué implicaciones estratégicas tiene la externalización de la función de confección?
-
Reflexionad sobre la gestión integral de la logística en el grupo Inditex.
Decisiones de marketing
Canales de distribución del vino y del turismo enológico
La empresa debe adaptarse al entorno y así ocurre también con sus canales de distribución.
El sector del vino en particular está experimentando cambios debidos a la globalización,
a los nuevos estilos de consumo y a su propio dinamismo competitivo.
El consumo mantiene una tendencia a la baja en los países tradicionalmente productores,
entre ellos España, que se ve compensada con la demanda creciente de países emergentes
como Rusia, México, Brasil o China. Esta disminución en el consumo del mercado español,
más apreciable en el canal HORECA (hoteles, restaurantes y cafés), junto con la tendencia
también a la baja en el precio, ha forzado a los productores a mejorar su oferta y
les ha impulsado a salir a otros mercados e internacionalizarse.
Las exportaciones de vino español mejoran año tras año. En volumen, España exporta
en mayor medida vinos baratos (vinos a granel con o sin denominación de origen). No
obstante, la mitad de las exportaciones en valor son de vinos de calidad embotellados
con denominación de origen. Aumenta así la demanda de consumo de vinos de mayor precio
y calidad, por lo que desde el sector se considera necesario mejorar la promoción
y comercialización de este tipo de vinos en los mercados exteriores para, entre otros
objetivos, reducir el riesgo de sobreoferta de los vinos con denominación. Un ejemplo
de este esfuerzo podemos observarlo en la estrategia seguida en el mercado sueco,
respaldada por el ICEX España Exportación e Inversiones.
Las nuevas generaciones, a escala global, tienden a demandar vinos más amigables.
El segmento de generaciones jóvenes presenta un importante potencial, pero se caracteriza
por no tener un elevado conocimiento sobre el vino, percibirlo con una imagen de calidad
y exclusividad que no les resulta cercana y con una amplia variedad de denominaciones
de origen y precios. Todo ello dificulta su conocimiento y complica su elección. Esto
hace que las nuevas generaciones requieran información y asesoramiento de un vendedor
cualificado, lo que ha originado una profesionalización de la venta. Mientras que
los vinos de menor precio y más comerciales se venden a través de grandes superficies,
los vinos de mayor precio e imagen lo hacen a través de sistemas de venta más profesionalizados,
como tiendas especializadas, clubs del vino y tiendas de comercio electrónico.
Campaña publicitaria de la línea de vinos Monólogo de Freixenet para mercados exteriores
La Organización Común del Mercado Vitivinícola (OCM) ha abordado la reforma del sector
vitivinícola desde la perspectiva de la oferta, de modo que se controla la producción,
se subvenciona el arranque de viñedos y se impulsa la mejora de la calidad con proyectos
de I+D+i. También se aborda esta reforma desde la perspectiva de la demanda, para
lo que se potencia el consumo, la mejora en la comercialización y se promociona en
los mercados exteriores.
El dinamismo competitivo del sector se ha traducido en la adopción de estrategias
de diversificación, que han puesto en auge al turismo enológico. Este intenta potenciar
la riqueza vitivinícola de una determinada zona, pero no solo mediante las visitas
a bodegas y catas de vinos, sino también a través de una experiencia global que está
cada vez más ligada a la gastronomía, la cultura (arquitectura, arte), la salud-belleza
(vinoterapia) y los valores de cada territorio. De ahí que el público objetivo se
pueda englobar bajo el paraguas del turismo cultural.
España llegó al turismo del vino algo más tarde que Francia, Italia e incluso California,
pero, con el esfuerzo de la iniciativa empresarial y el apoyo público, se ha posicionado
como un destino enoturístico y gastronómico. Reúne todas las condiciones para ser
referente al contar con gran diversidad de ecosistemas, productos agroalimentarios
de calidad, diversidad de cocinas regionales y el impacto mediático que han conseguido
los reconocimientos internacionales de los chefs y la cocina de vanguardia española.
Según el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, el 80% del turista enológico
es nacional y viaja movido por su interés en conocer y disfrutar la cultura, el patrimonio,
el vino y la gastronomía de otras regiones. Son hombres y mujeres por igual, y el
75% con una edad comprendida entre cuarenta y sesenta años. Se trata de personas con
una formación y un poder adquisitivo medio-alto, que prefieren viajar en familia o
en grupos de amigos, y que optan por establecimientos hoteleros de elevada calidad.
Realizan más salidas al año y gastan entre un 10 y un 15% por encima de la media.
Muchas bodegas han dado respuesta a este cambio en la demanda turística. Ubicadas
frecuentemente en destinos poco habituales, empiezan a utilizar como reclamo la arquitectura,
una cuidada imagen y un tratamiento sensible al entorno. Han reorientado su estrategia
y, a la producción de vino con denominación de origen, han unido edificios de diseño
con firma de autor, para ofrecer visitas guiadas, tienda propia, restaurante, eventos
y alojamiento. Es el caso del hotel de las bodegas Marqués de Riscal, proyectado por
Frank Gehry y premiado con el Best of 2009 al mejor alojamiento enoturístico español;
las bodegas Protos de Richard Rogers, que reinterpretan la terminal T4 del aeropuerto
de Madrid-Barajas; las Bodegas Ysios, diseñadas por Santiago Calatrava; o las de Faustino,
obra de Norman Foster.
De izquierda a derecha y de arriba abajo, imágenes del Hotel Marqués de Riscal, las
bodegas Protos, las Bodegas Ysios y las Bodegas Faustino.
El fortalecimiento del turístico enológico exige también mejorar su promoción y comercialización.
Las comunidades autónomas impulsan así nuevas rutas para dar a conocer sus atractivos
enológicos, editan guías de enoturismo, implementan portales de internet sobre su
oferta enogastronómica y hasta favorecen el rodaje de series de televisión inspiradas
en el vino. Los productores y las bodegas colaboran y se asocian para articular su
oferta y mejorar su competitividad. El sector se moderniza, se deja invadir por la
tecnología digital y se impulsa desde las redes sociales.
Pero, si bien el sector ha entendido la colaboración con otros participantes en el
canal de distribución como una estrategia para mejorar la comercialización de sus
caldos, no está exento de situaciones conflictivas. Tras la iniciativa de aunar los
diferentes vinos españoles de calidad bajo la marca Viñedos de España, algunas denominaciones
de origen y gobiernos regionales se enfrentaron al Ministerio de Medio Ambiente, Medio
Rural y Marino (MARM) en un conflicto que no se ha terminado de resolver.
Referencias
Barco, Emilio (2007). «De vides, vinos, viñedos y planes estratégicos». Distribución y Consumo (n.º 92, págs. 92-103).
Del Alcázar, Benjamín (2002). Los canales de distribución en el sector turístico. Madrid: Esic.
ICEX (2010). «El vino español mantiene el pulso en Suecia» [en línea]. <https://www.youtube.com/watch?v=3ZJ4sW6yg1U>
Mercados del Vino y la Distribución (n.º 62, febrero-marzo de 2011 y n.º 63, marzo-abril de 2011).
Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (2011). Alimentación en España 2010.
Murcia, José Luis (2008). «El vino cambia de estilo». Distribución y Consumo (n.º 102, págs. 26-36).
Observatorio Español del Mercado del Vino (2017). Sitio web disponible en: https://www.oemv.es/.
PriceWaterhouseCoopers (2009). Observatorio español del mercado del vino. Iniciativas para fomentar el consumo de
vino fuera del hogar.
Preguntas para la reflexión y el debate
Teniendo en cuenta la información aportada, los contenidos del módulo y cualquier
otra fuente de información relacionada que estiméis oportuna, reflexionad sobre las
siguientes preguntas:
1. El siguiente gráfico muestra el canal de distribución del sector vinícola español.
Explicad la estructura del canal según la longitud del mismo y los sistemas verticales
de distribución que existen. Definid algunos de los intermediarios que intervienen,
así como la tipología de establecimientos que venden al consumidor final.
Canal de distribución del sector vinícola
2. Justificad si el sector utiliza o no una estrategia de distribución multicanal. Describid
y argumentad las diferencias con el canal de distribución de bebidas alcohólicas en
países como Suecia.
3. El siguiente gráfico muestra el canal de distribución del turismo enológico. Explicad
la estructura del canal según la longitud del mismo. Definid a algunos de los intermediarios
que intervienen, así como la tipología de establecimientos que venden al consumidor
final.
4. Comparad y justificad las principales diferencias y similitudes del canal de distribución
del turismo enológico con el canal de distribución del sector vinícola español.
5. Valorad la implantación de estrategias vinculadas al turismo enológico por parte
de bodegas y productores vinícolas. Reflexionad sobre la influencia de estas estrategias
en la estructura de distribución de estos productores.
6. Justificad algunas alternativas de integración vertical y/o de externalización para
los productores de vino y en qué condiciones les sería conveniente adoptarlas.
7. Describid la situación de poder-dependencia que los productores vinícolas pueden
tener en el canal de distribución del vino. Justificad las estrategias que utilizan
o deberían utilizar estos productores y bodegas en el contexto del trade marketing.
8. Buscad información y reflexionad sobre la situación de conflicto que se produjo entre
el MARM y algunas denominaciones de origen y gobiernos regionales con respecto a la
marca Viñedos de España.
9. La estrategia de resolución del conflicto que el Ministerio utilizó para resolver
las diferencias con las denominaciones de origen fue la estrategia de dominación.
Justificad las bases de poder que debieron utilizar los órganos gubernamentales para
mediar en la anterior situación de conflicto.
Glosario
- aplazamiento de forma m
- En marketing, dejar de fabricar o no terminar el producto hasta que se tiene una orden en firme de compra por parte del consumidor.
- aplazamiento de lugar m
- En marketing, no distribuir el producto hasta tener la certeza de que ha sido adquirido por el consumidor.
- canal de distribución m
- Conjunto de intermediarios que, de forma coordinada, intervienen en el proceso de hacer que un producto esté disponible para su consumo o utilización por parte del consumidor final o industrial.
- costes de transacción m
- Costes distintos de los costes de producción o de compra de un producto, asociados a la utilización del mecanismo de precios de mercado. Son costes relativos a la búsqueda de información, costes de desplazamiento, negociación entre las partes, etc.
- distribución comercial f
- Conjunto de actividades o funciones que realizan los intermediarios.
- identificación por radiofrecuencia f
- Véase RFID.
- racionalidad limitada f
- En marketing, límites de la persona sobre su capacidad de tomar decisiones debido a sus restricciones de conocimiento, previsión, habilidad y tiempo.
- radio frequency identification
- Véase RFID.
- RFID f
- En marketing, tarjetas o etiquetas con datos que permiten identificar de manera remota a los objetos o productos que las llevan.
- sistema de distribución administrado m
- Sistema de distribución donde la coordinación se produce por el ejercicio de poder y liderazgo de la parte que coordina o domina la relación.
- sistema de distribución contractual m
- Sistema de distribución donde la coordinación se produce mediante la aplicación de un contrato que firman las partes.
- sistema de distribución corporativo m
- Sistema de distribución donde la coordinación se produce por la propiedad que una de las partes detenta sobre los medios de distribución.
- sistema horizontal de distribución m
- Sistema de distribución en el que los acuerdos se producen entre agentes que se mueven en un solo nivel.
- sistema vertical de distribución m
- Sistema de distribución en el que las relaciones se desarrollan entre distintos niveles del canal.
- trade marketing m
- Marketing desarrollado dentro del canal de distribución para gestionar las relaciones entre las empresas participantes en el mismo.
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