Planificación de la estrategia de marketing
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Inma Rodríguez-Ardura
Profesora agregada de Comercialización e Investigación de Mercados en la UOC, donde también dirige el grupo de investigación Digital Business Research Group. Además, colabora como profesora de la University of Miami School of Business. Ha sido profesora asociada de la Universidad de Barcelona, Visiting Fellow de la Universidad de Oxford y Visiting Professor de Babson College, en Boston. Es doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona, y desarrolla proyectos de investigación competitiva financiados por instituciones europeas e internacionales. Sus investigaciones se sitúan en los campos del marketing digital y el comportamiento del consumidor en línea, y han sido publicadas en múltiples revistas científicas de impacto. Es autora del libro Marketing digital y comercio electrónico (Pirámide), entre otros.
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Gisela Ammetller
Profesora agregada de Comercialización e Investigación de Mercados en la UOC. Es licenciada en Administración y Dirección de Empresas y en Investigación y Técnicas de Mercado por la Universidad de Barcelona, y doctora en Sociedad de la Información y el Conocimiento por la UOC. Su investigación se centra en la dinámica marketing-emprendedurismo y las experiencias inmersivas de educación en línea. Ha colaborado en diversos proyectos de investigación, ha presentado ponencias en congresos científicos y ha publicado trabajos en revistas científicas de impacto. Es miembro del grupo de investigación Digital Business Research Group.
PID_00263230
Segunda edición: febrero 2019
© Inma Rodríguez-Ardura, Gisela Ammetller
Todos los derechos reservados
© de esta edición, FUOC, 2019
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Diseño: Manel Andreu
Realización editorial: Oberta UOC Publishing, SL
© Inma Rodríguez-Ardura, Gisela Ammetller
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sea éste eléctrico,
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previa autorización escrita
de los titulares del copyright.
Índice
- Introducción
- Objetivos
- 1.La función directiva en marketing
- 2.La estrategia de marketing
- 3.El marketing mix para el mercado objetivo
- 4.Estrategias para proporcionar valor
- 5.El plan de marketing y el programa de marketing
- 6.El proceso del plan de marketing
- 7.Estructura y contenidos del plan de marketing
- 8.Alternativas de crecimiento
- Resumen
- Actividades
- Glosario
- Bibliografía
Introducción
Nike no se conforma con ser la primera empresa en ropa y equipamiento deportivo, sino
que aspira a aportar continuamente un valor superior a los consumidores. La marca
se propone que los productos sirvan de inspiración y sean fuente de innovación en
la práctica deportiva, ayudando a sus consumidores a alcanzar su potencial físico.
La innovación está en el ADN de Nike y constituye su principal ventaja competitiva.
Nike está comprometida en proporcionar productos con prestaciones nunca imaginadas
y el mejor rendimiento. Su primera zapatilla deportiva fue un gran éxito precisamente
por su innovador diseño: incorporaba una suela de caucho con relieve, lo que la hacía
especialmente ligera y, a la vez, le confería tracción. Poco después introdujo la
tecnología Nike Air, con la que las zapatillas de la marca se dotaron de una cámara
de aire visible que las hacía especialmente originales y atractivas. Y aún más importante:
la cámara de aire amortiguaba mejor el impacto de la pisada, absorbiendo el golpe
que reciben las articulaciones al practicar deporte y, por lo tanto, previniendo lesiones.
En los últimos años, la orientación de Nike a la innovación se ha reforzado con su
alianza con Apple, lo que ha dado como resultado productos innovadores, adaptados
al entorno digital e integrables con las redes sociales personales del usuario. Es
el caso del Nike + iPod, que se coloca en la zapatilla deportiva y transmite a dispositivos
móviles de Apple en manos del usuario, como el iPod o el iPhone, métricas sobre su
actividad física (ritmo, distancia recorrida, calorías consumidas, etc.). Por su parte,
los dispositivos Apple pueden emitir una voz de ánimo que informe de la distancia
que queda por recorrer, o incluso una canción motivadora, si se requiere un esfuerzo
físico importante. También permiten compartir los datos de los entrenamientos con
amigos, tanto a través del sitio web como en las redes sociales de Twitter y Facebook.
Por su parte, el reloj Apple Watch Nike+ se ha dotado de un atractivo y cómodo diseño,
GPS, lectores que informan del ritmo, la distancia y la ruta recorrida, y el sistema
Siri (una aplicación de Apple con funciones de asistente personal); y además se integra
con la aplicación móvil Nike+ Run Club. Esta aplicación ofrece información y consejos
para correr más y de manera más inteligente: programas de entrenamiento que se adaptan
al progreso del usuario y le ayudan a conseguir sus objetivos, y recomendaciones de
entrenadores y atletas reconocidos. Además, permite compartir con amigos los datos
de los entrenamientos, junto con las fotos que se hayan tomado; comparar los entrenamientos
o competir con los amigos.
Pero el destacado papel de Nike en el desarrollo de productos innovadores no ha impedido
que despliegue una potente y exitosa estrategia de comunicación de marketing. Desde
bien pronto, los programas de comunicación de Nike se concretaron en fórmulas de éxito,
que combinaban el patrocinio de deportistas de élite con campañas publicitarias destinadas
a grandes audiencias. Su primer contrato de patrocinio fue con Michael Jordan, por
aquel entonces joven figura del baloncesto en Estados Unidos, y tuvo tal impacto que
llevó a la marca a convertirse en líder mundial del equipamiento deportivo –posición
de la que ya no se movería. A esta iniciativa le siguió el patrocinio de la selección
brasileña de fútbol, del golfista Tiger Woods y de un sinfín más de deportistas.
El icónico slogan Just do it, acompañado de una fuerte inversión publicitaria y la presencia de notables atletas,
ha acercado a Nike tanto a los profesionales del deporte como a los consumidores de
a pie.
Con el cambio de siglo, Nike ha reducido paulatinamente sus esfuerzos en publicidad
tradicional y ha ido remplazándola por iniciativas de comunicación en canales digitales
y medios sociales, entre las que se incluye una plataforma social propia (Nike+).
La estrategia aquí es desplegar una conversación con los consumidores que vincule
el producto con su experiencia y los anime a participar e implicarse con la marca.
Nike responde a las menciones en Twitter y los comentarios en Facebook con consejos
y textos amables y divertidos, que a los consumidores les hacen sentirse valorados.
Fuente: capturas de pantalla de Twitter y Facebook
Traducción
Nike UK
@NikeUK
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Perri Shakes-Drayton sobre Air. Inspirada por LDN, la AM1 favorita de Perri le recuerda
a su hogar. Muéstranos tu favorita.
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Aguanta y agradecemos tu paciencia.
En el módulo «La creación de valor y relaciones con el cliente: una visión general
del marketing» aprendimos que el marketing es una filosofía que orienta a la empresa
a satisfacer las necesidades de los consumidores y aportarles valor de una manera
rentable. El caso de Nike deja claro que las decisiones de marketing determinan el
éxito de la empresa. En este módulo vamos a abordar con detenimiento el proceso por
el que se toman estas decisiones.
Comenzaremos estudiando las funciones directivas de planificación, organización y
control en marketing. Asimismo, veremos que en las estrategias de marketing se concreta
el mercado objetivo, el marketing mix y la ventaja competitiva sostenible de la empresa.
También estudiaremos las fases que llevan al desarrollo de un plan de marketing y
la diferencia entre la estrategia de marketing, el plan de marketing y el programa
de marketing. Por último, identificaremos las principales oportunidades que cabe aprovechar
para hacer crecer el negocio.
Objetivos
Tras haber estudiado y trabajado este módulo, seréis capaces de:
-
Comprender cuáles son las principales funciones del directivo de marketing.
-
Conocer qué es el proceso de planificación estratégica.
-
Identificar los componentes de la estrategia de marketing.
-
Familiarizarse con las cuatro pes del marketing mix.
-
Diferenciar la estrategia de marketing del plan de marketing y el programa de marketing.
-
Conocer las fases de desarrollo del plan de marketing.
-
Realizar análisis DAFO.
-
Aplicar los conceptos de valor de capital del cliente y valor del tiempo de vida del cliente.
-
Conocer cómo se puede hacer crecer el negocio.
1.La función directiva en marketing
La dirección de marketing es aquel proceso por el que primeramente se planifican las actividades de marketing,
luego se organiza la ejecución de dichas actividades, seguidamente se asegura que
las actividades se han realizado como se había previsto y, finalmente y en caso de
que sea necesario, se introducen ajustes y cambios en los planes.
Las principales funciones de dirección en marketing son tres: planificar, organizar
la ejecución y controlar.
Las tres funciones de dirección de marketing están estrechamente relacionadas y se
llevan a cabo de manera sucesiva. En la etapa de planificación, los directivos de
marketing identifican oportunidades, definen las guías sobre las que se realizarán
las actividades de marketing y establecen los objetivos que habrá que alcanzar. Los
objetivos servirán más adelante para evaluar si, efectivamente, las actividades se
han desplegado tal como se había ideado. Además, el conocimiento de los resultados
alcanzados será útil para introducir cambios en los planes iniciales o diseñar nuevos
planes.
Figura 1. El proceso de dirección de marketing
Fuente: adaptado de Perreault et al. (2017)
Los directivos no pueden dar por completada su labor limitándose a planificar actividades
de marketing con las que atender al mercado actual. Los mercados cambian rápidamente, las necesidades y los deseos de los consumidores
evolucionan, y la competencia se mueve a gran velocidad. De ahí que deban buscar nuevas
oportunidades de negocio. Las buenas oportunidades de negocio serán aquellas que encajen con la misión de
la empresa, con sus recursos y con lo que esta sabe hacer mejor.
Ejemplo
¿Quién no conoce o ha tenido ocasión de jugar con My Little Pony, Transformers, G.I. Joe, o Mr Potato, y los juegos de mesa Monopoly, Trivial Pursuit, ¿Quién es quién? (también comercializado con el nombre Adivina quién) y Scrabble? Sin embargo, la posición de liderazgo que antaño disfrutaban estos productos de
la multinacional Hasbro se ha visto seriamente amenazada con la proliferación entre
niños y jóvenes de consolas de videojuegos (Wii, PlayStation, Nintendo, Xbox) y juegos
en línea (Minecraft, Pokémon Go, etc.)
En respuesta a estos cambios, Hasbro ha desarrollado nuevas oportunidades de negocio
mediante acuerdos con Marvel y Disney, con los que se ha hecho con los derechos para
comercializar juguetes de los superhéroes Spiderman, Capitán América y los personajes
de La guerra de las galaxias; ha arrebatado a Mattel, su más directo rival, los derechos de los personajes de
Barrio Sésamo; y ha adquirido los derechos de Frozen y otras princesas Disney, que también estaban
en manos de Mattel. Además, ha creado los Hasbro Studios, que producen series basadas
en sus juguetes más emblemáticos para el canal Discovery Family; se ha hecho socio
mayoritario de los Backflip Studios, dedicados a los videojuegos para móviles; y ha
lanzado versiones digitales de los tradicionales juegos de mesa de la firma (Scrabble, Monopoly, Risk, etc.).
Hasbro ha encontrado grandes oportunidades de negocio en las muñecas de las princesas
Disney y las figuras de La guerra de las galaxias, que ahora le generan grandes dividendos.
Fuente: capturas de pantalla de Hasbro
La planificación estratégica de marketing es un proceso de decisión que lleva a cabo la dirección de marketing y con el que
se propone que la empresa esté permanentemente adaptada al entorno. Por medio de este
proceso, la dirección de marketing analiza la situación interna y externa de la empresa
y busca anticiparse y responder a tiempo a los cambios del entorno, para lo que diseña
estrategias de marketing que se adecuan a los recursos y a las capacidades internas
de la empresa.
2.La estrategia de marketing
La estrategia de marketing define a grandes rasgos lo que hará la empresa en un determinado
mercado: concreta tanto el mercado objetivo al que se dirigirá, como el marketing
mix que utilizará para satisfacer las necesidades de los consumidores que integran
su mercado objetivo. Además, establece cómo prevé la empresa construir una ventaja
competitiva difícilmente imitable por la competencia y que, por lo tanto, será defendible
por un largo tiempo (Grewal y Levy, 2018).
La estrategia de marketing especifica el uso que se hará de las cuatro pes que integran
el marketing mix para adaptarse a las necesidades concretas del mercado objetivo a
partir de una ventaja sostenible sobre la competencia.
Ejemplo
La estrategia de marketing de Nike gravita en torno a una estrategia competitiva clave:
la innovación. Sobre la base de esta, Nike desarrolla productos de calidad e innovadores,
construye una marca sólida y reputada, y despliega un papel central en el mercado
del deporte.
Los productos de la marca suelen ser una de las primeras opciones de compra que se
plantean tanto los deportistas expertos como los principiantes de muy diversas disciplinas,
e incluso los consumidores de a pie que desean hacerse con un calzado cómodo. Esto
es fruto del esfuerzo de marketing realizado por Nike, que le lleva a destinar importantes
recursos a investigación y desarrollo para diseñar productos nuevos y asegurarse de
que son cómodos y que permiten a los usuarios dar lo mejor de sí mismos cuando practican
deporte o en su vida diaria. La cartera de productos de Nike es muy extensa y cubre
zapatillas, ropa y equipamiento especializado para la práctica de atletismo, baloncesto,
hockey, tenis, golf, fútbol y un largo etcétera de especialidades deportivas. Las
innovaciones tecnológicas incorporadas en los últimos años completan este catálogo
con aplicaciones, plataformas y servicios que motivan al deportista y le facilitan
el entrenamiento (Apple Watch Nike+, Nike + iPod, Nike+). Por si eso fuera poco, también
facilita el diseño de zapatillas personalizadas (Nike ID).
Los niveles de precios son muy variados, aunque suelen situarse por encima de los
de muchos productos rivales. Las versiones básicas suelen tener precios muy competitivos,
mientras que las versiones más técnicas y reputadas –muchas veces asociadas con reconocidos
atletas– tienen precios elevados. Los productos se venden en prácticamente todos los
países del mundo y están presentes tanto en tiendas multimarca (en manos de cadenas
de distribución y comercios independientes), como en tiendas Nike propias y en el
sitio web Nike.com.
La comunicación de marketing integrada requiere inversiones muy importantes, tanto
en la creación del mensaje como en su difusión, y se ha mostrado especialmente efectiva
atrayendo a nuevos clientes y reteniendo a la sólida base de clientes ya leales a
la marca. Los programas de comunicación han hecho del logo de Nike uno de los signos
más reconocidos en el mundo y suelen apoyarse en grandes nombres del deporte para
así alcanzar el máximo impacto entre el público objetivo. Nike se adapta además a
las particularidades de cada medio social y cuenta con su propia plataforma social
(Nike+). Con estas iniciativas, se propone inspirar a los consumidores a que sean
activos físicamente, alcancen su máximo rendimiento y se impliquen en su entorno.
El hecho de que la empresa se dirija un mercado objetivo determinado no implica necesariamente
que este sea un segmento pequeño del mercado. Puede tratarse de un mercado objetivo
de gran tamaño, lo que suele ser habitual, por ejemplo, para las empresas que comercializan
productos de gran consumo. Lo importante aquí es que los consumidores que integran
el mercado objetivo reúnan algunas características en común, que hagan que ese grupo
o segmento de consumidores sea relativamente homogéneo. De este modo, el marketing
mix que se diseñe para ellos estará realmente adaptado a sus características y necesidades
específicas.
Ejemplo
Una empresa con una orientación a la producción que operase en el sector de los pañales
desechables podría fabricar y comercializar de manera masiva este producto para todas
las capas de la población que lo necesitasen. Sin embargo, para las empresas con orientación
de marketing, la estrategia de negocio es bien distinta. El mercado objetivo de las
marcas Dodot y Huggies (comercializadas por las multinacionales Procter & Gamble y
Kimberly-Clark, respectivamente) son los padres de bebés y niños de corta edad. A
los integrantes de este grupo de población, aun teniendo características demográficas
y socioeconómicas diversas, los une su preocupación por la higiene del bebé y la protección
de su piel. Por su parte, aquellas personas adultas que, por motivos de salud, requieren
usar pañales tienen necesidades y preferencias bien distintas. Como este grupo de
la población constituye un público objetivo diferenciado, requerirá un marketing mix
ajustado a él. De ahí que sean otras marcas (como por ejemplo Tena, de la empresa
SCA) las que se orienten a este mercado objetivo.
Los pañales para bebé destacan por su suavidad, su capacidad de absorción y la sensación
de sequedad para el bebé. En la protección de adultos se apela a la discreción.
Fuente: https://www.capraboacasa.com/catalogImages/306377_3.jpg, https://vivesanord.blogspot.com.es/2015/11/nuevo-huggies-active-sec-ahora-con.html y captura de pantalla de Tena
3.El marketing mix para el mercado objetivo
Suele existir un abanico muy amplio de opciones para satisfacer las necesidades de
los consumidores que integran el mercado objetivo y proporcionarles valor. El nivel
de calidad y prestaciones del producto puede ser muy variado; los precios y promociones
con las que cabe ofrecer el producto pueden ser muy distintos; y también puede haber
un sinfín de alternativas disponibles para el envasado, etiquetado o embalaje del
producto, así como para el nivel de garantía y servicio posventa que cabe proporcionar
al consumidor. El producto puede venderse únicamente en tiendas con localizaciones
preferentes, en exclusiva en un establecimiento en línea, o en numerosos y diversos
puntos de venta, físicos y virtuales. Se pueden utilizar internet y las redes sociales
como únicos medios de comunicación del producto, o pueden combinarse distintos medios,
tradicionales y en línea.
El marketing mix es el conjunto de decisiones sobre producto, precio, canales de distribución
y comunicaciones (o promoción) con las que se despliega la estrategia de marketing.
Se suele conocer como las cuatro pes de marketing por sus iniciales en inglés (product, price, place y promotion) y sus componentes están interconectados.
Figura 2. El marketing mix se adapta al mercado objetivo.
Fuente: adaptado de Perreault et al. (2017)
3.1.Las decisiones de producto
Con las decisiones de producto se busca diseñar el producto más apropiado para el
mercado objetivo. La cuestión clave aquí es que el producto realmente satisfaga las
necesidades de los consumidores y que los consumidores lo perciban como suficientemente
valioso como para que merezca la pena comprarlo.
Las decisiones de producto versan también sobre el desarrollo de la identidad e imagen
de la marca; el etiquetaje, envase o embalaje del producto; la garantía que lo acompaña;
su servicio posventa, etc. También habrá que dedicar esfuerzos a desarrollar productos
relacionados o complementarios, a gestionar líneas enteras de productos de la misma
familia, etc.
Las primeras decisiones del marketing mix suelen ser decisiones de producto, puesto
que difícilmente podrá concretarse una estrategia de precios, de distribución o de
comunicación sin antes haber definido qué producto se va a ofrecer.
Ejemplo
La nueva fragancia Nº 5 L’Eau de Chanel constituye una reinvención del clásico, opulento
y sofisticado perfume Nº 5 que promocionó Marilyn Monroe. Va dirigida a un público
mucho más joven que su predecesora, y ha sido desarrollada por Olivier Polge con la
idea de proporcionar una interpretación delicada, dinámica y moderna del Nº 5.
Oliver Polve nos explica qué le inspiró a desarrollar Nº 5 L’Eau y los atributos de
los que la ha dotado.
Para los consumidores, el nuevo perfume es fiel al original aunque mucho más ligero
y fresco. En palabras de la bloguera Ruth Crilly (2016): «Nunca podría llevar el Nº
5, es… excesivo, me veo como una niña jugando a disfraces con ropa demasiado elegante
y que me queda grande. Pero con L’Eau me siento a gusto –se amolda mucho más a mí
y me hace sentir increíblemente chic».
3.2.Las decisiones de precio
El precio constituye una poderosa herramienta competitiva y es, además, la única pe
del marketing mix que aporta ingresos a la empresa. No solo consiste en la cantidad
de dinero que el consumidor paga por comprar el producto, sino que también incluye
todo aquello que el consumidor sacrifica para adquirirlo, como sus esfuerzos por obtener
información sobre productos alternativos y compararlos, el tiempo y las molestias
que le supone desplazarse hasta el establecimiento físico donde hacer la compra, la
espera de unos días para recibir el producto cuando este se ha comprado por internet,
el tiempo y las energías invertidos en montar el producto o aprender a utilizarlo,
etc.
El precio es quizá la pe del marketing mix más flexible: constituye un elemento de
la oferta fácil y rápidamente modificable. Los responsables de marketing pueden modificar
el nivel de precios según la época del año, las promociones de la competencia, los
cambios en los costes de aprovisionamiento de las materias primas que se utilizan
en la fabricación, etc.
Las decisiones sobre el precio no son sencillas. Conviene estudiar la propuesta de
valor de la competencia para el mercado objetivo; el coste de producir, distribuir
y comunicar el producto; así como las posibles reacciones de los consumidores y los
competidores al nivel de precios que se establezca.
La importancia de fijar el precio adecuado
Un precio demasiado alto proporcionará un margen elevado para la empresa, aunque podrá
desanimar a muchos consumidores del mercado objetivo que deseaban comprar el producto,
por lo que probablemente acabarán adquiriendo uno más barato de la competencia. Por
el contrario, un precio demasiado bajo puede facilitar la compra del producto por
parte de un amplio colectivo, pero quizá se pierde la oportunidad de ingresar un margen
significativo por cada unidad de producto vendida. Es esencial, por lo tanto, que
el precio se corresponda con el valor que el consumidor atribuye al producto.
3.3.Las decisiones de distribución
Las decisiones de distribución se encaminan a asegurar que el producto deseado por
los consumidores del mercado objetivo estará a su disposición donde y cuando lo necesitan.
Estas decisiones suponen seleccionar las empresas que integrarán el canal de distribución,
y también integrar y coordinar las actividades que llevan a cabo. Una parte importante
de estas decisiones se refiere a la distribución física del producto, que engloba
aquellas actividades de negocio por las que el producto se almacena y transporta.
Del canal de distribución forman parte todas aquellas empresas que facilitan el flujo del producto, desde la
empresa que lo fabrica o produce hasta el consumidor final.
Pueden formar parte del canal de distribución varias organizaciones externas, como
mayoristas, minoristas, operadores logísticos, etc. En otras ocasiones, sin embargo,
el canal de distribución es muy corto y está formado únicamente por el fabricante
o productor, pues es él mismo quien asume las funciones de servir el producto al consumidor
final. Esto sucede frecuentemente, por ejemplo, en los mercados industriales y en
el marketing de servicios.
Los bancos y las aseguradoras suelen colocar directamente sus productos entre los
consumidores finales.
Las decisiones acerca de los canales de distribución son complejas y de largo alcance.
En primer lugar, porque suelen involucrar a terceras partes, como mayoristas y minoristas,
que desempeñan un papel clave en la comercialización del producto; y en segundo lugar,
porque no son decisiones que se puedan desplegar y cambiar rápidamente.
Ejemplo
Para muchas marcas consolidadas en el sector de cosméticos y perfumería las cadenas
de grandes almacenes tienen una importancia fundamental, puesto que generan una parte
muy considerable de su volumen de negocio. Una decisión que supusiese la sustitución
de estos intermediarios en el canal sería de gran calado y requeriría un amplio plazo
de tiempo para llevarse a cabo.
El Corte Inglés en España, Debenhams en Reino Unido, Galeries Lafayette en Francia
o Saks Fifth Avenue en Estados Unidos son ejemplos de cadenas de grandes almacenes
que comercializan con éxito primeras marcas de cosméticos y perfumería.
3.4.Las decisiones de comunicación
La comunicación de marketing se refiere a aquellas decisiones con las que se busca
difundir entre el mercado objetivo la propuesta de valor, que es el valor único y
diferenciado que ofrece el producto y que lo distingue de los de la competencia.
Los instrumentos de comunicación de marketing que cabe utilizar son muy variados (venta
personal, publicidad, promociones de ventas, marketing directo, relaciones públicas,
etc.), como también los medios o vehículos concretos con los que difundir mensajes
e interaccionar con la audiencia (sitios web, redes sociales, aplicaciones móviles,
televisión, prensa, revistas, radio, vallas exteriores…). De ahí la importancia de
que, con independencia de los instrumentos y medios de comunicación que se utilicen,
estos se empleen de una manera coordinada e integrada que permita transmitir una experiencia
de consumo única, clara, consistente y con el máximo impacto. A esta aproximación
estratégica se la conoce como comunicación de marketing integrada.
Cuando se trata de promover en el mercado objetivo la adopción de productos nuevos,
se requiere una comunicación con una orientación predominantemente informativa, con
la que se dé a conocer la propuesta de valor, se destaquen las ventajas del producto
y la marca gane notoriedad y reputación.
La comunicación del nuevo secador de pelo Dyson Supersonic adopta un tono eminentemente
informativo para dar a conocer sus principales ventajas.
La comunicación persuasiva y la de recuerdo, en cambio, son más habituales cuando
el mercado objetivo ya está familiarizado con la propuesta de valor. Aquí se requiere
generar deseo hacia la propuesta de valor, o convencer y reforzar la idea de que el
producto constituye una buena elección.
Las piezas de comunicación para la tónica Schweppes y la salsa kétchup de Heinz son
inteligentes recordatorios de sus atributos: el punto amargo de Schweppes y la frescura
de los tomates de Heinz.
4.Estrategias para proporcionar valor
Podemos distinguir cuatro macroestrategias que hacen uso del marketing mix para crear y entregar valor al consumidor sobre la
base de una ventaja competitiva sostenible –con la que la empresa desea brillar especialmente
(Grewal y Levy, 2018):
-
Por medio del producto: ofreciendo bienes y servicios que son percibidos con un valor muy alto, con una marca reputada y un posicionamiento superior.
-
Por medio de la relación con el cliente: volcándose en asegurar la lealtad de los consumidores o proporcionando un exquisito servicio de atención al cliente.
-
Por medio de la ubicación: poniendo los productos al alcance del mercado objetivo en establecimientos con ubicaciones preferentes y en internet.
-
Por medio de las operaciones: gestionando los recursos humanos, las operaciones y la cadena de suministro de manera extraordinariamente eficiente.
Figura 3. Macroestrategias de marketing para crear valor
Fuente: Grewal y Levy (2018)
4.1.Excelencia en el producto
Una estrategia de marketing muy efectiva para conseguir una ventaja competitiva sostenible
consiste en comercializar productos que logran ser percibidos por los consumidores
con un alto valor, que se ofrecen bajo un nombre de marca reputado y que cuentan con
un posicionamiento claro, sólido y destacado con respecto a los de los competidores.
Aquí la empresa trabaja para que sus productos sean atractivos y únicos a ojos de
los consumidores del mercado objetivo, invierte en iniciativas de comunicación de
marketing integrada con las que refuerza la imagen de marca y se asegura de que esa
imagen esté en sintonía con el nivel de servicio prestado al cliente y el alto valor
que los consumidores atribuyen al producto.
El liderazgo conseguido por algunas marcas globales obedece a su reputación y un posicionamiento
claro y consistente.
Fuente: logos de Apple, Google, Microsoft, Coca-Cola, Facebook, Toyota, IBM, Disney, McDonald's y General Electric
4.2.Excelencia en la relación con el cliente
Otra estrategia de marketing es la que se centra en desarrollar una ventaja competitiva
sostenible atrayendo y manteniendo una sólida base de clientes fieles.
Para ello se requiere contar con un producto diferenciado, una marca establecida y
un servicio al cliente de calidad. Pero también se debe trabajar en construir y mantener
sólidos vínculos con los consumidores. Estos vínculos se pueden labrar a través de
programas de lealtad, que incentivan su fidelidad y construyen conexiones emocionales
con la marca.
Construyendo relaciones
Es habitual que los programas de lealtad se integren en sistemas CRM y se desplieguen
con la ayuda de una tarjeta de fidelización o con la mera identificación del consumidor
como usuario de la empresa. Con la ayuda de esta tarjeta o la identificación del cliente,
la empresa construye su historial de compras y conoce cómo ajustar su propuesta de
valor para que se corresponda aún mejor con sus necesidades.
La principal ventaja de los programas de lealtad no reside en que aumenta la frecuencia
y el volumen de compras (aunque también lo consiga), sino en que permite conocer el
perfil del consumidor, lo que resulta útil para proporcionarle más valor mediante
comunicaciones y servicios individualizados.
También cabe fomentar relaciones con la ayuda de un servicio de atención al cliente
excelente. En estos casos se busca construir una experiencia única y memorable para
los clientes, y destacar de la competencia incluso en los más pequeños detalles. Esto
requiere un esfuerzo importante por parte de la empresa: en la formación y motivación
de los empleados en contacto con el cliente y en hacer de la orientación y el empeño
de los empleados por satisfacer al cliente un rasgo más de la cultura organizativa.
Construyendo relaciones
Incluso en un negocio como el del transporte aéreo transoceánico, por el que los usuarios
están prácticamente atrapados en una cabina durante largas horas, sin ni tan siquiera
un paisaje atractivo que mirar, se dan oportunidades para presentar un servicio excelente
al consumidor y cultivar sus vínculos con la marca.
Con el lema Ningún detalle es demasiado pequeño, Singapore Airlines se ocupa de que la experiencia de viaje de los clientes sea memorable.
Mediante un trato exquisito antes y durante el vuelo, asientos confortables, menús
de calidad cuidadosamente servidos, teléfono en los asientos, e incluso tartas de
cumpleaños con las que sorprender a los pasajeros en sus aniversarios.
4.3.Excelencia en la ubicación
El desarrollo de una ventaja competitiva sostenible centrada en la ubicación es de
gran importancia para las empresas que operan como detallistas y para las empresas
que prestan servicios. Resulta clave que se sitúen en lugares muy transitados, accesibles
para su mercado objetivo, porque requieren que sus bienes y servicios estén fácilmente
al alcance cuando se necesitan. También lo es contar con establecimientos y aplicaciones
en línea que aporten comodidad y flexibilidad en las compras o que agilicen la prestación
del servicio.
Una ubicación preferente puede ser muy costosa y difícil de replicar por la competencia,
lo que hace de ella una ventaja sostenible.
4.4.Excelencia en las operaciones
Una vía alternativa para desarrollar una ventaja competitiva consiste en desplegar
las operaciones con niveles de excelencia: sobre la base de relaciones sólidas con
los proveedores y distribuidores, mediante una gestión extraordinariamente eficiente
de la cadena de suministro, etc.
Aunque todas las empresas se esfuerzan por gestionar las operaciones de manera eficiente
y asegurar que el producto se proporciona en las condiciones deseadas e incurriendo
en los menores costes, algunas de ellas consiguen niveles de eficiencia extraordinarios
dotándose de avanzados sistemas de información y complejos sistemas de distribución.
Creando valor
Zara ha desarrollado dos ventajas competitivas clave. La primera es el corto periodo
de tiempo (entre dos y tres semanas) que le lleva transformar una idea en una nueva
prenda a la venta en las tiendas (Huang, 2013). Esto lo consigue, por una parte, gracias
a la integración vertical de las funciones de diseño, aprovisionamiento y producción
–que despliega mayormente en La Coruña y áreas adyacentes de España y Portugal. Por
otra parte, centraliza la distribución en grandes centros logísticos en España, desde
los que salen todas las prendas de Zara, aunque algunas de ellas se hayan fabricado
en Marruecos o en China (Baker, 2016). El nuevo inventario de prendas se envía a cada
tienda al menos dos veces por semana, y llegan a ellas en un máximo de dos días. Todo
ello ha hecho de Zara el líder de lo que se conoce como la industria de la moda rápida,
en la que compite con marcas como H&M, Gap, Mango, Topshop, Primark y C&A. La velocidad
a la que se suceden los procesos de operaciones permite a Zara adaptarse como ningún
otro competidor a las variaciones en las preferencias de los consumidores que se van
produciendo a lo largo de una misma temporada y que, además, no son fáciles de predecir.
La segunda ventaja de Zara es su habilidad para producir las prendas eficientemente
en pequeños volúmenes –gracias la automatización de sus plantas y la gestión eficiente
de la cadena de aprovisionamiento. Como Zara realiza la mayor parte de su producción
en España y Portugal y no en países en desarrollo con costes laborales muy bajos,
y además requiere que todas las prendas viajen hasta las plataformas logísticas situadas
en España para su examen y etiquetado, sus costes de producción y distribución física
son importantes (un 20% superiores a los de la competencia). Sin embargo, los bajos
volúmenes en los que puede producir las nuevas prendas le permiten testar el mercado
incurriendo en solo un pequeño riesgo. A diferencia de sus competidores, Zara no invierte
en publicidad y, aunque hace rebajas, no aplica descuentos durante la temporada, lo
que le permite compensar sus superiores costes laborales y de distribución. El margen
de beneficio de sus prendas es del 85% sobre el precio de venta, mientras que el promedio
en la industria es del 60 al 70%. Las prendas no vendidas no suponen más del 10% de
su inventario, cuando la media en el sector se sitúa entre el 17 y el 20% (Berfield
y Baigorri, 2013); y sus precios son un 15% inferiores a los de la competencia.
Zara crea valor gestionando eficientemente sus operaciones.
Actividad
1. Identificad cuatro empresas o marcas que hayan desplegado, cada una de ellas, macroestrategias
fundamentadas en la excelencia del producto, en la relación con el cliente, en la
ubicación o en las operaciones. Explicad cómo han conseguido crear valor sobre la
base de estas estrategias.
5.El plan de marketing y el programa de marketing
Como hemos visto, la empresa define la estrategia de marketing para un mercado objetivo
concreto y haciendo uso del marketing mix de un modo también específico. Con ello
se propone desarrollar una ventaja competitiva sostenible. El plan de marketing es
el documento en el que la empresa concreta y detalla la estrategia de marketing:
El plan de marketing es el documento escrito en el que se refleja en detalle la estrategia de marketing,
cómo se desplegará y cómo se evaluarán sus resultados. Con la ayuda de la investigación
de marketing, la empresa analiza en el plan de marketing las necesidades de los consumidores,
y además especifica: qué amenazas y oportunidades se presentan para la empresa; cuál
es su mercado objetivo; qué marketing mix ofrecerá al mercado objetivo; de qué recursos
internos dispondrá y qué costes supondrán; qué actividades concretas se realizarán;
qué resultados espera obtener (ingresos previstos, nivel esperado de satisfacción
del cliente…); y qué mecanismos empleará para asegurar que los resultados que finalmente
obtendrá se corresponderán con los que haya anticipado.
El plan de marketing es una herramienta imprescindible para la empresa porque posibilita
que todas las personas involucradas en iniciativas de marketing conozcan los objetivos,
las estrategias y las actividades de marketing. También es un documento relevante
para el personal y los directivos de otras áreas, e incluso para los inversores, porque
les permite conocer la manera que ha elegido la empresa para llevar a cabo las actividades
de relación con el mercado y cómo busca el equilibrio entre la satisfacción de las
necesidades de los consumidores y la obtención de beneficios.
Aunque a veces se elabora un único plan de marketing para el conjunto de los productos
de la empresa, es habitual que se confeccionen planes de marketing específicos para
cada producto, para cada marca o para cada línea de productos.
Ejemplo
La multinacional Henkel desarrolla planes de marketing diferenciados para cada una
de sus marcas de detergentes (Wipp Express, Dixan y Micolor). Estos productos tienen
fórmulas de lavado distintas, se dirigen a mercados objetivo que buscan beneficios
específicos (máxima limpieza, buena relación calidad-precio o conservación del color)
y, consiguientemente, emplean un marketing mix también singular.
Las marcas de detergentes de Henkel destacan por atributos únicos y diferenciados
que se abordan en sus respectivos planes de marketing.
Fuente: canal YouTube de Henkel (TuCasaClub)
El éxito de las iniciativas de marketing de una empresa reside en el acierto en la
planificación de cada una de las estrategias recogidas en sus planes de marketing,
así como en la consistencia entre ellas, de modo que entre todas contribuyan a crear
valor para los clientes y la empresa.
Conviene no confundir las estrategias de marketing con los programas de marketing.
Mientras que la estrategia recoge cuál es el mercado objetivo y cómo se utilizará
el marketing mix para crear valor para el mercado y desarrollar una ventaja competitiva
sostenible, el programa de marketing especifica cómo se entregará el valor deseado al mercado objetivo.
Dicho de otro modo, el programa de marketing concreta la estrategia de marketing en
acciones específicas de producto, precio, distribución y comunicación, e indica cuándo
tendrán lugar estas acciones, quién las llevará a cabo y cuánto costarán.
Figura 4. Componentes del plan o planes de marketing de la empresa
6.El proceso del plan de marketing
El plan de marketing es el resultado de un proceso directivo por el que se planifica,
despliega y controla la estrategia de marketing. Podemos desglosar este proceso en
cinco fases con las que se da respuesta a las siguientes preguntas clave: ¿quiénes
somos?, ¿en qué situación de marketing nos encontramos?, ¿qué oportunidades de negocio
vamos a aprovechar?, ¿cómo lo conseguiremos? y finalmente ¿cómo sabremos si lo hemos
conseguido?
La respuesta a la primera de estas preguntas («¿quiénes somos?») lleva a que los directivos
de marketing, junto con otros directivos de la empresa y la dirección general, definan
la misión o propósito fundamental de la empresa y su visión del negocio. La segunda
pregunta («¿en qué situación de marketing nos encontramos?») conduce a identificar
y analizar en detenimiento aquellos factores, tanto internos como externos, que influyen
en el éxito de la empresa. Estas son dos etapas esenciales en la planificación de marketing.
Para dar respuesta a la tercera cuestión («¿qué oportunidades de negocio vamos a aprovechar?»),
los directivos de marketing analizan el mercado con detenimiento, de acuerdo con un
proceso que se conoce como segmentación, selección del mercado objetivo y posicionamiento.
Y para responder a la cuarta pregunta («¿cómo lo conseguiremos?»), los directivos
organizan y coordinan el despliegue efectivo de las cuatro pes del marketing mix.
Mediante estas actividades concretan cómo se prevé desplegar la misión y visión de
la empresa y cómo se conseguirán los objetivos generales del negocio. Para ello, identificarán
a qué mercado objetivo se dirigirán los esfuerzos de marketing y cómo se utilizará
el marketing mix para proporcionar valor a los consumidores de ese mercado objetivo.
Dicho de otro modo, aquí se lleva a cabo el despliegue del plan de marketing.
Finalmente, cabrá dar respuesta a la quinta pregunta («¿cómo sabremos si lo hemos
conseguido?»), para lo que habrá que evaluar el rendimiento de la estrategia de marketing.
En esta fase se utilizarán indicadores de medida de los resultados obtenidos y, en
el caso de que se detecten desviaciones sobre las previsiones y áreas de mejora, se
desplegarán acciones correctivas. Este último tipo de actividades facilitan el control del plan de marketing.
Figura 5. Fases del plan de marketing
Fuente: Grewal y Levy (2016)
Actividad
2. ¿Por qué es necesario elaborar planes de marketing? El cumplimiento del plan de marketing,
¿debe entenderse como una herramienta, o como un objetivo en sí mismo? Razonad vuestra
respuesta.
6.1.La definición de la misión, visión y objetivos de negocio
El punto de partida del plan de marketing lo constituyen la misión, la visión y los
objetivos generales del negocio. La misión se entiende como una declaración de intenciones con la que la empresa da respuesta
a preguntas tales como: ¿a qué negocio nos dedicamos? o ¿cuál es nuestra razón de
ser? La misión es útil para la empresa porque establece brevemente y con claridad
cuál es su propósito como organización, no solo desde el punto de vista de los empleados
sino también de los clientes y otros públicos de interés.
La misión define el negocio de la empresa, para lo que describe qué necesidades se
propone satisfacer con su oferta, y además sugiere la ventaja competitiva sostenible
buscada por la empresa y sus metas.
Por su parte, la visión se refiere a lo que la empresa aspira ser o convertirse en el futuro, y responde
a cuestiones como ¿de qué modo esperamos conseguir nuestras metas y objetivos organizativos?;
por lo tanto, sirve de guía y dirección para elegir futuros cursos de actuación en
la toma de decisiones estratégicas de marketing.
La misión de la cadena de tiendas Imaginarium es «contribuir a la formación de los
niños con creatividad y diversión» y su visión, «trabajar por una infancia mejor y
desarrollar productos que aporten a los niños valores para la vida» (Huertas, 2015).
La misión y la visión se concretan en los objetivos generales del negocio, que recogen lo que la empresa se propone lograr en el futuro. Los objetivos
generales se plantean de manera abstracta y orientan las decisiones y actividades
de marketing. Como es lógico, la responsabilidad última en la definición de la misión,
la visión y los objetivos corporativos corre a cargo de la alta dirección.
Ejemplo
La misión y visión de Imaginarium son la base de su estrategia de marketing. La relación
del cliente con Imaginarium podría ser un mero intercambio de juguetes por dinero,
pero no es así. Movida por su misión y visión, la empresa no se preocupa exactamente
por ofrecer buenos juguetes, sino que busca contribuir a la formación de los niños
facilitándoles experiencias de juego, que aúnan diversión, imaginación, creatividad
y valores.
En la industria de los juguetes predominan las marcas con intereses marcadamente comerciales,
de las que Imaginarium se diferencia por su vocación por promover el desarrollo completo
de los niños. Esto hace que las tiendas y juguetes Imaginarium configuren una propuesta
de valor única. Su mercado objetivo son los adultos implicados en el aprendizaje de
niños de hasta diez años, y con ellos en mente diseña experiencias de juego que los
diviertan, les faciliten su desarrollo como personas y les proporcionen momentos de
calidad con sus padres (Imaginarium, 2018).
Los juguetes de Imaginarium ayudan a los niños a relacionarse con su entorno y a ser
mejores personas.
Actividad
3. Para cada una de las siguientes empresas, señalad la definición que mejor recoge
el pensamiento actual de marketing y la que responde a una orientación a la producción.
6.2.El análisis de la situación
Una vez tomados en consideración la misión, la visión y los objetivos corporativos,
conviene analizar la situación de la empresa, para lo que se deberá tener en cuenta
tanto el contexto externo de la organización como su situación interna. Para ello,
es útil recurrir a un análisis de situación, conocido como análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
El análisis DAFO permite conocer el modo como la empresa puede verse beneficiada o
perjudicada por su entorno y los puntos fuertes y débiles de la organización y sus
productos.
En el análisis del entorno se consideran todos aquellos factores externos que la empresa no puede controlar
y que pueden influir en el éxito de sus actividades. Estos elementos se suelen clasificar
en tres grupos: elementos del mercado, factores del microentorno y factores del macroentorno.
1) Análisis del mercado. La empresa debe estudiar el mercado: las dimensiones de su mercado objetivo; las
necesidades, los deseos y la capacidad de compra de los consumidores actuales y potenciales
que lo constituyen, su comportamiento de compra, etc.
2) Análisis del microentorno. Los factores del microentorno inciden, o pueden incidir, de modo especialmente directo
en la relación de intercambio entre la empresa y los consumidores. Aquí se considerarían,
por ejemplo, la relación con los proveedores, la situación de la competencia, o los
vínculos con distribuidores.
3) Análisis del macroentorno. Los factores del macroentorno afectan de manera general a la sociedad en la que
actúa la empresa. Influyen, o pueden influir, sobre el producto, la marca o la línea
de producto a los que se refiere el plan de marketing, si bien su influencia suele
ser indirecta y menos intensa que la que ejercen el mercado y el microentorno. Aquí
se considera el marco económico, social, político, cultural, demográfico, tecnológico
y legal propio de los países y las localidades en los que la empresa desarrolla su
actividad.
Situación de la competencia
El estudio de la competencia constituye un capítulo especialmente importante en el
análisis del microentorno. Para ello, se requiere identificar tanto a los competidores
actuales como a los potenciales, y evaluar la posición competitiva de todos ellos
a partir de su dimensión, su cuota de mercado, sus objetivos, los atributos de sus
productos y marcas, y sus estrategias de marketing, entre otros aspectos.
El análisis del entorno, que incluye el estudio del mercado, de los factores del macroentorno
y del microentorno empresarial, es fundamental para entender cómo repercutirán los
cambios externos sobre el negocio y reducir el riesgo en la toma de decisiones.
El análisis del entorno sirve para identificar oportunidades y amenazas. Las oportunidades son los elementos del entorno que, en caso de ser aprovechados por la empresa, le
permitirán desarrollar su actividad con una ventaja competitiva, mejorar su cifra
de negocio o la rentabilidad. Son fuente de oportunidades, por ejemplo, los países
emergentes, con una población con cada vez mayor poder adquisitivo; la adopción por
parte de los consumidores de las redes sociales virtuales, el marketing móvil y el
comercio electrónico; y los cambios demográficos en la estructura por edades de la
población.
Consciente del papel que juegan los abuelos en la formación de los niños, Imaginarium
los tiene muy cuenta en el diseño de experiencias de juego y les ofrece productos
atractivos para jugar con los nietos.
Las amenazas, por su parte, son aspectos del entorno que pueden afectar negativamente a los resultados
de la empresa a menos que se emprendan actividades de marketing que así lo impidan.
Pueden ser amenazas, por ejemplo: la aparición de un competidor asiático que produce
más barato; la introducción de productos de imitación y copias falsificadas; la creciente
penetración de la marca blanca del distribuidor; el abandono, por parte de los gobiernos
de los países, de acuerdos internacionales que facilitaban el comercio en áreas en
las que el producto tiene fuerte presencia, etc.
Ética y responsabilidad social en práctica
Con la digitalización de la música cambió radicalmente el contexto de negocio para
la industria discográfica, puesto que la conectividad ubicua, las redes sociales,
la compartición de música en repositorios, y las canciones y críticas musicales generadas
por los usuarios dieron forma a un escenario nuevo y diferente. Los servicios de grabación,
producción de discos y distribución, antes desarrollados íntegramente por las discográficas,
se descentralizaron, se hicieron menos costosos y empezaron a prestarse mediante sistemas
amigables.
La reacción inicial de las casas discográficas fue eminentemente defensiva. Aunque,
con internet, la música se hizo más popular que nunca, la industria tradicional entró
en crisis y vio en la piratería y las descargas gratuitas la causa de sus males. Las
descargas ilegales fueron objeto de denuncias y sanciones, como las recibidas por
Jammie Thomas-Rasset, en Minnesota, multada con 220.000 dólares por utilizar el servidor
KaZaA (Holpuch, 2012); o las de Joel Tenenbaum, un chico de Boston que se enfrentó
a una multa de 4,5 millones de dólares, luego reducida, por compartir treinta canciones
en Kazoo (Tenenbaum, 2010).
Estas medidas fueron tan controvertidas que perjudicaron la imagen de la industria
y, de paso, pusieron de relieve su fracaso en el control del negocio digital. En cambio,
surgieron múltiples operadores, muchos de ellos pequeños y muy flexibles, que fueron
capaces de comprender las oportunidades que se presentaban con la digitalización de
la música y la descentralización del negocio: desde tiendas que comercializan directamente
la música de artistas independientes, como Bandcamp, o tiendas de música para amplias
audiencias, como Amazon Music y la sección de música de la iTunes Store de Apple;
a los servicios en streaming ofrecidos por Spotify, Deezer, Apple Music, Google Play Music, Amazon Prime Music,
Napster, SoundCloud, YouTube y Tidal. A ellos se añadieron muchos otros operadores,
como 8tracks, centrado en listas de canciones y radio en línea; Mixcloud, que ofrece
música y programas de radio en streaming; SoundCloud, que permite crear, promocionar y distribuir música; SoundHound, un servicio
de reconocimiento y búsqueda de música; Hype Machine, que aglutina y da acceso a blogs
sobre música; y Songkick, que informa sobre conciertos y vende entradas.
Fuente: logos de Bandcamp, Amazon, iTunes, Spotify, Deezer, Apple Music, Google Play Music, Amazon Prime Music, Napster, SoundCloud, YouTube, Tidal, 8tracks, Mixcloud, SoundHound, Hype Machine y Songkick.
La identificación de las oportunidades y las amenazas que presenta el entorno se debe
completar con el análisis interno de la empresa, por medio del cual se valoran las capacidades y los recursos con los
que esta cuenta para aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas.
En el análisis interno se examinan los recursos y las capacidades generales de la
empresa, así como la situación del producto, la marca o la línea a la que se refiere
el plan de marketing.
El análisis interno recoge los aspectos más importantes relacionados con la situación
de la empresa y de sus productos. Por un parte, estudia los recursos y las capacidades
generales de la empresa en materia de operaciones, finanzas, marketing, capital humano
y estructura organizativa, así como sus principales actuaciones en los últimos años.
Por otra parte, evalúa con detenimiento la situación del producto, marca o línea al
que se refiere el plan de marketing: la evolución de su cifra de ventas y cuota de
mercado, los niveles de precios, sus márgenes de contribución y los beneficios que
ha generado en los últimos años.
Este análisis interno sirve para identificar fortalezas y debilidades de la empresa.
Los puntos fuertes serán aquellos aspectos o actividades en los que la empresa se muestra más capacitada
para conseguir una ventaja competitiva sostenible, como por ejemplo, el desarrollo
de una nueva patente o la disponibilidad de abundantes recursos financieros para iniciar
un proceso de expansión.
Los puntos débiles, en cambio, son aquellos elementos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo
de la empresa y que pueden afectar negativamente a la consecución de sus objetivos,
como unos elevados costes fijos de las unidades de negocio, una excesiva dependencia
de un proveedor, una disminución sostenida de la cifra de ventas o carecer de una
plantilla de directivos que comprendan las posibilidades del entorno digital y los
medios sociales.
Una práctica recomendable en los análisis del entorno y de la situación interna es
plasmar los resultados de este análisis en una matriz DAFO. Asimismo, es aconsejable
que en esta se ordenen las amenazas, las oportunidades, las fortalezas y las debilidades
de acuerdo con su grado de importancia.
Ejemplo
Tomemos de nuevo el caso de Imaginarium. El análisis DAFO realizado por la dirección
de marketing podría dar lugar a resultados como los siguientes:
|
Oportunidades |
Amenazas |
|
|
|
Puntos fuertes |
Puntos débiles |
|
|
El diagnóstico de la situación proporcionado por el análisis DAFO constituye un excelente
punto de partida para abordar las cuestiones que seguidamente se tratarán en el plan
de marketing.
Ejemplo
Por ejemplo, Imaginarium podría estar planteándose las siguientes preguntas: los niños
expuestos a la tecnología digital desde edades muy tempranas, ¿tienen sus necesidades
lúdicas y de aprendizaje cubiertas con las soluciones de juego actuales?, ¿podemos
utilizar la tecnología digital para crear juegos que estimulen la capacidad creativa
y la relación del niño con su entorno?, ¿es posible innovar en el juguete clásico?,
¿en qué mercados es mejor entrar con tiendas propias y en qué otros es preferible
optar por la fórmula de la franquicia?, ¿deberíamos adaptar las tiendas y los productos
a cada mercado?, ¿debemos diversificar más nuestra oferta?, el cierre de establecimientos
con baja rentabilidad, ¿repercute en la reputación de la marca?
Interior de una tienda Imaginarium
Fuente: captura de pantalla de Facebook de Imaginarium
Actividad
4. Suponed que sois los responsables de la línea de pizzas de Casa Tarradellas, una
de las empresas líderes en el mercado español. Estas pizzas supusieron una auténtica
innovación en su lanzamiento al ofrecerse como las primeras pizzas frescas en el mercado.
Con el tiempo, superaron a las pizzas congeladas de otras marcas, que muchas veces
son percibidas como menos sanas o naturales. Realizad un análisis DAFO para las pizzas
frescas de Casa Tarradellas.
6.3.Oportunidades de mercado y objetivos del plan de marketing
En el siguiente paso en el desarrollo del plan de marketing se identifican y examinan
oportunidades de marketing –que permitan aumentar el volumen de negocio, los beneficios
de la empresa, etc.– y, sobre la base de ello, se determina a qué consumidores se
dirigirá la empresa y con qué propuesta de valor.
Para desplegar esta fase del plan de marketing se segmenta el mercado, lo que permite
conocer si hay grupos de consumidores con necesidades insatisfechas y un potencial
de crecimiento interesante. Esta información resulta de gran ayuda para decidir a
qué segmento o segmentos del mercado se dirigirá la empresa, es decir, cuál será su
mercado objetivo. Además, se establecerán los elementos en los que se basará el posicionamiento
del producto o la marca de la empresa, y lo que hará valiosa y distinta a la propuesta
de valor.
6.3.1.Segmentación del mercado
Se conoce como segmentación el proceso por el que se divide el mercado en grupos de
consumidores, a los que se denomina segmentos. Cada segmento del mercado está integrado por consumidores con características, necesidades o deseos
similares, que podrían responder de una manera parecida a las iniciativas de marketing
de la empresa.
Ejemplo
Seat orienta cada uno de sus modelos a un segmento del mercado específico, para lo
que considera tanto aspectos demográficos (por ejemplo, mujeres y hombres jóvenes,
parejas y familias con niños y poder adquisitivo no muy alto) como el uso que dan
al automóvil (diario, esporádico, para viajes de fin de semana o vacaciones), los
atributos que más valoran (agilidad, potencia, tamaño, capacidad, versatilidad, confort)
y su estilo de vida.
El Seat Mii, por ejemplo, se dirige a mujeres jóvenes que necesitan diariamente un
coche ágil, para ir al trabajo o para sus desplazamientos en la ciudad.
6.3.2.Selección del mercado objetivo
Una vez identificados los segmentos del mercado a los que la empresa se podría dirigir,
corresponde examinar su atractivo comercial (su dimensión, crecimiento potencial,
posible aprovechamiento de economías de escala…) y decidir si conviene o no dirigirse
a ellos. El segmento o segmentos finalmente seleccionados serán el mercado objetivo de la empresa.
Ejemplo
En Europa, el 60% de las mujeres y entre el 5 y el 10% de los hombres se tiñen el
cabello (Comisión Europea, 2016), y estas proporciones van en aumento a medida que
crece el segmento de población con más edad. Se trata de un mercado muy amplio, lo
que lo hace comercialmente muy atractivo. Y aunque parece muy maduro, tiene un gran
dinamismo, no solo por los cambios en la estructura demográfica de la población sino
también porque las preferencias de los consumidores y sus estilos de vida evolucionan
con rapidez. Aunque los tintes permanentes tradicionales son la opción más demandada,
los tintes no permanentes y los tintes permanentes sin amoníaco ni agua oxigenada
tienen cada vez mayor aceptación, ya que crece la importancia de aquellos atributos
que contribuyen al cuidado y la salud del cabello (Lin y Murphy, 2013).
El principal motivo por el que se consumen tintes, especialmente entre las mujeres,
es para cubrir las canas; pero también para aumentar la confianza en sí mismas, sentirse
bien, cambiar la imagen o por pura diversión (AlGhamdi y Moussa, 2011; Patel et al.,
2013). Para satisfacer esta diversidad de motivos, los productos de la marca L’Oréal
Paris destinados a mujeres se organizan en torno a cinco submarcas. Cada una de ellas
se orienta a un segmento específico del mercado objetivo:
-
Colorista se dirige a un segmento rabiosamente joven y urbano, que busca expresar su individualidad, romper con convencionalismos y divertirse llevando su cabello en nuevos colores. Para ello, les ofrece opciones diversas de coloración (espráis, decolorantes, tintes no permanentes y tintes permanentes) en tonos atrevidos y desenfadados.
-
Casting Crème Gloss va destinada al segmento de consumidoras que se está iniciando en el teñido permanente del cabello, por lo que no utiliza amoníaco. Este segmento es predominantemente urbano; son mujeres jóvenes, de entre 20 y 30 años, que buscan cambiar su look. La paleta de colores trata de satisfacer tanto a quienes solo desean cambiar el color del cabello en uno o dos tonos como a las consumidoras más atrevidas.
-
Prodigy se orienta a mujeres también jóvenes que buscan una coloración sin amoníaco de resultado muy sutil, que parezca que es el color real de su cabello. Gracias a la tecnología microaceite, el cabello se dota de brillos y reflejos naturales.
-
Préférence se dirige a mujeres en la franja de edad comprendida entre los 30 y los 50 años. Son consumidoras exigentes, que buscan productos de calidad y valoran tanto la variedad de tonos disponibles como su novedad.
-
Excellence se destina al segmento de consumidoras de 50 o más años y se centra en cubrir al completo las canas. Los tonos ofrecidos son más convencionales porque son los que prefieren estas consumidoras.
La selección del segmento o segmentos objetivo es clave y determina el resto de la
estrategia de marketing. Los elementos que diferencian el producto, su precio, los
canales para distribuirlo y la manera de comunicarlo estarán fuertemente condicionados
por esta decisión.
El mercado objetivo de Fanta está formado por jóvenes y adolescentes, por lo que en
la comunicación de marketing integrada se utilizan argumentos, formatos y tonos joviales
y desenfadados, que quizá no se adecuarían a otros consumidores.
6.3.3.Posicionamiento en el mercado
Una vez decidido cuál es el segmento o segmentos a los que la empresa dirigirá los
esfuerzos de marketing, habrá que determinar qué posicionamiento se desea que los consumidores asignen al producto, en comparación con los de la competencia;
es decir, de qué modo se utilizarán las pes del marketing mix para hacer del producto
o la marca algo distinto, único.
El posicionamiento en el mercado es aquel proceso por el que se decide la combinación
de variables del marketing mix que se utilizará para que el mercado objetivo se forme
una idea clara y diferenciada de la propuesta de valor.
Fanta se posiciona como una marca optimista y alegre, que aspira a que los más jóvenes
disfruten del momento y en compañía de sus amigos.
Fuente: canal YouTube de Fanta
Traducción
Traducción
Actividad
5. ¿Cómo segmenta Danone su mercado? Identificad y describid brevemente los principales
mercados objetivo de Danone. ¿Su posicionamiento varía en cada mercado objetivo? Razonad
vuestra respuesta.
Fuente: captura de pantalla de Danone España
6.4.Programa de marketing y presupuesto
Tras haber examinado y valorado las oportunidades de negocio mediante el proceso de
segmentación del mercado, haber definido cuál es el mercado objetivo al que se dirigirá
la empresa y haber establecido qué necesidades satisfará la propuesta de valor y cuál
es el marketing mix deseado para posicionar dicha propuesta de valor, ha llegado el
momento de convertir la estrategia de marketing en acciones de marketing, lo que se
hará diseñando y organizando el despliegue efectivo de las actividades de marketing.
Será entonces cuando se concrete el programa de marketing, para lo que se decidirá exactamente qué acciones de producto, precio, distribución
y comunicación se emprenderán, quién o quiénes se responsabilizarán de cada una de
estas acciones, cuándo se llevarán a cabo y con qué presupuesto.
El programa de marketing recoge el conjunto coordinado de actividades de marketing
que se desplegarán para conseguir los objetivos de marketing. Estas actividades suponen
el uso de las variables del marketing mix.
Asimismo, cabrá recoger los resultados economicofinancieros que se esperan obtener
al llevar a cabo las acciones previstas. Esta información se suele recoger en un presupuesto de ingresos, gastos y beneficios para el periodo al que se refiere el plan de marketing.
Actividad
6. Elegid un producto que hayáis adquirido recientemente y del que no estéis satisfechos.
Explicad qué debería haber hecho la empresa, en materia de producto, precio, distribución
y/o comunicación, para que la experiencia de consumo hubiese sido satisfactoria.
6.4.1.El valor de capital del cliente
Las empresas que hacen buen marketing crean valor porque están convencidas de que
será apreciado por los consumidores, y se esfuerzan en satisfacerlos para así construir
relaciones mutuamente beneficiosas. Todo esto tiene un impacto economicofinanciero.
El concepto de valor de capital del cliente (del inglés, customer equity) nos ayuda a conocer este impacto y, además, nos permite evaluar la efectividad de
cada posible marketing mix.
Coste de adquisición del cliente, valor del tiempo de vida del cliente y participación
del cliente
Para estimar el valor de capital del cliente y analizar el valor que los clientes
aportan a la empresa, cabe emplear indicadores como los siguientes:
-
Valor del tiempo de vida del cliente o CLV (del inglés customer lifetime value), que mide todo el valor que un mismo cliente puede aportar a la empresa a lo largo de su relación.
-
Coste de adquisición del cliente o CAC (del inglés customer acquisition cost), que, como su nombre indica, se refiere a la inversión que debe realizar la empresa para ganar un nuevo consumidor.
-
Participación del cliente, que recoge las compras adicionales que puede hacer un consumidor en productos relacionados (como productos complementarios al que inicialmente adquirió) o en productos similares pero de mayor valor (con un precio más elevado y más prestaciones).
El valor de capital del cliente recoge el flujo total de beneficios futuros que los
clientes generarían para la empresa a lo largo de su relación. Por lo tanto, es el
resultado de agregar los CLV aportados por todos los clientes de la empresa.
Un método muy sencillo para calcular el CLV es el que utiliza el CAC medio por cliente,
el beneficio medio aportado por cada cliente y la ratio de retención de clientes,
tal y como podéis ver en la tabla siguiente:
Tabla 1. Cálculo simplificado del CLV
Las empresas que no consideran el valor de capital del cliente corren el riesgo de
tomar decisiones de marketing equivocadas. Por ejemplo, pueden destinar recursos a
captar clientes que aportan beneficios a corto plazo pero que en el futuro comprarán
a la competencia –lo que sucede cuando se dedican esfuerzos de marketing a aquellos
consumidores con un bajo valor del tiempo de vida del cliente (CLV). Otro error frecuente es concentrarse únicamente en las cifras de ventas y
los márgenes de beneficio en el corto plazo, que podrían estar arrojando resultados
prometedores y, en cambio, ignorar otros indicadores, como el coste de adquisición del cliente (CAC) o la participación del cliente, que quizá estarían evolucionando desfavorablemente. Si además se está valorando
el atractivo de cada cliente teniendo en cuenta únicamente el importe de sus compras
en el corto plazo, se podrían estar desaprovechando oportunidades, especialmente si
existen clientes que han realizado compras mínimas pero que presentan una alta probabilidad
de aumentar el volumen de estas en un futuro.
Ejemplo
Más frecuentemente de lo deseable, los directivos de marketing prestan demasiada atención
a indicadores clave de rendimiento en el corto plazo, como las ventas trimestrales,
y toman decisiones sobre la base de estos indicadores. Por ejemplo, invierten demasiados
recursos en promociones con las que tratan de estimular las ventas en un breve horizonte
temporal y, en contrapartida, no apuestan lo suficiente por investigar y desarrollar
nuevos productos, explorar formas de distribución innovadoras y consolidar los vínculos
de la marca con una base de clientes leales (Lodish y Mela, 2007).
Las promociones de ventas consistentes en rebajas en el precio absorben aproximadamente
más de la mitad de los presupuestos de marketing de muchos fabricantes (Ailawadi et
al., 2009; Bolton et al., 2010; Nielsen, 2015), a pesar de las evidencias que apuntan
que este tipo de promociones puede tener efectos dañinos en el negocio: pueden despertar
una mayor sensibilidad de los consumidores a los niveles de precio del producto y
reducir su lealtad a la marca. Nielsen, por ejemplo, ha observado que un 72% de las
promociones de productos de alimentación y para el hogar desplegadas en Estados Unidos
y un 52% de las realizadas en España no generan beneficios (Nielsen, 2016).
Un descuento temporal puede animar a muchos consumidores, pero su efecto puede ser
limitado. Las promociones a corto plazo son tácticas, no estratégicas.
Cuando los directivos de marketing emplean el valor de capital del cliente y otros
indicadores relacionados como ayuda en sus decisiones (CLV, CAC, participación del
cliente), están mucho mejor equipados para examinar los beneficios que les aportarían
tres potenciales fuentes de nuevos ingresos: adquirir nuevos clientes, conservar a
los clientes actuales y ampliar el valor aportado por los clientes actuales. Por tanto,
deben evaluar la eficacia de cada posible marketing mix para captar nuevos clientes
y conservar o ampliar los clientes actuales, considerando tanto ingresos como costes.
En muchos casos los análisis realizados sobre el valor de capital del cliente llevan
a concluir que es más provechoso para la empresa retener e intensificar la relación
con los clientes actuales que captar nuevos clientes. De este modo, si el plan de
marketing contemplase actividades para captar nuevos clientes, sería necesario que
se destinaran todavía mayores esfuerzos a mantener o ampliar los clientes actuales
(con acciones de fidelización que alargaran la vida media del cliente, propuestas
nuevas acordes con sus patrones de compra, etc.).
El valor de capital del cliente y los indicadores relacionados (CLV, CAC, participación
del cliente) permiten conocer qué tipos de clientes son los más valiosos para la empresa
y por qué. Con esta información se pueden definir mejor los niveles adecuados de los
esfuerzos en marketing y construir un presupuesto con el que se maximicen los beneficios
en el largo plazo.
6.5.La evaluación de resultados
Finalmente, cabrá decidir cómo se van a medir los resultados que se obtengan al implementar
el plan de marketing: por ejemplo, si se analizarán las ventas, la cuota de mercado
y los beneficios; si se estudiará la eficacia de las campañas publicitarias, se examinará
la rentabilidad del producto, se evaluarán los niveles de satisfacción de la clientela,
y se analizarán el valor de capital del cliente y el valor del tiempo de vida del
cliente.
También se deberá concretar qué información se va a utilizar para comparar los resultados
previstos en un principio con los que realmente se obtengan, lo que permitirá diagnosticar
hasta qué punto se van cumpliendo los objetivos. Asimismo, se tendrá que determinar
quiénes serán los responsables de llevar a cabo el seguimiento y control del plan
de marketing, y se deberá asegurar que dispondrán de los mecanismos correctores necesarios.
Un indicador clave para medir los resultados del plan de marketing es el retorno de la inversión en marketing, también conocido como ROI de marketing, que expresa la proporción que representan
los beneficios generados por las iniciativas de marketing sobre la inversión que en
total han supuesto dichas iniciativas.
Además, el ROI se puede obtener a partir del valor de capital del cliente, que recoge
los CLV que generan todos los clientes durante el periodo en el que adquieren los
productos de la empresa:
Veamos estos conceptos mediante un ejemplo. Supongamos que Antonio Bermejo es el director
de marketing de una hipotética empresa en el sector de la alimentación llamada Hola
Pasta. Bajo la iniciativa de Antonio, Hola Pasta ha lanzado un programa de comunicación
integrada para su nueva línea de pastas ecológicas, que ha requerido una inversión
de 35.000 euros. Los productos de la nueva línea se han vendido en supermercados de
productos con certificación ecológica a un precio medio de 3 euros, y han supuesto
un coste unitario de producción y distribución de aproximadamente 1,25 euros. Hola
Pasta ha llegado a comercializar 50.000 unidades durante el primer año.
A partir de esta información, Antonio puede calcular el retorno de la inversión en
el programa de comunicación de marketing integrada para la nueva marca de pastas:
Hola Pasta tiene contratados los servicios del panel de consumidores de Nielsen, lo
que le ha permitido conocer el número de paquetes de pasta de la nueva marca comprados
por los hogares, el número y la proporción de hogares que han comprado pasta de la
marca, el número de veces que la han adquirido, etc. Con estos datos en mano, Antonio
sitúa en 5.000 el número total de hogares que han comprado el producto y calcula el
valor del CLV para el cliente medio, que sería de 17,5 euros.
Panel de hogares
Los datos de paneles de consumidores proceden de una muestra amplia y representativa
de hogares, que utilizan un escáner portátil (entre otros métodos) para registrar
regularmente los productos que adquieren y consumen. Encontraréis más información
sobre los paneles de consumidores en el apartado «Datos secundarios externos comercializados»
del módulo «Investigación de marketing».
Esta información también le es útil para obtener el valor de capital del cliente y
calcular el ROI de marketing:
Indicadores sobre el impacto de las actividades de marketing
Además del ROI de marketing y de otras medidas relevantes del rendimiento de las iniciativas
de marketing (como la cifra de ventas, la cuota de mercado, el margen de beneficio,
etc.), conviene utilizar indicadores centrados en el cliente que aportan información
sobre el impacto de las iniciativas de marketing, como el CAC, el CLV, la participación
del cliente, su grado de satisfacción, o el compromiso y la contribución de los usuarios
a las iniciativas de marketing digital. Este último tipo de medidas permite conocer
mejor si se están construyendo sólidas relaciones con los clientes, por lo que ayudan
a predecir el rendimiento futuro de los esfuerzos de marketing.
El plan de marketing funciona tal como se había previsto cuando es desplegado de modo
efectivo. Pero para implementarlo adecuadamente, los directivos de marketing muchas
veces se ven en la necesidad de adoptar decisiones operativas en el corto plazo que
no estaban contempladas. Estas decisiones tienen que estar en sintonía con la estrategia
recogida en el plan de marketing y, por lo tanto, con las políticas de producto, precios,
distribución y comunicación que se habían establecido. No obstante, si se observa
que las decisiones operativas no están dando los resultados deseados, debería reexaminarse
la adecuación de la estrategia de marketing que inicialmente se había definido.
Tabla 2. Decisiones estratégicas y operativas para una marca de butacas
|
Política de marketing |
Decisión estratégica |
Decisión operativa |
|---|---|---|
|
Producto |
Butacas de diseño con un aire minimalista y líneas depuradas, ideales para dar un aire personalizado y único en la decoración de interiores. Lanzamiento periódico de nuevas colecciones de butacas. |
Producción de un modelo de butaca con tapizado exclusivo por encargo de un hotel. |
|
Precio |
Precio premium. |
Creación de una sección outlet en el sitio web. |
|
Distribución |
Tiendas de mobiliario de prestigio, físicas y en línea; departamentos de decoración de grandes almacenes. |
Introducción en la plataforma de comercio electrónico de Amazon. |
|
Comunicación |
Red de ventas; sitio web, blog, páginas en Instagram, Pinterest y Facebook; compra de palabras clave en Google; perfiles propios y publicidad en redes sociales temáticas (Houzz, Decorapolis); publicity en revistas de decoración. |
Acuerdo con tiendas especializadas y grandes almacenes para exhibir butacas de una nueva colección en ubicación preferente durante el periodo de lanzamiento. |
7.Estructura y contenidos del plan de marketing
No todas las empresas tienen en cuenta exactamente los mismos aspectos en la elaboración
de sus planes de marketing. No obstante, en líneas generales, suelen recoger los apartados
siguientes:
1) Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo presenta una visión general y resumida de los contenidos del
plan de marketing y, especialmente, de sus objetivos y de cómo se prevé alcanzarlos.
También expresa claramente la contribución de los objetivos de marketing a la misión,
la visión, los objetivos y la estrategia general de la organización.
Ejemplo
La multinacional de productos de belleza Coty se propone desarrollar y lanzar una
nueva línea productos naturales para el cuidado profesional del cabello bajo la marca
paraguas Wella Professionals. Con esta nueva línea, Wella continúa apostando por la
innovación y aportando productos que fomentan y facilitan la creatividad de los estilistas
y mejoran la experiencia en las peluquerías y los salones de belleza, esta vez mediante
artículos de procedencia completamente natural. La nueva línea de productos se comercializará
en peluquerías y requerirá un fuerte apoyo de la fuerza de ventas.
El lanzamiento de la nueva línea expandirá la posición de liderazgo de Coty en un
segmento de consumidores en crecimiento, que se muestran preocupados por la sostenibilidad
de los recursos naturales y el origen y la composición de los artículos que utilizan.
Coty es una multinacional que se propone celebrar la diversidad de la belleza de los
consumidores. Es número uno en el mercado de gran consumo de perfumería, número dos
en productos para el cuidado profesional y la coloración del cabello, y tercera en
el negocio de la cosmética. Entre sus marcas figuran CoverGirl, Max Factor, Rimmel,
Sebastian Professional, además de Wella Professionals. La iniciativa contribuirá a
la visión de Coty de convertirse en la primera empresa a nivel mundial de productos
belleza.
2) Objetivos estratégicos y recursos
Este apartado suele recoger una breve descripción de la empresa, su misión y visión,
su historia reciente, los objetivos corporativos y de marketing, sus ventajas competitivas
y sus recursos.
Ejemplo
Coty fue fundada en París, en 1904, por François Coty con la idea de ofrecer fragancias
atractivas y asequibles para las mujeres. Ocho años más tarde se expandió a Londres
y Nueva York, y en 1925 ya había conseguido que más de treinta y seis millones de
mujeres europeas y americanas hubieran probado sus productos. Tras la adquisición
de Sally Hansen en 2007, se convirtió en líder mundial en el cuidado de uñas. Desde
2013 cotiza en Wall Street, y en 2016 adquiere la división de cosmética y tratamiento
del cabello de Procter & Gamble. Esta última operación le permitió hacerse con las
licencias de los perfumes de Gucci, Hugo Boss y Dolce & Gabbana, y las marcas Wella
Professionals, H&S y Pantene.
Coty es líder mundial en fragancias, la segunda empresa en productos de peluquería
para el cuidado y la coloración del cabello, y la tercera en cosméticos. Cuenta con
unas setenta y cinco marcas y está presente en más de ciento treinta países, lo que
le permite facturar cerca de nueve mil millones de dólares anuales y la convierte
en una de las firmas de belleza más importantes a nivel mundial. Se organiza en tres
divisiones: productos de belleza destinados al consumidor final, productos de belleza
premium y productos de belleza para profesionales. Su misión es entusiasmar a los consumidores
y crear valor a largo plazo para los accionistas. En su visión contempla convertirse
en líder mundial en el mundo de la belleza y contribuir, mediante la belleza, a desarrollar
iniciativas inspiradoras, éticas y sostenibles, social y ambientalmente.
El espíritu creativo y emprendedor de François Coty aún perdura. Coty se propone continuar
con su expansión en el mercado de la belleza y reforzar su presencia digital. Para
alcanzar ambos objetivos corporativos desarrolla dos importantes ventajas competitivas:
una cultura empresarial centrada en las personas y la innovación, y un modo de actuación
por el que construye cadenas de valor sostenibles y fundamentadas en el trabajo colaborativo
con los públicos de interés. Coty gestiona de un modo eficiente la cadena de suministro
y los procesos productivos, a la vez que se propone reducir todavía más los costes
de fabricación mediante la innovación en las operaciones y una mayor eficiencia productiva.
En la esfera de marketing, busca mejorar la experiencia del cliente y ofrecer productos
excelentes e innovadores. Además, cuenta con amplios recursos y capacidades para potenciar
el comercio electrónico de sus productos.
La cartera de productos que se comercializa con la marca paraguas Wella Professionals
depende de la división de Coty dedicada a productos de belleza para profesionales
y está formada por varias líneas de productos para la coloración y el cuidado del
cabello (como Koleston Perfect para la coloración permanente, Blondor para la decoloración,
Balance para el cuidado del cuero cabelludo y Sun para la protección solar); aparatos
y accesorios de peluquería; los productos Eimi (en línea con las últimas tendencias
urbanas y los peinados de pasarela); y Texture, para dar volumen, ondular o fijar
el cabello.
Con los productos Wella Professionals, Coty se propone hacer crecer el negocio de
las peluquerías y salones de belleza, satisfaciendo y aportando valor tanto a los
profesionales que prestan estos servicios como a los clientes finales. Una categoría
de productos clave de Wella Professionals son los productos de coloración, puesto
que son el pilar del negocio para peluquerías y salones de belleza. Los objetivos
de Wella en esta categoría consisten en incrementar la base de clientes finales en
los salones de peluquería y aumentar el gasto medio de servicios de color, para lo
que se propone diferenciar aún más su propuesta de valor y facilitar la personalización
de la experiencia en los salones.
Otra categoría importante para Wella Professionals es la de los productos para el
cuidado profesional del cabello. Aquí Wella se plantea como objetivo construir un
portafolio óptimo de productos con el que satisfacer las distintas necesidades de
los diferentes clientes finales, a la vez que dar respuesta a las tendencias emergentes
que demandan tratamientos naturales y cuidados adecuados a cada cabello. En sintonía
con esta creciente demanda de productos sin componentes químicos y que potencien el
aspecto sano y natural de cada cabello, Wella se propone crear una nueva línea de
productos orgánicos para el cuidado del cabello.
3) Análisis de la situación
Al apartado dedicado a los objetivos estratégicos le sigue un análisis del mercado
en el que opera la empresa, su competencia y el resto de los factores relevantes del
entorno. Este estudio habrá de permitir realizar un diagnóstico de la situación de
la empresa, que se expresará en forma de análisis DAFO.
Ejemplo
En el análisis de la situación para la nueva línea de productos profesionales para
el cuidado del cabello, Wella Professionals podría tener en cuenta que los consumidores
de estos productos tienden a demandar artículos más naturales. Los clientes finales
requieren que la industria de la belleza se rija, cada vez más, por algunos de los
principios que en los últimos años han marcado la evolución de la industria de la
alimentación, y que han llevado a desarrollar productos sostenibles y sin intervenciones
químicas o artificiales. El crecimiento del sector de la belleza ecológica fue del
21,6% en 2016, y se estima que el segmento de consumidores que valoran la procedencia
natural de los productos y los modos de elaboración sostenibles y orgánicos o ecológicos
constituye un 26% de la población. Se calcula que el 88% de los consumidores de este
segmento están dispuestos a pagar más por utilizar productos orgánicos o ecológicos
para su cuidado corporal (Wella Professionals, 2017), lo que está en sintonía con
el lanzamiento de la nueva línea de productos naturales de Wella Professionals.
Los competidores directos de Coty son multinacionales como L’Oréal, Estée Lauder,
Shiseido, Avon y Henkel, que cuentan con marcas bien establecidas. Los productos de
Wella Professionals compiten principalmente con las marcas de la división de productos
profesionales de L’Oréal (L’Oréal Professionnel, Redken, Matrix, Pureology, Kérastase,
Shu Uemura Art of Hair) y de Henkel (Schwarzkopf, Essensity, Fibreplex, Blondme, Indola,
Kenra Professional). En este entorno surgen nuevos productos orientados a segmentos
muy concretos del mercado, como aquellos que valoran los productos orgánicos o ecológicos,
las marcas actuales se extienden a nuevas categorías y se amplían las carteras de
productos de las empresas, lo que acaba aumentando el número y la variedad de marcas
privadas que se ofrecen en los establecimientos del ramo.
Ninguno de los proveedores de Coty le suministra más del 10% de los materiales empleados
en los procesos de fabricación, lo que reduce su dependencia de los miembros de la
cadena de suministro. El 70% de los productos es fabricado en plantas propias y el
resto es producido por otras empresas. La red de distribuidores está fuertemente comprometida
con la satisfacción de las necesidades de los clientes.
El análisis del macroentorno es especialmente importante para Coty, y para la marca
Wella Professionals en particular. Por una parte, porque le permite adaptarse rápidamente
a los cambios que puedan producirse en el terreno legal y ambiental sobre las materias
primas empleadas en los productos, los procesos de fabricación, los etiquetajes, etc.,
y que afectan particularmente a los artículos que se comercializan como naturales,
orgánicos o ecológicos. Además, el análisis de los factores tecnológicos le ayuda
a dotarse de plataformas propias de última generación para el comercio electrónico,
mejorar los procesos de innovación y hacer más eficientes sus operaciones. Por otra
parte, el análisis de los indicadores económicos le permite anticiparse y actuar ante
coyunturas económicas favorables en las que aumentan las ventas de productos premium y se acelera la adopción de nuevos productos. Asimismo, el análisis demográfico y
cultural de aquellos mercados en los que Wella tiene escasa presencia le facilita
su expansión en ellos y le permite identificar aquellos salones de belleza donde más
conviene introducir la nueva línea de productos naturales.
A partir del análisis de la situación, el plan de marketing para la nueva línea de
productos Wella podrá recoger una matriz DAFO como la siguiente:
|
Oportunidades |
Amenazas |
|
|
|
Puntos fuertes |
Puntos débiles |
|
|
4) Segmentación, público objetivo y posicionamiento
El análisis anterior se completará con un exhaustivo estudio del mercado en el que
actúa la empresa, o en el que esta prevé actuar, para lo que se examinarán las características
y los comportamientos de los segmentos de consumidores que componen el mercado.
Asimismo, se examinará el modo como las marcas de la competencia y la propia empresa
atienden a cada segmento relevante, y cuál es el posicionamiento de esas marcas en
cada segmento. Será especialmente importante que este análisis permita identificar
necesidades insatisfechas y otras oportunidades relevantes para el negocio en cada
segmento.
Ejemplo
Wella Professionals ha segmentado el mercado de productos para el cuidado profesional
del cabello a partir de los beneficios buscados, lo que la ha llevado a identificar
cinco segmentos de consumidores. El denominado segmento perfección aglutina aproximadamente al 23% de consumidores, que se proponen que su cabello tenga
un aspecto y estilo excelentes. Los marcadores de tendencias representan el 6% del mercado y, con su estilo, tratan de estar al día y captar el
interés de los demás. Los consumidores del segmento experiencia suponen un 20% del mercado y se expresan mediante su estilo. En el segmento simplicidad se sitúan el 23% de los consumidores, que desean mejorar el aspecto de su cabello
de manera muy sutil. Los greeners representan un 26% del mercado, aunque esta proporción va en aumento. Prefieren los
productos de belleza sin componentes químicos, que además protejan el cabello y lo
doten de una apariencia sana y un estilo natural.
El público objetivo de la nueva línea de productos naturales está conformado principalmente
por el segmento de greeners, que son mayormente mujeres con edades comprendidas entre los 35 y los 55 años. ICON
y Aveda son las principales marcas competidoras en este segmento. La primera se posiciona
como una marca creativa y apasionada, orientada principalmente a mujeres chic y ambiciosas.
Por su parte, Aveda se posiciona como una marca de belleza que conecta con el bienestar
y el medio ambiente; de ahí que se ofrezca a consumidores con un estilo de vida naturalista
que consideran que la belleza exterior proviene del interior. Sin descuidar al público
femenino, dirige sus productos también a hombres contemporáneos y seguidores de tendencias,
aunque también de firmes valores.
Wella Professionals se propone aprovechar las oportunidades de negocio que se presentan
en el cada vez más importante segmento de greeners, al que hasta ahora no ha ofrecido productos específicos. Para ello, prevé el desarrollo
de un portafolio completo de productos para el cuidado del cabello, que más adelante
extenderá incorporando productos de la categoría de coloración.
5) Objetivos del plan de marketing y factores críticos de éxito
Este apartado recoge los objetivos que se quieren alcanzar con el producto, la marca
o la línea de productos a los que se refiere el plan de marketing y, en la medida
de lo posible, los expresa cuantitativamente. De igual modo, se presentan y describen
aquellas funciones, actividades o prácticas de negocio que serán críticas en la consecución
de los objetivos de marketing.
Actividad
7. A partir de la información que se aporta en este módulo sobre los objetivos estratégicos
y los recursos de la multinacional Coty, su entorno competitivo y el segmento de los
consumidores denominados greeners, evaluad cuáles podrán ser los objetivos de marketing que se ha propuesto Wella Professionals
con el lanzamiento de la nueva línea de productos naturales y los factores críticos
que influirán en su consecución.
6) Estrategia de marketing
Este apartado explica cómo se espera convencer a los consumidores, construir relaciones
y proporcionarles valor. Se establece cuál es el mercado objetivo (integrado por el
segmento o los segmentos que ofrecen más oportunidades de negocio) y el posicionamiento
deseado para la marca en ese mercado objetivo. Además, se definen las estrategias
concretas de producto, precio, distribución y comunicación, y se explica cómo dichas
estrategias aprovecharán las oportunidades del mercado, responderán a los retos del
entorno y a los factores críticos de éxito que se han recogido en el plan de marketing.
Ejemplo
La nueva línea de productos de Wella Professionals se dirigirá preferentemente al
segmento de greeners. Constará inicialmente de un champú, dos acondicionadores, una mascarilla y un suero
para el cuidado y la reparación de la queratina natural del cabello, que se comercializarán
con el nombre Elements. Estos productos tienen dos atributos destacados y diferenciadores: la ausencia de
productos químicos entre sus componentes, como los parabenos y los sulfatos, y sus
cualidades de reparación y prevención de los daños provocados por la pérdida de queratina
del cabello.
Consecuentemente, la propuesta de valor de Wella para la nueva línea de productos
podría ser la siguiente «a mujeres de entre 35 y 55 años que buscan productos para
el cuidado del cabello sin componentes químicos y que le den un aspecto sano y natural
(mercado objetivo), Wella Professionals (nombre de marca) les ofrece la línea de productos
Elements para el cabello (concepto de producto) libres de sulfatos, parabenos y colorantes
artificiales, que reparan y preservan la estructura natural del cabello (beneficios)».
Pero como los productos Wella son empleados y distribuidos por los profesionales de
los salones de peluquería, los propietarios y profesionales de estos salones son también
un público de interés clave para el éxito de la nueva línea Elements. A ellos habrá
que destinar sesiones de formación, que serán diseñadas por los desarrolladores de
los productos, especialistas de recursos humanos y responsables de marketing y comunicación;
así como material promocional que les facilite la difusión de la línea de productos,
tanto en el punto de venta como en sus espacios en internet y medios sociales. Estas
iniciativas deberán servir para que los profesionales y estilistas identifiquen fácilmente
a los consumidores del público objetivo, establezcan conversaciones que permitan conocer
de primera mano sus necesidades y las satisfagan adecuadamente.
Los responsables de Wella Professionals deberán asegurarse de que la información sobre
la línea Elements se integra en las herramientas de comunicación de marketing disponibles
para los salones de peluquería.
Las iniciativas de comunicación de marketing de los profesionales en los puntos de
venta se complementarán con las que Wella Professionals despliegue en su web corporativo
y en medios sociales, especialmente en Facebook. Además, se diseñarán recomendaciones
promocionales específicas para cada salón, y se asegurará la presencia de los productos
de la nueva línea en las revistas profesionales del sector (Estética, Coiffure y C&C). Todos los medios y soportes se emplearán de manera integrada y contribuirán a transmitir
el mismo mensaje de marketing: el primer sistema de cuidado para el cabello «libre
de».
Para mantener viva la conversación sobre los productos Elements y estrechar vínculos
entre los consumidores y los profesionales de los salones de peluquería, Wella proporcionará
apoyo tecnológico a peluquerías y salones para que construyan y gestionen sus propias
bases de datos de clientes, lo que les permitirá conocer mejor la frecuencia de las
visitas de sus clientes, los productos que utilizan, los artículos que adquieren o
su interés por nuevos productos. Por su parte, las soluciones CRM de Wella le permitirán
conocer los productos que más se venden en cada salón, identificar los salones que
atraen a más greeners, asesorar a los salones para que personalicen la experiencia de sus clientes, calcular
el ROI de marketing en cada salón, etc.
Wella pondrá gran énfasis en estrechar vínculos con estilistas y peluqueros para que
ellos mismos promocionen y asesoren a los clientes finales sobre Elements, puesto
que la base principal del negocio es la recomendación. Como en la mayoría de los salones
no se emplean los productos de Wella en exclusiva, sino que se utilizan junto a otros
productos de la competencia, es fundamental que la nueva línea se gane la aceptación
y lealtad de estilistas y peluqueros.
7) Programa de marketing
Se especifican las acciones de marketing concretas que se tendrán que llevar a cabo,
su temporalización, los responsables de su ejecución y su coste.
Las acciones de comunicación de marketing integrada que promocionarán la línea Elements
se recogen en el programa de marketing.
8) Presupuesto
Como su nombre indica, en este apartado se recoge un presupuesto con los ingresos
esperados, los gastos de producción, distribución y comunicación, y los beneficios
esperados para el periodo al que se refiere el plan.
9) Controles
Finalmente, se señalará cómo y cuándo se irá evaluando el despliegue del plan de marketing.
Para ello, se establece con qué indicadores se evaluarán los resultados, y se prevén
mecanismos con los que los responsables de marketing podrán establecer medidas correctoras,
en caso de que sea necesario.
8.Alternativas de crecimiento
En la etapa de definición de la estrategia de marketing será útil que los directivos
de marketing de la empresa consideren un marco teórico sobre las alternativas estratégicas
para el crecimiento. Son cuatro grandes posibilidades las que se les ofrecen (Ansoff,
1987): penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación.
Cada una de estas opciones difiere de las demás en función de si la empresa se dirige
a consumidores en su mercado actual o en uno nuevo, y de si se sirve para ello de
sus productos actuales o de nuevos productos.
Tabla 3. Alternativas estratégicas para el crecimiento
Con la estrategia de penetración de mercado la empresa utiliza el marketing mix actual y aumenta sus esfuerzos de marketing sobre
su actual mercado objetivo. Con ello busca atraer a nuevos consumidores del mercado
objetivo actual o trata de intensificar sus vínculos con los clientes actuales, aumentando
la frecuencia de compra o la cantidad de producto que adquieren en cada compra. Por
lo general, este tipo de estrategia requiere un marketing mix más agresivo: un aumento
de inversión en la fuerza de ventas, o en promociones de ventas, un mayor esfuerzo
publicitario, la presencia del producto en puntos de venta donde hasta ahora no estaba
disponible, etc.
Marketing móvil y de medios sociales
Los patrones de consumo de televisión no dejan de cambiar: ahora los usuarios devoran
las series enteras, casi de una vez. Y esto se lo debemos a Netflix y a una estrategia
de penetración con la que ha aumentado notablemente el consumo de las series preferidas
de televisión y su impacto comunicativo.
Netflix, que ya había revolucionado la industria de la televisión cambiando la forma
en que vemos las series de más éxito, a las que ahora podemos acceder a demanda y
sin anuncios, fue todavía más allá permitiendo ver las series de estreno de una vez.
Esto no solo aporta valor a los consumidores, porque pueden ver su serie preferida
entera, desde el primer día de difusión, sino que también aumenta sus niveles de consumo
y, además, tiene un impacto muy positivo en la implicación de los consumidores con
la marca o la serie en Twitter y otros medios sociales. Para conseguirlo, se guarda
ases en la manga sobre la serie, que son comunicados tiempo después en las redes sociales,
como la presentación de una nueva temporada o la aparición de un nuevo personaje.
De este modo, Netflix mantiene al consumidor activo en sus redes sociales, hace que
la serie no caiga en el olvido y le anima a hablar regularmente sobre ella.
De arriba abajo, menciones en Twitter de la tercera temporada de House of Cards (Netflix) y la sexta de Juego de Tronos (HBO).
Fuente: Kerns (2016)
Comentario de Netflix en la página de Facebook para España.
Anuncio por correo electrónico de una nueva temporada de House of Cards.
Fuente: captura de pantalla de un correo electrónico personal
Traducción
Netflix
Un mensaje del Presidente Underwood
Para: Inma Rodríguez-Ardura
La Casa Blanca
Estimados compatriotas americanos,
He dedicado toda mi vida a nuestro hermoso país. Proteger nuestra libertad es mi
mayor honor.
En tiempos oscuros como estos debemos mantener los ojos abiertos y cuidarnos los unos
a los otros. A medida que el 30 de mayo se acerca, necesito vuestra lealtad más que
nunca. ¿Podemos Claire y yo contar con vosotros?
Mi personal no cree en la propaganda, pero nosotros sí creemos que disfrutaréis con
este tráiler.
Presidente Francis J. Underwood
Netflix destaca también por el estilo comunicativo, fresco y ocurrente que adopta
en medios sociales para promover sus contenidos e implicar a sus suscriptores con
la marca. Con estas comunicaciones, y sus mensajes directos por correo electrónico
sobre próximos estrenos, trata de mantener el interés y compromiso de sus suscriptores
aun cuando ya han visto la última temporada de su serie favorita. Y cuando los comentarios
y tuits son generados por medios de comunicación o agencias de noticias, aún mejor
porque incorporan la palabra Netflix y multiplican la audiencia.
Tráiler de la quinta temporada de House of Cards.
La estrategia de desarrollo de mercado se sirve de la propuesta de valor actual para alcanzar nuevos segmentos. Esto quizá
implique desarrollar nuevos usos para el producto, que lo hagan útil para segmentos
de consumidores del mercado doméstico a los que hasta ahora la empresa no se había
dirigido, o utilizar canales de distribución y medios y soportes de comunicación internacionales,
con los que alcanzar nuevos segmentos de consumidores en otros territorios.
Ejemplo
Netflix también debe su crecimiento a una estrategia de desarrollo de mercado, primero
en el mercado doméstico, en Estados Unidos, y después accediendo a mercados internacionales.
El acuerdo de colaboración con Apple posibilitó que los usuarios puedan utilizar sus
cuentas iTunes para contratar Netflix. De este modo, Netflix ha incorporado a los
usuarios de Apple a su mercado objetivo y Apple, a cambio, obtiene un porcentaje de
los ingresos por suscripción. La extensión de la firma al segmento infantil, mediante
la sección de películas para niños, es otro ejemplo de desarrollo de mercado.
Además, Netflix ha ido accediendo progresivamente a otros países. Primero fue Canadá,
en 2010, al que le siguieron varios países del Caribe, América Central y Sudamérica.
A partir de 2012 se introduce paulatinamente en el continente europeo, y en 2015 empieza
a prestar sus servicios en Oceanía y Japón. En 2017, Netflix opera en casi todo el
mundo, excepto en China (Reventós, 2017).
Con la estrategia de desarrollo de producto, el producto se dota de nuevas funcionalidades, se mejora o se crea un producto nuevo
que se dirigirá al mercado objetivo actual.
Construyendo relaciones
Una de las mejoras más notables que Netflix ha introducido en su propuesta de valor
es la de producir sus propias series (House of Cards, Narcos, The Crown, etc.), lo que en parte se ha debido a que el precio de compra a creadores de contenidos
es cada vez más elevado. Las series producidas por Netflix cautivan a una audiencia
joven y son originales y de calidad, lo que le permite luchar mejor contra la competencia
–especialmente contra HBO, que se orienta a un segmento de mercado que valora series
rompedoras y de gran calidad.
Carteles promocionales de House of Cards, The Crown y Narcos
Fuente: https://www.gstatic.com/tv/thumb/tvbanners/12435733/p12435733_b_v8_aa.jpg, https://www.influenth.com/netflix-presente-nouvelle-serie-the-crown-aux-influenceurs/ y https://narcos.culturaencadena.com/catalogo-de-series/narcos-2-temporada-estreno-en-netflix-espana-y-latinoamerica-nuevos-fichajes-y-nuevas-historias-que-contar-30081.html
Sugerencias personalizadas al usuario
Fuente: captura de pantalla personal de Netflix
El servicio de recomendación de Netflix es excelente, al sugerir al usuario series,
películas y documentales que realmente le pueden interesar, de acuerdo con sus patrones
anteriores. Como resultado, el 75% de las películas y series vistas proceden de las
recomendaciones (Vanderbilt, 2013).
El valor para el consumidor es claro: Netflix no es un mero servicio de alquiler de
programas, es un lugar que encuentra y proporciona el contenido que el consumidor
realmente desea ver.
La estrategia de diversificación consiste en lanzar nuevos productos que van dirigidos a nuevos mercados, por lo que
es útil para empresas que detectan oportunidades en iniciativas que están fuera de
su negocio habitual.
A su vez, podemos distinguir entre aquellas estrategias de diversificación en las
que la nueva línea negocio guarda alguna relación con la actividad actual, de manera
que pueden aprovecharse sinergias de marketing, de producción o tecnológicas, y aquellas
otras en las que el nuevo negocio no tiene nada ver con el original. Estas últimas
oportunidades son difíciles de evaluar, precisamente por lo alejadas que están de
la esfera habitual en la que opera la empresa. De ahí que sean más arriesgadas.
Ejemplo
Las distintas líneas de negocio que configuran la cartera de Disney hacen de ella
la compañía líder en entretenimiento familiar; y todo fruto de una inteligente estrategia
de diversificación. En los años veinte del siglo pasado, Disney empieza a producir
cortometrajes con personajes animados y crea el ratón Mickey. En la década siguiente
Walt Disney Productions debuta con su primer largometraje. En las décadas de 1950
y 1960 ya es una de las mayores productoras de cine, y se introduce además en el mercado
de los cómics y la literatura infantil. Pero su mayor éxito en esas fechas es la inauguración
del primer parque temático, Disneyland, en Los Ángeles, que pronto se convierte en
una gran atracción turística. A él le seguirán Disneyworld en Orlando, Florida (1971),
Tokio Disney Resort (1983) y Disneyland París (1992). En 1983 crea un canal propio
de televisión, Disney Channel. La década dorada de Disney es la de 1990, cuando produce
numerosos largometrajes de éxito y Toy Story (1995), la primera película de animación realizada exclusivamente por ordenador.
La década siguiente también es muy próspera; en ella celebra su 50.º aniversario (2005),
adquiere estudios de animación, productoras y derechos de distribución y accede al
mundo de los videojuegos.
La unidad de negocio que mayores ingresos reporta a Disney es la de Studio Entertainment,
dedicada a la producción y distribución de películas. También cuenta con la unidad
de negocio Parks and Resorts, que gestiona más parques temáticos que nunca, además
de una línea de cruceros; con Disney Media Networks, dedicada al negocio de la televisión
y propietaria de canales de cable; y con la división de productos de consumo y medios
interactivos, que fabrica los juguetes y las prendas de ropa inspiradas en las producciones
Disney y se ocupa de las tiendas Disney y las operaciones en videojuegos y plataformas
digitales.
El liderazgo de Disney en el mercado del entretenimiento familiar es fruto de una
exitosa estrategia de diversificación.
Fuente: https://lumiere-a.akamaihd.net/v1/images/open-uri20150422-12561-nk3bll_6c7ca7e2.jpeg?region=0,0,1000,1371, https://es.web.img3.acsta.net/pictures/14/07/31/12/37/501018.jpg y https://www.thetravelmagazine.net/wp-content/uploads/Disneyland-Paris-Minnie-and-girls-in-front-of-Sleeping-Beauty-Castle.jpg
Actividad
8. Identificad y explicad los motivos que pueden llevar a una empresa a iniciar su expansión
aprovechando oportunidades para penetrar en su mercado objetivo y desarrollar el mercado
actual, y que deja para mucho más adelante las estrategias de desarrollo de producto
y de diversificación.
Resumen
Fuente: https://bigdata.socuumcas.net/#
En este módulo didáctico hemos aprendido que una función clave del directivo de marketing
es estudiar continuamente el mercado y el entorno empresarial para identificar oportunidades
de negocio y planificar nuevas estrategias de marketing.
Una estrategia de marketing recoge el mercado objetivo al que se dirige la empresa,
el marketing mix con el que se ofrecerá un valor superior a ese mercado objetivo y
las bases sobre las que se desarrollará una ventaja competitiva sostenible. El marketing
mix aglutina cuatro áreas de decisión, que se conocen como cuatro pes: producto, precio,
distribución (por la expresión en inglés place) y comunicación (por el término promotion). Cabe recurrir a cuatro macroestrategias para desarrollar una ventaja competitiva
sostenible: excelencia en el producto, en la relación con el cliente, en la ubicación
y en las operaciones.
El plan de marketing es el resultado de un proceso de tres fases por el que el directivo
planifica, despliega y controla la actividad de marketing. En la fase de planificación,
la dirección determina sus objetivos estratégicos y evalúa su situación actual. En
la fase de despliegue concreta cuál será el mercado objetivo y cómo se va a utilizar
el marketing mix para proporcionar un buen valor a los consumidores de ese mercado.
Y ya en la fase de control, la dirección evalúa los resultados de marketing obtenidos
y establece si hay áreas de mejora en las que convendrá trabajar en el futuro.
Un plan de marketing se compone de un análisis de la situación de marketing, los objetivos
de marketing, la estrategia para cada una de las cuatro pes, un programa de marketing
y un presupuesto. En la elaboración del programa de marketing se debe considerar el
valor de capital del cliente, lo que permitirá observar el impacto económico que supone
construir sólidas relaciones con los clientes y proporcionarles valor de manera continuada.
Finalmente, hemos visto las cuatro estrategias básicas que pueden utilizar las empresas
para hacer crecer el negocio: penetrando en el mercado, desarrollando el mercado,
desarrollando productos y diversificando.
Actividades
1. Identificad cuatro empresas o marcas que hayan desplegado, cada una de ellas, macroestrategias
fundamentadas en la excelencia del producto, en la relación con el cliente, en la
ubicación o en las operaciones. Explicad cómo han conseguido crear valor sobre la
base de estas estrategias.
2. ¿Por qué es necesario elaborar planes de marketing? El cumplimiento del plan de marketing,
¿debe entenderse como una herramienta, o como un objetivo en sí mismo? Razonad vuestra
respuesta.
3. Para cada una de las siguientes empresas, señalad la definición que mejor recoge
el pensamiento actual de marketing y la que responde a una orientación a la producción.
4. Suponed que sois los responsables de la línea de pizzas de Casa Tarradellas, una
de las empresas líderes en el mercado español. Estas pizzas supusieron una auténtica
innovación en su lanzamiento al ofrecerse como las primeras pizzas frescas en el mercado.
Con el tiempo, superaron a las pizzas congeladas de otras marcas, que muchas veces
son percibidas como menos sanas o naturales. Realizad un análisis DAFO para las pizzas
frescas de Casa Tarradellas.
5. ¿Cómo segmenta Danone su mercado? Identificad y describid brevemente los principales
mercados objetivo de Danone. ¿Su posicionamiento varía en cada mercado objetivo? Razonad
vuestra respuesta.
Fuente: captura de pantalla de Danone España
6. Elegid un producto que hayáis adquirido recientemente y del que no estéis satisfechos.
Explicad qué debería haber hecho la empresa, en materia de producto, precio, distribución
y/o comunicación, para que la experiencia de consumo hubiese sido satisfactoria.
7. A partir de la información que se aporta en este módulo sobre los objetivos estratégicos
y los recursos de la multinacional Coty, su entorno competitivo y el segmento de los
consumidores denominados greeners, evaluad cuáles podrán ser los objetivos de marketing que se ha propuesto Wella Professionals
con el lanzamiento de la nueva línea de productos naturales y los factores críticos
que influirán en su consecución.
8. Identificad y explicad los motivos que pueden llevar a una empresa a iniciar su expansión
aprovechando oportunidades para penetrar en su mercado objetivo y desarrollar el mercado
actual, y que deja para mucho más adelante las estrategias de desarrollo de producto
y de diversificación.
Decisiones de marketing
Cuando el showrooming es un problema de negocio: el caso de Best Buy
Con tantos y tan diversos canales de distribución y puntos de contacto como se ofrecen
a los consumidores (establecimientos especializados, grandes almacenes, tiendas propias,
franquicias, sitios web, aplicaciones móviles, quioscos electrónicos, canales de telemarketing,
medios sociales, etc.), se hace necesaria una gestión integrada y sinérgica, centrándose
en mejorar la experiencia total del cliente (Verhoef et al., 2015). Esto es lo que
se conoce como gestión omnicanal de las relaciones con los clientes.
Todavía hay muchas empresas que no han hecho de la gestión omnicanal de las relaciones
con los clientes una prioridad en su negocio, o que incluso administran de manera
separada e independiente cada canal o medio. Sin embargo, no parece que estas formas
de proceder sean una buena idea, puesto que los consumidores evalúan su experiencia
con la marca de modo integral, y valoran, además, que la interacción con la marca
y el personal de la empresa se lleve a cabo de manera fluida y coherente, sin lagunas
ni contradicciones y con independencia del canal o medio que utilicen en cada momento.
Los consumidores se sirven de distintos canales y puntos de contacto, e incluso de
diversos dispositivos, para comunicar e interaccionar con la marca. Por ejemplo, muchos
de ellos se dejan guiar por las recomendaciones de otros consumidores y las opiniones
de sus redes sociales personales para iniciar procesos de compra. Cuando esto sucede,
probablemente buscarán información en línea que les permita identificar las alternativas
de compra a su alcance (productos, marcas, establecimientos) y recabar información
sobre estas. Quizá acudan a los establecimientos físicos para examinar directamente
los productos y obtener más información; e incluso utilizarán comparadores en línea
y las opiniones y reseñas publicadas en sitios web y medios sociales para ayudarse
a evaluar las alternativas de compra y tomar una decisión. Y es probable que acaben
comprando el producto desde una tableta en la comodidad de su hogar. Una vez recibido
el producto, tal vez tengan que consultar en línea sus funcionalidades o cómo hacer
un uso adecuado de él, y contacten con un centro de atención telefónica al cliente
si les surge algún problema o desean formular una queja. A lo largo de este proceso,
los consumidores esperan que la experiencia con la marca, el producto o el establecimiento
sea «relevante y personalizada, que muestre elementos, ofertas y experiencias consistentes
y basadas en dónde han estado, en lo que quieren y en cómo han escogido conseguirlo»
(Oracle, 2012).
Domino’s Pizza nos ofrece un ejemplo de lo adecuada que puede resultar una aproximación
omnicanal en la gestión de las relaciones con los clientes. Esta empresa interacciona
con los clientes telefónicamente, mediante su sitio web y a través de su aplicación
móvil. Cerca de un 40% de los pedidos de Domino’s Pizza se producen en línea, y la
mitad de ellos se realizan mediante la app (Melero et al., 2016).
La introducción de los medios de interacción digital, y especialmente del canal móvil,
está facilitando comportamientos de compra como el showrooming, que consiste en examinar el producto o la marca en el canal físico tradicional y
luego adquirirlo en línea. La práctica del showrooming representa una oportunidad para las empresas que están dispuestas a poner gran énfasis
en interaccionar con el consumidor en todos los canales y medios disponibles. Sin
embargo, no siempre una buena gestión omnicanal garantiza el éxito cuando los consumidores
adoptan prácticas de showrooming.
Esto es precisamente lo que le sucedía a Best Buy, el mayor detallista de electrónica
de consumo del mundo (Wolf, 2016). El problema de Best Buy residía en que los consumidores
utilizaban sus tiendas físicas para examinar los productos en sus prácticas de showrooming pero, una vez en el establecimiento, empleaban el teléfono móvil para comparar precios
con otras tiendas –lo que les permitía encontrar tiendas virtuales que vendían los
mismos productos a un precio inferior. En otros casos, el cliente ya había decidido
de antemano comprar en un establecimiento virtual como Amazon, motivado por sus bajos
niveles de precios, pero acudía a Best Buy para examinar personalmente el producto
antes de adquirirlo en línea.
La aplicación móvil de Amazon, Price Check, permite a los consumidores escanear los
códigos de barras de los productos a la venta en un establecimiento estadounidense
y comparar sus precios con los de esos mismos productos en Amazon.
Best Buy se había convertido, por la tanto, en un enorme escaparate físico de productos
electrónicos sin que la empresa pudiera sacarle el rendimiento deseable (Fox, 2012).
Precisamente porque dispone de cerca de mil quinientas tiendas físicas (repartidas
entre Estados Unidos, Canadá y México en 2016), incurre en unos costes elevados (de
alquiler y mantenimiento de los locales, de exposición de los productos, de personal
de ventas y atención al cliente, etc.), que son notablemente superiores a los de los
competidores que operan solo en línea, como Amazon.
Inicialmente, Best Buy trasladaba esos costes superiores a los precios, lo que hacía
que los productos en surtido fueran más caros que los de Amazon y otros competidores
en línea. Como, además, no le convenía ofrecer a los clientes de su tienda en línea
precios distintos de los que se presentaban en los establecimientos físicos, los clientes
de Best Buy se encontraban con precios relativamente más elevados que los de la competencia,
cualesquiera que fuera el canal que utilizaran.
Los consumidores detectaban rápidamente el nivel superior de precios de Best Buy,
muchas veces usando apps de comparación de precios mientras examinaban personalmente
los productos en tienda. De ahí que las ventas de Best Buy cayeran sin aparente remedio,
a la vez que aumentaba la cuota de mercado de Amazon y otros detallistas que operan
exclusivamente en línea. Eso no impedía, sin embargo, que continuara el flujo de consumidores
que visitaban las tiendas físicas de Best Buy y exploraban su surtido.
Alternativas estratégicas para Best Buy
La primera reacción de Best Buy para detener la caída de las ventas fue reducir los
precios y equipararlos con los de los competidores. Esta estrategia se inició en 2012
y se desplegó solo para unos productos determinados y durante unas fechas concretas,
pero en 2013 se amplió a todo el surtido y se hizo permanente. Además, la nueva política
de precios se hizo claramente visible en todos los puntos de venta, en su sitio web
y en su publicidad en televisión, con comunicaciones que garantizaban que Best Buy
ofrecía el precio más bajo.
No obstante, esta política de precios se antojaba cortoplacista y podía llevar el
negocio a la ruina, puesto que, a diferencia de otros competidores como Amazon, Best
Buy seguía contando con tiendas y personal de ventas para prestar el servicio de showrooming que tanto valora el consumidor. Parecía claro, por lo tanto, que había que hacer
algo, ya fuera para aumentar los ingresos o para reducir costes.
La lista de alternativas estratégicas que se le ofrecían a Best Buy es larga, si bien
podría constar de algunas opciones como las siguientes:
1) Dar marcha atrás en su política de equiparación de precios con la competencia y comercializar
de nuevo el surtido con precios relativamente más elevados, acompañados de un nivel
muy superior de servicio al cliente, garantías adicionales para los productos, etc.
2) Cobrar a los fabricantes por la presencia de sus productos en los establecimientos
físicos y ajustar las tarifas en función del espacio de exposición dedicado a sus
productos, su ubicación en puntos preferentes del establecimiento (cabeceras de góndola,
islas, etc.) y la utilización de material publicitario (stands especiales, displays, carteles promocionales, grandes pantallas que emiten anuncios de los fabricantes,
etc.).
3) Desincentivar la entrada a las tiendas físicas de consumidores que examinan los productos
y usan sus móviles para comparar el surtido con el de otras tiendas, pero no acaban
formulando ningún pedido (por ejemplo, ofreciendo aparcamiento gratuito solo a los
consumidores que hayan comprado).
4) Apostar por los productos electrónicos con marca blanca o de distribuidor, que se
comercializarían a precios más bajos, y reducir la importancia relativa en el surtido
de los productos con marca de fabricante (Apple, Hewlett-Packard, LG Electronics,
Samsung, Sony, etc.).
5) Cambiar el surtido de productos de las tiendas y orientarlo a aquellas categorías
de productos que, a diferencia de la electrónica de consumo, no son objeto frecuente
de evaluación en apps y webs de comparación de precios.
6) Reducir al mínimo el personal de ventas y atención al cliente de las tiendas físicas
e introducir sistemas que facilitan la venta en régimen de autoservicio.
7) Eliminar las tiendas físicas de la red de distribución y concentrar la actividad
comercial en el establecimiento en web y la app.
Lecciones aprendidas de Best Buy
Lo que en principio era una gran ventaja para Best Buy –esto es, la disponibilidad
de tiendas donde los consumidores pueden ver, tocar y probar los productos– se convirtió
a la vez en un gran lastre cuando muchos consumidores se habituaron a las prácticas
de showrooming en sus tiendas, pero compraban en establecimientos virtuales como Amazon. Dicho de
otro modo, Best Buy prestaba un servicio de gran valor tanto para sus propios clientes
como para los de sus principales competidores.
Los productos electrónicos, especialmente si incorporan tecnologías avanzadas o novedosas,
son muchas veces probados antes de adquirirse.
Su caso nos muestra que la integración de canales y medios es imprescindible y, por
sí sola, funciona muy bien en muchas empresas (como Domino’s Pizza) pero no es suficiente
en otras. De hecho, Best Buy ya desplegaba un enfoque omnicanal en la gestión de las
relaciones con sus clientes para asegurar que tuvieran la mejor de las experiencias
de consumo al moverse entre las tiendas físicas, el establecimiento virtual y la aplicación
móvil.
Best Buy no deseaba renunciar a su robusta red de tiendas físicas ni al servicio de
asesoramiento y atención al cliente que prestaba en sus establecimientos, puesto que
eran grandes activos para el consumidor; pero tampoco estaba dispuesta a cambiar su
política de precios bajos, que la convertía en una alternativa de compra muy competitiva.
Por lo tanto, debía encontrar la manera de elevar sus ingresos y aprovechar al máximo
su función como showroom. Al fin y al cabo, los consumidores no habían abandonado su hábito de visitar las
tiendas Best Buy.
La solución que ha puesto en marcha Best Buy desde 2014 ha consistido en establecer
acuerdos con sus principales proveedores. Solo Apple, Hewlett-Packard, LG Electronics,
Samsung y Sony generan juntos el 45% de las ventas de Best Buy. Y lo que es clave
para el éxito de estos acuerdos: los clientes de estas marcas muchas veces requieren
conocer personalmente los productos y familiarizarse con ellos antes de comprarlos.
Esto explica por qué algunas marcas como Apple, Microsoft, Samsung y Sony han establecido
sus propios espacios dentro de las tiendas Best Buy, aunque fueran costosos (Kell,
2014). Y es que eso repercute favorablemente en las ventas de la marca, tanto en ese
mismo canal como en establecimientos virtuales de la competencia. A cambio, Best Buy
reduce costes de personal (pues el personal de estas secciones muchas veces corre
a cargo de los fabricantes) y obtiene ingresos adicionales por el espacio cedido en
el establecimiento (Loeb, 2016).
Espacios dedicados a Apple, Samsung y Sony en tiendas Best Buy
Best Buy es más consciente que nunca de que las principales marcas de electrónica
de consumo no pueden prescindir de espacios únicos y privilegiados como los de la
cadena, que les permiten acercar el producto a aquellos consumidores que requieren
examinarlo personalmente y probarlo antes de adquirirlo. No hacerlo afectaría a sus
ventas no solo en este canal, sino también en Amazon y en otros establecimientos virtuales
que no pueden ofrecer showrooming. De ahí el interés de Best Buy por hacer notar a los fabricantes el valor que les
aporta la cadena de establecimientos y obtener ingresos adicionales por el espacio
de ventas que cede a sus productos y los soportes de merchandising que facilitan su
comercialización.
En paralelo, Best Buy ha reestructurado sus salas de ventas, aumentando el espacio
de las categorías de productos que aportan más margen y reduciendo el espacio o cambiando
de ubicación las categorías de productos menos rentables. Asimismo, trabaja por mejorar
la formación de sus empleados en tiendas y asegurar que, como profesionales expertos
e imparciales, conocen las últimas tendencias en tecnologías y saben ayudar a los
clientes a sacar el máximo provecho de ellas, especialmente cuando se trata de productos
novedosos y complejos (Kell, 2014). Además, ofrece servicios de instalación, consulta,
sustitución de productos dañados y reparación durante las 24 horas del día, todos
los días del año, tanto por teléfono como en tiendas y mediante especialistas que
se desplazan al domicilio del cliente.
Best Buy proporciona planes de protección y servicios de instalación y reparaciones
a través del programa Geek Squad.
Otra iniciativa clave ha sido la expansión de las operaciones comerciales en los canales
digitales, que se han centrado en mejorar todavía más la experiencia de usuario en
línea –con búsquedas más rápidas y sencillas, diseño responsivo, cierre simplificado
de la venta, mejores reseñas y recomendaciones, etc.
Best Buy había comprobado que el 70% de los clientes que compraban en sus tiendas
físicas habían visitado antes su sitio web, que el 40% de los pedidos formulados en
los canales digitales eran recogidos en tienda y que en el 15% de los casos en los
que el cliente acudía a recoger un pedido, compraba algún producto adicional (Best
Buy, 2012). Este importante trasvase de clientes entre canales llevó en 2016 a reforzar
todavía más la integración del sitio web y la aplicación móvil con la experiencia
de compra en tienda: señalando la tienda más próxima a la que acudir para examinar
personalmente cada producto y recibir asesoramiento profesional, proporcionando soporte
técnico de por vida en los productos y realizando la entrega e instalación de los
artículos adquiridos en canales digitales en el mismo día de la compra.
Estas mejoras en el catálogo de servicios aportan mucha más comodidad a la compra
y han hecho de Best Buy una verdadera autoridad en electrónica de consumo. Best Buy,
en definitiva, proporciona una plataforma omnicanal única, que a día de hoy continúa
siendo el destino preferido en la compra de electrónica de consumo (Team, 2016).
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Preguntas para la reflexión y el debate
1. ¿Cuál es la principal propuesta de valor de Best Buy para los clientes? ¿De qué macroestrategia(s)
se sirve preferentemente para proporcionarles ese valor?
2. Identificad establecimientos comerciales en vuestra ciudad o país de residencia que,
como Best Buy, también se configuren como espacios de showrooming, y competidores virtuales que se beneficien de ello. Evaluad cuál es la cuota de
mercado de estas empresas, tanto en los entornos físicos como en el comercio electrónico.
3. ¿Por qué no era sostenible la estrategia de equiparación de precios que Best Buy
desplegó entre 2012 y 2013?
4. Evaluad detenidamente, y una a una, las siete alternativas estratégicas que se mencionan
en el caso, y determinad sus ventajas e inconvenientes. Considerad para ello, entre
otros aspectos, el potencial de esas estrategias para generar más ingresos o recortar
costes; y la capacidad y recursos que tendría la competencia, Amazon principalmente,
para imitarlas o responder a ellas.
5. Poneos en la piel del director de marketing de un fabricante mediano de productos
de electrónica de consumo al que Best Buy requiere una inversión inicial para poner
su producto a la venta en los establecimientos físicos de la cadena. ¿Estaríais dispuestos
a aceptar esa propuesta? ¿Cuáles serían las consecuencias de no hacerlo?
6. En 2018, Best Buy opera únicamente en Estados Unidos, Canadá y México. ¿Es factible
su entrada en el mercado de la Unión Europea? ¿Qué estrategia de crecimiento recomendaríais
en este caso? ¿Cuál prevéis que podría ser la reacción de la competencia europea (MediaMarkt,
Euronics, Expert, etc.)? ¿Por qué?
Glosario
- amenaza f
- Aspecto del entorno de marketing que puede afectar negativamente a la empresa a menos que emprenda iniciativas que lo impidan.
- análisis DAFO m
- Análisis con el que se identifican las principales fortalezas (F) y debilidades (D) de la empresa, y las amenazas (A) y oportunidades (O) del entorno.
- análisis del entorno m
- Estudio que considera los factores externos no controlables por la empresa (los consumidores y las fuerzas del micro y macroentorno) y su impacto en la actividad de marketing.
- análisis interno m
- Evaluación de los recursos y las capacidades de la empresa mediante la que se identifican sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
- CAC m
- Véase coste de adquisición del cliente.
- CLV m
- Véase valor del tiempo de vida del cliente.
- comunicación de marketing integrada f
- Conjunto de decisiones y sus correspondientes actividades con las que la empresa informa, persuade o facilita el recuerdo de la propuesta de valor en el mercado objetivo. Se corresponde con la cuarta pe del marketing, y coordina e integra diversos instrumentos y medios para comunicar de manera clara, consistente y con el máximo impacto.
- coste de adquisición del cliente m
- Coste en el que incurre la empresa para atraer a un nuevo cliente.
en customer acquisition cost (CAC) - customer equity m
- Véase valor de capital del cliente.
- customer lifetime value m
- Véase valor del tiempo de vida del cliente.
- debilidad f
- Véase punto débil.
- distribución f
- Conjunto de decisiones y sus correspondientes actividades con las que la empresa pone el producto a disposición del mercado objetivo donde y cuando este lo necesita. Se corresponde con la tercera pe del marketing mix.
- estrategia de crecimiento f
- Estrategia de marketing para facilitar la expansión de la empresa mediante los productos actuales o introduciendo otros nuevos, dirigiéndose al mercado objetivo actual o a nuevos mercados.
- estrategia de marketing f
- Modelo de objetivos y actividades de marketing de una empresa que contempla su mercado objetivo, el marketing mix que utilizará para atenderlo y la ventaja competitiva sostenible que desarrolla. Proporciona unidad, dirección y propósito a las actividades de marketing y facilita su adaptación al entorno.
- fortaleza f
- Véase punto fuerte.
- marketing mix m
- Conjunto de decisiones de marketing, habitualmente interconectadas, para crear, captar, distribuir y comunicar valor, así como sus acciones correspondientes.
- mercado objetivo m
- Grupo de personas u organizaciones al que la empresa dirige su propuesta de valor.
- misión f
- Breve declaración de la empresa en la que esta recoge su orientación al cliente y su concepción y filosofía de negocio.
- oportunidad f
- Elemento del entorno de marketing que, en caso de que sea aprovechado por la empresa, le permitirá desarrollar la actividad con una ventaja competitiva, o supondrá una mejora de su rentabilidad o de su cifra de negocio.
- participación del cliente f
- En programas de marketing relacional, indicador que recoge las compras adicionales que puede hacer un cliente de productos relacionados o complementarios al que inicialmente adquirió, y de productos de mayor valor.
- plan de marketing m
- Documento escrito que recoge los objetivos, las estrategias y los programas de marketing junto con el presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados.
- posicionamiento m
- Actividad de marketing por la que se consideran alternativas de diferenciación de la propuesta de valor y se determina el valor superior por el que destacará.
- precio m
- Cantidad de dinero, tiempo y esfuerzos que supone para el consumidor hacerse con un producto.
- producto m
- Bien material, servicio o idea que tiene un valor para el consumidor y es susceptible de satisfacer una necesidad. Constituye el medio del que dispone la empresa para satisfacer a los consumidores.
- propuesta de valor f
- Valor superior y único que el producto de la empresa proporciona a los consumidores.
- punto débil m
- Aspecto o actividad de la empresa que limita o reduce su capacidad de desarrollo y que puede afectar negativamente a la consecución de sus objetivos de marketing.
- punto fuerte m
- Aspecto o actividad de la empresa en el que esta muestra una capacitación mayor para la consecución de una ventaja competitiva sostenible.
- retorno de la inversión en marketing m
- Indicador que expresa la proporción que representan los beneficios generados por las
iniciativas de marketing sobre la inversión que en total han supuesto dichas iniciativas.
sin. ROI de marketing - ROI de marketing m
- Véase retorno de la inversión en marketing.
- valor de capital del cliente m
- Indicador que mide el flujo total de beneficios futuros que los clientes podrán generar
para la empresa a lo largo de su relación.
en customer equity - valor del tiempo de vida del cliente m
- Indicador que recoge todo el valor que un mismo consumidor puede aportar a la empresa
a lo largo de su relación como cliente.
en customer lifetime value (CLV) - ventaja competitiva sostenible f
- Aspectos de la propuesta de valor de la empresa que son percibidos como de valor por el mercado objetivo y que, además, son difícilmente imitables por la competencia.
- visión f
- Breve declaración de la empresa en la que esta recoge qué quiere ser o a qué aspira convertirse en el futuro.
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