Plan de viabilidad y dirección estratégica

Carmen Aguiló Buades
Juana Bel Genovart Balaguer
Margarita Munar López

PID_00278696

Tercera edición: septiembre 2019
© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Carmen Aguiló Buades, Juana Bel Genovart Balaguer, Margarita Munar López
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita del titular de los derechos.

Índice

Introducción
Objetivos
Mapa conceptual
Plan de trabajo
Evaluación inicial
1.El plan de viabilidad
- 1.1.El plan de viabilidad: qué es un plan de viabilidad y por qué es útil
  - 1.1.1.Concepto de plan de viabilidad y objetivos del mismo
  - 1.1.2.¿Por qué es útil?
- 1.2.Características que debe reunir un buen plan de viabilidad
- 1.3.Contenidos de un plan de viabilidad
  - 1.3.1.Datos básicos del proyecto
  - 1.3.2.Identificación y descripción de los promotores del negocio
  - 1.3.3.Descripción de los productos o servicios que la empresa va a ofrecer
  - 1.3.4.Descripción del plan de producción
  - 1.3.5.Análisis de mercado
  - 1.3.6.Plan de marketing
  - 1.3.7.Plan de recursos humanos
  - 1.3.8.Plan de inversiones
  - 1.3.9.Fórmulas de financiación
  - 1.3.10.Cuenta de resultados previsional y proyección a 5 años
  - 1.3.11.El resumen ejecutivo
2.La dirección estratégica en las empresas de alojamiento turístico
- 2.1.La dirección estratégica
- 2.2.Los niveles estratégicos
- 2.3.El proceso estratégico
  - 2.3.1.El análisis estratégico
  - 2.3.2.La planificación, formulación, elección e implantación estratégica
Resumen
Ejercicios
Caso práctico
Ejercicios de autoevaluación

Introducción

Los retos a los que se enfrentan las empresas turísticas cada día son cada vez más complicados y requieren de un mayor esfuerzo por parte de los empresarios y las personas que las dirigen. La creciente proliferación de empresas y la progresiva mundialización de la economía han provocado que las diferencias entre la competencia nacional y la competencia internacional prácticamente hayan desaparecido.

Si bien estos retos, a su vez, representan claras oportunidades para perfeccionar tanto los estilos de dirección como las capacidades para generar ventajas competitivas para las empresas, para intentar adecuarse mejor a las exigencias del cliente (que cada vez exige más y a un precio más competitivo) y para intentar que la empresa se posicione mejor respecto a su competencia.

Así pues, en esa necesidad de afrontar cambios y nuevas exigencias del mercado surge de nuevo, y decimos de nuevo ya que se trata del eterno concepto en dirección y administración de empresas, la necesidad de planificar.

Y, ¿qué es planificar?, ¿por qué planificar? Y lo que es más importante, ¿cómo planificar? Muchos son los autores que han escrito acerca del concepto de planificación. Una de las definiciones que creemos que se ajusta bastante a los objetivos que pretendemos con este curso es la siguiente:

"Planificar es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos, es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planificar posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solución elegida define".

(Mercado, 1995)

¿Y cómo planificaremos en nuestra empresa? Pues dependerá de las circunstancias, de la naturaleza del proyecto a abordar y de los objetivos a conseguir.

En este módulo aprenderemos a planificar fundamentalmente mediante dos herramientas que todo empresario debería conocer: por medio del plan de viabilidad, también llamado plan de negocio, plan de empresa o también conocido por el término anglosajón business plan y, por otra parte, a través de la planificación y dirección estratégica.

En el primer punto de este módulo trabajaremos el plan de viabilidad, el cual se trata del documento escrito que recoge las principales claves y variables que nos permitirán gestionar de forma eficaz nuestra empresa o nuestras nuevas inversiones.

Se analizarán las principales características que debe reunir nuestro plan para poder conseguir que sea fiable, creíble y, sobre todo, práctico.

Por último, veremos los contenidos que deben incluirse en este plan de viabilidad y cómo enfocar cada uno de ellos, así como la forma de redactarlos.

En el segundo punto de este módulo aprenderemos a implantar un proceso de planificación y dirección estratégica en nuestra empresa, el cual está conformado por tres fases claras:

La fase de análisis estratégico y de definición de objetivos estratégicos, definiendo la filosofía y misión de la empresa y estableciendo objetivos a corto y largo plazo para lograr dicha misión.
La fase de planificación, formulación y elección estratégica, formulando diversas estrategias posibles y eligiendo la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa, así como desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Y, por último, la fase de implantación estratégica y posterior control de dicha implantación, que asegure que se llevan a cabo las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad y, a su vez, se consigan los objetivos de la organización.

Objetivos

El estudio de este módulo permitirá al alumno alcanzar los siguientes objetivos:

Adquirir conciencia y, a su vez, conocimiento del entorno de la empresa que va a crear o del nuevo mercado que va a abordar.
Identificar los elementos necesarios para poder valorar una idea de negocio o de inversión, mediante un sistema sencillo, sin necesidad de contar con conocimientos empresariales ni financieros previos.
Aprender y analizar todas las áreas y los elementos que conforman una empresa.
Alcanzar destreza en el uso de modelos y herramientas de análisis.
Identificar y desarrollar un método muy extendido en la práctica empresarial, que permite analizar la empresa turística y su entorno, con el fin de poder desplegar un conjunto de estrategias que le ayuden a operar en un mercado en constante cambio.
Familiarizarse con los conceptos propios de la dirección estratégica.
Identificar que un sistema de planificación estratégica es una herramienta útil para la detección y evaluación de los elementos y claves que contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

Mapa conceptual

La planificación

Es la definición de los objetivos y de cómo determinar los medios para alcanzarlos, es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, diseñar posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solución elegida define.

Plan de viabilidad

Identifica y examina una idea empresarial u oportunidad de negocio, valora la viabilidad del proyecto y planifica y desarrolla las estrategias necesarias para crear la empresa.

Concepto y características

Es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarios para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto. Debe ser claro y sencillo, veraz, breve, actual, fácil de leer, completo, práctico y dinámico.

Contenidos de un plan de viabilidad

Son los contenidos que debe reunir un plan de viabilidad para que sea fiable y útil.

Datos básicos del proyecto

Son los datos identificativos de nuestro proyecto.

Identificación de los promotores

Son los promotores del negocio, de los que hay que detallar nombres, datos personales, formación académica, experiencia profesional, si tienen experiencia como empresarios, motivaciones que les han llevado a desarrollar la idea de negocio... y cuál va ser la dedicación futura al negocio.

Definición del producto o servicio a ofrecer

Es la descripción lo más detallada posible de los productos o servicios que queremos ofrecer a nuestros potenciales clientes.

Plan de producción

Es el plan que refleja todos los aspectos, tanto técnicos como organizacionales, referidos a la elaboración de los productos a comercializar o los servicios que vamos a prestar.

Análisis de mercado

Se trata de un estudio que analizará el sector/mercado en el que operaremos, quiénes serán nuestros clientes (necesidades, demanda, preferencias, niveles de renta, etc.), cuál será nuestra competencia, y todo ello teniendo en cuenta cuáles serán nuestros puntos débiles y ventajas competitivas con los que vamos a operar.

Plan de marketing

El plan de marketing nos detalla todas las actuaciones, herramientas y estrategias comerciales que llevar a cabo con el fin de conseguir los objetivos comerciales propuestos y, por tanto, las cifras de facturación fijadas y planificadas.

Plan de recursos humanos

Este plan tiene como objetivo describir cuáles van a ser los recursos humanos que necesitaremos para gestionar correctamente nuestra empresa, así como las funciones que deberá desempeñar cada persona en su área.

Plan de inversiones

Detalla y cuantifica todos los elementos que necesitaremos para poner en marcha la nueva empresa o la nueva inversión, así como la previsión de liquidez de la que deberemos disponer para hacer frente a los primeros meses de actividad, previsión que deberá cubrir como mínimo los gastos fijos de la empresa, así como una mínima renta de subsistencia, hasta que la empresa empiece a funcionar y sea capaz de generar ingresos.

Fórmulas de financiación

El plan de financiación nos asigna los fondos disponibles para financiar las inversiones que hemos reflejado en el apartado anterior y nos indica la procedencia de esos fondos.

Cuenta de resultados provisional

La cuenta de resultados es la que recoge la diferencia entre los ingresos y los gastos de una empresa generados durante un ejercicio contable. Se conoce también como cuenta de explotación y nos ayuda a valorar la capacidad de una empresa para generar beneficios o pérdidas.

Resumen ejecutivo

Es la primera página que va a tener nuestro plan de empresa pero la última que redactamos, ya que contiene un resumen de lo más esencial contenido en nuestro plan.

El plan estratégico

Es un documento oficial en el que los responsables de una organización reflejan cuál será la estrategia a seguir por su compañía a medio plazo.

Conceptos de dirección estratégica

La dirección estratégica es la capacidad de planificar, organizar y ejecutar toda una serie de acciones encaminadas a buscar y potenciar las capacidades competitivas de una empresa, con el fin de lograr la pervivencia de la misma a largo plazo, en una posición ventajosa respecto a sus competidores.

Niveles estratégicos

Dependen del tipo de estrategia que se va a definir. Distinguimos entre nivel corporativo, nivel de negocio y nivel funcional.

Proceso de planificación estratégica

Es un proceso de ocho pasos que integra tres fases bien diferenciadas: el análisis estratégico, la planificación e implantación de la estrategia y la evaluación y el control de la misma.

Análisis estratégico

Tiene como objetivo la definición de la posición estratégica externa e interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas y debilidades en el plano interno.

Planificación, formulación y elección estratégica

Esta fase de formulación estratégica trata, a partir del análisis estratégico, de formular o diseñar -tanto a nivel de negocio como corporativo y funcional- las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externos e internos.

Implantación y control

Son los mecanismos de control para asegurar la eficacia de nuestro plan.

Plan de trabajo

C*	Objetivos	Contenidos	Material	Ejercicios	Tiempo
1	Adquirir conciencia y, a su vez, conocimiento del entorno de la empresa que va a crear o del nuevo mercado que va a abordar.	Concepto de plan de viabilidad. Utilidades de un plan de viabilidad, ¿por qué es importante?, ¿debemos hacerlo siempre? Cualidades y características básicas que debe reunir un buen plan de viabilidad.	1. El plan de viabilidad. 1.1. El plan de viabilidad: qué es un plan de viabilidad/plan de empresa y por qué es útil. 1.2. Características que debe reunir un plan de viabilidad.	1	1 h
1	Identificar los elementos necesarios para poder valorar una idea de negocio o de inversión, mediante un sistema sencillo, sin necesidad de contar con conocimientos empresariales ni financieros previos. Aprender y analizar todas las áreas y elementos que conforman una empresa. Alcanzar destreza en el uso de modelos y herramientas de análisis.	Contenidos y apartados que van a conformar nuestro plan de viabilidad: Descripción de la empresa o idea de negocio Definición del producto o servicio a ofrecer Análisis del entorno Identificación de los potenciales clientes Análisis de la que será mi competencia Posicionamiento y marketing mix Plan de inversiones Vías de financiación Cuenta de explotación y balance previsional Resumen ejecutivo	1.3.Contenidos de un plan de viabilidad.	2, 3, 4, 5	6,5 h
2	Identificar y desarrollar un método muy extendido en la práctica empresarial, que permite analizar la empresa turística y su entorno, con el fin de poder desplegar un conjunto de estrategias que le ayuden a operar en un mercado en constante cambio.	Fundamentos de la dirección estratégica. La importancia de la planificación estratégica. Utilidades de la planificación y dirección estratégica.	2. La dirección estratégica en las empresa de alojamiento turístico. 2.1. La dirección estratégica.	6	1 h
2	Familiarizarse con los conceptos propios de la dirección estratégica.	Los niveles estratégicos.	2.2. Los niveles estratégicos.		0,5 h
2	Identificar que un sistema de planificación estratégica es una herramienta útil para la detección y evaluación de los elementos y claves que contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.	La fase de análisis estratégico y de definición de objetivos estratégicos. La fase de planificación, formulación y elección estratégica. La fase de implantación estratégica y posterior control de dicha implantación.	2.3. El proceso estratégico.	7, 8, 9, 10	6 h
Total					15 horas
Evaluación
Evaluación inicial: 1-10 Caso práctico: 1 Ejercicios de autoevaluación: 1-10
*C: Competencias que promueve la asignatura

1.El plan de viabilidad

Dedicaremos la primera parte del módulo a trabajar sobre el plan de viabilidad, documento que nos permitirá gestionar de forma eficaz nuestra empresa.

Analizaremos las principales características que debe reunir nuestro plan para poder conseguir que sea fiable, creíble y, sobre todo, práctico.

Por último, veremos los contenidos que deben incluirse en este plan de viabilidad, así como la manera de concretarlos por escrito.

1.1.El plan de viabilidad: qué es un plan de viabilidad y por qué es útil

Entrando ya en materia, vamos a ver en este primer apartado qué es un plan de viabilidad y su utilidad. En primer lugar, definiremos el concepto y, en segundo lugar, describiremos cuáles son las utilidades que nos aporta.

1.1.1.Concepto de plan de viabilidad y objetivos del mismo

En primer lugar, veamos qué es un plan de viabilidad.

El plan de viabilidad es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarios para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto. Servirá además como documento de referencia para comprobar las desviaciones que se estuvieran produciendo en la marcha del proyecto. El plan de empresa debe abarcar todas las áreas de la actividad empresarial (definición según la Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa).

El plan de viabilidad o plan de empresa, también conocido con el término anglosajón business plan, se trata de una herramienta fundamental a la hora de iniciar una nueva empresa o una nueva idea de negocio o de inversión, ya que nos ayuda a organizar ideas y recursos.

Dicho plan no es exclusivo para empresas de nueva creación, es decir, no solo lo utilizan los emprendedores a la hora de iniciar un negocio, sino que también debe constituir la base sobre la que se inicien proyectos de consolidación, crecimiento o diversificación de empresas ya creadas y en marcha.

Fundamentalmente cumple dos objetivos principales:

1) Nos permitirá realizar un análisis en profundidad de todas las variables que afectarán a nuestra empresa o inversión, aportando la información precisa que permitirá analizar la viabilidad del proyecto. Además, nos servirá de guía durante la marcha del negocio, tanto a corto como a medio plazo, ya que nos permitirá conocer si nos estamos desviando de la trayectoria marcada inicialmente y si debemos corregir nuestras desviaciones respecto al proyecto inicial.

2) Será vuestra carta de presentación ante terceras personas: bancos, inversores, sociedades de capital riesgo, entidades públicas y otros agentes a la hora de solicitar cualquier tipo de financiación, colaboración de otros socios, ayuda o subvención.

1.1.2.¿Por qué es útil?

Tal y como hemos comentado en el apartado anterior, el plan de viabilidad es una de las herramientas fundamentales a la hora de iniciar un negocio, a la vez que de planificación y, a su vez, de gestión, y cumple toda una serie de funciones y utilidades, que veremos a continuación.

Respecto a las utilidades del plan de viabilidad podríamos enumerar infinidad de ellas, si bien trataremos de enumerar las más importantes:

Es una forma de evaluar la idea de negocio antes de iniciarla. Seguramente detectaremos, en algún momento de la elaboración del plan, deficiencias, carencias o problemas que sin la previa elaboración del mismo no habríamos detectado.
Nos ayuda planificar y a pensar objetivamente, para así poder prever problemas y tener preparadas alternativas.
Es una de las vías para conseguir financiación. Es el instrumento básico a la hora de encontrar socios o inversores para nuestro proyecto, así como para conseguir financiación ajena.
Ayuda a establecer prioridades, metas y objetivos para poder realizar el proyecto con el mayor éxito posible.
Ayuda a desarrollar nuevas estrategias y actividades.
Es uno de los elementos clave para la autoevaluación y el seguimiento de la empresa y ayuda a corregir desviaciones una vez puesto en marcha el negocio. Se trata de la guía que debemos utilizar en los primeros pasos de nuestra nueva empresa o inversión, porque nos ayudará en la toma de decisiones y el análisis de las acciones ejecutadas.

Y, sobre todo, es útil porque minimiza las opciones de fracaso de la que será nuestra empresa. Cuando se piensa en iniciar una empresa o una nueva inversión, un número importante de emprendedores la inicia con una fe e ilusión tremendas, confiando en que tienen el negocio del siglo y que, claro, les va a ir estupendamente sin tener que hacer prácticamente ningún esfuerzo ni planificación, todo ello producto del desconocimiento de algunas reglas básicas a la hora de emprender un nuevo negocio.

Debemos evitar sobre todo una serie de errores, muy comunes entre los emprendedores, pero que pueden abocar a nuestra nueva empresa al fracaso si no los controlamos:

¿Conoces el sector?

Tal y como hemos comentado, el plan de viabilidad es uno de los elementos clave a la hora de poner en marcha un negocio. ¡Pero ojo! No debemos iniciar cualquier negocio: lo mejor es iniciar una nueva empresa o negocio en un sector que ya conozcamos, en el que tengamos experiencia (sepamos cómo se trabaja, la competencia, qué proveedores son los mejores, la tipología de clientes, etc.). Si no tenemos conocimiento ni experiencia laboral previa en el sector, casi es mejor no iniciar la empresa.

Es bastante común que personas en situación de desempleo inicien negocios en sectores más bien genéricos, por ejemplo, bares, comercios de ropa, etc., en donde no es imprescindible contar con una formación especializada ni cualificada. La mejor opción es emprender un negocio dentro de un sector que se conozca en profundidad, tanto en sus aspectos técnicos como comerciales. Si no es así, mejor no iniciarlo.

La financiación

Otro error frecuente entre las personas que van a iniciar un nuevo negocio lo encontramos en el cálculo inicial de las previsiones de ingresos y gastos.

Muchos confían en que obtendrán beneficios desde el comienzo, planifican mal los costes del negocio o esperan obtener subvenciones o créditos bancarios que o bien se retrasan o no llegan nunca.

Cuando se calculen las previsiones de ingresos y gastos (previsión de tesorería) de la nueva empresa en el período inicial de marcha, se ha prever entre un tercio más y el doble de gastos de lo que inicialmente se haya calculado como razonable. De la misma forma, debemos ser pesimistas con nuestras proyecciones y previsiones, creyendo que vamos a ingresar un 40% menos de lo previsto según las informaciones que hayamos recabado de nuestro análisis de mercado, estudios sobre la competencia o informaciones obtenidas de los proveedores.

Ayudas y subvenciones

Si pensamos en solicitar alguna ayuda o subvención a algún organismo público, no debemos contar que será una fuente de financiación inmediata; las subvenciones tardan en llegar (si llegan...), debemos calcular que, como mínimo, pasarán ocho meses desde que las solicitamos hasta que nos las paguen.

Por tanto, nuestro consejo es que no debe emprenderse ninguna aventura empresarial contando con las ayudas o subvenciones. Nunca se deben planificar las disponibilidades de tesorería contando con esas ayudas, ya que sería muy peligroso porque podría conducirnos al fracaso.

Preguntas clave

Así, antes de poner en marcha nuestra nueva empresa o inversión deberíamos intentar contestarnos a una serie de preguntas clave:

¿Se trata de una idea realista?
¿Es viable económica y técnicamente?
A nivel personal, ¿estoy en las óptimas condiciones para iniciar la nueva empresa? Debemos pensar que un negocio propio impone muchas renuncias a nivel personal.
¿Me va a reportar los suficientes beneficios que justifiquen todos los esfuerzos e implicaciones que voy a tener que asumir?

Y, por último, existe un factor clave a la hora de abordar un nuevo negocio o inversión: la ilusión, la confianza en uno mismo y la voluntad de sacrificio con la que debemos contar.

1.2.Características que debe reunir un buen plan de viabilidad

En el apartado anterior, hemos visto qué era un plan de viabilidad y para qué servía, cuáles eran sus utilidades, pero no vale cualquier plan de viabilidad, ya que debe cumplir una serie de cualidades y características determinadas.

Un buen plan de viabilidad fundamentalmente debe ser:

Claro y sencillo. Es una herramienta de trabajo que puede ser consultada por personas que no tengan conocimientos técnicos, como colaboradores, trabajadores, socios, inversores...
Veraz. La información contenida en el plan debe ser verosímil y comprobable.
Breve. No debe ser muy extenso. El plan de empresa es una herramienta de trabajo y, como tal, su diseño debe ser acorde a su utilización.
Actual. La información contenida en el plan de viabilidad, así como los documentos complementarios que se aporten, tales como presupuestos, estudios, etc., deben ser actuales, ya que un desfase en el tiempo demasiado amplio lo inutiliza.
Fácil de leer y con una redacción uniforme. Si lo complementamos con gráficos, datos estadísticos, imágenes, etc., resultará de más fácil comprensión y lectura para el lector que analice nuestro plan.
Completo. El plan de empresa deberá abarcar el análisis de todas las áreas de la misma.
Práctico. Será la referencia en la toma de decisiones de la nueva empresa en su etapa inicial.
Dinámico. Debe poder ser modificado conforme avanza la marcha de la empresa.

Resumen

Servirá como documento de referencia para comprobar las desviaciones que se estuvieran produciendo en la marcha del proyecto. El plan de empresa debe abarcar todas las áreas de la actividad empresarial.

Nos ayuda a evaluar todos los aspectos de la empresa o inversión a abordar y es indispensable a la hora de conseguir financiación, pero también como herramienta de gestión empresarial a lo largo de la vida de la empresa.

Debe ser claro, conciso, de fácil lectura, veraz y capaz de ser modificado en función de la marcha de la empresa.

1.3.Contenidos de un plan de viabilidad

Los contenidos básicos que deben conformar un buen plan de viabilidad los agruparemos en los siguientes apartados, que posteriormente iremos desarrollando:

a) Datos básicos del proyecto.

b) Identificación y descripción de los promotores del negocio.

c) Descripción de los productos o servicios que la empresa va a ofrecer.

d) Descripción del plan de producción.

e) Análisis de mercado.

f) Plan de marketing.

g) Plan de recursos humanos.

h) Plan de inversiones.

i) Fórmulas de financiación.

j) Cuenta de resultados previsional y proyección a 3 años.

k) Resumen ejecutivo.

Como mínimo, debemos desarrollar todos los apartados anteriores para considerar que hemos realizado un buen plan de viabilidad. Veámoslos a continuación con más detalle.

1.3.1.Datos básicos del proyecto

Este apartado es la tarjeta de visita de nuestro plan de viabilidad. En él debemos explicitar los datos identificativos de nuestro proyecto.

¿Cuál será el nombre comercial?
¿Cuál será el régimen de constitución de nuestra empresa: una sociedad limitada, anónima, estará bajo el nombre de una persona?
¿Cuándo iniciaremos las actividades de la empresa o del negocio?
¿Dónde se desarrollará la actividad?
¿Disponemos de local de actividad o, por el contrario, no lo precisamos?

En fin, son toda una serie de cuestiones que debemos detallar bien en este apartado de nuestro plan.

Una forma de desarrollar esta información podría ser la siguiente:

Nombre comercial
Razón fiscal
Forma jurídica a adoptar
Domicilio
C.P.
Localidad
Provincia
Teléfono de contacto
Fecha de inicio de actividad prevista
Persona de contacto de la empresa
Cargo en la empresa
Teléfono de contacto

Ejemplo

Queremos crear un hotel de interior. Empezaríamos diseñando nuestra primera página así:

Nombre comercial	Hotel Terra
Razón Fiscal	Hotel Terra, S.L.
Forma jurídica a adoptar	Sociedad limitada, con capital social de 3.000 € y con dos socios, uno ostentando el 65% de las participaciones sociales y el otro el 35%.
Domicilio	C/ La posada, s/n
C.P.	08XXX
Localidad	Barcelona
Provincia	Barcelona
Teléfono de contacto	93 123 45 67
Fecha de inicio de actividad prevista	01/01/20XX
Persona de contacto de la empresa	Antonio Pérez Santander
Cargo en la empresa	Representante legal / Administrador único
Teléfono de contacto	600 XX XX XX

En ningún momento, ni en este apartado ni en el siguiente, debemos olvidar que la apariencia de nuestro plan es también sumamente importante. Debemos maquetarlo lo más atractivo a la vista posible, no solo a nivel de contenidos sino también a nivel gráfico.

Es importante que no olvidemos esto durante todo el proceso de redacción y diseño de nuestro plan de viabilidad.

1.3.2.Identificación y descripción de los promotores del negocio

En el punto anterior hemos visto cómo detallar los aspectos básicos de nuestro plan. En este apartado, debemos identificar claramente quién o quiénes van a ser los promotores del negocio, detallando sus nombres, datos personales, formación académica, experiencia profesional, si tienen experiencia como empresarios, motivaciones que les han llevado a desarrollar la idea de negocio... y cuál va ser la dedicación futura al negocio: ¿trabajarán a jornada completa o a media jornada?, ¿habrá socios que solo sean capitalistas y que no estarán implicados directamente en la gestión empresarial? Toda esta información debemos detallarla.

Una forma de desarrollar esta información podría ser:

Datos de los promotores
Promotor 1
Nombre del promotor 1
NIF del promotor 1
Domicilio del promotor 1
C.P.
Localidad
Provincia
Teléfono de contacto
Porcentaje de participación en la empresa
Grado de dedicación e implicación
Cargo en la empresa
Teléfono de contacto
Promotor 2
Nombre del promotor 2
NIF del promotor 2
Domicilio del promotor 2
C.P.
Localidad
Provincia
Teléfono de contacto
Porcentaje de participación en la empresa
Grado de dedicación e implicación
Cargo en la empresa
Teléfono de contacto

A su vez, deberíamos incluir un curriculum vitae detallado de cada uno de los promotores, destacando si tienen experiencia en el mundo empresarial y en la gestión empresarial.

Ejemplo

Siguiendo con el ejemplo del apartado anterior, en nuestro hotel de interior vamos a ser dos socios. Uno, llamado Antonio Pérez Santander, que ostentará el 65% de las participaciones sociales de nuestra sociedad y el otro socio, Carlos Buenaventura Fernández, que ostentará el 35%. Antonio tendrá un grado de dedicación del 100% de su jornada laboral, ya que dirigirá el establecimiento (además será el administrador único de la sociedad), mientras que Carlos solo aporta capital, no participará en la gestión diaria del negocio.

1.3.3.Descripción de los productos o servicios que la empresa va a ofrecer

En este punto, debemos describir, de la forma más detallada posible, los productos o servicios que queremos ofrecer a nuestros potenciales clientes.

Es importante detallar también si vamos a ofrecer un solo producto o servicio o, si por el contrario, vamos a ofrecer un producto o servicio principal y otros secundarios, especificando cuál será el principal y cuáles los complementarios.

También debe detallarse, en caso de que sea un producto, cuál es el proceso productivo que va a seguir el mismo, en qué país va a producirse, si precisa de patentes o registros, si precisa de inversión en tecnología específica o I+D, etc.

En caso de ofrecer servicios, debe especificarse cómo van a prestarse dichos servicios, si se necesita personal cualificado para ello, instalaciones especiales, etc.

Ejemplo

Seguimos con nuestro hotel de interior. En este caso, lo que haremos es prestar un servicio de alojamiento en un hotel de interior; este sería nuestro servicio principal, si bien, como servicios complementarios, podríamos ofrecer, por ejemplo, catas de vinos de la zona a los clientes del hotel. Este servicio complementario nos serviría para diferenciarnos de nuestra competencia y, además, nos confiere una ventaja competitiva en calidad del servicio.

Descripción de productos o servicios

En ambos casos, tanto si hablamos de productos como de servicios, debemos constatar las ventajas competitivas con las que vamos a trabajar, qué elementos innovadores incorpora nuestro producto o servicio y en qué nos vamos a diferenciar respecto a nuestra competencia.

1.3.4.Descripción del plan de producción

En este apartado de nuestro plan, el objetivo es reflejar todos los aspectos tanto técnicos como organizacionales referidos a la elaboración de los productos a comercializar o a los servicios que vamos a prestar.

En caso de que lo que vayamos a ofrecer sea un producto, debemos explicar todo el proceso de producción del mismo, haciendo hincapié en la duración del proceso, tipo de maquinaria que va a utilizarse, si es preciso invertir en investigación y desarrollo, qué tipo de personal precisamos para la producción (cualificado o no cualificado), etc.

En caso de que lo que ofrezcamos sea un servicio, ya que no existe proceso de producción alguno, lo que se detallará es cómo se prestará el servicio, si la prestación del mismo estará sujeta a determinados procedimientos (por ejemplo, a determinados estándares de calidad...), si necesitamos personal cualificado y de qué tipo para prestar el servicio, etc.

Tanto en un caso como en otro, debemos detallar los siguientes aspectos:

Instalaciones o locales comerciales que necesitamos, concretando ubicación, superficie, distribución, régimen de adquisición (propiedad, compra, traspaso, alquiler, etc.), precio pagado, etc.
Equipos necesarios tanto para la producción del producto a comercializar (maquinaria, utillaje, herramientas, equipos proceso de información, etc.) como para el servicio a prestar (equipos para proceso de información, material necesario, etc.); de estos equipos debemos describir sus características técnicas, precio de adquisición, cuándo van a adquirirse y a qué proveedores.
Debemos detallar también a qué proveedores vamos a comprar, qué materiales les compraremos, el plazo de pago que nos ofrecen, condiciones ventajosas de compra (rappels, descuentos por pronto pago, etc.).
Subcontratación: ¿vamos a producir el producto o a prestar el servicio en su totalidad, o bien vamos a subcontratar alguna fase o en su totalidad?

Resumen

Detallar los aspectos generales del proceso de producción para producir un producto o de las operaciones a llevar a cabo para realizar un determinado servicio.
Describir los recursos que vamos a necesitar.
Determinar los costes fijos y variables de fabricación del producto/servicio.
Indicar las condiciones generales en las que vamos a producir nuestro producto o prestar nuestro servicio.

1.3.5.Análisis de mercado

¿Y para qué sirve un análisis de mercado en nuestro plan? Pues nos ayudará a determinar si realmente existe demanda para el producto o servicio que nosotros queremos introducir en el mercado.

Y ¿qué es un análisis de mercado? Es uno de los puntos esenciales de nuestro plan de viabilidad. Se trata de un estudio que analizará el sector/mercado en el que vamos a operar, quiénes serán nuestros clientes (necesidades, demanda, preferencias, niveles de renta, etc.), cuál será nuestra competencia, y todo ello teniendo en cuenta cuáles serán nuestros puntos débiles y ventajas competitivas con las que vamos a operar.

¿Cuándo debemos realizar un estudio de mercado?

Cuando vayamos a iniciar un nuevo negocio.
Cuando abordemos un mercado nuevo.
Cuando queramos introducir un nuevo producto o servicio.

¿Por qué debemos realizarlo? Principalmente para intentar reducir al máximo los riesgos de entrada en el nuevo mercado, poder identificar nuestras debilidades (para corregirlas) y nuestras fortalezas (para potenciarlas) y también las amenazas y las oportunidades del mercado. Además, nos permite planificar y organizar nuestra futura política de ventas.

El análisis de mercado lo fundamentaremos en:

a) Un análisis del macroentorno, en donde analizaremos los factores externos a la empresa pero que inciden o incidirán en su futura evolución. Se analizan aspectos políticos, sociales, legales, etc. Por ejemplo, una pregunta que podríamos plantearnos es: siguiendo con nuestro ejemplo que hemos iniciado en apartados anteriores, cuando queramos abrir el hotel de interior y analicemos el sector, ¿nos va a afectar una subida del precio del petróleo? Pues claro, ya que incrementará los precios de los transportes y encarecerá los billetes de avión o barco, con lo que se preverá una disminución de turistas. Y otro ejemplo que te invitamos a reflexionar: ¿una crisis de la demanda afectará a nuestro futuro negocio turístico?

b) Un análisis del microentorno, en donde analizaremos quiénes serán nuestros futuros o potenciales clientes, nuestros proveedores, nuestra competencia... y, evidentemente, cuáles son nuestras ventajas competitivas respecto a otros competidores que ya están operando en el mercado. ¿Tenemos algo nuevo que aportar? ¿En qué somos mejores que ellos?

a) Análisis del macroentorno

En este punto del análisis, lo que debemos hacer fundamentalmente es analizar y valorar el sector y el mercado en el que vamos a operar. En primer lugar, lo que debemos hacer es identificar y buscar información sobre el mercado en el que operará nuestro servicio o producto. Y después, debemos hacernos preguntas del tipo: ¿es un sector en expansión o en recesión?, ¿es un sector muy atomizado o muy concentrado?, ¿es un sector muy saturado?, ¿me enfrento a mucha competencia?, ¿qué pautas de consumo siguen los consumidores de este mercado? También debemos tener en cuenta toda la normativa legal que esté afectando al sector en el que vamos a operar.

Este análisis está compuesto por diferentes indicadores y factores, muy relevantes para la marcha de nuestra empresa, pero sobre los que difícilmente podremos incidir, ya que se tratan de factores macroeconómicos.

¿De dónde obtenemos estos datos? Uno de los caminos más fáciles es buscar por Internet, ya que esta información suele estar publicada por los diferentes organismos públicos (consejerías, ministerios, cámaras de comercio, etc.) y algunos privados (confederaciones de empresarios, asociaciones empresariales sectoriales, sindicatos, determinadas fundaciones, etc.). También podemos recogerlos en papel, en los diferentes organismos que lo publiquen.

b) Análisis del microentorno

¿Y cómo haremos el análisis del microentorno? Pues fundamentalmente a través de lo siguiente:

Análisis de nuestros potenciales clientes: ¿quiénes son y serán mis potenciales clientes?
- ¿Cuáles son los elementos en los que nuestros potenciales clientes basan su decisión de comprar (precio, calidad, packaging, política de distribución, servicios postventa, garantías, etc.)?
- ¿Qué niveles de renta disponible tienen nuestros potenciales clientes?, ¿cuánto suelen destinar a la compra de mis productos o servicios?
- ¿Cuáles son sus impulsos y hábitos de compra?, ¿en qué zonas suelen comprar (comercio tradicional, grandes superficies, centros comerciales, etc.)?
Análisis de nuestra competencia: ¿quiénes son mis competidores en este mercado? Es importante conocer a nuestra competencia, valorando sus fortalezas y sus debilidades. Debemos saber dónde están localizados, qué productos o servicios ofrecen, cómo los venden o prestan, qué políticas comerciales están aplicando... y responder a estas preguntas:
- ¿Son líderes en este mercado?
- ¿Proveen un producto o servicio similar?, ¿qué productos o servicios ofrecen?
- ¿Cuál es la cuota de mercado de mis tres principales competidores?

Por ejemplo, tanto para analizar a nuestros clientes potenciales como para estudiar nuestra competencia, podemos hacerlo en forma de tablas, que añadirán claridad y comprensión a nuestro análisis. Un ejemplo de tabla comparativa de competidores sería la siguiente:

1.3.6.Plan de marketing

Tras realizar el análisis de mercado, ya conocemos el sector, ya conocemos a nuestra competencia, ya sabemos quiénes podrían ser nuestros clientes potenciales... En definitiva, conocemos las reglas del juego. Es hora de pasar a la acción y elaborar un buen plan de marketing.

¿Qué es el plan de marketing?

El plan de marketing nos detalla todas las actuaciones, herramientas y estrategias comerciales que debemos llevar a cabo con el fin de conseguir los objetivos comerciales propuestos y, por tanto, las cifras de facturación fijadas y planificadas.

Este plan debe ser exhaustivo, preciso, claro y con objetivos bien cuantificados y definidos.

Las políticas y acciones clave del marketing se denominan marketing mix, asociado tradicionalmente a las cuatro P del profesor Jerry McCarthy: producto, precio, distribución (por la palabra place, en inglés) y comunicación (por la palabra promotion, en inglés), que incluye la publicidad, las relaciones públicas y la promoción.

Por tanto, las acciones del marketing de una empresa deben referirse a:

1) Producto o servicio

2) Precio

3) Distribución

4) Comunicación

Analicemos cada uno de los apartados y veamos cómo debemos desarrollarlos en nuestro plan.

1) Producto o servicio

Ya hemos visto en el apartado "Descripción de los productos o servicios que la empresa va a ofrecer", que lo primero que debemos hacer es definir el producto o servicio a ofrecer.

Una vez definido esto, en caso de ofrecer un producto, ¿cómo se presentará?, ¿cuál será su envoltorio o envase?, ¿cómo se va a etiquetar?, en caso de ser un servicio, ¿cómo le voy a llamar?, ¿mi empresa tendrá un nombre comercial determinado?

Las decisiones respecto a este punto incluyen la presentación del producto o servicio, el desarrollo específico de marca y las características del empaquetado, etiquetado y envase (en caso de ser un producto), entre otras.

En definitiva, debemos valorar cómo vamos a diferenciar nuestro producto o servicio respecto del de la competencia.

Ejemplo

Seguimos con nuestro hotel de interior. Hemos decidido que ofreceremos servicios de alojamiento en un hotel de interior y que se llamará Hotel Terra.

2) Precio

Ahora ya sé qué voy a hacer, sé qué servicio ofrecer, pero... ¿y qué cobro por este servicio que ofreceré a mis clientes? Es el momento de fijar los precios que cobraremos por nuestros productos o servicios.

Deben fijarse los precios de comercialización que vamos a tener para nuestros productos o servicios.

¿Y cómo fijamos los precios? Existen diferentes metodologías que podemos aplicar a la hora de fijar el precio de nuestro producto o servicio. Trabajaremos teniendo en cuenta una serie de factores:

Analizando la competencia y, en función de los precios que cobra por sus productos o servicios, podríamos fijar nuestros propios precios.
Debemos calcular nuestros costes, tanto los costes variables de producir o prestar nuestro producto/servicio, como los costes fijos en los que vamos a incurrir. Hay que valorar el margen bruto (de acuerdo con el precio de comercialización fijado) y calcular si dicho margen nos permite generar un beneficio.
El precio debe fijarse teniendo en cuenta la percepción que tiene o tendrá nuestro cliente del producto o servicio, cuál es el beneficio del consumidor.

Tanto si el precio es menor como si es mayor que el de nuestra competencia, debemos reflejar en nuestro plan de viabilidad el porqué, a qué se debe esta diferencia de precios: ¿el precio es inferior porque tenemos ventaja competitiva en costes, por ejemplo, pagamos un alquiler muy bajo (el 15% del valor de mercado) durante los diez primeros años ya que alquilamos nuestro establecimiento hotelero a un familiar? O, por el contrario, ¿cobramos precios superiores porque ofrecemos una calidad muy superior en nuestros servicios? Debemos argumentar estas diferencias.

Ventaja competitiva. "Es la capacidad que tienen las empresas para producir o prestar sus bienes o servicios en mejores condiciones de calidad, oportunidad o costes que sus rivales" (Porter, 1980).

Ejemplo

Algunos ejemplos de ventajas competitivas son: una marca reconocida, tener desarrollados productos o servicios innovadores difícilmente copiables, poseer tecnologías propias, tener costes menores que la competencia, etc.

3) Distribución

Ahora ya sé el producto/servicio que voy a ofrecer y el precio que aplicaré. Pero... ¿cómo lo voy a vender?

La distribución define dónde y cómo comercializaremos nuestro producto o servicio y cuáles serán nuestros canales de distribución: ¿haremos la venta o prestación de forma directa o bien a través de intermediarios?, ¿o a través de otros canales de distribución? La venta, ¿se hará mediante sistema tradicional o por Internet?

Deberemos definir nuestro punto de venta, cuántos tendremos, características de los mismos...

En caso de que la venta del producto o prestación del servicio se haga por Internet, debemos definir cómo será nuestra web, cómo lograremos posicionarla para obtener los resultados óptimos de comercialización, etc.

Y todo ello teniendo en cuenta los costes que supondrán estos canales de distribución, identificándolos de forma detallada.

Ejemplo

Siguiendo con nuestro hotel de interior, hemos decidido que comercializaremos nuestros servicios de tres formas:

Por Internet, tanto a través de nuestra web como por medio de portales especializados.
Mediante acuerdos con touroperadores especializados en turismo de interior.
Directamente (cliente directo).

4) Comunicación

Este apartado de nuestro plan es uno de los más importantes y al que, a menudo, se le presta menor atención: ¿cómo comunicaremos que somos los mejores, los que mejor servicio ofrecemos y al mejor precio?

Pues a través del plan de comunicación que diseñaremos en este apartado, que se convertirá en uno de los puntos esenciales de nuestro plan de viabilidad, puesto que la comunicación es una de las herramientas de marketing que mejor nos ayudará a posicionarnos y a adquirir cuota de mercado. Nos describirá las fórmulas que utilizaremos para captar a nuestros clientes.

La comunicación incluye todas actividades desarrolladas para que el mercado y nuestros clientes conozcan la existencia de nuestra marca.

Y empezaremos definiendo nuestra imagen corporativa: ¿cómo será nuestra marca de identidad?, ¿cuál será nuestro nombre comercial?, ¿cómo vamos a desarrollarla? (¿lo haremos mediante una agencia de publicidad?, ¿lo haremos nosotros mismos?...). Este punto es esencial, ya que nuestra imagen corporativa y nuestra marca serán nuestras señas de identidad en el mercado y deberán ser coherentes con nuestros objetivos proyectados.

Una vez hayamos definido nuestra marca y nuestra imagen corporativa, debemos desarrollar las acciones publicitarias que ejecutaremos, sobre todo en la fase de lanzamiento de nuestra empresa o nuevo negocio:

Mailings o e-mailings.
Inserciones publicitarias en revistas especializadas o en portales del sector.
Presentación en ferias del sector o ferias especializadas (por ejemplo, en ferias internacionales de turismo).
Relaciones públicas.
Promociones de ventas (por ejemplo, le regalamos la tercera noche de hotel durante los tres primeros meses de apertura de nuestro establecimiento...).

Y, cómo no, no podemos ni debemos olvidarnos de las redes sociales, mecanismos de difusión y marketing esenciales actualmente. Es innegable que Internet ha venido a cambiar, sin duda, la forma en que vivimos nuestra vida y la forma en que nos comunicamos. Y las empresas (y nosotros como emprendedores o empresarios) no podemos permanecer ajenos a esta revolución digital. Antes, las empresas se limitaban únicamente a la creación de una página web, pero en la actualidad esto ya no es suficiente.

Las redes sociales o la web 2.0 cambiaron por completo el escenario para vender en Internet y cada día es más necesario para una empresa tener posicionamiento en las redes sociales más importantes como Facebook, Twitter, Linkedin o Instagram. Este factor deberá tenerse en cuenta a la hora de planificar nuestra comunicación.

1.3.7.Plan de recursos humanos

Este apartado de nuestro plan de viabilidad tiene como objetivo describir cuáles serán los recursos humanos que necesitaremos para gestionar correctamente nuestra empresa, así como las funciones que deberá desempeñar cada persona en su área.

Deberemos detallar también cuál es la retribución que percibirá cada persona por desempeñar su trabajo, convenio colectivo que aplica, tipo de contratación que se le realizará, perfil idóneo para el puesto, nivel de experiencia y conocimientos requeridos, número de personas requeridas por puesto, sistema de turnos si los hubiera, etc.

Y todo ello debe definirse gráficamente a través de un organigrama. Y ¿qué es un organigrama?

Es la "expresión gráfica o esquemática de la estructura organizativa de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc." (del libro Diccionario de Economía, de Simón Andrade. Editorial Andrade).

1.3.8.Plan de inversiones

En apartados anteriores hemos analizado de forma exhaustiva a qué se va a dedicar nuestra nueva empresa, cómo la vamos a llamar, dónde la ubicaremos, qué producto o servicio ofreceremos, cómo lo daremos a conocer, etc., pero todo esto tiene un coste: seguro que necesitaremos adquirir mobiliario, equipos informáticos, un local de negocio, etc., y, por tanto, precisaremos de recursos para poder adquirirlos.

El plan de inversiones detalla y cuantifica todos los elementos que necesitaremos para poner en marcha la nueva empresa o la nueva inversión, así como la previsión de liquidez de la que deberemos disponer para hacer frente a los primeros meses de actividad, previsión que deberá cubrir como mínimo los gastos fijos de la empresa y una mínima renta de subsistencia, hasta que la empresa empiece a funcionar y sea capaz de generar ingresos.

Este apartado va muy ligado con el apartado "1.3.9. Fórmula de financiación", que veremos más adelante, ya que el total de las inversiones a realizar debe ser igual al total de financiación del que vamos a disponer.

Es importante que las previsiones de inversión que realicemos sean lo más ajustadas posible a la realidad, con el fin de evitar una situación que, por desgracia, se da muchas veces con los emprendedores, y es la de que "no nos baste el dinero para empezar, que nos quedemos cortos" con las previsiones. Esta situación sería crítica, puesto que nos impediría iniciar el negocio correctamente.

Ejemplo

Un modelo de plan de inversión a seguir podría ser este:

Bien de inversión	Detalle/explicación del bien	Importe (€)
Fianza por alquiler de edificios	Importe del depósito o fianza en caso de alquiler de local o edificio. Normalmente suelen ser dos mensualidades de alquiler	xx,xx €
Compra de edificios o locales	Importe del precio de compra en caso de adquirir el local o edificio de negocio	xx,xx €
Traspaso de negocio	Importe del precio pagado en caso de traspaso del local de negocio	xx,xx €
Acondicionamiento del local	Pintura del local Reforma del suelo En general, cualquier obra que suponga acondicionamiento o reacondicionamiento del local	xx,xx €
Instalaciones	Instalaciones eléctricas en general y especiales Instalaciones de climatización Instalaciones de cableado estructurado Instalaciones de G.L.P., etc. Instalaciones de agua en general y especiales Instalaciones de seguridad e higiene Equipos de medida y control Otras instalaciones internas	xx,xx €
Maquinaria	Maquinaria necesaria para el proceso productivo (no se incluyen ordenadores ni equipos para proceso de información) Herramientas y otro utillaje	xx,xx €
Mobiliario	Mobiliario y equipamiento necesario	xx,xx €
Elementos de transporte	Furgonetas Turismos Motocicletas, etc.	xx,xx €
Equipos para procesos de información	Ordenadores Impresoras Escáneres, etc.	xx,xx €
Aplicaciones informáticas	Software necesario	xx,xx €
Previsión de tesorería	Suma de gastos fijos mensuales más una pequeña renta de subsistencia para el empresario durante los tres primeros meses de vida del negocio	xx,xx €
Gastos de constitución y puesta en marcha	Gastos necesarios para constituir la empresa y ponerla en marcha. Son gastos de este tipo: Honorarios notariales para constituir una sociedad Gastos de Registro mercantil Asesoría/gestoría Registro de marcas y patentes, etc.	xx,xx €
Existencias iniciales	Compra de primeras mercaderías o existencias iniciales	xx,xx €
Otros	Otro tipo de inversiones, por ejemplo: Inversión en publicidad e imagen comercial Diseño página web, etc.	xx,xx €
Total inversión		xxx,xx €

1.3.9.Fórmulas de financiación

Nuestra siguiente pregunta debería ser: ¿y cómo pagaremos todo esto? La respuesta la encontraremos en este apartado.

El plan de financiación nos asigna los fondos disponibles para financiar las inversiones que hemos reflejado en el apartado anterior y nos indica la procedencia de esos fondos, que puede ser cualquiera de las siguientes:

Fondos propios: son nuestros ahorros, capital que el empresario aporta de forma personal.
Fondos ajenos: pueden provenir de entidades bancarias, de capital riesgo, con avales de sociedades de garantía recíproca, etc.
Subvenciones y ayudas estatales, autonómicas o locales.

Ejemplo

Podríamos utilizar una tabla de este tipo para ajustar el plan de financiación:

Recursos financieros	Financiación (€)
Financiación propia	xx,xx €
Préstamos a largo plazo	xx,xx €
Póliza de crédito	xx,xx €
Subvenciones	xx,xx €
Total financiación	xxx,xx €

1.3.10.Cuenta de resultados previsional y proyección a 5 años

Hemos visto cómo será nuestra empresa, el producto que venderemos u ofreceremos, los recursos que necesitamos para ponerla en marcha... pero ¿cuánto ganaremos?, ¿cuál será nuestro beneficio?

El plan de financiación...

... nos ayuda también a decidir con qué instrumento financiero debemos financiar nuestras inversiones, por ejemplo, con un préstamo a largo plazo para las inversiones en activos fijos, con una póliza de crédito para financiar compra de circulante o para cubrir necesidades de tesorería temporales, con un renting el vehículo que necesitamos para la empresa, etc.

La cuenta de resultados es la que recoge la diferencia entre los ingresos y los gastos de una empresa generados durante un ejercicio contable, esto es, los beneficios que se generarán en dicho ejercicio.

Se la conoce también como cuenta de explotación y nos ayuda a valorar la capacidad de una empresa para generar beneficios o pérdidas; además, nos ayuda a discernir el porqué de estos beneficios o pérdidas. Se trata, por tanto, de una herramienta muy importante de gestión empresarial, ya que nos aporta mucha información financiera sobre la empresa y nos permite instrumentalizar la gestión financiera de la misma.

Para el primer ejercicio se elabora mes a mes y se incluye una columna con los totales anuales. Se elabora a partir de la diferencia entre ingresos y gastos. La actividad de la empresa reporta unos ingresos y conlleva unos gastos, de cuya diferencia surge el resultado del período: beneficio, si es positivo, y pérdida, si es negativo.

Ejemplo

Para realizar una cuenta de resultados previsional, podríamos basarnos en una tabla del tipo siguiente, intentando hacer una previsión de los ingresos y los gastos en los que vamos a incurrir, intentando ser muy coherentes y objetivos:

Para el primer año:

Para la proyección a tres años:

	Año 1	Año 2	Año 3	Año 4	Año 5
Ingresos
1.Ventas, prestación de servicios
Total ingresos
Gastos
1. Aprovisionamientos/compras
2. Gastos de personal
3. Otros gastos
Alquileres
Suministros
Publicidad
Servicios contratados
Otros suministros y servicios
Tributos
4. Amortizaciones
Total gastos
Resultado de explotación
1. Gastos financieros
Resultado ordinario
1. Ingresos extraordinarios
2. Gastos extraordinarios
Beneficio antes de impuestos
Impuesto de Sociedades
Beneficio después de impuestos

1.3.11.El resumen ejecutivo

Hemos llegado al final de la elaboración de nuestro plan de viabilidad, hemos llegado al resumen ejecutivo.

¿Qué es el resumen ejecutivo? Paradójicamente, es la primera página que va a tener nuestro plan de empresa pero la última que redactamos, ya que contiene un resumen de lo más esencial contenido en nuestro plan.

El objetivo de este resumen es captar la atención de los posibles inversores y de las entidades de crédito, en caso de precisar financiación.

Debe ser claro, de lectura atractiva, muy bien organizado, conciso y sintetizado (como máximo debemos resumirlo en dos o tres hojas). Los elementos mínimos que deben incluirse en él son:

1) La idea del negocio

¿Qué producto o servicio ofrezco?
Diferencia respecto a productos/servicios de la competencia.

2) Análisis de mercado y previsión de crecimiento

¿Cuál es mi mercado?
¿Tiende a crecer? ¿Cómo?

3) Entorno competitivo

¿Quién es mi competencia?

4) Público objetivo

¿Quiénes son mis clientes potenciales?

5) Valor del producto/servicio para ese público objetivo

Precio fijado.

6) Fase actual de desarrollo

¿Existe ya algún prototipo del producto o servicio?
Enumerar las necesidades puntuales para implementarlo.

7) Inversión necesaria

¿Cuál es la inversión necesaria para abordar el proyecto?
¿Con cuánto dinero contamos? ¿Cómo financiaremos el resto de la inversión?

8) Dificultades

Posibles dificultades que se puedan presentar en el desarrollo del proyecto.

2.La dirección estratégica en las empresas de alojamiento turístico

Dedicaremos la segunda parte del módulo a estudiar cómo implantar un proceso de planificación y dirección estratégica en nuestra empresa, siguiendo sus tres fases claras. Veámoslo.

2.1.La dirección estratégica

Como hemos comentado en la introducción de este módulo, aprenderemos a planificar fundamentalmente mediante dos herramientas que todo empresario debería conocer: por medio del plan de viabilidad, visto en el bloque anterior y, por otra parte, a través de la planificación y dirección estratégica.

Hoy en día, las empresas turísticas (y las pertenecientes a casi todos los sectores) se ven sometidas constantemente a cambios y forzadas a buscar posicionamientos cada vez más competitivos y adaptados a las nuevas exigencias del mercado y de los consumidores.

Los cambios provienen de diferentes ámbitos: económicos, sociales, tecnológicos, nuevas legislaciones y normativas, políticos, nuevos destinos competidores, cambios en tendencia de la demanda, etc. Por tanto, las empresas se ven obligadas a tomar decisiones sobre su estrategia y, muchas veces, a reorientarse en aras de conseguir una mejor adaptabilidad a estos cambios y nuevas exigencias del mercado.

A este proceso de toma de decisiones le llamamos:

Dirección estratégica, que podríamos definir como la capacidad de planificar, organizar y ejecutar toda una serie de acciones encaminadas a buscar y potenciar las capacidades competitivas de una empresa, con el fin de lograr la pervivencia a largo plazo de la misma, en una posición ventajosa respecto a sus competidores.

Y, ¿qué es estrategia? El término estrategia proviene originariamente del griego, de la palabra estrategos o arte general de la guerra. Si bien, realmente el concepto de estrategia empieza a generarse en el año 500 a. C. con Sun Tzu y su libro El arte de la guerra, considerado una obra maestra sobre la estrategia, ya que se ha extendido más allá del ámbito militar para adentrarse en el mundo de los negocios.

Posteriormente, en los años sesenta ya se introduce el concepto de estrategia en la teoría del management empresarial, de la mano de Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas.

Una definición muy extendida viene de la mano de Michael Porter, experto en competitividad y gerencia estratégica, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business School), donde dirige el Instituto para la Estrategia y la Competitividad (Institute for Strategy and Competitive) y uno de los expertos más solicitados para hablar de estrategia. Porter nos explica que:

"La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos" (de su libro Estrategias competitivas, 1992).

Así pues, y siguiendo con lo iniciado en el primer párrafo de este apartado, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió entonces la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los directivos comienzan a utilizar la planificación y dirección estratégica.

El constante proceso de cambio en el que se ven envueltas las empresas obliga a adaptarse y a buscar nuevas estrategias que les permitan seguir compitiendo según las nuevas reglas del juego.

Y, ¿en qué consiste la dirección estratégica? Consiste en la planificación, la implantación y el control de la estrategia.

Y, ¿qué persigue?

Definir la estrategia a seguir por parte de la empresa a corto y medio plazo. Los objetivos estratégicos se proyectan a varios años, con un mínimo de dos años y un máximo de cuatro (siendo los dos primeros años los que vamos a detallar y trabajar más). Podríamos proyectar el plan a más largo plazo (máximo a cinco años), si bien no se aconseja debido al entorno cambiante y de rápida evolución en el que actualmente están compitiendo las empresas.
Conseguir el logro de nuestros objetivos y metas planteados, a corto, medio y largo plazo.
Optimizar la calidad de las operaciones. Busca la mejora de los procesos y el traspaso de documentación e información entre los diferentes pasos de un determinado proceso o entre departamentos. Abarca todos los recursos y áreas de actividad y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional.
Racionalizar la gestión. Dotar a la dirección de una herramienta de gestión que conecte las actuaciones operativas con la estrategia y la misión y visión, facilitando el proceso de planificación y de toma de decisiones.
Obtener ventajas competitivas. Y, especialmente, toda estrategia ha de ser definida como una serie de acciones para obtener ventajas competitivas. El concepto de ventaja competitiva ya se ha definido en apartados anteriores, pero lo recordaremos ahora, puesto que será una constante en el presente módulo. Una ventaja competitiva es una diferenciación positiva de la competencia percibida por el cliente y perdurable en el tiempo. Algunos ejemplos de ventajas competitivas son: una marca reconocida, tener desarrollados productos o servicios innovadores difícilmente copiables, poseer tecnologías propias, tener costes menores que la competencia, etc. (se recomienda la lectura del libro Ventaja competitiva, del profesor Michael E. Porter).

La dirección y planificación estratégica es una herramienta que permite a las empresas prepararse y anticiparse a situaciones futuras, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas y objetivos posibles de conseguir (siempre que se planifique de forma coherente y objetiva). Este proceso está íntimamente ligado al proceso de dirección y management empresarial. Todo directivo debe conocer y saber implantar un proceso de planificación estratégica, siempre de acuerdo con las posibilidades y tamaño de cada empresa, puesto que una empresa que no planifica, que no conoce sus posibilidades y, sobre todo, sus ventajas competitivas, con el fin de explotarlas, está abocada al fracaso. Al respecto, conviene recordar la célebre frase "Ningún viento será bueno para quien no sabe a qué puerto se encamina" (Séneca, Cartas de Séneca a Lucilio, 4 a. C. - 65 d. C.).

Es importante indicar que la planificación estratégica no trata de tomar decisiones futuras. La planificación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, que se toman en base a estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.

Ejemplo

La dirección y la planificación estratégica no nos vaticina el incremento en las reservas que tendremos en nuestro hotel, con el fin de poder prever la cantidad de personal que necesitaremos, las compras y aprovisionamientos necesarios, etc., sino que nos facilita los medios y las herramientas que debemos poner en marcha para poder conseguir este incremento de ventas y reservas.

Y nos preguntaremos, ¿una pyme turística, pequeña, con pocos empleados, necesita planificación y dirección estratégica?

La respuesta, sin lugar a dudas, es sí. La pyme necesita estrategia y los motivos los iremos conociendo a lo largo de los próximos apartados.

Tal vez, muchas veces hemos oído: "No tenemos escrito nuestro plan estratégico, pero sabemos perfectamente qué hacemos y que lo que queremos es incrementar nuestra facturación en un 15% durante los dos próximos años".

Muy bien, pero... ¿cómo vamos a hacerlo?, ¿qué preferimos incrementar, facturación o mejorar nuestra rentabilidad?, ¿hemos previsto las consecuencias de una posible crisis y las medidas a tomar ante la misma?, ¿cuánta financiación necesitamos para conseguir este crecimiento? o ¿somos capaces de generar el dinero necesario para ello?, ¿conocemos a nuestra competencia y los planes que tiene? Y en cuanto al personal de la empresa... ¿todos tienen claro este objetivo de facturación?, ¿saben cómo conseguirlo?, ¿tenemos los recursos humanos suficientes para ello?

Estas y muchísimas preguntas más son las que deberían contestarse y que no saben contestar las empresas que no tienen una estrategia bien definida. Están compitiendo en el mercado sin rumbo fijo.

Por ello, todas las empresas necesitan tener claro cuál es la razón de estar en el mercado y a dónde quieren llegar, cuándo, cómo y con qué recursos humanos y económicos. Y además, debe trasladarse de forma efectiva y generalizada a toda la plantilla de la empresa, por lo que la comunicación interna es definitiva.

Toda empresa que...

... busca permanecer en el mercado y que persiga beneficios debe implantar un sistema de dirección estratégica, mediante una implantación de un plan estratégico, seleccionando y potenciando aquellas ventajas competitivas que le conferirán posiciones estratégicas y diferenciadoras frente a la competencia.

2.2.Los niveles estratégicos

Si una organización produce un solo producto o servicio, sus directivos podrían desarrollar un plan estratégico único que abarcase todas sus áreas y actividades. Pero la mayoría de las empresas organizadas, diversificadas y estructuradas según departamentos y funciones, cuentan con varias líneas de negocio y ello conlleva la existencia de varios niveles de planificación estratégica, dependiendo estos de su complejidad organizacional.

Ejemplo

El grupo turístico Globalia desarrolla diferentes líneas de negocio: las agencias Halcón Viajes, el mayorista Travelplan, los rent a car Pepe Car, etc. Cada una de las líneas de negocio desarrolla actividades con objetivos diferentes, con departamentos diferentes y target de clientes diferenciados, lo que conlleva la necesidad de planificar estratégicamente diferentes niveles y jerarquizar la toma de decisiones a cada nivel.

Así pues, como resultado de esta diferenciación, en general, se establecen tres niveles estratégicos, es decir, la elaboración de estrategias a tres niveles. Veamos cuáles son.

"Conoce al otro y a ti mismo / Triunfa sin peligro / Conoce la naturaleza y las circunstancias / Triunfa completamente". Sun Tzu, El arte de la guerra (c. 500 a. C).

1) Estrategia a nivel corporativo

Es la estrategia que se formula a nivel de empresa, a nivel corporativo. Esta estrategia intenta dar respuesta a preguntas tipo ¿en qué negocios o inversiones debemos participar?, ¿dónde invertir los recursos actuales de la empresa?, ¿de dónde se podrán obtener los recursos futuros?, ¿cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utilidades? La planificación estratégica a nivel corporativo responde a estas preguntas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa.

Define la misión, la visión y los valores de la empresa, la estructuración de la empresa y la asignación de los recursos.

Es una estrategia decidida por la alta dirección o la propiedad, si bien puede verse participada en algún momento por directivos divisionales.

Ejemplo

En el grupo turístico Globalia, la estrategia a nivel corporativo integra las estrategias de sus divisiones Air Europa, GroundForce, Halcón Viajes, Travelplan, tubillete.com, Viajes Ecuador, etc.

2) Estrategia a nivel de negocio

A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar de forma óptima la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Una vez que se ha decidido en qué actividades debe la empresa invertir sus recursos, conviene determinar cómo se logrará el éxito en los sectores escogidos.

Para la microempresa o una pyme pequeña, con una sola línea de negocio, o la empresa grande que no ha diversificado en diferentes productos o estrategias de mercado, la estrategia a nivel de negocio es normalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización.

Define el alcance del mercado atendido, las ventajas competitivas, las competencias específicas y los objetivos concretos de cada una las líneas de negocio.

Para empresas con diferentes líneas de negocio, cada división tendrá su propia estrategia que definirá los productos o servicios que proporciona, los clientes a los que quiera llegar, etc. La estrategia de cada unidad de negocio es en sí autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada división tendrá su propia misión y competidores diferentes.

Ejemplo

En el grupo turístico Globalia, la estrategia a nivel de negocio será diferente para cada una de sus divisiones: Air Europa, GroundForce, Halcón Viajes, Travelplan, tubillete.com, Viajes Ecuador, etc., si bien dicha estrategia estará condicionada y relacionada a la corporativa, a la del todo grupo Globalia.

3) Estrategia a nivel funcional

La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocio? Las decisiones estratégicas de este nivel se desarrollan a escala departamental o funcional.

Define los planes, políticas, programas y presupuestos de cada una de las estrategias desarrolladas a nivel de negocio.

Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing y ventas, recursos humanos y formación, investigación y desarrollo y administración y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocio.

A este tercer y último nivel, la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Ejemplo

En el grupo turístico Globalia, la estrategia a nivel funcional será la que se defina para cada uno de los departamentos integrantes de cada una de las divisiones del grupo (por ejemplo, planes y programas a desarrollar por parte del departamento de marketing de Halcón Viajes, planes y programas a desarrollar por parte del departamento de recursos humanos de Travelplan, etc.).

Aunque el nivel funcional se presenta como el tercer nivel de la planificación estratégica, este corresponde al nivel crítico, pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores políticas.

Se comprueba entonces que la planificación y dirección estratégica es el fruto de una negociación entre los tres niveles estratégicos. En efecto, cada etapa comienza por una entrada de información, digamos más bien 'un deseo', emanado de la dirección general, y la decisión final no se toma hasta que las consecuencias de esta entrada sean analizadas a nivel de las divisiones y de las funciones.

Veamos a continuación un esquema de los diferentes niveles estratégicos:

Así, la dirección estratégica no es un dominio reservado a la dirección general, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.

2.3.El proceso estratégico

Como hemos comentado en el apartado anterior, la dirección estratégica se define como la capacidad de planificar, organizar y ejecutar una serie de acciones encaminadas a buscar y potenciar las capacidades competitivas de una empresa, si bien estas acciones deben estar planificadas, ordenadas y seguir unos criterios determinados. Esta planificación y ordenación sigue unas pautas y fases, que se engloban en el llamado proceso estratégico.

Podríamos definir el proceso de dirección estratégica en un proceso de ocho pasos, que integra tres fases bien diferenciadas: el análisis estratégico, la planificación e implantación de la estrategia y la evaluación y el control de la misma.

Estos pasos son los siguientes:

Análisis estratégico

1) Identificación de la misión y visión de la organización.

2) Análisis de la información relevante, mediante un análisis del entorno y un análisis interno. El análisis del entorno trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. Para realizar dicho análisis, una de las herramientas más utilizadas en el campo de la dirección estratégica es el famoso Modelo de análisis de las cinco fuerzas competitivas formulado en el año 1979 (y que sigue totalmente vigente en la actualidad) por el profesor Michael E. Porter, ya nombrado anteriormente. Este modelo ayuda a una empresa a entender el grado de intensidad de la competencia que existe en el sector en el que opera o va a operar y, por ende, ayuda a determinar el nivel de atractivo que tiene esta industria, un mejor análisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificación de oportunidades y amenazas.

Por otro lado, el análisis interno pretende determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la misma respecto a sus competidores.

Planificación e implantación estratégica

1) Identificación de los factores críticos de éxito. Son aquellas características, aspectos, áreas o actividades de la empresa que no pueden fallar, porque si fallan harían fracasar nuestros propósitos, imposibilitarían el logro de los objetivos y nos alejarían del cumplimiento de la visión.

2) Determinación de los objetivos clave. Conjunto discreto de amplios planes que en términos generales describen lo que deberá acometer la organización para avanzar hacia su visión.

3) Definir actividades prioritarias. Es el conjunto de acciones específicas alineadas cada una de ellas con objetivos clave que se hayan determinado y que responden a las actuaciones más efectivas para lograrlos. Esto es, ¿cómo lograremos los objetivos clave?

4) Formalizar la política estratégica. Se trata de:

Documentar los análisis desarrollados, las conclusiones adoptadas y sus decisiones consecuentes.
Comunicar la política aprobada a la totalidad de la organización.

5) Desplegar la política. Se trata de:

Desarrollar cada actividad prioritaria identificada y aprobada.
Constituir equipos a diferentes niveles de la estructura según las necesidades que se detecten en los análisis de los temas.
Aplicar metodología de gestión de procesos y de problemas, según el carácter de la actividad y que sea más efectivo.

Evaluación

1) Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.

Veamos los pasos anteriores en un diagrama de procesos que nos ayudará a clarificar un poco más el proceso estratégico:

2.3.1.El análisis estratégico

Tal y como hemos visto al principio de este apartado, un primer bloque dentro del proceso de dirección estratégica es el del análisis estratégico. El análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica externa e interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno. Esta fase abarca tres procesos:

1) Identificación de la visión y misión de la empresa

2) Análisis de la información relevante

3) Identificación de los factores críticos de éxito

Veamos en profundidad cada uno de estos procesos:

1) Identificación de la visión y misión de la empresa

La misión de la empresa es la razón de ser de una organización. Define el negocio al que se dedica la empresa, las necesidades que cubre con sus productos y servicios, el mercado en el que se desarrolla y cuál es su imagen pública. Nos responde a las siguientes preguntas:

¿Por qué existimos?
¿Quiénes somos?
¿En qué negocio estamos?
¿Con qué ideales y valores?
¿De qué forma contribuimos a la sociedad?

Sin embargo, la visión es la plasmación del futuro que se desea lograr, la compañía que se desea ser. Es la declaración del que sería el éxito de la empresa, la descripción de la imagen ambiciosa que se quiere alcanzar. Nos responde a las siguientes preguntas:

¿Hasta dónde nos gustaría llegar?
¿Qué queremos ser?
¿Cuándo la vamos a conseguir?
¿Cómo sabremos que estamos en el camino?

Ejemplo

Tomando como ejemplo a una organización hotelera, por ejemplo, un hotel, definiríamos su misión y visión como:

Misión: ofrecer un servicio de alojamiento que garantice la satisfacción de nuestros clientes.
Visión: lograr un prestigio entre el turismo de clase media, consiguiendo con la vinculación y fidelidad de nuestros clientes, participando en el mercado y la supervivencia a largo plazo del negocio.

Y dos ejemplos de misiones visionarias:

"Construiré un coche a motor para la gran multitud... Tendrá un precio tan bajo que cualquier hombre con un buen salario será capaz de comprar uno. Cuando termine, todos tendrán uno. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras y ya nadie concebirá un mundo sin el automóvil".

HENRY FORD - FORD co.

"Nuestro objetivo es orientar a la gente con nuevos productos, en lugar de preguntarle qué necesitan. La gente no sabe lo que es posible, nosotros sí. Por lo tanto, en lugar de hacer tanta investigación de mercado, refinaremos nuestras ideas sobre un producto y su uso, luego crearemos un mercado para él".

AKIO MORITA – SONY

2) Análisis de la información relevante

En la empresa se maneja de forma diaria un volumen muy importante de información que debemos analizar para tratar de discernir cuál es importante y determinante para la empresa.

Así pues, el análisis de la información relevante es un análisis elaborado a partir de todos aquellos aspectos que pueden influir en el logro de la visión de la empresa.

Ese análisis lo realizaremos mediante un análisis del entorno y un análisis interno. El análisis del entorno trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.

Para realizar este análisis, en primer lugar, debemos oír diferentes voces. ¿Y qué son las voces?:

a) Voz del cliente: son las conclusiones a partir del análisis de las diferentes necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes, actuales y previsibles, relacionadas con los atributos que nos permiten satisfacerlas. ¿Cómo analizaremos a estos clientes? Respondiendo y analizando estas cuestiones:

¿Cuáles son los requisitos del cliente en los que estamos mejor y peor posicionados?
¿Cuáles son nuestras principales oportunidades de mejora relacionadas con los mismos?
¿Cuáles son los procesos clave con impacto en la satisfacción de nuestros clientes?

b) Voz del negocio: son las conclusiones elaboradas del análisis de aquellos factores y tendencias del entorno externo e interno de nuestra actividad productiva, cuya evolución puede impactar en el logro de la visión.

¿Cuál es la situación y evolución de las ratios económico-financieras? A nivel de beneficio, rentabilidad, tesorería, solvencia, etc.
¿Cuál es la situación y evolución de los indicadores comerciales? Hay que valorar volumen de ventas, cuota de mercado que ostentamos, etc.
¿Cuáles son nuestras deficiencias? A nivel de instalaciones técnicas, de tecnología e innovación, productividad, etc.
¿Quiénes son nuestros principales competidores? Analizar por productos, mercados, segmentos...
¿Tenemos alguna ventaja competitiva en relación con nuestros competidores? En calidad, en precio, etc.
¿Es previsible la entrada de nueva competencia? Valorar las barreras de entrada/salida en el mercado, la capacidad de negociación con clientes y proveedores...

Cuando analicemos la voz del negocio, es muy útil e interesante utilizar una técnica de análisis muy extendida, una importante herramienta estratégica que se llama análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) o SWOT en inglés (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats).

El análisis DAFO es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, que, en coherencia con la lógica de la estrategia, debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades internas y su posición competitiva externa.

El objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga, en función de sus características propias y las del mercado en que se mueve.

¿Y cómo debemos realizar un análisis DAFO? Pues rellenando la siguiente matriz y analizando cada una de las claves englobadas en cada casilla:

El análisis DAFO es una herramienta de análisis que fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una auténtica revolución en el campo de la estrategia empresarial. Se trata de un método muy eficaz a la hora de elaborar el análisis estratégico.

c) Voz de los empleados: son las conclusiones elaboradas del análisis de las diferentes percepciones y valoraciones que tiene el conjunto de las personas sobre aquellos aspectos que pueden influir en el desarrollo de la empresa.

¿Cuáles son las necesidades y expectativas de nuestro personal? En:
- Formación
- Participación
- Desarrollo profesional
- Liderazgo
- Reconocimiento
¿Cuál es la importancia que asignan a cada una de ellas?
¿Cómo valoran la respuesta que les proporciona la empresa?

3) Identificación de los factores críticos de éxito

Tal y como hemos comentado antes, los factores críticos de éxito, comúnmente llamados FCE, son aquellas características, aspectos, áreas o actividades de la empresa que no pueden fallar, porque si fallan harían fracasar nuestros propósitos, imposibilitarían el logro de los objetivos y nos alejarían del cumplimiento de la visión.

Se trata del listado de aspectos clave identificados tras el análisis conjunto de las conclusiones obtenidas del estudio de las diferentes voces (entornos específicos de información relevante) que se hayan considerado y que constituyen los elementos prioritarios que deben ser atendidos, ya que su evolución o valor puede impactar significativamente en el logro de la visión.

Y una vez identificados estos FCE, debemos preguntarnos:

¿Cuáles son en su conjunto?
¿Cuál es nuestra situación actual respecto a esos factores?
¿Cuál es la situación y/o el posicionamiento de la competencia con mayor impacto?
¿Cuál sería la meta/rendimiento a lograr para avanzar a la visión?

Ejemplo

Para clarificar un poco este concepto vamos ayudarnos de ejemplos de factores críticos de éxito que pueden darse en un hotel:

Costes internos
Canales de venta
Atención personalizada
Formación interna
Captación de mercado
Margen de contribución (g.o.p)
Incremento de clientes
Dimensión de plantilla
Ocupación total
Índice de satisfacción de clientes

2.3.2.La planificación, formulación, elección e implantación estratégica

Esta fase de formulación estratégica trata, a partir del análisis estratégico, de formular o diseñar -tanto a nivel de negocio como corporativo y funcional- las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno.

Se elegirán las estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación, etc.), se definirán las direcciones de desarrollo futuro de la empresa (especialización, diversificación), las formas o los métodos de crecimiento (interno, externo, cooperación) o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo esto se concretará en estrategias funcionales y actividades prioritarias para su implantación inmediata en las distintas actividades de la empresa.

Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluarlas mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda elegirse una de ellas para su implantación posterior. Los criterios que se utilicen para la evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.

La implantación estratégica supone la elaboración de un plan estratégico que recogerá los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito. Es importante la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos humanos, de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación.

1) Determinación de los objetivos clave

El primer paso que hay que realizar es intentar determinar los objetivos clave de la organización.

Los objetivos clave son el conjunto de amplios planes que en términos generales describen lo que deberá acometer la organización para avanzar hacia su visión.

En definitiva, se trata de averiguar cuáles son nuestras prioridades estratégicas.

2) Definir actividades prioritarias/planes de acción

Posteriormente, definiremos las actividades prioritarias y los planes de acciones, que básicamente son el conjunto de acciones específicas alineadas cada una de ellas con objetivos clave que se hayan determinado y que responden a las actuaciones más efectivas para lograrlos.

Esto es, ¿cómo lograremos los objetivos clave?

Ejemplo

Definición de objetivos clave en un hotel:

- Mejorar la satisfacción de los clientes en la rapidez de prestación del servicio.

- Aumentar la eficiencia interna.

- Optimizar la gestión del riesgo.

- Incrementar la motivación del personal del hotel.

Y atención:

Una o varias actividades prioritarias soportan el logro de cada objetivo clave; las actividades prioritarias permanecen como parte constituyente de la política hasta que se alcance el nivel operativo o rendimiento previsto.
Cada actividad prioritaria tiene asignado un patrocinador o coordinador, respaldado por un equipo interfuncional al que lidera.
El coordinador es el director funcional más afectado, según el carácter de la actividad prioritaria, y también deben formar parte del equipo, los representantes de las áreas afectadas por el tema.

Es un buen momento para empezar a estructurar ideas, esquematizando lo que hayamos trabajado hasta ahora. Un ejemplo de modelo de esquema a seguir podría ser este:

Ejemplo

Definiciones de actividades prioritarias/planes de acción en un hotel:

Mejorar la atención telefónica.
Disminución de tiempos de espera.
Incremento de cuotas de mercado en nuevos segmentos.
Disminución de horas de baja laboral/absentismo laboral.
Disminución de costes de no calidad.
Disminución del porcentaje de clientes no rentables.
Aumentar margen de rentabilidad de acuerdos con touroperadores.
Minoración de clientes insatisfechos con el servicio.

3) Formalizar la política estratégica

Como hemos comentado antes, la formalización de la política estratégica se trata de:

Documentar los análisis desarrollados, las conclusiones adoptadas y sus decisiones consecuentes.
Comunicar la política aprobada a la totalidad de la organización.

Por lo tanto, se trata de reflejar por escrito todas las decisiones y conclusiones adoptadas, con el fin de poder trasladar nuestro plan estratégico al resto de la organización.

Ejemplo

Un formato general de un plan de gestión sería el que se indica a continuación, que aprovecharemos para introducir un ejemplo a partir de un objetivo clave como sería el de aumentar el volumen de ventas:

4) Desplegar la política estratégica

Una vez superada la fase de análisis estratégico y de planificación, ha llegado el momento de desarrollar e implantar nuestro plan estratégico. El despliegue de políticas estratégicas consiste en:

Desarrollar cada actividad prioritaria identificada y aprobada.
Constituir equipos a diferentes niveles de la estructura según las necesidades que se detecten en los análisis de los temas. Es de vital importancia para la consecución del éxito de nuestro plan la implicación de todos los trabajadores de la empresa.
Aplicar metodología de gestión de procesos y de problemas, según el carácter de la actividad y que sea más efectivo. Deben irse resolviendo y reajustando los problemas que vayan surgiendo. Las actividades o los planes de acción que desarrollemos no serán infalibles al 100%, van a fallar, y debemos tener preparados los mecanismos de reajuste y otras alternativas en caso de que así suceda. Veremos más adelante cómo debemos hacerlo.

5) Control y evaluación de resultados

Uno de los más importantes mecanismos de control para asegurar la eficacia de nuestro plan estratégico con el que vamos a contar es el de la constante evaluación de resultados. Y, ¿cómo evaluaremos los resultados conseguidos?

Implantando los planes de acción focalizados, resultantes de los trabajos de los distintos equipos.
Observando la evolución del conjunto de indicadores considerados.
Contrastando los valores que se alcanzan con las metas previstas en sus diferentes niveles.
Analizando el impacto de los resultados que se obtienen.

Tras evaluar los resultados, podrán darse dos casos:

Que alguno de los planes no funcione. En este caso, revisaríamos la política.
Que los planes de acción están funcionando y se están consiguiendo los objetivos. Lo que haríamos aquí es potenciar, optimizar la política.

¿Cómo revisamos una política estratégica?

Detectando desviaciones o deficiencias sobre:
- Metas versus rendimientos reales.
- Dinámica del despliegue.
- Coordinación de planes.
Proponiendo modificaciones o cambios en función de conclusiones:
- Eliminación de objetivos o actividades logrados.
- Incluir nuevos objetivos clave.
- Otras actividades prioritarias.
- Nuevas metas.

¿Cómo optimizamos una política estratégica?

Evaluando la eficacia del proceso de planificación, ejecución, evaluación y seguimiento de la política, desde una perspectiva global.
Identificando mejoras para incorporar a la estructura como sistema.
Implantando las correcciones y supervisando su efectividad.
Manteniendo bajo control el proceso de gestión de políticas.

Ejemplo

Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación estratégica, pero nos concentraremos en tres de las que parecen ser las causas clave que se han observado:

Misión y valores poco concretos, enlazados débilmente a la empresa.
Visión y estrategias vagas y un débil enlace con la empresa.
Ausencia de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de planificación.

Resumen

En este módulo hemos aprendido a planificar fundamentalmente mediante dos herramientas que todo empresario debería conocer: a través del plan de viabilidad, también llamado plan de negocio o plan de empresa y, por otra parte, a través de la planificación y dirección estratégica.

En el primer punto de este módulo hemos el analizado el plan de viabilidad, que es el documento escrito que recoge las principales claves y variables que nos permitirán gestionar de forma eficaz nuestra empresa o nuestras nuevas inversiones. Fundamentalmente cumple dos objetivos:

1) Nos permite realizar un análisis en profundidad de todas las variables que afectarán a nuestra empresa o inversión, aportando la información precisa que permitirá analizar la viabilidad del proyecto. Además, nos servirá de guía durante la marcha del negocio, tanto a corto como a medio plazo, ya que nos permitirá conocer si nos estamos desviando de la trayectoria marcada inicialmente y si debemos corregir nuestras desviaciones respecto al proyecto inicial.

2) Será nuestra carta de presentación ante terceras personas: bancos, inversores, sociedades de capital riesgo, entidades públicas y otros agentes a la hora de solicitar cualquier tipo de financiación, colaboración de otros socios, ayuda o subvención.

También hemos analizado las principales cualidades que debe tener un buen plan de negocio para poder conseguir que sea fiable, creíble y, sobre todo, práctico.

A continuación, se han analizado todas las partes que deben integrar como mínimo un plan de viabilidad. Recordemos:

a) Datos básicos del proyecto.

b) Identificación y descripción de los promotores del negocio.

c) Descripción de los productos o servicios que la empresa va a ofrecer.

d) Descripción del plan de producción.

e) Análisis de mercado.

f) Plan de marketing.

g) Plan de recursos humanos.

h) Plan de inversiones.

i) Fórmulas de financiación.

j) Cuenta de resultados previsional y proyección a 3 años.

k) Resumen ejecutivo.

Todo ello sin olvidar ni un momento la importancia de la presentación de nuestro plan. El documento debe tener una buena presentación, debe estar correctamente escrito y mecanografiado y presentarse en un formato de fácil y atractiva lectura, intentando en todo momento dar una imagen de profesionalidad. No debemos olvidar que la persona que leerá nuestro plan probablemente no conoce el sector, no conoce nada sobre nuestra idea de negocio o incluso no nos conoce. Debemos ser capaces de convencerla y transmitirle nuestro entusiasmo por nuestra idea de negocio y eso lo lograremos con un plan metódico, con contenido, bien estructurado y organizado, a la vez que atractivo visualmente.

En el segundo punto de este módulo hemos aprendido a implantar un proceso de planificación y dirección estratégica en nuestra empresa, que está conformado por tres fases claras:

La fase de análisis estratégico y de definición de objetivos estratégicos, definiendo la misión y visión de la empresa y analizando nuestro entorno y el interior de nuestra empresa. Recordemos también en este capítulo el análisis DAFO como una herramienta esencial en este proceso, estableciendo objetivos a corto y largo plazo para lograr dicha misión.

La fase de planificación, formulación y elección estratégica, formulando diversas estrategias posibles y eligiendo la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa, así como desarrollar una estructura organizativa para conseguirla.

Y, por último, la fase de implantación estratégica y posterior control de dicha implantación, que asegure que se llevan a cabo las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad y a su vez se consigan los objetivos de la organización. Hemos visto en este apartado cómo actuar en caso de tener que aplicar medidas correctoras (cuando la implantación está fallando) y cómo actuar para potenciar determinadas políticas que vemos que están funcionando.

Y cerrando este capítulo hemos visto los errores más frecuentes que se dan en el proceso de planificación y dirección estratégica, errores que, si seguimos bien todas las fases que hemos ido viendo en los distintos capítulos de este curso, podremos evitar y lograr así implantar de forma eficiente nuestro plan estratégico.

Ejercicios

Se nos ha ocurrido una idea para amortizar un local en una zona costera que nos ha dejado un pariente en herencia: pondremos un negocio de alquiler de bicicletas y de patinetes eléctricos para los turistas que se alojen en la zona. Define:

El producto/servicio principal y, si se te ocurre, algún producto/servicio complementario.
El perfil de cliente potencial tipo que vas a tener para cada producto.

¿Cómo vamos a prestar este servicio? Detalla la necesidad o no de contar con un local de negocio.

Queremos abrir un hotel de interior en Mallorca y estamos analizando el sector, ¿una crisis de la demanda nos afectará a nuestro futuro negocio turístico?

¿A qué llamamos marketing mix?

Seguimos con nuestro negocio de alquiler de bicicletas y patinetes eléctricos: ¿podemos fijar un precio de 4 € por hora de alquiler de bicicleta? Teniendo en cuenta dos cosas: 1) que a 800 m aproximadamente de nuestro local se encuentra la tienda Bici Fácil, que es un negocio de alquiler de bicicletas ya maduro, conocido en la zona y que cobra 5 €/hora por el alquiler de una bicicleta. 2) Nuestros costes fijos mensuales son de 1.525 € y el coste variable por cada alquiler de bicicleta (preparación, limpieza y puesta a punto) es de 0,75 €.

Analizaremos una pequeña agencia de viajes virtual, Check-In Express, que ofrece sus servicios exclusivamente en Internet. La plantilla la integra el propietario/gerente y ocho personas más, entre comerciales, contable, personal administrativo y personal de atención al cliente. Generan un volumen de negocio anual de 450.000,00 €. ¿Consideras necesaria la implantación de un proceso de planificación y dirección estratégica?

El Hotel Mare, hotel de sol y playa, situado en la costa balear y enfocado a familias y parejas de clase media, ha redactado en su plan estratégico la siguiente frase: "Queremos lograr un prestigio entre el turismo de clase media, consiguiendo la vinculación y fidelidad de nuestros clientes, participando en el mercado y la supervivencia a largo plazo del negocio"; esta frase a qué concepto trabajado la vincularías, ¿a la misión o a la visión?

"Deberíamos disminuir el tiempo de check-in y mejorar la resolución efectiva de las reclamaciones de nuestros clientes"; estas voces detectadas en el Hotel Mare, ¿de qué tipo consideras que son?

El índice de satisfacción de clientes del Hotel Mare es de 8,25 sobre 10, estratégicamente, ¿cómo consideras este índice, como un factor crítico de éxito o como un objetivo de la visión?

10.

En el Valle de Aran, pensamos crear un balneario turístico y, al realizar el análisis DAFO, hemos detectado la existencia de numerosa competencia, con elevada especialización y muy consolidada en el mercado; además, el sector cuenta con importantes barreras de entrada. ¿Qué deberíamos hacer?, ¿seguir adelante con el proyecto sin más o evaluar muy de cerca a la competencia, realizando un cuidadoso estudio de benchmarking, con el fin de conocer sus debilidades y fortalezas?

Caso práctico

Tenemos una agencia de viajes desde hace diez años, Águila Travel, con una clientela consolidada y una cuenta de explotación saneada (aunque algo resentida los últimos dos ejercicios debido a la competencia de los principales portales turísticos). La actividad de la agencia se ejerce en un local alquilado en una zona céntrica de Bilbao (calle del Vuelo, s/n, 175 m2) y hemos decidido los dos socios que conformamos la agencia aprovechar la sinergia que nos puede aportar nuestra agencia de viajes ya existente y crear un nuevo negocio: una empresa dedicada a organizar rutas turísticas gastronómicas por el País Vasco, a la que queremos llamar Gastrotour.

Al ser una nueva inversión, hemos decidido valorar la idea y estudiar su viabilidad, a la vez que intentaremos desde el principio llevar a cabo una buena planificación estratégica, identificando desde los inicios nuestras futuras señas de identidad.

Trabajemos alguno de los puntos de cada uno de los análisis a realizar, tanto del plan de viabilidad como del plan estratégico (dada la limitación de espacio solo trabajaremos algunos puntos de cada uno de los análisis).

Se pide:

1) Definir el servicio a prestar.

– Servicio principal

– Servicio complementario

2) Describir el plan de producción.

3) Realizar el análisis de mercado mediante el método DAFO.

4) Plan de marketing: ¿cómo realizaremos la comunicación?

5) Misión de Gastrotour.

6) Visión de Gastrotour.

A continuación se presenta un modelo de solución a los diferentes puntos a desarrollar.

1) Definir el servicio a prestar

Servicio principal: organización de rutas turísticas gastronómicas en todo el territorio del País Vasco. Servicio complementario: organización de visitas turísticas a bodegas de la zona, esto es, rutas enoturísticas.

2) Describir el plan de producción

El servicio se prestará de dos formas:

a) Directamente desde las oficinas de Águila Travel, ya que disponemos de unas oficinas totalmente equipadas, sitas en la céntrica calle del Vuelo, s/n, en Bilbao, de 175 m2 y con espacio suficiente para incorporar dos personas más al equipo humano con el que ya contamos. La posibilidad de aprovechar sinergias (oficinas, personal, equipos de información, infraestructura, clientes, proveedores, etc.) con Águila Travel es muy importante.

b) A través de Internet, puesto que pondremos en marcha una web con amplia información de todas las rutas disponibles y con posibilidad de realizar la reserva on-line.

3) Realizar el análisis de mercado mediante el método DAFO

Para realizar el análisis DAFO (que nos servirá tanto para el plan de viabilidad como para el análisis estratégico) construiremos la matriz DAFO y trabajaremos sobre ella.

4) Plan de marketing: ¿cómo realizaremos la comunicación?

La difusión de nuestro nuevo negocio la realizaremos fundamentalmente a través de cuatro acciones publicitarias:

a) Con tres inserciones publicitarias durante dos meses en dos revistas especializadas del sector y con un banner en un portal gastronómico especializado.

b) Con presencia en la Feria Gastronómica que se celebrará en Bilbao dentro de tres meses y a la que concurren los representantes de los principales touroperadores.

c) Mediante la publicación en nuestras páginas de Facebook y Twitter de las fechas de los eventos en los que iremos participando. Además, en nuestra cuenta de Instagram publicaremos fotografías de cada uno de los eventos comentados.

d) A través de nuestra página web.

5) Misión de Gastrotour

Proporcionar servicios de organización de rutas gastronómicas y enoturísticas para todo aquel visitante, nacional o extranjero, que los requiera, de manera exclusiva y personalizada, adaptándonos a las necesidades del cliente para intentar ofrecer la máxima calidad en nuestros servicios.

6) Visión de Gastrotour

Ser una empresa líder en el ramo del turismo gastronómico, ofreciendo altos estándares de calidad en el servicio y organizando recorridos y traslados turísticos en todo el territorio del País Vasco. A su vez, nos comprometemos en la búsqueda de mayores beneficios y valores agregados para nuestros clientes, todo ello gracias a un crecimiento planificado y sostenido.