Decisiones estratégicas en sistemas y tecnologías de la información

Fuente: Applegate (1995)

• En el origen y hasta los años setenta, el objetivo del modelo de información era dar soporte a los departamentos, especialmente en funciones como la contabilidad o la administración de personal. Se automatizan los procesos, normalmente como aplicaciones denominadas corporativas, de un solo uso. Esta época corresponde al desarrollo de "grandes" sistemas hardware (mainframe), con bases de datos, sistemas operativos y lenguajes de desarrollo propios de estos sistemas (sistemas denominados propietarios). Redes propias de cada empresa conectan los sistemas centrales con terminales de teleproceso (pantallas "simples"). El mundo de los microordenadores (años setenta y principios de los ochenta) no deja de ser una variante, que permite extender la filosofía del mainframe a negocios separados o en territorios alejados geográficamente. La informática está centralizada, es única para toda la organización y es gestionada y operada por especialistas.

• Durante los años ochenta y entrados los noventa, los negocios independientes y los departamentos grandes empiezan a disponer de sus propios sistemas y los usuarios tienen más autonomía y capacidad de proceso. Aparecen los primeros sistemas estándar, independientes de proveedor (Unix) y, sobre todo, el PC. Se desarrollan arquitecturas cliente/servidor, sobre redes más pequeñas y con más capacidad. Es la época de la informática distribuida. La informática se pone al servicio de los directivos y los usuarios. Aparecen herramientas de análisis y de ayuda en la toma de decisiones, y paquetes integrados de gestión (los ERP o sistemas de empresa pueden entenderse como modelos de información genéricos de uno o varios sectores industriales). Los usuarios empiezan a ganar conocimiento y poder sobre los sistemas de la información y la organización de la función informática se hace más descentralizada o, como mínimo, "federal".

• Desde finales de los noventa hasta la actualidad, la información se ha convertido en un objeto central de valor para la empresa y sus relaciones (clientes, proveedores, distribuidores). Las nuevas tecnologías de las comunicaciones y en particular la de internet modifican la organización interna y externa de la empresa. La informática se orienta hacia el cliente interno y, sobre todo, externo. Es la época de la integración y conectividad entre aplicaciones, las arquitecturas multicapa, los sistemas de inteligencia de negocio y de gestión de las relaciones con los clientes. El abaratamiento de los costes de proceso, comunicación y almacenamiento; el aumento de la velocidad de transmisión; la convergencia y ubicuidad de las tecnologías y la capacitación de los usuarios por medio de herramientas más fáciles de manejar y más extendidas; la facilidad brutal de acceso a la información... Todos estos elementos modifican completamente el papel de la informática, en unas dimensiones que todavía no sabemos calcular. Esta época constituye un salto incluso económico, sociológico o antropológico, que ya se conoce como la "era de la información y el conocimiento" (Castells, 2000).

Figura 5. Evolución del modelo de información de empresa

Fuente: Elaboración propia a partir de Porter y Miller (1985) y Earl (2000)

Figura 7. El modelo de alineamiento estratégico

Fuente: Elaboración propia a partir de Scott-Morton (1991)

• La estrategia de negocio incluye aspectos como el alcance del negocio (clientes, productos, mercados), los factores críticos de éxito (competencias y habilidades distintivas de la empresa, la premisa "en qué somos buenos") y los aspectos de gobierno y toma de decisiones en la empresa.

• La infraestructura analiza los aspectos de organización administrativa (nivel de centralización, agrupación jerárquica y funcional), procesos de negocio y gestión de los recursos humanos.

• La estrategia de TI incluye la cobertura funcional, los factores críticos de éxito de TI ("en qué somos buenos") y la gestión y gobierno de los SI/TI.

• La infraestructura se refiere a la arquitectura tecnológica, los procesos de trabajo de TI y la gestión de los recursos humanos (las capacidades y los procesos de gestión del personal).

• A pesar de la atracción mediática por los nuevos negocios basados en internet, en general las empresas emplean la tecnología para reforzar sus negocios tradicionales, mejorando e innovando los procesos de gestión y el acceso a los clientes. La informática ha de asegurar, en primer lugar, el mantenimiento óptimo de las operaciones críticas del negocio y la seguridad de las transacciones a un coste tan reducido como sea posible. En segundo lugar, la informática puede aportar oportunidades de transformación o reingeniería de algunos procesos de negocio. Una multinacional puede decidir eliminar operaciones locales de administración, de facturación o de centros de llamadas y centralizarlas, o incluso externalizarlas, gracias a la tecnología.

  Valor de opción estratégica

  En la actualidad, determinadas inversiones (redes, estándares, software intermediario o middleware, servicios web o webservices, tecnología reutilizable, etc.) incrementan el valor de las TI como opción estratégica para el negocio, aumentan el retorno de la inversión y reducen los riesgos.

• Los sistemas de información permiten a las empresas y administraciones públicas desarrollar nuevos negocios, modelos de gestión y estructuras de relaciones dentro de la cadena de valor extendida. Es posible externalizar operaciones que antes se hacían dentro de la empresa; trabajar en grupo y en línea con proveedores, distribuidores y clientes ubicados en lugares muy diferentes, o eliminar intermediarios. También es posible que aparezcan nuevos negocios basados en la intermediación o en la gestión de la información. Las nuevas tecnologías permiten construir nuevas relaciones y desarrollar nuevas capacidades y, por tanto, establecer nuevos modelos de negocio.

La matriz de McFarlan

En 1981, el profesor F. Warren McFarlan, de la Escuela de Negocios de Harvard, inventó un modelo denominado matriz de impacto estratégico de la tecnología de la información, en el que se establecían cuatro categorías de impacto de las TI y que puede ser utilizado para analizar la situación actual de las TI en cada empresa, para identificar oportunidades y para definir iniciativas nuevas. La idea es que todas las empresas tendrían que definir una combinación de proyectos/aplicaciones que respondieran a diferentes necesidades y momentos del negocio y deberían compensar la inversión/esfuerzo de acuerdo con esto.

Desde entonces, el modelo ha sido revisado y modificado por diferentes autores. La versión que presentamos a continuación, extraída de Ward y Peppard (2003), tiene la ventaja de relacionar explícitamente el tipo de aplicaciones con los procesos de negocio y con el intento estratégico de cada empresa y de facilitar el diálogo con la dirección general y los directivos principales.

Figura 8. La matriz de impacto estratégico de la IT

Fuente: Ward y Peppard (2003)

La matriz, ya en el modelo de McFarlan, relaciona dos dimensiones: el rol de los SI/TI con relación a los procesos de negocio (en el eje de abscisas) y el papel de los SI/TI con relación a la estrategia de la empresa (en el eje de ordenadas). De esta combinación, surgen cuatro cuadrantes:

• Aplicaciones de soporte. Aplicaciones que proporcionan soporte a los procesos de negocio secundarios de la cadena de valor y no proporcionan ventaja competitiva (por ejemplo, la contabilidad).

• Aplicaciones clave de las operaciones. Aplicaciones que proporcionan soporte a los procesos centrales del negocio (el core business), como por ejemplo la atención al cliente o la gestión de pedidos.

• Aplicaciones estratégicas. Aplicaciones que dan soporte a negocios o procesos que proporcionan la mayor rentabilidad, posicionamiento o valor que se persigue en el negocio actual (por ejemplo, en una compañía de distribución, la nueva red de terminales de punto de venta).

• Aplicaciones de alto potencial. Aplicaciones que pueden ofrecer eventualmente una gran oportunidad de negocio, pero que todavía no se sabe (por ejemplo, cuando los bancos españoles lanzaron las redes de cajeros automáticos, nadie suponía un grado de éxito tan grande, comparado con la situación en otros países). Cabe señalar que el potencial o la realidad estratégica de una aplicación no tiene nada que ver con la tecnología empleada, que puede ser más o menos avanzada, sino siempre con el impacto que producirá en el negocio.

• El modelo de información de empresa debería ser el reflejo de las decisiones anteriores y, al contrario, constituye un marco conceptual y técnico para tomar nuevas decisiones en materia de sistemas de información que tienen impacto en el negocio. El modelo de información de empresa establece la arquitectura básica de datos, procesos, aplicaciones y tecnología que pervivirá en el tiempo. Las decisiones de desarrollo de nuevas aplicaciones, su diseño conceptual y la arquitectura técnica han de ser consistentes con el modelo definido. Igual que las decisiones sobre evolución de plataformas, sobre migraciones o sobre adquisición de nueva infraestructura.

  La figura 9 muestra los componentes básicos del modelo de información de empresa.

  Figura 9. Modelo de información de empresa

  
  El ERP como modelo de información de empresa

  El modelo de información definirá también cuáles son las aplicaciones críticas o estratégicas para el negocio, para cumplir la misión y mantener o conseguir ventajas competitivas. En estos años se han desarrollado modelos de información basados en sistemas integrados y estándar para un sector industrial o varios, los llamados sistemas de empresa o ERP.

• Disponer de un modelo de información sólido, bien construido y muy comunicado facilita la toma de decisiones de inversión, de organización de la función informática, de externalización y de gestión de proveedores. Las decisiones de priorización de inversiones en IT son cada vez más importantes por su volumen económico y, según lo que hemos visto, por su impacto en el negocio. Son, en primer lugar, decisiones estratégicas y decisiones de empresa que no pueden dejarse solo al juicio del personal técnico del departamento de informática ni a la capacidad de presión de los usuarios individuales. En segundo lugar, las decisiones de sistemas de información compiten con otras decisiones de inversión en activos. Por ello resulta especialmente importante introducir modelos de análisis y evaluación de las inversiones de contenido económico (reducción de costes, mejora del servicio, retorno de la inversión, etc.) y de las inversiones de impacto estratégico (mejora de la posición competitiva, valor de opción, etc.).

• La adopción y utilización de la tecnología es también un tema de la dirección estratégica de sistemas. Anticipar, evaluar y capturar realmente los beneficios potenciales de las inversiones en IT no es fácil. Los usuarios necesitan aprender nuevas formas de trabajar; se requieren cambios en los procesos y a veces en el organigrama, y se reducen o reasignan recursos. En ocasiones, la propia tecnología no cumple las promesas pensadas en el momento en el que fue adquirida. En otras ocasiones, la nueva tecnología se usa poco o mal, lo cual produce quejas sobre la calidad de las aplicaciones o del servicio informático. La dirección de sistemas debe ser capaz de involucrar a los usuarios e interesados –factor clave para el éxito–, de colaborar con los departamentos de organización, o de disponer internamente de esta clase de capacidades, y asegurar la inversión en reingeniería de procesos, formación y gestión del cambio. En la actualidad, es tan importante tener cuidado de la eficiencia y calidad del servicio informático, como del uso, la formación de usuarios y la utilización efectiva de las aplicaciones. Desde el punto de vista técnico, las decisiones sobre las estrategias, los ritmos y la secuencias de implantación (big-bang, roll-outs, pruebas piloto, stop and go, etc.) resultan también clave.

• La planificación y gestión de proyectos de alto nivel y a lo largo de todo el ciclo de vida es tan crítica como la gestión excelente de las operaciones del día a día. El papel de la dirección de sistemas es especialmente relevante en las primeras fases del ciclo (la identificación de oportunidades, calificación y aprobación de los proyectos) y en las últimas fases (implantación, captura de los beneficios, cierre y lecciones aprendidas) para ganar credibilidad en la empresa e impacto real en el negocio. Ha de asegurar el control presupuestario y de los tiempos de realización y ha de tomar o facilitar las decisiones difíciles de reorientación o cierre de proyectos. La dirección de sistemas debe evitar las inercias burocráticas dentro de la función informática misma y tiene que extender una mentalidad de mejora continua, de transformación y de colaboración multidisciplinaria dentro de los negocios, mediante la organización y gestión por proyectos.

• Como señala irónicamente Davenport (2000), los directores de sistemas han estado distraídos por la velocidad del cambio tecnológico y la capacidad de influencia de la propia industria informática, y han olvidado muchas veces que la tecnología no es más que una herramienta que ha de ayudar a los directivos a transformar los datos en información y la información en conocimiento para analizar el negocio y tomar decisiones. En la metáfora de Davenport (podéis ver el ejemplo siguiente), en lugar de pensar en la fontanería, nos toca pensar más en el agua y los usos que tiene, el "lado humano" de los sistemas de información. Corresponde a la dirección estratégica de sistemas desarrollar internamente o colaborar con los negocios en la creación, diseminación y utilización de la información en la empresa. "Tenemos la tecnología, el reto ahora es cómo usar la información".

  Poner la I en la IT

  "Imaginen un mundo obsesionado con la fontanería. En este extraño lugar, centenares de libros y revistas, e incluso algunos canales de televisión, cubren extensamente la actualidad del sector de la fontanería, celebrando los últimos avances en válvulas, soldaduras y cañerías. Las conversaciones de café están dominadas por el tema de si una marca de desagües vacía más rápido que otra. Los magnates del equipamiento para fontaneros aparecen en las portadas de las revistas de negocios, incluso de las publicaciones de interés general, y se convierten en las personas más ricas del mundo. Las compañías pagan millones y billones para conectar todos sus artefactos y asegurar que las cañerías lleguen a los lugares más remotos.

  Solamente hay un tema que en este mundo tan extraño se pasa por alto: ¡el agua! ¿Es limpia y fresca? ¿Es agua lo que los consumidores quieren beber? ¿Tienen sed?".

  Davenport (2000)

• La organización de la función informática dentro de la empresa es también un tema estratégico. La organización de SI/TI debería reconocer el papel de los sistemas en la estrategia de la empresa, las características de la propia organización y el tipo de control y supervisión sobre los sistemas dentro de la empresa. Los temas estratégicos de organización de la función informática, por tanto, tienen que ver, en primer lugar, con el papel que desarrollan en la estructura de gestión y con la relación que mantienen con otros directivos. Cada vez más los directores de SI/TI forman parte de los comités de dirección y tienen un papel menos técnico y más estratégico. En segundo lugar, la informática es o debe ser un reflejo de la organización; por ejemplo, si las unidades de negocio son muy autónomas o la estructura está muy descentralizada, es frecuente que, al menos, la administración de las TI (el delivery) también lo esté. En tercer lugar, las decisiones de "comprar o hacer", las iniciativas de externalización (outsourcing) de una parte o de toda la organización informática, son claramente decisiones estratégicas.

• Hoy más que nunca, las empresas requieren servicios informáticos de alta disponibilidad, al menos para los servicios críticos con los que cuentan. El mundo de internet ha puesto todavía más en evidencia los temas de seguridad y confidencialidad de la información y de las comunicaciones. La protección contra riesgos es también más crítica. Las decisiones de nivel de servicio (horarios, disponibilidad, tiempo de respuesta), las que tienen que ver con la seguridad, las decisiones sobre contingencias y las que tienen que ver con la confidencialidad y la protección de la información de la compañía y de sus clientes y empleados son también decisiones estratégicas.

• En un mundo de cambio tecnológico acelerado, interpretar el futuro de las tecnologías y el ciclo de vida que tendrán, evaluar cuáles se impondrán o cuáles desaparecerán, analizar cuáles se adaptarán mejor a las características de nuestra empresa, a su modelo tecnológico, a las características del sector, de nuestros clientes y proveedores, etc. requiere, en la expresión del Gartner Group, cierta clase de "radar tecnológico". Decidir sobre el momento y la extensión de la adopción, sobre la evolución de nuestras plataformas y sobre el posicionamiento de la empresa con relación a la innovación en tecnología, tanto desde el punto de vista técnico como económico y estratégico, son decisiones de la dirección estratégica de SI/TI.

Fuente: Applegate, Austin y McFarlan (2003)

Figura 10. Estrategia de SI/TI. El esquema de la dirección general

Fuente: Elaboración propia a partir de Earl (2000)

• El papel de la IT en nuestro negocio ha de formar parte de la estrategia general de la empresa. En función de nuestros mercados y productos, de nuestro posicionamiento competitivo y de la estructura de nuestra organización, debemos determinar qué papel ha de cubrir la informática. ¿La informática debe ser un soporte instrumental de nuestros procesos, una herramienta de reducción de costes; una oportunidad para ofrecer servicios o productos nuevos, nuevos canales, relaciones diferentes con nuestros clientes, distribuidores y proveedores? ¿Hay nuevas oportunidades derivadas de tecnologías actuales o emergentes que podemos aprovechar? Son los aspectos relacionados con el porqué la razón de ser última de los SI/TI en la empresa.

• La empresa se estructura según un conjunto de procesos de negocio (la cadena de valor interna) y un grupo de relaciones con su entorno (la cadena de valor externa), como hemos visto en un apartado anterior. El papel fundamental de los SI/TI es proporcionar soporte a los procesos de negocio, la estructura de operaciones de la empresa. El modelo de información aparece aquí: la estructura de datos, procesos y aplicaciones. La dirección general ha de conocer, comprender y participar en el diseño del modelo de información de alto nivel, y en particular en la priorización de los procesos y aplicaciones que son críticos para ejecutar la misión de la empresa y obtener ventajas competitivas de coste, servicio, diferenciación, etc. Las oportunidades de mejora y reingeniería de procesos derivadas de la implantación de tecnologías figuran también en este epígrafe. Son los aspectos relacionados con el qué de los SI/TI, las decisiones de contenido.

• El tercer aspecto es la organización de los SI/TI dentro de la empresa, las decisiones de quién. Se refiere al papel de la dirección de sistemas de información dentro de la estructura de gestión y los órganos colegiados y personales de toma de decisiones. Las relaciones con los diferentes negocios y usuarios y la estructura interna de la informática (centralizada, descentralizada, federal mixta, distribuida, etc.). El nombramiento de los directivos de sistemas, la definición de su perfil profesional y de los objetivos y el sistema de recompensas. En la actualidad, uno de los aspectos más relevantes de la organización de la función informática, desde la perspectiva de la dirección general, son las decisiones de "comprar o hacer", las decisiones de externalización y las relaciones estratégicas con los proveedores (partners) principales.

• Según lo que hemos visto al inicio del módulo, la dirección de sistemas de información tiene dos dimensiones: la administración de las tecnologías y la gestión de la información. Esta última dimensión está cobrando una importancia creciente y es un objeto principal de la preocupación de los directores generales y de los principales ejecutivos del negocio. Se trata de ver la información como un recurso estratégico de la empresa y asegurar la utilización efectiva de esta información para crear valor para los clientes y para la empresa. Son las decisiones que se refieren a la creación, difusión y utilización de la información, el "lado humano" y el porqué de los SI/TI.

• Y, finalmente, llegamos a las decisiones de "tecnología" o, mejor dicho, de infraestructura o plataforma tecnológica, que, durante mucho tiempo, han sido las que han monopolizado la atención de las empresas. El cómo sustituía al qué; la herramienta, el contenido. Pero las decisiones de infraestructura son también estratégicas, y muy costosas. Cuando las empresas han empezado a decidir estratégicamente sobre la construcción y la implantación de nuevas aplicaciones o sistemas de gestión, y se hacen estudios de impacto y retorno de la inversión, pueden decidir a la vez emprender enormes inversiones en infraestructura bajo la presión de los tecnólogos, y con argumentos tan turbios como la obsolescencia de la plataforma, la mejora del servicio o la innovación. Objetivar la inversión en tecnología; analizar el coste total de la propiedad (TCO) y las alternativas de provisión del servicio; establecer el valor de opción futuro de determinadas tecnologías con una visión más amplia; disponer de un modelo tecnológico claro, y tener criterios de empresa sobre la adopción de las tecnologías emergentes son temas que la dirección general debe conocer para entender. En este epígrafe, se incluyen también las decisiones de alto nivel sobre seguridad/contingencia, nivel de servicio y confidencialidad.

• Dedican una gran cantidad de su tiempo a descubrir y promover una visión compartida de cómo pueden influir los sistemas de información en el negocio. El director de sistemas ayuda al director general y a los principales ejecutivos a crear esta visión y a asegurar que el modelo de información y las inversiones en informática estén alineados con la visión. Es cada vez más un hombre de negocios, un gestor de empresa, y no un técnico o tecnólogo. Ha asumido responsabilidades nuevas sobre la gestión de la información y el conocimiento, la mejora organizativa, la reingeniería y la gestión del cambio. Gestiona su propio negocio o área funcional como una empresa que proporciona servicio al resto del negocio y que necesita obtener unos resultados. La crisis tecnológica de los últimos años le ha hecho incidir en la reducción de costes propios y del conjunto del negocio en iniciativas no demasiado populares de externalización, por un lado, y en un entorno de nuevas inversiones muy restrictivo o incluso negativo, por otro, que loe hacen analizar continuamente el impacto y retorno de la inversión y capturar todos los beneficios potenciales para la empresa. Es un agente de cambio para la empresa en su conjunto y un reformador del funcionamiento de los servicios mismos de IT.

• Han de trabajar muy cerca de los otros directivos de la empresa para entender las necesidades de los negocios y áreas funcionales y los problemas que tienen, para recoger ideas y prioridades y para construir alianzas. Recoge continuamente la percepción de sus clientes sobre el servicio que reciben de IT y la transforma en iniciativas de mejora. Trabaja con ellos sobre el uso de las aplicaciones y asegura la relación de los diferentes componentes del negocio. Trabaja también intensamente con los proveedores estratégicos y los proveedores de servicios externalizados, que se convierten en auténticos socios estratégicos. En este sentido, es un gestor de relaciones, un "político".

• Pero también un arquitecto (o, mejor todavía, un "urbanista"). Muchas organizaciones de IT en estos años están revisando su modelo de información para construir nuevas infraestructuras y sistemas de empresa (company wide infrastructures). Las iniciativas de software intermediario(middleware), redes corporativas y redes compartidas, los servicios web comunes a muchas aplicaciones y la migración de aplicaciones del ordenador central y de aplicaciones distribuidas en el entorno web han obligado al director de sistemas a repensar el modelo de información y su evolución, con una visión global del negocio. En la actualidad, como hemos mostrado, esta visión se extiende fuera de la empresa, por tanto, la visión colaborativa y la persecución de estándares y de iniciativas de conectividad es una clave.

• La relación con el director general o primer ejecutivo de la empresa es crítica, es una condición de supervivencia y de apoyo y se menciona en todos los sectores como la primera condición para causar impacto. Entender bien qué espera la dirección general de la informática y qué espera la dirección de informática de la dirección general; tener un acceso fácil y continuo, y disponer de "tiempo" de la dirección son recursos críticos. Utilizar aquel tiempo inteligentemente para formar al director general; construir un diálogo abierto; convencer del valor estratégico de la información y la tecnología, y obtener recursos son aspectos fundamentales. Nuevamente el director de SI/TI es un político y un gestor de relaciones y alianzas.

• Pero como señala Earl, "no puedes hablar de estrategia si las cañerías no funcionan". La dirección de sistemas de información gana reputación y credibilidad cada día con el funcionamiento óptimo de las operaciones. El director de sistemas gestiona una fábrica en la que el departamento de producción es crítico, y sus responsabilidades operativas están muy claras. La ejecución efectiva y satisfactoria es fundamental. Y como en otros servicios de soporte, nadie es consciente del éxito cuando las cosas funcionan, pero todo el mundo es consciente del fracaso cuando las cosas no salen bien. El director de sistemas necesita establecer objetivos y niveles de servicio con sus proveedores internos o externos y monitorear estricta y personalmente el funcionamiento. Por el contrario, no se tiene que involucrar en las incidencias individuales ni actuar permanentemente de "bombero". Debe comunicar y negociar proactivamente con los usuarios principales y con la empresa los niveles de servicio acordados (lo que haremos y lo que no haremos) y su cumplimiento. Es también, por tanto, un comunicador y un negociador.

• Finalmente, el director de sistemas de información, tanto o más que otros directivos, está en un negocio de personas. En el interior de su organización, la captación y el desarrollo del talento es probablemente la función más crítica. A medida que los servicios de menos valor son externalizados, el diseño y la consistencia del modelo de información, la planificación estratégica y el control de proyectos, la supervisión de los proveedores y el conocimiento funcional del negocio residen más en personas sénior del departamento de sistemas, cuya retención y progreso es más difícil de gestionar.

• Por otro lado, como agente de cambio, la sensibilidad hacia el "estado de ánimo" de la empresa y los aspectos humanos de las transformaciones son muy importantes. Hay que acertar en el grado y la velocidad de cambio que la empresa puede asumir. Al director de sistemas de información no se le pide que sea el líder del cambio, sino un agente fundamental dentro de un cambio que otros han de liderar. Frecuentemente, si puede ser, es un líder "en la sombra", el número dos, el facilitador más crítico o el seguidor más rápido o fast follower (Vollman y Cordón, 2000) de las iniciativas estratégicas de los negocios.

Fuente: Elaboración propia a partir de Morgan Gary (2002)

• Se ocupa tanto de la información como de la tecnología.

• Se ocupa tanto del diseño como de la implantación de los sistemas.

• Se ocupa tanto de la planificación como de la gestión.

• Se ocupa tanto de la estrategia como de las operaciones.

• Se ocupa tanto del diseño y la gestión como del uso y la adopción social y organizativa de los sistemas.

• Se ocupa tanto del uso empresarial o interno de la organización, como de los usos públicos y del entorno social y económico.

Fuente: elaboración propia