Planificación estratégica de sistemas de información
© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: José Ramón Rodríguez, Ignacio Lamarca
Producción: FUOC
Índice
- Introducción
- Objetivos
- 1.Planificación estratégica de SI/TI. Concepto y contenidos
- 2.El proceso de planificación estratégica de SI/TI
- 3.Fase 1. Comprensión de la estrategia de negocio
- 4.Fase 2. Análisis de los SI/TI actuales
- 5.Fase 3. Formulación de la estrategia
- 6.Fase 4. Plan de implantación
- Resumen
- Bibliografía
Introducción
Objetivos
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Recoger y visualizar los conceptos de la dirección estratégica de SI/TI presentados en los anteriores módulos, en el marco de un enfoque, un proceso de trabajo y un método que da lugar a la planificación estratégica de SI/TI.
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Entender los diferentes enfoques de la planificación estratégica de SI/TI; los temas han de ser resueltos previamente a la confección del plan y las condiciones de éxito para la elaboración de este.
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Entender el método general y las diferentes fases para abordar el plan, los objetivos de cada una, las actividades y técnicas que contiene y los productos que hay que obtener.
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Comprender la diferencia entre la formulación de la estrategia de SI/TI y un plan de proyectos y, en especial, entender cómo los componentes de negocio son los que conducen a la estrategia de aplicaciones y esta conduce a la de tecnología.
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Entender los aspectos básicos de organización, comunicación y gestión del cambio dentro del proceso de planificación.
1.Planificación estratégica de SI/TI. Concepto y contenidos
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El concepto dealineamiento estratégico, es decir, la necesidad de encajar la estrategia de sistemas y tecnologías con la estrategia de la empresa en conjunto.
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Las dos dimensiones de la estrategia de sistemas y tecnologías: la estrategia de aplicaciones/sistemas de información y la estrategia de tecnologías/infraestructura.
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Alinear los sistemas y las tecnologías de la información con el negocio, para identificar cómo y dónde pueden contribuir más y mejor y determinar, en función de esto, las prioridades de inversión;
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Ayudar a que la empresa logre los objetivos de negocio, es decir, obtener ventajas competitivas sostenibles para la empresa mediante los sistemas y las tecnologías de la información;
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Construir un modelo de información y una infraestructura tecnológica para el futuro que sean competitivos, es decir, eficientes (coste-efectivos) y flexibles.
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Identificar y desarrollar las capacidades y los recursos necesarios para desplegar el SI/TI definido.
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Establecer los planes y programas de implantación, es decir, la hoja de ruta para desplegar la estrategia de SI/TI dentro de la empresa.
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En momentos críticos del negocio, por ejemplo, fusiones o adquisiciones de empresas, entrada a nuevos mercados geográficos o de productos, programas de reestructuración masiva, centralización o concentración de determinados procesos de negocio, cambios importantes en la estructura directiva, etc.
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En momentos críticos de la tecnología o de la gestión de la tecnología, por ejemplo, la introducción de ERP, un cambio completo o significativo de las plataformas de desarrollo que requiere una estrategia de migraciones (por ejemplo, la evolución del entorno del ordenador central en algunas empresas), en el momento de cambiar el modelo de gestión tecnológico (por ejemplo, decisiones amplias de externalización), la aparición de tecnologías emergentes que pueden resultar críticas para uno o varios procesos de negocio en este sector, la exigencia de un programa de reducción de costes de la función de SI/TI, etc.
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En momentos en los que parece que tecnologías nuevas pueden dar soporte de manera completamente nueva y quizá desconocida a las estrategias del negocio actual o futuro. Esto ocurrió con la eclosión de internet y de los nuevos modelos de negocio basados en internet. Y ocurre actualmente, con las plataformas de software intermediario y los servicios web.
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Cuando el cuadro directivo reconoce la necesidad de involucrar la organización en el desarrollo de las estrategias de SI/TI, con cambios radicales en el organigrama directivo de la función de SI/TI o el ascenso del responsable (actual o nuevo) al comité de dirección de la empresa, con la llegada de un nuevo responsable de la función de SI/TI, etc.
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Cuando se identifican fracasos frecuentes o un fracaso muy significativo de algún proyecto de alto impacto/coste.
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Cuando se aborda una ampliación significativa de la inversión en IT, cuando hay un descontento generalizado de la organización sobre el nivel de servicio de la infraestructura o de los recursos de desarrollo, cuando se aborda una reflexión global sobre el modelo futuro de información o de tecnología, etc.
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Para identificar, justificar o soportar proyectos estrella de gran impacto sobre el rendimiento o sobre la estrategia.
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Mejora la contribución de SI/TI en el funcionamiento de la empresa.
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Permite alinear la inversión de SI/TI con la estrategia y prioridades del negocio y también reconocer el retorno de la inversión en SI/TI.
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Se ganan ventajas competitivas, derivadas del uso más eficiente de los SI/TI.
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Se identifican aplicaciones estratégicas y nuevas aplicaciones con un retorno más grande de la inversión.
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Aumenta el involucramiento y compromiso de la alta dirección con los SI/TI.
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Mejora la comunicación y el diálogo con los usuarios.
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Es posible prever las necesidades de recursos de SI/TI y asignarlos más adecuadamente.
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Se identifica y desarrolla un modelo/arquitectura de información estable y de futuro.
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Mejora la visibilidad, el liderazgo y el reconocimiento de SI/TI en la organización.
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Apoyo e involucramiento de la alta dirección, que requiere que la dirección de SI/TI tenga acceso, prestigio, presencia y relaciones con la dirección general y el comité de dirección de la empresa.
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Comprensión por parte de SI/TI de los objetivos y estrategias, explícitas o implícitas, del negocio, de los procesos que constituyen el core business de la empresa y de las fuentes de ventaja competitiva.
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Comprensión por parte de los usuarios de las capacidades y potencialidades que tienen los SI/TI para mejorar los procesos y de lo que se puede esperar y lo que no se puede esperar de la tecnología.
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Liderazgo y capacidades de la dirección de SI/TI bien reconocidos por la organización y capacidades, recursos y método para conducir el proceso. Selección del director de proyecto y del comité de dirección. Capacidad para establecer una relación de asociación entre SI/TI, usuarios y directivos.
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Diagnóstico objetivo e independiente de la situación de partida, de la percepción de los usuarios y directivos sobre los SI/TI y de las capacidades técnicas, profesionales y directivas de SI/TI.
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Comprensión por parte de SI/TI del estado del arte de la tecnología, capacidad para diferenciar las modas pasajeras de las plataformas y herramientas consolidadas y para alinear tecnología y estrategia de empresa. Visión de futuro.
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Capacidad para establecer un método y un proceso de comunicación y aprobación del plan que permita identificar con nitidez las prioridades de inversión, el impacto/valor para el negocio y los costes asociados. Valor y reconocimiento para descartar inversiones de menos impacto.
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Realismo y capacidad de ejecución del plan. Establecer objetivos que la organización (de SI/TI y de los usuarios) esté en condiciones de ejecutar, con los recursos actuales que tenga, los que pueda incorporar y socios y proveedores externos.
2.El proceso de planificación estratégica de SI/TI
2.1.Cuestiones previas que hay que resolver
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Por qué y con qué finalidad realizar el plan. Objetivos o razones principales: por ejemplo, justificar y priorizar inversiones, construir el futuro modelo de información o de tecnología, alinear negocio y sistemas, mejorar la interlocución y posición de SI/TI en la empresa, disponer de un diagnóstico de partida, desplegar un método y cambiar la manera de hacer o el modelo de gestión, etc.
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Las cuestiones clave del negocio que aconsejan realizar el plan y que han de conducir el proceso: cambios en el entorno, la competencia, los procesos u organización interna, el equipo de dirección de la compañía, etc. Disponer de una "plataforma caliente" (burning platform) que obligue a abordar el plan ayuda al éxito.
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Las cuestiones clave de la tecnología que aconsejan abordar el plan y que han de conducir, junto con las anteriores, al proceso: obsolescencia de la infraestructura, cuestionamiento de las plataformas de desarrollo, cambios en el entorno del mercado o del sector, crisis de un proveedor estratégico, cambios en los procesos u organización interna de SI/TI, grave insatisfacción de los usuarios o fracaso de algunos proyectos, etc. ¿Cuál es la "plataforma caliente", los temas que "queman" en SI/TI?
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El alcance del plan. ¿Es un plan corporativo o de unas unidades concretas? ¿De las aplicaciones o de la infraestructura? ¿De arquitectura o de procesos de gestión de la IT? ¿Con qué nivel de detalle? En definitiva, qué incluye y qué no incluye el plan. También el alcance en el tiempo (generalmente, un plan de SI (aplicaciones) tiene un alcance de entre cuatro y cinco años; un plan de TI (infraestructura) tiene un alcance de entre ocho y diez años; un plan de gestión de SI/TI, también entre ocho y diez años).
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El enfoque del proyecto. El enfoque es el tipo de aproximación o de abordaje del trabajo y normalmente responde a un método general o a variaciones en este método: más de arriba abajo (o top-down , es decir, conducido desde la estrategia de negocio y de IT) o más de abajo arriba (o bottom-up, es decir, conducido desde el análisis de las plataformas y las peticiones de los usuarios), más "tecnológico" o más de "negocio", más "dirigista" o más "participativo", etc.
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La duración del trabajo y el nivel de esfuerzo de personal propio, usuarios, directivos y, eventualmente, partners o asesores externos. Una valoración inicial del coste.
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Las personas clave de la organización que deberían participar y con qué papel. Las personas a las que se debe convencer.
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El proceso de organización, gestión y comunicación del plan. Antes, durante y después de la realización.
2.2.Fases del plan
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En la fase 1, aspiramos a reconocer y comprender los objetivos y prioridades del negocio y las implicaciones sobre los sistemas de información. Deseamos conocer también las necesidades permanentes de gestión, que se expresan en el mapa de procesos, identificar los procesos críticos del core business y la fuente de las ventajas competitivas de la empresa (qué hacemos bien, en qué somos mejores) y el posicionamiento actual y deseado en el mercado. El producto principal de esta fase es un documento de prioridades de gestión para el periodo, con los parámetros y necesidades clave de información para medir el éxito.
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En la fase 2, aspiramos a entender la situación de partida de SI/TI en conjunto (recursos asignados, descomposición y evolución histórica) de los sistemas de información actuales (nivel de cobertura, flexibilidad y robustez de las aplicaciones), las tecnologías (arquitectura, eficiencia y nivel de servicio), las capacidades y recursos de SI/TI y el nivel de satisfacción (calidad percibida) de los usuarios y directivos de negocio. También usualmente, analizamos las tendencias del sector de SI/TI dentro del mercado y cuál es la situación de nuestros competidores. Estos análisis se pueden hacer con relación a las necesidades actuales del negocio o bien con relación a las necesidades futuras detectadas principalmente en el análisis de la estrategia (fase 1). El producto principal de esta fase es un diagnóstico de los SI/TI actuales que refleje la distancia con las necesidades futuras del negocio y de la tecnología (análisis del gap).
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En la fase 3, empezamos a producir la estrategia futura de SI/TI. Qué espera la empresa de los SI/TI en los próximos años, cuáles son los objetivos específicos y las directrices de la tecnología y la gestión de SI/TI. En esta fase se identifican y se califican las iniciativas estratégicas principales con relación a su impacto/valor para el negocio, con relación al esfuerzo/coste que representan y el nivel de riesgo asociado. Asimismo, se establece el modelo de información futuro de alto nivel (datos, procesos, aplicaciones e infraestructura) que ha de soportar estas prioridades. Las necesidades intrínsecas de SI/TI –es decir, las iniciativas que aseguren la disponibilidad de una infraestructura competitiva y eficiente para soportar el plan– son también iniciativas estratégicas que han de someterse al mismo proceso de calificación y priorización.
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En la fase 4, una vez aprobada la estrategia y la cartera de iniciativas o proyectos principales, hay que analizar la relación entre ellas, la disponibilidad de recursos, la madurez de las tecnologías y la relación, de nuevo, con las principales iniciativas/proyectos del negocio para establecer el calendario, el momento y la secuencia de implantación, las necesidades de nuevos recursos y capacidades, y los aspectos de gestión, seguimiento, actualización y comunicación del plan para la implantación. El producto principal de esta fase es un plan de proyectos, desplegado en el tiempo, con las necesidades de recursos asociados y la valoración económica.
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Un elemento permanente a lo largo del proceso del plan es establecer mecanismos de gestión de proyecto que aseguren la utilización más efectiva de los recursos propios y externos y la comunicación con las principales partes interesadas, directivos, usuarios principales y socios tecnológicos. Una parte relevante de la gestión del cambio es el manejo de las expectativas de la misma organización de SI/TI, que frecuentemente percibirá el plan como una oportunidad pero también como una amenaza de su statu quo.
2.3.Visión conceptual
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Combinar la aproximación de arriba abajo y la aproximación de abajo arriba. El plan ha de tomar como punto de partida las prioridades estratégicas del negocio y sus implicaciones para los sistemas de información. Pero ha de recoger en paralelo la situación de los sistemas actuales, los proyectos en curso y las peticiones de los usuarios.
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Tener una visión global y orientada al negocio, es decir, no perderse en los detalles. Una perversión de las aproximaciones muy analíticas es el derroche de tiempo y la dificultad de diálogo con la gente de negocio debido a emplear herramientas muy estructuradas y diagramas de detalle. El lenguaje ha de ser tan cercano al de los ejecutivos como sea posible y el método debe ser fácil de comunicar, de seguir y debe hacer posible la participación.
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Consistencia. El proceso ha de ser tan coherente como sea posible internamente (que cada pieza se pueda entender con las otras y que cada fase no sea contradictoria con la anterior, que los productos de una fase sean el input de la siguiente, etc.) y tan consistente como sea posible externamente (por ejemplo, el plan ha de ser consistente con otros procesos de planificación interna, con el plan estratégico o de negocio de la empresa si dispone, con el proceso de análisis de inversiones y asignación de recursos a largo plazo, etc.).
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Concentrado en el tiempo y orientado a los productos. El plan es un proyecto, como se ha señalado antes. Lo más útil es orientarse desde el inicio a los principales productos que hay que obtener (incluso trabajando en formatos que pasarán al producto acabado o constituirán anexos suyos). La revisión de los productos coincidirá con las principales fases y con las reuniones de seguimiento/dirección. La organización (tanto la de negocio como de SI/TI) no puede pasar mucho tiempo concentrada en el plan. Es conveniente sacrificar nivel de detalle y disponer de fechas límite un poco escasas. Un ejercicio de tres meses suele ser una buena aproximación.
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Autoría interna, con soporte externo. El plan debe ser el producto de una coalición de directivos, personal de SI/TI y usuarios. Pero un asesor externo puede aportar disciplina, metodología, neutralidad, puede documentar más ágil y eficazmente los productos, revisar información del mercado o hacer los benchmarkings, y finalmente aportar contraste y juicio experto sobre las conclusiones de los equipos.
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Poner el énfasis en la comunicación y en la toma de decisiones. La comunicación del proceso y la compra interna del producto es básica. El plan se ha de estructurar y los productos se deben formular de manera que permitan un diálogo con las partes interesadas, que tengan presente las sensibilidades y los conflictos potenciales y que faciliten, en última instancia, la decisión de la alta dirección sobre las prioridades y, eventualmente, sobre la orientación del mismo proyecto.
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Facilitar la implantación y la actualización continua. El plan no será nunca fijo e inmutable. Las prioridades de gestión cambian o el énfasis varía. De modo que el plan ha tenido que desarrollar instrumentos metodológicos que faciliten la revisión y actualización cuando sea procedente y ha tenido que evitar responder apresuradamente o por presión de los usuarios a cambios relevantes o a nuevas demandas. En segundo lugar, el plan, en especial la descripción de las iniciativas estratégicas cualificadas, ha de ser la guía básica para la ejecución de los proyectos.
2.4.Organización del trabajo
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¿Cómo se debe hacer el trabajo para obtener los productos en tiempos, calidad y forma? ¿Con qué equipos y recursos? ¿Con apoyo externo o no?
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¿Cómo se debe manejar el proyecto para asegurar las aportaciones más útiles, comunicar con las partes interesadas que son clave para el éxito (los stakeholders) y asegurar una buena recepción?
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La alta dirección de la empresa (dirección general y comité de dirección)
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La dirección y personal de SI/TI
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Los responsables de la planificación estratégica global de la empresa y de las principales divisiones o áreas de negocio
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Los responsables de la aprobación de inversiones, por ejemplo, el director financiero
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Los usuarios, normalmente de diferentes niveles y áreas
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Los responsables de proyectos en curso (técnicos y usuarios)
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En algunos casos, por ejemplo en el sector público, miembros del consejo de administración, políticos, etc.
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El patrocinador es un directivo principal (suele ser el director de organización y sistemas, por delegación de la dirección general, cuando este es un primer ejecutivo y miembro del comité de dirección; si no, lo es el directivo a quien reportan los SI/TI, a veces el director económico-financiero o director de administración). Ha de asegurar la toma de decisiones y la asignación de recursos y es el responsable de la gestión de relaciones y venta interna a alto nivel.
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El comité de dirección normalmente está formado por directivos de SI/TI y del negocio. Su responsabilidad es aportar la visión estratégica del proyecto, revisar los productos y aprobar los hitos principales. También facilita la participación y dedicación del personal de su área y contribuye a la mejor comunicación del plan. Es útil incorporar desde el inicio alguna persona sénior del área financiera o de inversiones.
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El líder de proyecto es quien dirige el plan en el día a día, coordina los diferentes equipos, provee recursos y controla las actividades, tiempos y coste. Normalmente es una persona sénior de TI con experiencia en la relación con los usuarios, pero puede ser otra persona asignada por la dirección general de acuerdo con la dirección de SI/TI que no conozca con detalle los SI/TI pero se relacione bien con los negocios y tenga un conocimiento e interés suficiente en el mundo de SI/TI.
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Los miembros del equipo de trabajo deben proceder de la plantilla o staff de SI/TI y de los usuarios y tendría que ser gente sénior, con una dedicación alta al proyecto (al menos, un par de personas con una dedicación a tiempo completo). Normalmente han de formarse dos equipos de SI/TI (uno para el análisis de las aplicaciones y otro para la infraestructura) y n equipos para el análisis de los negocios. Los equipos de negocio no necesitan estar estructurados de manera estable. Esta relación se puede organizar por medio de talleres de trabajo (workshops) o entrevistas en profundidad. Si la organización no tiene mucha práctica en la realización de este tipo de ejercicio, y siempre que haya en SI/TI suficiente conocimiento de los procesos del negocio, puede realizarse un primer trabajo por la misma gente de SI/TI y ser validado o contrastado a continuación con los usuarios sénior.
2.5.Productos que hay que obtener
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Resumen para la dirección (1)
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Otros resúmenes o productos para audiencias determinadas (2)
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Objetivos estratégicos del negocio (3)
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Misión
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Aspiraciones
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Factores críticos de éxito
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Principales proyectos de negocio
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Mapa de procesos de alto nivel. Procesos del core business
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Análisis de los sistemas actuales (4)
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Presupuesto y asignación de recursos: composición y evolución
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Organización de SI/TI: estructura de gestión, recursos, capacidades
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Relaciones con el negocio: estructura y satisfacción
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Análisis de las aplicaciones: cobertura, flexibilidad, proyectos en curso
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Análisis de la infraestructura: nivel de servicio, eficiencia, arquitectura
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Conclusiones
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Análisis del mercado (5)
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Tendencias generales del mercado de SI/TI
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Tendencias específicas del sector
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Nivel de gasto y otros indicadores comparativos
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Análisis del gap (6)
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Nuevas oportunidades: fuentes de ventaja competitiva
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Áreas de mejora críticas: corrección de desventajas
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Aspiraciones del plan de SI/TI (7)
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Objetivos y líneas estratégicas de actuación
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Directores de SI/TI: arquitecturas, plataformas, modelo de gestión
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Modelo de información objetivo: datos, procesos, aplicaciones, tecnología
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Iniciativas estratégicas (8)
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Visión general del método de calificación de las iniciativas
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Principales iniciativas estratégicas. Resumen
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Caracterización de cada iniciativa
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Valoración e impacto sobre el negocio
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Implicaciones del plan (9)
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Decisiones en materia de negocio
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Decisiones en materia de SI/TI
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Necesidades de recursos y nuevas capacidades
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Modelo de gestión de SI/TI
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Plan de implantación (10)
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Relaciones y prelaciones técnicas y de gestión
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Plan de proyectos
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Liderazgos de las iniciativas estratégicas
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Asignación de recursos a alto nivel
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Organización, gestión y seguimiento del plan
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Enfoque de comunicación
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3.Fase 1. Comprensión de la estrategia de negocio
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Obtener la información y conocimiento básicos del negocio: información financiera, descripción de los productos y actividades, quiénes son nuestros clientes, proveedores y competidores, y cuáles son las debilidades y fortalezas internas.
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Obtener y entender el plan estratégico o plan de negocio de la empresa: cuál es la misión (a qué nos dedicamos), la visión (cómo queremos ser en el futuro), los valores (qué es importante para nosotros), objetivos y prioridades de negocio.
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Entender la posición competitiva de la empresa: cuál es nuestra situación (poder de negociación) con relación a los proveedores, clientes y canales, cuál es la situación de rivalidad en nuestro mercado, y qué amenazas y oportunidades se nos presentan.
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Necesidades de información: cómo se trasladan las prioridades estratégicas en objetivos y parámetros de gestión (indicadores) instrumentales, cuáles son los informes de gestión habituales y los que necesitamos para monitorear el éxito de los objetivos y prioridades de la empresa. Cuál es la información de negocio que necesitamos sobre nuestros clientes, proveedores y socios.
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Mapa de procesos: cuál es la cadena de valor de nuestro negocio, cuáles son los procesos y actividades críticas, en qué procesos necesitamos más cambios o reingeniería (debido a una calidad más baja o a un impacto más grande).
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Una síntesis de las aspiraciones o prioridades de negocio de alto nivel. Presentamos en la figura 7 un ejemplo ilustrativo de las aspiraciones y prioridades de negocio en una organización pública.
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Un mapa de procesos de alto nivel, que identifique los temas críticos para el éxito. Presentamos un ejemplo del mapa de procesos en la figura 8.
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Un informe sobre las implicaciones para los sistemas de información de la estrategia y visión operativa del negocio.
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La necesidad de relacionar y evaluar parámetros de calidad percibida y efectividad de las operaciones en el territorio podría representar la introducción de sistemas de gestor de datos o data warehouse y minería de datos o data mining, de los cuales actualmente solo se dipone parcialmente.
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La necesidad de considerar la gestión del espacio urbano con una visión integral podría representar la integración de las aplicaciones y los procesos verticales mediante el software intermediario y la integración con el sistema de información geográfica (GIS).
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El desarrollo del capital humano y la mejora de la comunicación interna puede representar la introducción de un nuevo sistema de gestión integral de los recursos humanos (un ERP?) o el desarrollo de una potente intranet.
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Una visión más integral de la protección de la legalidad y las inspecciones, entre ámbitos (por ejemplo, urbanismo, servicios urbanos, policía local) y territorios (distritos), obligará a integrar las bases de datos de locales y empresas, quizá a establecer sistemas de workflow para el seguimiento de los casos (expedientes) y facilitar el acceso de los diferentes operadores por medio de aplicaciones con navegador.
4.Fase 2. Análisis de los SI/TI actuales
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Análisis del nivel de recursos y gasto/inversión, actual e histórico: descomposición entre infraestructura y aplicaciones; por áreas de negocio; por tipo de proyecto; por entornos; nivel de externalización; recursos (personal) asignados, etc. Este análisis nos proporciona una primera aproximación para comparar la distancia entre la estrategia de la empresa y la asignación de recursos de SI/TI.
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Análisis de la calidad percibida del servicio de SI/TI: se trata de conocer la visión que tienen los usuarios del servicio que reciben del área de SI/TI, en diferentes niveles. Las fuentes son: encuestas de satisfacción, si hay; incidencias registradas en el servicio de asistencia técnica o help desk; requisitos de mantenimiento correctivo de las aplicaciones, etc. Es muy importante incorporar, en las entrevistas de dirección hechas en la fase anterior y en esta, preguntas que permitan conocer la percepción que tienen los directivos principales sobre el posicionamiento y nivel de calidad del servicio de SI/TI.
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Análisis de las aplicaciones actuales. Se trata de conocer el nivel de cobertura/implantación de los sistemas con relación a las necesidades del negocio (cobertura funcional), la flexibilidad (capacidades de mejora y evolución, diseño técnico, integración, etc.) y la robustez (nivel de incidencias y correcciones y gravedad de estas). En un enfoque estratégico, es preferible abordar este análisis teniendo en mente las necesidades futuras del negocio y los requisitos de alto nivel, en lugar de perderse en los de usuario final con relación a las necesidades actuales de los procesos.
Este análisis tiene que cubrir no solamente las aplicaciones en producción, sino también los proyectos en curso y la cartera de pedidos (backlog).
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Análisis de las infraestructuras. Normalmente, este análisis cubre la infraestructura desde el punto de vista tecnológico (actualización, flexibilidad y robustez de la arquitectura) y desde el punto de vista de las operaciones (eficiencia y nivel de servicio de las plataformas). Desde el punto de vista de la arquitectura, aparte de otros análisis más internos o técnicas, se trata de examinar hasta qué punto los entornos existentes sustentan las necesidades futuras del negocio (por ejemplo, nivel de integración, conectividad, servicio en línea, acceso desde múltiples ubicaciones, interoperabilidad externa con clientes y proveedores, etc.). En este apartado, examinamos también los aspectos de seguridad (protección física y lógica), contingencias y confidencialidad.
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Análisis de la organización de SI/TI. Este análisis cubre normalmente dos partes: la estructura de la organización (interna y con relación a la organización de la empresa) y las capacidades internas (cantidad y calidad de los recursos humanos). Para el plan estratégico se trata de entender si la ubicación y estructura de SI/TI están preparadas para entender las necesidades del negocio actuales y futuras y para ejecutar los planes. El análisis incluye la efectividad, calidad y eficiencia de los procesos de gestión de SI/TI (relaciones con el cliente y gestión de la demanda, planificación, ejecución y control, metodologías y documentación). Desde el punto de vista de los recursos humanos, se analizan los procesos de gestión (selección y desarrollo, retribuciones, formación, etc.) y las características de la fuerza de trabajo con relación a las necesidades actuales y futuras (capacidades técnicas y profesionales). El análisis ha de incluir también los proveedores estratégicos y el nivel y efectividad de los sistemas externalizados.
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Análisis del entorno y competidores. Es útil que el plan incluya, para uso interno de SI/TI pero sobre todo para compartirlo con la dirección de la compañía, un análisis de la evolución del entorno tecnológico en general (tendencias del mercado, tecnologías obsoletas, probadas y emergentes) y de nuestros competidores (nivel de inversión/gasto con relación a su facturación, entornos tecnológicos, parque actual de aplicaciones, gestión de los SI/TI, proyectos en marcha, etc.).
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Análisis del gap. Como señalamos anteriormente, el producto principal de esta fase es el análisis de la diferencia entre las aspiraciones estratégicas contenidas en la fase 1 y el análisis de los sistemas actuales contenida en la fase 2.
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Este es un documento de síntesis, en el que se recogen las conclusiones de los apartados anteriores. Hay que orientarlo fundamentalmente a establecer varios conceptos:
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Las nuevas oportunidades derivadas del negocio, que no están muy recogidas por los sistemas actuales. Normalmente son oportunidades para nuevos proyectos.
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Las nuevas oportunidades derivadas de tecnologías probadas o emergentes, que pueden conferir nuevas oportunidades para el negocio.
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Las áreas de mejora crítica de la efectividad o de la eficiencia de los sistemas actuales en las aplicaciones, en la infraestructura, capacidades o modelo de gestión.
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Las implicaciones que tienen los epígrafes anteriores sobre el modelo de información, la arquitectura de sistemas y tecnologías o el modelo de gestión de SI/TI.
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Una síntesis de conclusiones, de no más de una página, y un conjunto de tablas y gráficos muy visuales con la evolución de los recursos asignados (presupuesto total, horas invertidas, etc.) en SI/TI y la distribución que tienen en la empresa. Puede ser útil, por ejemplo, presentar una comparación con el sector o mostrar en una tabla la distribución por procesos de negocio comparada con las prioridades de negocio obtenidas de la fase anterior.
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Una síntesis de conclusiones, de no más de una página, y un par de tablas y gráficos con los resultados del análisis o encuestas de calidad (por ejemplo, nivel de satisfacción y resumen de incidencias en el servicio de asistencia técnica) clasificadas por clientes y por tipos de incidencia.
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El análisis de las aplicaciones/sistemas actuales puede ser algo más extensa y se puede presentar un resumen de las necesidades/gap para cubrir los requisitos futuros del negocio, estructurado por procesos o grupos de aplicaciones. Se puede presentar un resumen de resúmenes, con una síntesis de las prioridades que conviene atender en el conjunto de la empresa y en cada área principal. Presentamos un ejemplo de este enfoque en la figura 10.
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Con el análisis de las infraestructuras ocurre un poco lo mismo, si bien no es tan necesario como con las aplicaciones tener un diálogo extenso y compartido con los directivos de negocio. De manera que los productos pueden ser más sencillos, centrados en indicadores que otros directivos pueden entender con facilidad (por ejemplo, saturación de los servidores, nivel de incidencias, nivel de disponibilidad, nivel de acceso o automatización, etc.) y en una síntesis de las limitaciones y oportunidades de la plataforma actual con relación a las necesidades del negocio (por ejemplo, nivel de integración de las plataformas, nivel de cobertura en caso de desastre para los principales procesos, riesgos por obsolescencia de los entornos, nuevas opciones estratégicas para soportar las necesidades de crecimiento u otras necesidades de negocio, etc.).
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Para el análisis de la organización de SI/TI, una solución sencilla es presentar el organigrama actual con la asignación de recursos a las diferentes funciones/procesos y mostrar sobre el mismo diagrama las necesidades de mejora identificadas para hacer frente a las necesidades estratégicas de la empresa. Otro análisis gráfico muy útil es mostrar la asignación de recursos/personal de IT comparada con las prioridades de negocio obtenidas en la fase 1. Otro análisis interesante es mostrar las capacidades actuales del personal de IT (técnicas y profesionales, por ejemplo, número de jefes de proyecto), comparadas con las necesidades futuras.
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Análisis del entorno y competidores. Se pueden incluir como anexos la información de tendencias u otras descripciones del mercado. Pero el producto principal se debería concentrar en el análisis comparativo con los competidores y en una síntesis de nuestro posicionamiento tecnológico en relación con el entorno de mercado. Un cuadro de prácticas comunes (common practices) o de buenas prácticas (good practices) puede resultar útil. Recordemos que lo importante de estas fases del plan no es el análisis en sí mismo, sino las implicaciones que resultan para diseñar los sistemas futuros. En segundo lugar, esta revisión no es una "auditoría" de los sistemas ni del funcionamiento del área de SI/TI, sino un ejercicio de alineamiento estratégico entre SI/TI y los negocios.
5.Fase 3. Formulación de la estrategia
5.1.Aspiraciones y directrices estratégicas del plan
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La misión es la definición más sencilla. Explica el contenido, el propósito y la contribución del plan para la empresa. La empresa puede decidir que el plan soporta los procesos de negocio, provee información para la dirección, persigue obtener un servicio más eficiente, es una palanca de transformación o un generador de oportunidades de negocio. Cada una de estas cosas es diferente. El plan puede dirigirse a los grandes sistemas corporativos o proporcionar un marco de referencia para operaciones de IT descentralizadas o independientes. El enfoque es diferente también aquí. A continuación mostramos dos ejemplos de la definición de misión:
Definiciones de misiónEjemplo 1
La misión de los SI/TI de la empresa es proveer sistemas y servicios informáticos eficientes y de alta calidad que permitan a los departamentos de la empresa lograr los objetivos estratégicos y operativos.
Ejemplo 2
La misión del plan es transformar los procesos de negocio y la relación con clientes y proveedores mediante la utilización intensiva de los SI/TI.
La definición de la misión es imprescindible. Otras definiciones más cualitativas (la visión, los valores, etc.) son opcionales. La visión es una declaración de futuro y de aspiración. Responde a la pregunta: ¿dónde queremos estar posicionados de aquí a diez años? ¿Cómo nos gustaría ser? Se trata, por tanto, de imaginar cómo habrá evolucionado el mercado de nuestra empresa y de la tecnología y cuál debería ser la contribución de SI/TI para conseguir este posicionamiento. Otra manera de verlo es: ¿qué habremos conseguido al acabar la implantación del plan para los SI/TI y para la empresa?
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Los valores permiten hacer énfasis en determinados aspectos de la cultura y manera de ser de la empresa y de los SI/TI que deseamos preservar y en otros que aspiramos a desarrollar con el plan. Por ejemplo, la calidad, la orientación al cliente, la perfección de las operaciones, el alineamiento con el negocio, el trabajo en equipo, etc.
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Las aspiraciones u objetivos estratégicos constituyen el desglose de la misión y visión en un conjunto limitado de bloques o líneas. Es un ejercicio en cascada: la misión ha de poderse desglosar en un número de tres a cinco aspiraciones, que se deben poder desagrupar en un número de tres a cinco objetivos. Las aspiraciones son los bloques que proporcionan contenido a la misión, son más cualitativos y genéricos. Los objetivos han de ser operativos y, por tanto, se tienen que poder convertir en programas o proyectos y su resultado debe poder ser medido. Mostramos un ejemplo de la definición de aspiraciones estratégicas en la figura 13.
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Las aspiraciones se refieren al qué. Las directrices se refieren al cómo, es decir, las políticas y maneras de trabajar que usará la empresa en materia de SI/TI. Este apartado ya da entrada a elementos del modelo de información de la empresa, políticas tecnológicas y modos de gestión de los SI/TI. Inicialmente, son cualitativos y poco detallados, pero permiten determinar y comunicar la orientación que tendrán los SI/TI en la empresa. Presentamos, a continuación, un ejemplo de la definición de directrices estratégicas de SI/TI.
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Prioridad a la facilidad de acceso y facilidad de uso (frente a la robustez o costes).
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Preferencia por los paquetes integrados estándar (frente al desarrollo a medida o sistemas de código abierto).
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Prioridad a las tecnologías emergentes para fomentar la innovación (frente a copiar tecnologías probadas por otros).
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Prioridad a sistemas que nos permitan fácilmente la comunicación e interoperabilidad con clientes, proveedores y socios.
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Informática descentralizada con amplia autonomía de las unidades de negocio y departamentos.
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Baja autonomía de los usuarios finales. Prioridad a la fácil administración de red y reducción de costes e inversión en PC.
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Prioridad al uso de terceros en la administración de la infraestructura y desarrollo de aplicaciones. Amplia estrategia de externalización.
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Actualización, capacitación y promoción de personal propio en las nuevas tecnologías y plataformas de desarrollo.
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Consistencia en la selección de proveedores de productos y servicios en todas las filiales del grupo.
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Etc.
5.2.El modelo de SI/TI objetivo
Directrices |
Arquitectura |
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Disponibilidad de información a bajo coste en todo el mundo. |
Implantación de sistemas basados en tecnologías abiertas (ODBC). |
Facilidad para obtener información si cambian los requisitos de los negocios. |
Estructuras de bases de datos relacionadas con facilidad de interrogación (SQL). |
Facilidad de uso y acceso para los usuarios finales. |
Sistemas basados en interfaces gráficas de usuario (GUI) estándar. |
Reducir costes de mantenimiento y facilitar la evolución y actualización de los sistemas. |
Utilización, siempre que esté disponible, de software estándar de proveedor. |
Información a tiempo con mínima disponibilidad y seguridad. |
Sistemas basados en estándares INET, con acceso vía browser, servicio 24 × 7 y sistemas de back-up de red. |
Integridad de datos y facilidad de relación entre procesos y aplicaciones automáticamente. |
Diseño y políticas de integridad de datos, entrada única e integración a través de plataformas de software intermediario. |
5.3.Iniciativas estratégicas
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Mejorar el acceso a la información.
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Rediseño integral de un proceso o la relación entre varios procesos.
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Lentitud de respuesta y elevados costes de mantenimiento y mejora de las aplicaciones actuales.
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Cambios relevantes en algunos requisitos o manera de funcionar del negocio.
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Requisitos de información o conectividad con terceras partes (clientes, proveedores, socios, instituciones, etc.).
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Pérdida de competitividad ante nuestros rivales en el mercado.
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Conocimiento, adquisiciones de nuevos negocios, fusiones, expansión internacional.
Esfuerzo o impacto |
Regreso de la inversión (50%) |
Esfuerzo |
Esfuerzo económico (50%) |
5.4.Implicaciones del plan
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Asegurar la gestión estratégica de las inversiones. Al acabar el plan y seleccionar las iniciativas estratégicas no está todo hecho. Cuando las iniciativas se convierten en proyectos y programas es necesario examinar la consistencia del proyecto con la iniciativa y con el plan en su conjunto y volver a analizar el regreso de la inversión, el impacto en el negocio y el realismo del esfuerzo de implantación.
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Gestionar el "lado humano" de la tecnología: el aprovechamiento y uso de la información; la reingeniería, mejora o transformación de los procesos; la formación de los usuarios, y la gestión del cambio. Establecer alianzas productivas con los negocios y gestionar las relaciones con la dirección general, los directivos de línea y los usuarios que son clave.
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Gestionar estratégicamente la compra, desarrollo e implantación de los SI/TI, estableciendo relaciones avanzadas de colaboración con los socios principales de tecnología y de servicios. Preparar un buen marco de alianzas estratégicas, establecer buenas peticiones de ofertas y contratos, monitorear adecuadamente su ejecución. Asegurar la consistencia y coherencia con los objetivos del plan.
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Establecer la organización y los procesos de gestión adecuados para el desarrollo de la función de SI/TI, internamente y en relación con los negocios. Gestionar los aspectos hard (estructura, roles, recursos, capacidades, relaciones, procesos, recompensas) y los aspectos soft (liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, alianzas y conductas).
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Asegurar la evaluación y actualización permanente del plan. Obtener realimentación de la ejecución de proyectos que realimenten el proceso. Asegurar y medir la obtención de beneficios para el negocio y actuar consecuentemente. Planificar y gestionar permanentemente los riesgos.
Planificación estratégica y operativa |
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Relaciones con el negocio |
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Aplicaciones |
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Infraestructuras |
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Gestión de recursos |
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6.Fase 4. Plan de implantación
6.1.Enfoque de implantación
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El modelo de implantación, que puede ser enfocado (en un número reducido de proyectos de gran dimensión y gran impacto), diversificado (en un número más grande de iniciativas pequeñas y medias que avanzan en paralelo) o mixto.
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La priorización. Aquí retomamos el análisis de la cartera o portafolio de IT que usábamos para establecer las prioridades del plan y lo aplicamos a la orden de ejecución. Qué hacemos primero, en función del impacto económico y estratégico y el nivel de esfuerzo (en especial organizativo) requerido. Como regla general, al inicio, necesitamos un alto impacto con poco esfuerzo.
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Las dependencias y prelaciones (funcionales o tecnológicas) entre las iniciativas. Determinados proyectos han de iniciarse o acabarse antes que otros, por razones de la tecnología o del negocio. Las prelaciones o "cuellos de botella" técnicos o de recursos señalan el camino crítico del ejercicio de planificación operativa.
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Restricciones de recursos, es decir, la capacidad de supervisión y ejecución de proyectos y, eventualmente, la disponibilidad de recursos económicos en el tiempo.
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Criterios de visibilidad y oportunidad, que pueden aconsejar anteponer un proyecto a otros por probabilidad de éxito, menos riesgo o para lanzar determinados mensajes al mercado externo o interno.
6.2.Plan de proyectos
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Conoce tu gente y tu negocio
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Insiste en el realismo. El realismo es el corazón de la ejecución
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Establece objetivos y prioridades claras
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Persíguelas y asegura el cumplimiento: quién es responsable de qué y para cuándo
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Recompensa a quienes ejecutan
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Desarrolla las capacidades de tu gente
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Conócete a ti mismo