Relaciones estratégicas con los poderes públicos

Las instituciones, que a la vez son fuentes múltiples (contemplar varios ministerios, varias direcciones generales, varios servicios jurídicos, etc.).

Los profesionales, algunos de los cuales son incluso competidores o defensores de tesis adversas. Es, por ejemplo, el rol de los sindicatos o de las patronales de un mismo sector de actividad, que son una plataforma de información, aunque con las limitaciones propias del enfoque que dan al interés defendido.

Las entidades asociativas y las ONG, a las que hay que acercarse con cierta prudencia dada su alta implicación en los temas que les afectan.

Los partidos políticos, cuyas sectoriales –coincidentes, en su mayoría, en nombre con la estructura ministerial del gobierno cuando está en el poder– son el primer estadio de la fijación de políticas públicas de las que se derivarán decisiones político-burocráticas.

Los medios de comunicación social, con quienes es indispensable tener relaciones mutuamente beneficiosas (los periodistas suelen saber más cosas de las que escriben).

La lectura en cualquier soporte, pero no influenciada por un excesivo escepticismo.

La prensa, fuente de informaciones considerable, aunque algunas sólo estén fundadas en parte.

El contacto verbal, que es una técnica insustituible: una red de contactos personales es una herramienta clave de todo lobbista.

Las intenciones de los decisores. En este punto son muy importantes las reacciones precoces. Para intervenir en los más altos niveles jerárquicos del proceso de toma de decisiones, es necesario llevar a cabo un seguimiento y una vigilancia de la calidad de las intenciones desde que se manifiestan. Así, las declaraciones de política general incluyen principios o intenciones a largo plazo que, con posterioridad, se plasmarán en la agenda política mediante políticas concretas.

Los anuarios, los organigramas, los movimientos de personas. Las bases de una decisión se encuentran en los documentos públicos, pero deben a menudo completarse o actualizarse a través de lo que circula de boca en boca. Los cambios de personas en determinados puestos pueden ofrecer oportunidades para el lobbista.

Los calendarios de trabajo son indispensables para seguir la evolución de las actividades y conocer la urgencia de los expedientes.

La posición y los argumentos de los actores, y especialmente de los adversarios, para estar así informados de las influencias y presiones ejercidas por otros grupos. Es también el modo de preparar alianzas y un argumentario.

Las posibles iniciativas para la organización representada. El seguimiento y la vigilancia implica ir más allá de las acciones meramente defensivas. En efecto, informado de las posibilidades de actuación, el lobbista puede considerar invertir la tendencia.

Las publicaciones de la propia Administración.

Las publicaciones de los partidos políticos que, como sus órganos de expresión, pueden ofrecer al lector más que indicios de por dónde puede encaminarse una determinada legislación. Es una fuente muy útil para prever problemáticas a largo plazo.

Las bases de datos legislativas, cada día más presentes y accesibles gracias a los avances tecnológicos (vosotros tenéis acceso a las principales desde la Biblioteca Virtual de la UOC). Se trata más de una fuente de documentación histórica, ya que recogen textos ya adoptados. Sin embargo, la investigación histórica supone una preciosa fuente de información sobre el ecosistema normativo de la postura o los intereses a cuyo servicio se actúa en lobbismo. Es de destacar la base EUR-lex, que contiene toda la normativa comunitaria así como la documentación de sus trabajos preparatorios.

Los medios de comunicación social, ya sea a través de su examen directo o mediante agencias especializadas en elaborar press-books relacionados con el asunto en cuestión (clipping).

Las redes sociales, como por ejemplo Facebook, Twitter e Instagram, ya sea por las publicaciones de los propios partidos políticos y de sus líderes, como de personalidades o grupos destacados por marcar tendencia y, por tanto, con un alto número de seguidores.

Los documentos, informes y publicaciones de grupos de influencia y, especialmente, de think tanks.

Las publicaciones directa o indirectamente vinculadas con los partidos políticos, sin ser propias de los think tanks, como por ejemplo, EnClave Socialista.

Los resultados de investigaciones cuantitativas y, sobre todo, cualitativas que hayan sido publicados sobre el estado de opinión pública en relación con la problemática que nos ocupa u otras similares.

Las publicaciones de organizaciones comerciales, como las Cámaras de Comercio o federaciones locales o nacionales de organizaciones empresariales, que suelen poner al día de las tendencias legislativas que afectan a los diferentes sectores. En la UE son de gran utilidad los boletines editados por instituciones dedicadas a ofrecer información sobre los trabajos de las instituciones europeas.

Confirmar estas investigaciones, con el fin de no comunicar informaciones inexactas.

Completarlas para conocer más a fondo el procedimiento, el contexto político y a los decisores.

Formalizarlas. En este punto recomendamos elaborar una memoria interna que nos recordará y situará cada asunto en su contexto y que evolucionará con el avance del proceso de toma de decisiones.

La disciplina de partido, muy férrea en nuestro sistema político, es difícil de romper en favor de unas demandas, no ya sectoriales, sino territoriales. El parlamentario español, salvo excepciones, pasa de postularse como el representante de los electores de su circunscripción (durante la campaña electoral) a ser un mandatario de su partido en el ejercicio político y la ejecución del programa electoral (una vez elegido). Los miembros del Congreso pertenecientes a la mayoría no suelen oponerse a la política del Gobierno o de su partido, excepto en casos especiales en los que se vea afectada su circunscripción o en las situaciones en las que hayan organizado un bloque o facción de opinión.

El poder del Gobierno depende de la mayoría con la que cuente en el Parlamento. Una coalición gobernante o apoyos pactados de gobierno, sin mayorías absolutas, dan más juego a la participación de los intereses privados en la elaboración legislativa, al no depender exclusivamente del criterio o la concepción del interés público propios de un único partido político mayoritario.

La práctica del lobbismo parlamentario difícilmente puede tener éxito sin la correspondiente acción ante los órganos del Ejecutivo correspondientes. La iniciativa legislativa compartida, pero protagonizada, por el Gobierno. Además, cuanto más primario sea el estado de elaboración de una ley, más sensible será a presiones externas y más influenciable. El grado de eficacia del lobbismo es, en general, inversamente proporcional al grado de elaboración de una norma jurídica.

En un sistema como el nuestro, donde predominan los grupos parlamentarios sobre los diputados –que mantienen una relación de dependencia y sumisión con sus respectivos partidos–, las enmiendas a un proyecto pueden ser un vehículo idóneo de las demandas de los grupos de influencia. Las enmiendas pueden ser propuestas por los parlamentarios individualmente. Numerosas estrategias de lobbismo tienen su razón de ser en un determinado artículo o precepto recogido en el proyecto legislativo y no en su globalidad.

Hay que contar con que no todas las votaciones son el reflejo de los votos del Gobierno contra los de la oposición, y viceversa. Son numerosas las normativas aprobadas por los dos grupos mayoritarios de la Cámara. No obstante, es preferible que el parlamentario o parlamentarios objetivo del lobbismo no sea favorable a nuestros argumentos, a que estén en contra. Este principio es básico si el lobbismo pretende orientar a su favor la postura del legislador a través de las enmiendas transaccionales previstas en el artículo 118.3 del Reglamento del Congreso de los Diputados. Éstas tienden a conseguir una aproximación entre las posiciones diferentes y a dotar, por tanto, al precepto enmendado de un más amplio consenso. Su uso es habitual y, en comisión, su admisión es automática. La Mesa podrá admitir a trámite nuevas enmiendas que se presenten en este momento por escrito por un miembro de la Comisión siempre que tiendan a alcanzar un acuerdo por aproximación entre las enmiendas ya formuladas y el texto del artículo. Pero en el Pleno del Congreso es necesario, además, que ningún grupo parlamentario se oponga a su admisión y ésta suponga la retirada de las enmiendas respecto a las que se transige.

Habida cuenta de la complejidad de algunas leyes, los diputados aceptan, normalmente casi sin modificaciones, las propuestas de los grupos de influencia sobre materias muy específicas y de escaso contenido político (Castillo, 2001). No hay que olvidar que la formación de los diputados no suele ser acorde con los asuntos que su grupo parlamentario o partido político le ha encargado dentro de sus competencias parlamentarias, por lo que agradece toda la información que el lobbismo le pueda aportar.

Evitar el síndrome de "los-amigos-en-altos-cargos": antes de utilizar contactos, se debe contar con un caso que sea defendible y poseer un conocimiento perfecto de cuáles son los procedimientos de la toma de decisiones.

Evitar el síndrome de "esto-se-resuelve-con-una-comida": los intereses defendidos deben ser presentados correctamente a través de un informe (position paper) con la información y documentación que los respalden. Asimismo, deben razonarse inteligente y sutilmente.

Evitar el síndrome de "intervenir-ahora-y-pensar-después": debe realizarse siempre un trabajo exhaustivo de investigación, en el sentido de ser capaz de prever las reacciones de la Administración.

El poder real de la Administración pública reside mucho más abajo de la cadena jerárquica de lo que habitualmente se cree.

Las decisiones ministeriales suelen ratificar las iniciativas avanzadas por los miembros de sus equipos. Estamos en lo mismo; el proceso de formulación de políticas concretas se inicia desde arriba mucho menos de lo que se piensa.

Las decisiones administrativas raras veces son unívocas. Son fruto de decisiones y alianzas complejas que involucran a varios ministerios, comisiones interministeriales, el Parlamento, la opinión pública, el Gabinete de la Presidencia del Gobierno y el partido gobernante.

La obtención de una moratoria. El debate jurídico puede durar tiempo, pero lo más importante es que cuando nuevas razones jurídicas aparecen en un proyecto decisorio, éste empieza un camino de más de una ida y vuelta entre las instituciones.

Unas decisiones más favorables y menos limitativas.

Unos decisores más favorables, pues se amplia el abanico de nuevos interlocutores.

Una desestabilización de expedientes o tesis adversas, que permite contraactuar en otro terreno, con la ventaja de renovar el lenguaje y redefinir el argumentario.

Que es necesaria la validación de las informaciones. Los datos de origen institucional son, evidentemente, fiables, pero exigen ser interpretados. Las informaciones de origen privado son menos seguras, incluso aquellas que provienen de agentes sociales próximos a las instituciones, como los medios de comunicación. Hay que tomarlas con precaución.

Que Internet es también una importante arma de comunicación y de desinformación. En este sentido, en nuestra actividad de seguimiento hemos de incorporar medios de defensa para: en primer lugar, conocer mejor los argumentos adversos, identificando aquéllos con más repercusión en línea; en segundo lugar, detectar en los grupos de noticias, foros, blogs, wikis y otras formas de comunicación electrónica, aquellos mensajes negativos que afectan a nuestra organización y/o a nuestros puntos de vista, y, por último, descubrir, desde el principio, las campañas de opinión promovidas para apoyar tesis adversas.

Conocer al hombre o mujer ad hoc. Es decir, ser capaz de localizar en la esfera pública quién se hará cargo del expediente de una futura decisión. Si es posible, saber más sobre su poder real, sobre sus ideas, sobre cómo responde a una iniciativa de influencia. Frecuentemente, un lobby establece, a través de la compilación de sucesivos organigramas, la trayectoria profesional de cada potencial interlocutor, con lo que puede así responder a posibles preguntas de sus clientes en tiempo real.

Conocer los canales de información. La agenda tiene sus limitaciones, por lo que hay que disponer de intermediarios. Una buena agenda supone también, en número suficiente, personas capaces de informar sobre los decisores que no conocemos directamente. Estos informadores son contactos relevo.

Informarse a través de los contactos relevo, es decir, de aquellos individuos que poseen informaciones sobre los decisores públicos que no forman parte de la red de contactos del lobbista. Estas personas deben ser de plena confianza para poder responder al lobbista sobre cuestiones externas a sus competencias. Este tipo de contactos pueden ser representantes que el propio lobby haya situado en puntos estratégicos de los circuitos informativos.

Participar en las coaliciones. Los aliados eventuales son fruto de un conocimiento previo.

El acceso a una información precoz. Los indicios más preciosos de lo que va a ocurrir, lo que algunos denominan signos débiles, provienen básicamente de la red de contactos.

Posibilidades de intercambio. No estamos solos buscando información. Otros poseen los datos que estamos esperando y quizá están pesquisando informaciones que para nosotros son banales. Hemos de intentar intercambiarlas.

El concurso de nacionalidades múltiples, determinante cuando la decisión perseguida por el promotor del lobbismo afecta a distintos países. Lo mejor en estos casos es adoptar la táctica del camaleón.

Informar, inspirar confianza, seducir y convencer. Estas cuatro funciones indisociables dependen del cumplimiento de los objetivos que desarrollamos a continuación.

Exponer la tesis. La argumentación presenta las razones que justifican la postura adoptada, lo que hay que cambiar en la ley o proyecto y por qué. Es fundamental exponer los efectos negativos que la toma de la decisión, o su omisión, puede provocar a la organización.

Transmitir una identidad. La argumentación no sólo debe ser transmisora de un mensaje, sino de una idea de seriedad, credibilidad y confianza. No es suficiente con tener relaciones, hay que ser creíble, por lo que la argumentación está en la base misma de la creación de una confianza mutua lobbista-interlocutor.

Colaborar con los decisores, aportando un punto de vista sólidamente argumentado. De esta manera, las decisiones serán lo más fundadas posible.

Elegir el escenario del debate. El expediente normativo tiene varias facetas; algunas más favorables que otras para el lobbista. No hay razón alguna para quedarse con las que los decisores o los adversarios hayan elegido. Por ejemplo: limitar la publicidad del tabaco está en consonancia con el interés público de defensa de la salud, pero puede ser enfocado como un atentado a las libertades públicas y a valores superiores como la tolerancia. Trasladar el debate a otros ámbitos se ha convertido en una de las principales tácticas del lobbismo.

Oponerse a las argumentaciones adversas. La utilización de contraargumentos para contrarrestar posturas contrarias a la nuestra, demostrando sus debilidades y límites, es de gran utilidad para el legislador. Pero esto requiere conocer los argumentos adversos, ya sea directamente o a través de sus proclamas escritas.

Los argumentos emitidos anteriormente por otros actores. Por ejemplo, los medios de comunicación vehiculan muchos argumentos, aunque de desigual valor. Asimismo, el lobbista debe prestar mucha atención a los debates legislativos o normativos donde los representantes de los poderes públicos se posicionan y argumentan sus posicionamientos.

Las concordancias con orientaciones estratégicas de los poderes públicos. Son muy útiles, pues será mucho más fácil convencerlos si nos basamos en la doctrina pública y contribuimos –al menos aparentemente– a objetivos públicos.

El producto de los análisis, ya que muchos argumentos surgen de estos resultados de manera casi mecánica.

El análisis de argumentos adversos. Se trata de no subestimar a los adversarios. La mejor manera de encontrarlos es escuchar, recibiéndolos a través de diferentes fuentes: lo que circula de boca en boca, las asociaciones empresariales o la lectura de comunicados de prensa, de las cuestiones parlamentarias y de sus respuestas.

Los "argumentos objetivos clásicos". Algunos argumentos se han convertido en verdaderos leitmotiv.

Conformidad con la política general: grandes principios (libertades, igualdad, justicia, etc.), tratados y acuerdos internacionales, y orientaciones de los partidos en el poder.

Conformidad con compromisos anteriores: promesas electorales, anuncios públicos y compromisos internacionales.

Participación en objetivos de interés general: sanidad, seguridad, medio ambiente, empleo y condiciones laborales, tendencias sociales (derechos humanos, calidad de vida, costumbres).

Respuesta a demandas de grupos de influencia representativos: ONG, asociaciones sin ánimo de lucro.

Efectos positivo o neutro sobre las finanzas públicas.

Imposibilidades. Se trata de demostrar que el proyecto es irrealizable. La imposibilidad puede ser técnica: imposible implantarlo, calibrarlo, controlarlo, etc. Estos argumentos pueden basarse en experiencias anteriores que han fracasado o en datos que evidencien que su coste será demasiado elevado. La imposibilidad puede ser jurídica, es decir, sería una opción ilegítima: no conforme a los textos fundamentales (Constitución, tratados); atentatorios a los derechos fundamentales, a las libertades, a la igualdad entre ciudadanos, a la libre circulación, etc., u objeto de procesos impugnables (competencia de las instituciones, base jurídica, etc.). Por último, la imposibilidad puede ser también política: inaceptable para la opinión pública, dificultades para explicarlo y justificarlo, contradicción entre las diferentes apreciaciones "culturales" de los países miembros, las tesis defendidas son contrarias a los proyectos políticos de los decidores.

Inutilidad. Se trata de mostrar que el proyecto no es necesario: se basa en ideas falsas, los hechos que lo motivan no están fundados, se puede alcanzar el mismo resultado a través de otras vías, en otros foros político-burocráticos se sustancian estos temas de manera distinta.

Ineficacia. Se trata de probar que el proyecto será inoperante: la norma prevista no cubre todas las situaciones; omite casos relevantes; la regla general prevista es buena, pero para situaciones excepcionales; habrá efectos inducidos, pero no tenidos en cuenta, que serán contrarios a los pretendidos.

Peligros, efectos negativos. En este caso no se trata de rebatir la medida propiamente dicha, sino que se subrayan las consecuencias que la convierten en inaceptable: costes inducidos para las finanzas públicas; costes inducidos para los actores económicos en términos de competitividad (especialmente para las exportaciones), de amenazas para el empleo, insuficiencia de inversiones, deslocalizaciones, aumento de precios, etc.; efectos negativos para los consumidores, sobre la sanidad, sobre las condiciones de trabajo, etc.; efectos negativos sobre el medio ambiente, la protección de los animales, la ordenación del territorio; efectos negativos sobre la cultura, la protección de las lenguas nacionales, la creación artística, etc.

Identificación inmediata de la decisión objeto del lobbismo, del lobbista, de la organización.

Presentación clara y sobria, esencialmente informativa. Texto de fácil comprensión y de lectura agradable: frases cortas (tres o cuatro líneas como máximo), lo mismo que los párrafos (de diez a doce líneas) y aún más la conclusión (cuatro o cinco líneas).

Desarrollo lógico: plan claro. Ejemplo: situación actual, inconvenientes, medidas propuestas, ventajas esperadas y, como conclusión, una propuesta.

Precisión: cifrar, cuantificar, aportar informaciones de hechos, otorgar más peso a la tesis que a las declaraciones de principios.

Brevedad: la longitud no debería superar una página, si bien se pueden adjuntar anexos también cortos (dos o tres páginas cada uno). Para el caso de presentar dictámenes o propuestas de legislación alternativa, lo ideal es no pasar de las treinta páginas. No hay que aburrir a los decisores ni confiar en que dedicarán mucho tiempo a nuestras propuestas.

Adaptación a cada destinatario: no es lo mismo enviar un informe a un parlamentario, a un gestor público o a los medios de comunicación. Ante un burócrata, el lobbista deberá seducir al funcionario haciéndole percibir su contribución al trabajo burocrático, mientras que en la esfera política se trata más de demostrar que las intenciones del legislador coinciden con la tesis del lobbismo, lo que generará una plusvalía de imagen pública para aquél.

Hacerlo leer a una persona de confianza, externa a la problemática.

Reformularse preguntas sobre su coherencia: ¿el lenguaje es acorde con el que usamos habitualmente?

Volver al objetivo inicial: con estos argumentos, ¿realmente lograremos lo que pretendemos?

el dispositivo comunitario deja un amplio lugar a las consultas de personas que, sin tomar parte decisivamente en la decisión, emiten una opinión a título personal, colectivo o, incluso, institucional;

sin poseer poderes formales, estas personas tienen informaciones útiles y, a menudo, capacidad de influencia.

¿Quién, más allá de nuestra propia organización, puede estar afectado financieramente?

¿Quién toma la decisión?

¿Cuál es el proceso de decisión?

¿Quién puede contactar con los decisores? ¿Quién aconsejará a los decisores?

¿Cuáles son las personalidades de confianza de los decisores? ¿Por qué confían en ellos?

¿Qué tipo de mensajes, de argumentos puede convencer a un decisor o modificar su decisión?

¿Cómo reaccionan los otros actores implicados? ¿Hacen valer sus puntos de vista?

¿Cómo podemos formar una coalición? ¿Qué podemos exigir de cada miembro de la coalición?

¿Qué podemos realmente hacer para desestimar, enmendar o retrasar una proposición?

¿Cómo podría afectar a la comunidad una decisión de la parte adversaria?

¿Cómo podemos alertar a la comunidad sobre las consecuencias de las acciones de los adversarios?

¿Cómo podemos llamar la atención de los decisores en caso de descontento colectivo?

¿Cómo podemos atraer el interés de los medios de comunicación sobre la problemática? ¿Cómo podemos hacer que intervengan?

¿La decisión afecta a una necesidad percibida o real? Si es sólo percibida, ¿cómo podemos presentar el expediente de manera que la prensa, nuestra coalición y sus simpatizantes se unan a nuestros intereses?

Seleccionar los objetivos. Ninguna campaña de lobbismo requiere acceder a todos los congresistas o legisladores.

Centrarse en los públicos persuadibles. Es mejor limitar al público concentrándose en los indecisos.

Crear coaliciones basadas en el interés económico propio. Conviene centrarse en aquellos individuos y organizaciones que puedan ver sus intereses económicos afectados por la decisión en cuestión.

Pensar políticamente. Encontrar a aquellas personas que conozcan personalmente o tengan alguna conexión con los decisores clave (contactos relevo).

Las cartas son el mejor método. Las cartas personales son las más eficaces, mucho más que las postales, los envíos masivos de correos electrónicos y las peticiones de firmas. Las mejores cartas son cortas y sencillas. Evidentemente, en el soporte que más convenga: electrónico o tradicional.

Facilitar la cooperación. Conviene suministrar un borrador de la carta. Si se opta por el correo ordinario, también es preferible suministrar papel, bolígrafos e incluso sellos.

Organizar reuniones. En una estrategia de lobbismo parlamentario de base, la mejor vía de comunicación es organizar una reunión en el distrito electoral de procedencia del legislador en cuestión con un grupo de electores involucrados.

Evitar las tácticas furtivas. Si uno no puede decir abiertamente qué, en nombre de quién y por qué promueve los intereses, conviene replantearse si la campaña vale la pena.

La representatividad de los portavoces. El position paper debe indicar primero el peso, en términos de influencia, de la organización que se expresa a través de él. A menos que se trate de un grupo o una compañía muy notoria, debe probar en sus primeras líneas la representatividad de lo que está en juego, evidenciando la dimensión general del tema, su incidencia sobre todo un sector de actividad, todo un sector profesional, toda una región. Los argumentos de los grandes grupos empresariales europeos suelen empezar por: "Agrupamos a X compañías que representan Y puestos de trabajo en N países de Europa". Incluso Business Europe, a pesar de su poder de influencia, inicia sus position papers como sigue: "Business Europe, la voz de los círculos empresariales de Europa,...".

La seriedad. Este criterio está ligado a la calidad de la experiencia. Los position papers deben basarse en estudios, sondeos y afirmaciones de personalidades incuestionables.

El uso de distintos registros. El argumentario debe sobrepasar la lógica. Si es bueno que contenga deducciones en el sentido matemático del término, no debe reducirse a este registro. Los mejores argumentarios apelan también al registro emocional, pero sin excederse: el 30% de los diputados del Parlamento Europeo vincula la ineficacia del lobbismo parlamentario a argumentos demasiado agresivos y emocionales (Burson-Marsteller, 2002).

La presentación de la tesis. La tesis debe formularse de manera que sea aceptada por los decisores. Por ejemplo, ante una normativa que pretendía prohibir el uso de ciertas sustancias en la fabricación de pinturas, el grupo de fabricantes centró su tesis en el daño que se hacía a la creación artística y no en el que afectaba a la propia pintura como producto.

Tener en cuenta los prejuicios y los estereotipos. Los poderes públicos tienen una imagen formada de los intereses defendidos a través del lobbismo. El lobbismo debe conocerla y considerarla. Ya hemos indicado cómo los banqueros o las petroleras sufren estas percepciones.

La personalización. El registro lingüístico debe recurrir, sin excederse, al lenguaje propio del interlocutor: parlamentarios, altos funcionarios, opinión pública, bases populares, etc., y de sus preocupaciones.

Un título que afirma la posición del grupo de influencia.

La presentación del emisor que fije claramente su importancia y representatividad.

Un resumen en pocas líneas de la problemática abordada y un enunciado de la solución propuesta.

Una presentación del posicionamiento de la organización respecto a la problemática, acompañada en su caso de una refutación de los argumentos de la(s) parte(s) adversa(s). Cuando sea posible, no hay que dudar en redactar un argumentario referido directamente a la equidad y a la moral. Esta presentación no debe superar los tres párrafos.

Una evidencia del impacto de la problemática sobre las actividades de la organización o de sus miembros (aumento o pérdida de empleos, fiscalidad, efectos sobre la comunidad, incidencia sobre los proveedores, etc.). Deben privilegiarse los argumentos que no se contentan sólo con mencionar las pérdidas de volumen de negocio o de beneficios, y jugar con lo afectivo sin excederse.

Una muestra de apoyo de terceras partes. La confirmación de argumentos presentados por terceros a la sociedad o a la organización tiene a menudo más valor que sus propias afirmaciones. Si esta confirmación procede de organizaciones de gran notoriedad y/o con una reputación de neutralidad (por ejemplo, una universidad o un organismo público), aún mejor.

El impacto sobre los consumidores o el público en general. Siempre es importante demostrar que los ciudadanos y/o consumidores comparten nuestro interés. Una vez más, si es posible, es eficaz mostrar el apoyo de estos argumentos por terceros.

Una conclusión aislada que recuerde la posición del grupo de influencia y evoque los resultados esperados, lo más positivamente posible.

Cartas y correos electrónicos cortos y directos: el tiempo es precioso y una carta o un correo electrónico conciso será mejor atendido.

El mensaje debe ser preciso, basarse en hechos y cifras y no exagerar.

Hay que indicar claramente en el encabezado el nombre y cargo del destinatario y la referencia del proyecto normativo concernido.

No intimidar ni amenazar, y menos aún pretender dar clases al decisor: sólo valen los hechos y una opinión honesta.

Coherencia en el argumento escrito: si se tiene una idea particular sobre la cuestión, hay que presentarla de manera lógica.

Utilizar un lenguaje propio, ya que utilizar cartas proforma produce reacciones negativas en el decisor.

Una correcta expresión escrita.

Intentar centrarse en las cuestiones más importantes, ya que tratarlas todas puede disminuir el impacto del mensaje.

Agradecer al decisor la atención prestada, independientemente del posicionamiento que haya tomado acerca de los intereses en juego: lo cortés no quita lo valiente.

El timing previsto: cómo se desarrollará la reunión.

Las preguntas que se piensan plantear: así se maximizan las posibilidades de un resultado favorable.

Una indicación clara de qué pretendemos con la reunión: esto es crucial, pues si la meta de la reunión no está clara, el encuentro no tiene sentido alguno.

Un breve currículo del interlocutor.

Unicidad de portavoz para evitar equívocos, ya que los argumentos deben ser claros y unívocos: si se asiste con expertos técnicos o jurídicos, su función será la de asistir al lobbista y no para sustituirle.

Brevedad, ya que el tiempo de los políticos y cargos públicos es precioso y, a mayor esquematismo, mayor probabilidad de memorización. Los altos funcionarios y los parlamentarios suelen disponer, como máximo, de entre 30 y 45 minutos.

Cuidado con las ironías, ya que el sentido del humor no es universal.

La geografía. Por ejemplo: para encontrar el apoyo de un eurodiputado, hay que buscar, entre los españoles, aquel que está vinculado a la región que está especialmente afectada por la decisión.

La comisión a la que pertenece y, eventualmente, su especialidad profesional. Si se actúa en el ámbito de la sanidad, tendremos interés en reunirnos con un decisor que sea médico.

Amable. Los encuentros personales ganan efectividad si son distendidos. Siendo amable, se hacen respetar las informaciones y los puntos de vista.

Puntual. Los representantes de los poderes públicos tienen unas agendas muy llenas. El lobbista debe no sólo ser puntual, sino ser tolerante con los retrasos de sus interlocutores.

Breve. Ya hemos indicado que las reuniones no suelen durar más de 45 minutos, y es media hora la duración habitual, excepto que se trate de un trabajo muy técnico con un funcionario. La dinámica debería ser: rápido intercambio de tarjetas (si se trata de una primera visita), exposición del tema (cinco o seis minutos), respuesta a las preguntas que formule el decisor. Para ser breve hay que centrar la exposición en los puntos clave y relativizar el resto.

Atento, cooperativo. El lobbista debe tomar nota de todo lo que se diga en la reunión y no fiarse de su memoria. Debe anotar especialmente toda solicitud de información complementaria por parte del decisor y transmitirla lo antes posible. También debe ser capaz de suscitarla ("¿quiere que le enviemos una breve nota al respecto?").

Concluyente. Le corresponde a nuestro interlocutor mostrar que la entrevista ha finalizado. Pero, cuando nos levantemos, podemos resumir lo esencial en una frase: nuestra representatividad y nuestras expectativas. Con esto el interlocutor –que no nos recibe únicamente a nosotros– puede acordarse mejor, incluso memorizar, nuestra posición. Es entonces el momento de librarle el position paper, si no se ha enviado antes, ya que si se le entrega al principio pasará la mayor parte de la reunión leyéndolo, con lo que se minimizan los efectos positivos del encuentro. Es evidente que si nos solicita el documento al inicio del encuentro, se lo entregaremos.

Los libros verdes publicados por la Comisión Europea son documentos cuyo objetivo se centra en estimular una reflexión y lanzar una consulta en el ámbito europeo sobre un tema concreto (por ejemplo, la política social, la moneda única, o el propio lobbismo como hemos visto en el módulo "Lobbismo"). Las consultas suscitadas por un libro verde pueden ser el origen de un libro blanco con el fin de traducir los resultados de la reflexión en medidas concretas y en acciones comunitarias (Gosselin, 2003).

Así, los libros blancos, también publicados por la Comisión, son documentos que recogen propuestas de acciones comunitarias en sectores específicos y que, como hemos dicho, en ocasiones son la prolongación de libros verdes. Son ejemplos de libros blancos aquellos sobre la realización del mercado interior, la competitividad o el empleo. Cuando un libro blanco es acogido favorablemente por el Consejo, puede conducir a un programa de la Unión en el sector del que se trate (Gosselin, 2003).

Indicar con claridad el objeto de nuestro correo electrónico.

Ser claro y sucinto. Hay que limitar el mensaje al extremo particular que queremos subrayar, y evitar, en la medida de los posible, utilizar documentos adjuntos y/o enlaces de hipertexto.

Ser específico. Al igual que una buena carta, el mensaje de correo electrónico debe indicar claramente lo que se quiere obtener del decisor, o lo que no se quiere que haga, especificando los motivos.

Mencionar nuestro nombre y la dirección postal.

Dirigir el mensaje a un único destinatario. Aunque se envíe el mismo mensaje a varios diputados, por ejemplo, es importante enviarlo individualmente. La probabilidad de que el correo electrónico sea leído y respondido disminuye bastante si el destinatario no es más que un nombre en medio de una larga lista de distribución, o si éste constata que es miembro de tal lista.

Evitar la saturación de información. No conviene enviar diaria o regularmente el mismo mensaje a un decisor si no ha respondido. Este comportamiento muy posiblemente acabará consiguiendo el resultado contrario.

Ser realista. Es poco probable que el correo electrónico sea leído directamente por el decisor. Al igual que ocurre con el correo ordinario, el mensaje será filtrado por su asistente, que desempeña el mismo rol que el gatekeeper en las relaciones con la prensa.

la posibilidad de llegar a miles de personas en pocos minutos;

la posibilidad de incluir enlaces hacia sitios web, cuestionarios u otras aplicaciones;

la posibilidad de dirigirse a un público objetivo muy preciso;

la posibilidad de medir el feedback a tiempo casi real,

y un coste entre diez y veinte veces inferior a una campaña de correo ordinario de magnitud similar.

Ofrecen y constituyen una buena oportunidad para invitar a los destinatarios del proyecto de lobbismo (altos funcionarios, parlamentarios, etc.) en calidad de ponentes o como meros asistentes.

La edición de las conclusiones del evento constituye una declaración de una situación que puede ser el inicio de una acción de lobbismo en el sentido que respalda la organización promotora. Igualmente, una vez publicadas, las conclusiones son una excelente excusa para solicitar una reunión con los decisores afectados para entregárselas personalmente y aprovechar la ocasión para reforzar nuestra postura. Finalmente, las conclusiones de eventos anteriores pueden ser un complemento ideal para un argumentario, pues su dimensión de documento de expertos es innegable.

La cobertura informativa que suele acompañar la celebración del evento y la difusión de sus conclusiones a través de la prensa son instrumentos de influencia sobre los decisores.