La empresa

PID_00281135
Segunda edición: marzo 2013
© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita del titular de los derechos.

Introducción

Para podernos hacer una idea de qué es realmente una empresa y cuáles son las principales variables en las que debemos fijarnos para poderla analizar, debemos tratar varios conceptos fundamentales y los criterios básicos que la relacionan con su entorno. Con esta finalidad, en este módulo abordaremos la empresa desde diferentes ángulos.
La primera aproximación consistirá en una visión conceptual de la empresa y sus elementos, así como del entorno que la envuelve, pasando por la identificación de los principales tipos de empresa que nos encontramos en el mundo empresarial de hoy en día. Es importante destacar que la empresa, entre otros factores no menos importantes, depende en gran medida de la coyuntura que se establezca con su entorno. Es decir, de cómo se relacionan e interactúan empresa y entorno.
Una vez estudiada la empresa como unidad independiente y como pieza de un entorno determinado, vamos a centrarnos en su funcionamiento. Resulta obvio pensar que las empresas necesitan un sistema de funcionamiento interno para poder contar con una estructura adecuada y eficaz, y para garantizar el crecimiento del negocio. Pero ¿en qué consiste este sistema de funcionamiento? ¿Cuáles son sus componentes?
Seguramente todos tendríamos excelentes ideas para gestionar correctamente una pequeña empresa. La cuestión se complica cuando aparecen diversos subsistemas de la empresa que se relacionan entre sí, que deben tomarse decisiones para cada uno de ellos, que las funciones internas a coordinar son cientos, de varios departamentos, con necesidades distintas, con objetivos de empresa diferentes, con relaciones con clientes, con proveedores, etc. Es necesario, pues, contar con un sistema de funcionamiento interno a varios niveles. En este apartado, trataremos los siguientes:

  • Nivel de organización

  • Nivel de gestión

  • Nivel de dirección

Objetivos

  1. Identificar la empresa como unidad económica formada por una serie de elementos propios.

  2. Diferenciar entre empresa, sociedad y estructura empresarial.

  3. Conocer los diferentes tipos de empresas, sociedades y estructuras que coexisten en el mundo empresarial.

  4. Analizar la coyuntura entre la empresa y su entorno.

  5. Determinar las diferentes áreas funcionales que componen la empresa.

  6. Distinguir los tipos de organización empresarial y de estructura organizativa.

  7. Identificar los diferentes subsistemas de gestión de una empresa.

  8. Conocer la toma de decisiones en la empresa según su estructura organizativa.

  9. Aprender cuáles son y en qué se caracterizan las funciones internas de dirección.

  10. Definir e identificar la planificación estratégica.

Mapa conceptual

m1_mapa.gif
La empresa como unidad
La actividad económica es aquella parte de la actividad humana destinada a la producción y al intercambio de bienes y servicios. Para poder llevar a cabo esta actividad, es fundamental la existencia de la empresa.
En consecuencia, podríamos decir que la empresa es el nexo de unión entre los consumidores o los compradores y los fabricantes; además de ser, por lo tanto, el elemento que hace posible que nuestras necesidades sean satisfechas mediante la adquisición de bienes y servicios.
Unidad económica
Pero el concepto de empresa es mucho más complejo. Así, la empresa es:
Una unidad económica de producción, englobada en un marco económico nacional o internacional, que debe crear riqueza a base de incrementar la utilidad de los productos, mediante un proceso de producción, que se lleva a cabo utilizando un conjunto ordenado de factores productivos, bajo un entorno empresarial.

  • Unidad: una única realidad formada por todos y cada uno de los elementos que la componen y que estos elementos tratados de forma individual no tienen ningún sentido.

  • Unidad económica: que compra todo aquello que requiere para desarrollar su actividad y vende lo que produce.

  • Utilidad: grado o nivel capacidad que tiene un producto para satisfacer las necesidades del comprador o consumidor.

  • Productos: toda idea, bien o servicio que se intercambia por otro elemento de valor con la finalidad de cubrir y satisfacer necesidades.

  • Producción: cualquier actividad pensada para aumentar la utilidad de los productos.

  • Factores productivos: todos los elementos materiales que forman la empresa y que son necesarios para que ésta pueda llevar a cabo su actividad.

Localización y dimensión
Una vez nos hemos planteado el concepto de empresa que queremos llevar a cabo o la empresa objeto de estudio, es imprescindible analizar su localización y su dimensión.
Para poder analizar con éxito la localización de una empresa, debemos basarnos en los siguientes criterios:

Criterios de localización de la empresa

La empresa debe estar cerca de los recursos que necesita para su proceso productivo.

La empresa debe estar cerca de su mercado para poder ofrecer al cliente lo que necesita en cada momento.

La empresa debe estar cerca de una buena red de comunicación para minimizar el tiempo que pasa el producto desde que finaliza su producción hasta que llega al cliente.

La empresa debe estar donde existan ayudas para su desarrollo.

La empresa debe estar donde existan los recursos necesarios para crear una buena estructura y para que pueda llevar a cabo su actividad.

La empresa debe estar donde los elementos del mercado sean los óptimos: competencia, consumidores, proveedores, etc.

La empresa debe estar según sea su tamaño en un lugar adecuado.

La empresa debe estar donde las leyes medioambientales le sean más propicias.

La empresa debe estar donde existan ayudas para su creación como nueva empresa.

Asimismo, la dimensión dependerá de una serie de factores:

Tipos de empresa

Según la estructura del mercado

Según sus dimensiones

Según el sector de actividad

Según la propiedad del capital

Según la forma jurídica

Empresas monopolísticas

Multinacionales

Sector primario: Agricultura, ganadería, pesca, minería.

Empresas privadas

Sociedades mercantiles

Empresas oligopolísticas

PYME

Sector secundario: Empresas industriales

Empresas públicas

Otras formas sociales

Empresas en competencia monopolística

Microempresas

Sector terciario: Empresas de servicios

Empresas competitivas

El empresario
En la actualidad, cuando hablamos del empresario nos podemos referir a:

  • Capitalista o propietario: es la persona que corre el riesgo del capital financiero.

  • Empresario: es la persona que corre el riesgo profesional, puesto que es quien tomará las decisiones en la empresa.

Tipos de empresario

La tecnoestructura de Galbraith

El empresario innovador de Schumpeter

El empresario riesgo

El cerebro de la empresa está formado por comisiones técnicas especialistas.

Es la persona que tiene capacidad para poner en marcha procesos innovadores.

Es la persona que compra una serie de factores productivos a un precio determinado y que vende el producto que obtiene de éstos a un precio incierto.

La empresa como pieza del entorno
Según desde dónde miremos la empresa, obtendremos diferentes visiones de la misma. Nuestra percepción de una misma empresa será diferente si la analizamos desde dentro que si lo hacemos desde el exterior.
w40113_m1_01.gif
El entorno es un conjunto de factores que envuelven a la empresa y que influyen en su actuación. Estos factores, en función de su grado de variación, pueden influir sobre la empresa en mayor o menor medida, y de forma positiva o negativa.
Factores del entorno
Los aspectos del entorno que pueden influir sobre la empresa y que debemos tener en cuenta son:

  • Factores políticos y legales.

  • Factores económicos.

  • Factores sociales y culturales.

  • Factores demográficos.

  • Factores tecnológicos.

  • Factores medioambientales.

Tipos de entorno
Sabemos que los factores del entorno pueden ser cambiantes. En función de su grado de variación, obtenemos la siguiente clasificación:

Clasificación de los diferentes entornos

Entorno estable

Entorno turbulento

Los factores que lo componen experimentan pocos cambios y la empresa puede prever las consecuencias de los mismos para adaptarse de la forma más adecuada.

Los factores que lo componen experimentan muchos cambios y de forma rápida. En este caso, es muy difícil prever las consecuencias de estos cambios.

Relación empresa/entorno
Para conocer la situación de la empresa, será necesario llevar a cabo un análisis de su situación. La finalidad será detectar las fortalezas y debilidades de la empresa, y detectar las oportunidades y amenazas que genera el entorno sobre ésta.

Análisis de la situación de la empresa

Análisis interno

Análisis externo

Puntos fuertes

Puntos débiles

Oportunidades

Amenazas

  • Puntos fuertes: son todos aquellos factores o características internas de la empresa que constituyen una ventaja en referencia a una oportunidad de mercado concreta.

  • Puntos débiles: son todos aquellos factores o características internas de la empresa que constituyen una desventaja en referencia a una oportunidad de mercado concreta.

  • Oportunidades: son todos aquellos factores o hechos externos que constituyen posibilidades de crecimiento para la empresa.

  • Amenazas: son todos aquellos factores o hechos externos que constituyen obstáculos para el crecimiento de la empresa.

Competencia
La competencia es un conjunto de empresas cuyos productos o servicios satisfacen las mismas necesidades de los consumidores o sirven al mismo público objetivo.

Formas de competencia

Niveles de

Monopolio

Oligopolio

Competencia perfecta

Competencia monopolística

Oferta

Demanda

1 empresa

Mucha demanda

Pocas empresas

Mucha demanda

Niveles proporcionados

1 empresa es la propietaria de los recursos y un número proporcionado de empresas los ofrecen

La empresa como organización
La organización es el hecho de disponer y hacer operativos un conjunto de elementos para la consecución de un fin determinado. Para poder desarrollar la tarea de organización, la empresa debe contar con una serie de recursos humanos: las personas.
La estructura orgánica es el sistema de elementos humanos de la empresa.

Aspectos que define la organización

Roles

Estatus

Funciones de cada individuo

Posición de cada individuo dentro de la empresa
Estructuras orgánicas
Recordemos que la estructura orgánica es el sistema de elementos humanos que forman la empresa. La siguiente tabla nos muestra sus rasgos fundamentales:

Aspectos básicos de la estructura orgánica

Forma de especialización

Coordinación

Formalización

  • Según la zona geográfica

  • Según el cliente

  • Según el producto

  • Según las funciones

  • Según los procesos

  • Organización tipo hilera

  • Organización tipo parkinson

  • Organicista

  • Mecanicista

Según sea la especialización, en la empresa se crearán una serie de divisiones del trabajo.

Establece la transmisión de la autoridad a los diferentes niveles de la empresa. Puede ser lineal, funcional o mixta.

Establece el grado de intensidad normativa de la empresa.
Tipos de organización
Recordemos que la organización es el hecho de hacer operativos un conjunto de elementos para la consecución de un fin determinado. Para poder desarrollar la tarea de organización, la empresa debe contar con las personas. Pero las personas, serán quienes decidirán en gran medida cómo será dicha organización:

La organización puede ser

Formal

Informal

Impuesta

Despersonalizada

BurocratizadaRacional

Racional

No burocratizada

Sin normas oficiales

Formada por pequeños grupos

Líder
Estructuras organizativas
Las estructuras organizativas se conocen también como los organigramas. Son la representación gráfica y esquematizada de la estructura de una empresa y tienen como objetivo identificar las relaciones entre los diferentes elementos.
Características de los organigramas

  • Denominan los diferentes puestos de trabajo

  • Identifican las funciones a realizar por cada uno de los puestos

  • Determinan la posición jerárquica de cada puesto

  • Establecen la posición de dependencia de cada puesto
La empresa como sistema de gestión
Para garantizar el buen funcionamiento de la empresa, ésta debe regirse por un sistema que la gestione.
Un sistema es un conjunto de elementos que se relacionan entre sí con la finalidad de actuar como un todo y alcanzar una serie de objetivos concretos. En la empresa, el sistema de gestión funciona mediante subsistemas o divisiones dependientes.

Tipos de sistema

Físicos o abstractos: si la relación entre sus componentes es medible o no.

Artificiales o naturales: si existen por voluntad del hombre o no.

Deterministas o probabilistas: si su actuación se puede medir con exactitud o no.

A su vez, pueden ser

Cerrados: no reciben ninguna influencia del exterior.

Abiertos: reciben influencia del exterior.

Niveles de gestión
Dentro del sistema de gestión que rige la empresa, encontramos diferentes niveles:

Niveles directivos dentro de las organizaciones

Nivel estratégico o de alta dirección

Nivel técnico o dirección intermedia

Nivel operativo o dirección operativa

La empresa es un organismo vivo, y es necesario velar por su supervivencia y fomentar su crecimiento.

La empresa es un organismo en funcionamiento y es necesario conseguir que éste sea el óptimo.

La empresa es un organismo de ejecución de tareas y es necesario que éstas se lleven a cabo de la forma más eficiente posible.

Toma de decisiones
La finalidad de la toma de decisiones es llegar a una solución óptima para resolver o afrontar una situación determinada. En función de cómo decidamos abordar la situación o en función de quién la aborde, nos encontramos con varios tipos de decisión:

Tipo de decisión según la forma de abordarla

Enfoque descriptivo

Enfoque racional o normativo

Se basa en describir qué se hace y cómo sin prescribir cómo hay que hacerlo.

Se basa en decir qué debería hacerse y en explicar cómo debería hacerse para obtener una solución óptima.

Tipo de decisión según el nivel directivo

Decisión estratégica

Decisión táctica

Decisión operativa

Entre la empresa y el entorno.

Entre las diferentes áreas funcionales de la empresa.

Entre las diferentes tareas a desarrollar en la empresa.
Relación nivel/decisión
Cada tipo de decisión se toma un nivel diferente de la empresa:
w40113_m1_02.gif
La empresa como conjunto de funciones internas
Hemos estudiado cómo debe funcionar la empresa y bajo qué sistemas debe regirse. Pero nos hace falta determinar cuál será la finalidad de la empresa como unidad económica.
Las funciones internas de la empresa serán las que pongan en marcha todo el sistema empresarial:

  • Objetivos

  • Planificación

  • Organización

  • Control

  • Estrategia

  • Innovación

Objetivos
Los objetivos son las metas que la empresa se propone alcanzar en un periodo de tiempo determinado y con unos recursos limitados. Las características fundamentales de un objetivo son:

  • Alcanzable: debe ser realista y relativamente fácil de lograr.

  • Cuantificable: para facilitar el control de su logro.

  • Comprensible: todos los implicados en su consecución deben comprender en qué consiste.

  • Motivador: debe constituir un estímulo para todas las personas implicadas.

Tipos de objetivo

Individual

Social

Cada individuo que compone la empresa pretende conseguir sus intereses personales.

Son los que persigue la empresa como una unidad económica formada por un conjunto de personas y que hacen referencia a la supervivencia de la empresa, a su eficiencia, a su crecimiento y a su autonomía.

Planificación
La planificación consiste en la elaboración de un plan a partir de un análisis exhaustivo de la situación de la empresa y de su entorno en función del cual se establecerán los objetivos de empresa y las estrategias más apropiadas para alcanzarlos con éxito.

Tipos de planes

Estratégicos

Tácticos

A largo plazo

Se basan en el entono (oportunidades y amenazas) y en la empresa (puntos fuertes y débiles)

A medio plazo

Se basan en la utilización eficiente de los recursos.

Etapas del proceso de planificación

1

Identificar y analizar la situación actual

2

Establecer los objetivos

3

Estudiar las alternativas

4

Evaluación de alternativas

5

Elección de la mejor alternativa

6

Seguimiento y control de la alternativa seleccionada
Organización
La organización consiste en coordinar todos los recursos de la empresa para que los esfuerzos vayan encaminados hacia el mismo fin y se consigan los objetivos propuestos. Recordemos que la organización puede ser centralizada donde la toma de decisiones recae en un número reducido de personas, o descentralizada, donde la toma de decisiones recae en un número considerable de personas.

Principales objetivos de la organización

Establecer líneas de autoridad, de responsabilidad y de comunicación.

PID_00281134_01.gif

Dotar a la empresa de un sistema estructural en el cual estén bien definidas las funciones y las relaciones de los diferentes puestos de trabajo.

Control
El control consiste en la comparación de los resultados obtenidos con los resultados que se esperaba obtener, en la identificación de las posibles desviaciones y en su corrección. El control se lleva a cabo en un momento determinado del tiempo. En función de esto y de la materia que se quiera controlar, se distinguen diferentes tipos de control:
w40113_m1_04.gif
Planificación estratégica
El éxito de una estrategia concreta depende de dos variables:
1. La formulación de la estrategia.
2. La ejecución de la estrategia.

Formulación

Ejecución

Planificación estratégica

Dirección estratégica

Plan de trabajo

Competencias

Objetivos

Contenidos

Material

Ejercicios

Tiempo

Disponer de una visión global de la empresa en tanto unidad económica de producción, así como de sus posibles tipos de organización y procesos de gestión empresarial.

Identificar la empresa como unidad económica formada por una serie de elementos propios, que está influenciada por un entorno y que se compone de diferentes áreas funcionales.

Conocer los diferentes tipos de empresas, sociedades y estructuras que coexisten en el mundo empresarial.

La empresa y su entorno

1. La empresa y su entorno

1, 2, 3

3 h

Distinguir los tipos de organización empresarial y definir la planificación estratégica.

La empresa como organización

2. La empresa como organización

4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

7 h

La empresa como sistema de gestión

3. La empresa como sistema de gestión

Las funciones internas de la dirección

4. Las funciones internas de la dirección

Total

10 h

Evaluación

Evaluación inicial: 1-10

Ejercicios de autoevaluación: 1-10

Evaluación inicial

    1. Una empresa es...

  • a)
  • b)
  • c)


    2. ¿Qué es un empresario?

  • a)
  • b)
  • c)


    3. ¿En qué consiste la planificación?

  • a)
  • b)
  • c)


    4. En las sociedades personalistas, son los socios quienes gestionan la totalidad de la empresa. Son la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad anónima.

  • a)
  • b)


    5. ¿En qué consiste la organización?

  • a)
  • b)
  • c)


    6. La sociedad anónima es de tipo capitalista y tiene como objetivo principal la obtención de beneficios. Un factor que la diferencia de la sociedad limitada es el capital mínimo exigido para constituir la sociedad.

  • a)
  • b)


    7. Cuando hablamos de monopolio y de oligopolio, ¿a qué nos estamos refiriendo?

  • a)
  • b)
  • c)


    8. ¿Qué son las oportunidades de mercado?

  • a)
  • b)
  • c)


    9. Una función interna de la empresa es la planificación. Mediante la planificación podemos intervenir y conseguir resultados concretos. ¿Qué es la planificación?

  • a)
  • b)
  • c)


    10. Otra función interna básica de la empresa es la organización. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?

  • a)
  • b)
  • c)


1.La empresa y su entorno

1.1.La empresa como unidad económica

Todos tenemos un conjunto de necesidades, ya sea de tipo fisiológico (comer, beber, vestirnos...), social, relacionadas con la seguridad, etc., y para satisfacerlas, tenemos que llevar a cabo una serie de actividades. Es entonces cuando podemos hablar de realizar una actividad económica.
La actividad económica es aquella parte de la actividad humana destinada a la producción y al intercambio de bienes y servicios. Para poder llevar a cabo esta tarea, es necesaria la existencia de la empresa.
La empresa es una unidad económica de producción de bienes y servicios; son ejemplos de ello los comercios, las fábricas, los bancos, etc.
La empresa está formada por diferentes elementos o factores:
1) Elemento directivo: es el responsable que determina el objetivo de la empresa y la utilización de los medios para alcanzarlo.
2) Factores comerciales: son los recursos que ponen en relación la empresa con los consumidores.
3) Factores financieros: son los recursos que sirven para poder cubrir las necesidades de inversión de la empresa con el fin de expandirse, hacer mejoras técnicas, etc.
4) Factores técnicos: son los que permiten obtener el producto de una manera más eficiente.

1.2.La localización y las dimensiones de la empresa

Los conceptos de localización y dimensión tienen una dependencia recíproca. Eso quiere decir que a la hora de determinar la localización de la empresa tenemos que tener en cuenta sus dimensiones y viceversa.
Así, si queremos escoger un lugar para un gran almacén de venta, tendremos que ver que el terreno sea amplio y que el coste no sea demasiado elevado, pero también tendremos que tener presente que esté en un lugar donde la gente pueda llegar fácilmente, que esté cerca de un núcleo importante de población, etc.
1.2.1.Criterios de localización de la empresa
Para tomar una decisión acertada sobre la localización de la empresa que queremos crear, tendremos que tener en cuenta diferentes opciones:
1) Localizar la empresa cerca de los recursos; es decir, cerca de las materias primas que la empresa necesita para su proceso productivo con el fin de ahorrarnos el coste del transporte.
2) Ubicar la empresa cerca del mercado para estar en contacto directo con nuestros clientes y así saber mejor y con más rapidez el cambio en sus preferencias y sus gustos, para poder darles servicios de postventa, etc.
3) Localizar la empresa cerca de una buena red de comunicaciones con el fin de acceder con facilidad a diferentes tipos de transportes (trenes, camiones, etc.) y poder enviar el producto con un tiempo de entrega menor.
Además de estos elementos, hay otros factores que hay que tener en cuenta a la hora de decidir dónde nos instalaremos:
1) Existencia de ayudas al desarrollo en determinadas zonas o regiones; por ejemplo, las zonas, poblaciones, CC.AA., etc., que presentan un menor desarrollo empresarial suelen recibir más ayudas.
2) Aspectos del mercado de recursos con respecto al capital, el coste del terreno y su situación, la disponibilidad de materias primas, de energía, de servicios, de mano de obra más o menos costosa.
3) Aspectos del mercado; tenemos que tener en cuenta los competidores que hay, los consumidores, etc.
4) Tipo de empresa; si es una empresa pequeña, local, una empresa grande, una multinacional.
5) Medio ambiente; si, por ejemplo, nos queremos instalar cerca de un río tenemos que tener presentes las leyes de protección de aguas fluviales.
6) Otros factores como la existencia de ayudas para la creación de nuevas empresas (por ejemplo, Barcelona Activa); las ventajas fiscales; el acceso a nuevas tecnologías, investigación y desarrollo; la legislación sobre industrias, etc.
1.2.2.Sistemas de clasificación de las empresas
Por una parte, las empresas se pueden clasificar según el importe de la cifra de negocios, el volumen de activos, el capital propio y el número de trabajadores.
Por otra parte, como la estructura del mercado condiciona los diferentes tipos de empresa, desde este punto de vista podemos diferenciar cuatro tipos:
1) Empresa monopolística: es una empresa de grandes dimensiones que tiene un control importante sobre el mercado.
2) Empresa oligopolística: es aquella empresa que ofrece un producto o servicio que pocas empresas más también ofrecen. Tiene unas grandes dimensiones estructurales.
3) Empresa en competencia monopolística: son empresas generalmente de pequeñas dimensiones estructurales que compiten con productos basados en la diferenciación.
4) Empresa competitiva: son empresas de dimensiones pequeñas que actúan en el mercado con el objetivo de ganar beneficios.
Las empresas también se clasifican en función de otros criterios importantes:
1) Según las dimensiones:
a) Multinacionales: grandes sociedades implantadas, mediante filiales, en numerosos países.
Son las empresas que tienen implantación simultánea en diversos países para aprovechar recursos naturales, explotar su mercado interior de mercancías o servicios, utilizar la fuerza de trabajo local, etc. Las empresas multinacionales han ganado importancia en todo el mundo, sobre todo en Estados Unidos, Japón y la Unión Europea. Pero también han sido objeto de crítica por su dominio del mercado y sus sistemas de control económico y de influencia política.
b) Pequeñas y medianas empresas (pyme): para definir este tipo de empresas, es importante acudir a la Recomendación de la Comisión Europea de la UE del 6/05/2003, que entró en vigor en enero de 2005 y que pasó a modificar las disposiciones anteriores. En dicha recomendación, se considera pyme a toda empresa cuyo volumen de negocio anual sea inferior a los 50 millones de euros o bien que su balance general sea inferior a los 43 millones de euros, que cuente con menos de 250 trabajadores, y, con alguna excepción, que su capital no esté participado en un 25% o más por una empresa que no cumpla los requisitos anteriores (volumen de negocio o balance general, y número de trabajadores).
c) Microempresas: se considera microempresa a toda pyme cuyo volumen de negocio anual o bien su balance general sea inferior a los 2 millones de euros, y que cuente con menos de 10 trabajadores.
2) Según el sector de actividad económica:
a) Sector primario (agricultura, ganadería, pesca, minería).
b) Sector secundario (industrial).
c) Sector terciario (servicios).
3) Según el propietario del capital:
a) Empresas privadas (personas individuales).
b) Empresas públicas (el Estado o cualquier otro organismo público).

Sistemas de clasificación de las empresas

Según la estructura del mercado

Empresa monopolística

Empresa oligopolística

Empresa en competencia monopolística

Empresa competitiva

Según las dimensiones

Empresas multinacionales

Pequeñas y medianas empresas (pyme)

Microempresas

Según el sector de actividad económica

Sector primario

Sector secundario

Sector terciario

Según el propietario del capital

Empresas privadas

Empresas públicas
Históricamente, la empresa y el empresario se confundían. Una sola persona era la que se encargaba de buscar el dinero necesario (capital) para crear la empresa. Así, asumía todo el riesgo. La ventaja era que no dependía de nadie que distorsionara sus decisiones.
A medida que evolucionaba la economía, era más difícil encontrar capital y también que se dieran en la misma persona los conocimientos necesarios y el deseo de riesgo. Por eso surgieron las sociedades mercantiles y otras formas sociales.
A continuación veremos un cuadro esquemático de los tipos de sociedades mercantiles y de otras formas sociales y las caracterizaremos:

Tipo de sociedades según la forma jurídica

Sociedades mercantiles

Sociedades personalistas

Sociedad colectiva

Sociedad comanditaria

Sociedades capitalistas

Sociedad anónima

Sociedad limitada

Otras formas sociales

Sociedad cooperativa

Sociedad anónima laboral

Sociedad limitada laboral
1) Las sociedades mercantiles son:
Sociedades personalistas: son aquéllas en que las personas (los socios), que gestionan la empresa, tienen la importancia principal. Encontramos dos tipos:
a) Sociedad colectiva: la sociedad colectiva se constituye como mínimo entre dos socios y no existe un capital mínimo exigido para su constitución. En cuanto a la responsabilidad de los socios ante terceros, ésta es ilimitada y los socios responderán con la totalidad de su patrimonio personal. La sociedad colectiva tiene personalidad jurídica propia.
b) Sociedad comanditaria: en las sociedades comanditarias hay dos tipos de socio: socios colectivos y socios comanditarios. Además, hay dos tipos de sociedad comanditaria:

  • Sociedad comanditaria simple: este tipo de sociedad debe constituirse como mínimo con 2 socios y no existe un capital mínimo exigido para su constitución. La responsabilidad de los socios colectivos es ilimitada y la de los socios comanditarios es, en cambio, limitada. La sociedad comanditaria simple tiene personalidad jurídica propia.

  • Sociedad comanditaria por acciones: este tipo de sociedad debe constituirse como mínimo con 2 socios y el capital mínimo exigido para su constitución es de 60.101,21 euros. Igual que en la sociedad comanditaria simple, la responsabilidad de los socios colectivos es ilimitada y la de los socios comanditarios es limitada. Asimismo, la sociedad comanditaria por acciones tiene personalidad jurídica propia.

b) Sociedades capitalistas: son aquellas que tienen como objetivo principal el afán de lucro (buscan el beneficio).
Hay varios tipos de sociedades capitalistas y a continuación podemos ver cuáles son sus características y diferencias más importantes:

  • Sociedad anónima: la sociedad anónima puede constituirse con un único socio (sociedad anónima unipersonal - S. A. U.) o con más de uno (sociedad anónima - S. A.) y el capital mínimo para su constitución es de 60.101,21 euros. La responsabilidad de los socios es limitada al capital aportado y la sociedad anónima tiene personalidad jurídica propia.

  • Sociedad limitada: la sociedad limitada, igual que en el caso anterior, puede constituirse con un único socio (sociedad limitada unipersonal - S. L. U.) o con más de uno (sociedad limitada - S. L.) y el capital mínimo para su constitución es de 3.005,06 euros. La responsabilidad de los socios es limitada al capital aportado y la sociedad limitada tiene personalidad jurídica propia.

2) Otras formas sociales:

  • Sociedad cooperativa: la sociedad cooperativa debe constituirse con un mínimo de tres socios y el capital mínimo exigido para su constitución es el que se establezca en los propios estatutos de la sociedad. La responsabilidad de los socios es limitada al capital aportado y la sociedad cooperativa tiene personalidad jurídica propia.

  • Sociedad anónima laboral: la sociedad anónima laboral debe constituirse con un mínimo de tres socios y el capital mínimo exigido para su constitución es de 60.101,21 euros. La responsabilidad de los socios es limitada al capital aportado y la sociedad anónima laboral tiene personalidad jurídica propia.

  • Sociedad limitada laboral: la sociedad limitada laboral debe constituirse con un mínimo de tres socios y el capital mínimo exigido para su constitución es de 3.005,06 euros. La responsabilidad de los socios es limitada al capital aportado y la sociedad limitada laboral tiene personalidad jurídica propia.

1.3.El empresario

En la época gremial, el maestro era quien decidía qué se tenía que producir, cómo y en qué cantidad. Por eso era lo mismo hablar de empresario que de propietario.
Durante la revolución industrial los factores productivos se encarecieron. Empezaron a ser necesarias las sociedades mercantiles para reunir capital. Al incrementarse el número de socios, no todos podían ejercer la dirección de la sociedad, no todos podían decidir cómo se tenía que producir, etc. Es a partir de entonces cuando tenemos que hablar de una diferencia entre empresario y propietario.
Actualmente, el empresario no hace falta que sea socio de la sociedad. Es una persona con capacidad profesional, con capacidad para interpretar variables económicas, para tomar decisiones, etc.
Hay diferentes teorías de clasificación de los empresarios según diversos autores:
1) La tecnoestructura: según Galbraith, todas las grandes sociedades están regidas por la tecnoestructura, que está formada por comisiones técnicas de especialistas y es el cerebro de la empresa. Es una organización para la recepción y la elaboración de información.
2) El empresario innovador: según Schumpeter, es quien tiene la capacidad de ser el primero en poner en marcha procesos innovadores.
J. Alois Schumpeter
Economista austriaco (1883-1950) conocido por tres de sus libros: Ciclos económicos, donde analiza las diferentes teorías sobre las fluctuaciones en economía; Capitalismo, Socialismo y Democracia, donde se pronunciaba sobre los dos grandes sistemas; e Historia del análisis económico, que constituye la obra primordial de la historia de las doctrinas económicas. Pensaba que el factor fundamental en el cambio económico es el empresario innovador. Se opuso a la teoría de Keynes por las consecuencias del intervencionismo del Estado en la economía.
3) El empresario riesgo: es la persona que compra unos factores productivos a unos precios determinados y que vende el producto que obtiene a un precio incierto.
Actualmente, cuando hablamos de empresario, nos podemos referir a:
1) Capitalista: quien corre el riesgo del capital financiero.
2) Empresario: quien corre un riesgo moral, profesional y técnico. Es una persona que tiene que adoptar decisiones en un ambiente de incertidumbre.
Finalmente, podemos resumir las funciones del empresario en tres puntos:

  • Coordinar el proceso productivo (planificar, organizar, controlar).

  • Asumir el riesgo.

  • Ejercer autoridad, es decir, poder para tomar decisiones.

1.4.El entorno

Cada persona tiene una manera de ser, de comportarse, de entender y ver las cosas. Pero no somos personas aisladas, sino que nos relacionamos. Cada uno de nosotros hacemos una serie de actividades que nos suponen relacionarnos con otros. Así, estamos en contacto con la familia, los amigos, los compañeros de escuela, de trabajo, del gimnasio, etc. Estamos rodeados por un conjunto de elementos y factores que nos influyen; aprendemos cosas de los otros, compartimos sentimientos, etc.
De la misma manera que las personas, la empresa se relaciona con su exterior, lo influye y, al mismo tiempo, recibe influencias. Por eso decimos que la empresa es un sistema social abierto que produce bienes y servicios.
El entorno es un conjunto de factores que rodean la empresa y que influyen en su actuación.
Al formar parte del entorno, la empresa tendrá que tener presentes todos los cambios que se produzcan, como los cambios políticos, económicos y sociales.
1.4.1.Factores del entorno
Los factores que conforman el entorno de la empresa pueden estar más o menos próximos a ella. Según la proximidad, hacemos la siguiente diferenciación:

  • Macroentorno: factores que rodean a la empresa que tienen una influencia menos directa sobre la misma y sobre los que la empresa no puede influenciar.

  • Microentorno: factores que rodean a la empresa que tienen una influencia muy directa sobre la misma y sobre los que la empresa puede influenciar con relativa facilidad.

Los factores que conforman el macroentorno son:
Factores políticos y legales. La empresa tiene que valorar factores como la creación de normas legales, la firma de acuerdos comerciales con otros países –por ejemplo, los acuerdos de la Comunidad Económica Europea (CEE) con países ACP (África, Caribe y Pacífico).
Factores económicos. Se tienen que valorar los diferentes cambios de la economía estudiando magnitudes económicas como las dimensiones del mercado, los consumidores, las fuentes de financiación, etc.
Factores sociales y culturales. Es importante que la empresa no vaya contra las costumbres y la cultura de una sociedad. Por eso, tendrá que hacer estudios del comportamiento de la sociedad, de los consumidores, estudios demográficos, etc.
Factores demográficos. El entorno demográfico determina los posibles mercados a los que la empresa puede acceder. Es importante tener en cuenta el volumen de la población, su densidad, la estructura por edades, por géneros o su estructura familiar, etc.
Factores tecnológicos. La empresa tiene que aprovecharse de los cambios científicos, la mejora tecnológica, etc., para ser más competitiva (por ejemplo, aprovechar los avances en la comunicación, el desarrollo de los transportes, la creación de nuevos productos, etc.).
Factores medioambientales. Son muy importantes debido a la creciente importancia de los movimientos ecologistas y de los partidos políticos “verdes” en los diferentes parlamentos. La empresa debe analizar los recursos naturales disponibles, el clima, el reciclaje, la contaminación, la geografía, etc.
Los factores que conforman el microentorno son:
Suministradores, intermediarios y proveedores. Proporcionan a la empresa los recursos necesarios para que ésta pueda producir y ofrecer bienes y servicios. Es importante tener en cuenta los suministros, el aprovisionamiento, la calidad de la materia prima o productos semielaborados, etc.
Consumidores / Clientes. La empresa debe conocer sus necesidades y preferencias. Es importante tener en cuenta el número de consumidores actuales y potenciales, sus características, sus hábitos de compra y consumo, sus motivaciones, etc.
Competencia. La información sobre la competencia que tiene mayor interés para la empresa es el número de competidores, su cuota de mercado, su tamaño, sus precios, los productos que ofrece, etc.
Grupos de interés. Son los colectivos que ejercen una influencia (o potencialmente pueden ejercerla) sobre la capacidad de la empresa para conseguir sus objetivos, sobre los medios de comunicación, sobre los recursos de la empresa, etc.
Mercado. Es necesario conocer y analizar el número de personas que constituyen la demanda, si existen prescriptores del producto, la existencia de productos concurrentes, la sociedad donde se ubica el mercado, etc.
1.4.2.Tipo de entorno
Anteriormente, las relaciones de la empresa con el entorno no estaban tan tensas como ahora. Los cambios eran poco frecuentes y sucedían de una forma muy lenta y previsible.
Actualmente, los cambios en el entorno inciden con mucha intensidad sobre las empresas. Son cambios imprevisibles, suceden con más frecuencia y de una manera rápida.
Podríamos resumir los tipos de entorno en:
Entorno estable: sus elementos experimentan pocos cambios. La empresa los puede prever con técnicas de previsión, haciendo estudios de las tendencias, etc. Es el tipo más sencillo.
Entorno turbulento: sus elementos experimentan muchos cambios, que se dan de una forma rápida y muy difícil de prever. Las empresas, para convertirse en cada vez más fuertes, se van haciendo cada vez mayores y se van interrelacionando (se van comiendo terreno las unas a las otras).
El hecho de que la empresa esté en interacción con el entorno hace que ésta tenga que analizar la estructura económica del sector y el comportamiento de los competidores y tenga que estudiar los cambios del entorno para ver las oportunidades que le ofrece y las posibles amenazas.
1.4.3.Relación entorno-estructura de la empresa
Así, vemos que este análisis previo de la empresa y de su entorno es fundamental para minimizar los riesgos que conlleva la planificación de la empresa.
Pero ¿qué debemos hacer para determinar cuál es la situación de la empresa?
Debemos detectar y analizar las ventajas y los inconvenientes, tanto internos como externos:

  • Análisis interno de la empresa:

    • Puntos fuertes

    • Puntos débiles

  • Análisis externo del entorno de la empresa:

    • Oportunidades

    • Amenazas

Puntos fuertes:
Son todos aquellos factores o características internas de la empresa que constituyen una ventaja en referencia a una oportunidad de mercado concreta.
Puntos débiles:
Son todos aquellos factores o características internas de la empresa que constituyen una desventaja en referencia a una oportunidad de mercado concreta.
Oportunidades:
Son todos aquellos factores o hechos externos que constituyen posibilidades de crecimiento para la empresa.
Amenazas:
Su todos aquellos factores o hechos externos que constituyen obstáculos para el crecimiento de la empresa.
La coyuntura entre los análisis interno y externo nos definirá la situación actual de la empresa en su entorno. La finalidad de esta parte analítica es:
Detectar las fortalezas y debilidades de la empresa para potenciar las primeras y eliminar las segundas; y detectar las oportunidades y amenazas que genera el entorno sobre la empresa para aprovechar las primeras y defendernos de las segundas.
Ejemplo:
Veamos cómo analizar la coyuntura entre los análisis interno y externo para definir la situación actual de la empresa en su entorno.
Supuesto

Puntos fuertes

La empresa está muy bien posicionada en su sector.

Cuenta con gran prestigio entre sus clientes.

Producto de gran calidad y excelente relación calidad-precio.

La atención al cliente es buena.

Buena capacidad financiera de la empresa y liquidez elevada.

Oportunidades

Entrar en un nuevo mercado de productos de alta calidad que reportará un 20% de aumento de los beneficios. Esta oportunidad requiere una inversión de 500.000 euros.

Puntos débiles

La empresa no goza de demasiada notoriedad en su sector.

Amenazas

No existen otras empresas del mismo sector con capacidad para asociarse con nuestra empresa y aprovechar juntas la oportunidad.

Análisis de la situación para el supuesto:
En este caso, contamos con los excelentes puntos fuertes (un buen posicionamiento, prestigio, calidad, un buen enfoque hacia el cliente, buena situación financiera...) y tenemos debilidades no significativas (notoriedad). En cuanto a las amenazas, las consideramos no significativas porque no afectan directamente al logro de la oportunidad y/o porque los puntos débiles son más preocupantes.
El diagnóstico de la situación es éxito: la empresa sí tiene posibilidades de aprovechar la oportunidad, y ni las debilidades ni las amenazas son significativas.
Tenemos el producto adecuado, tenemos los recursos suficientes para afrontar la inversión ... y no es en absoluto importante que no existan empresas para asociarse con nosotros. Lo cierto es que tampoco lo necesitamos en este caso.
En cuanto a la debilidad, la implementación de una buena campaña de comunicación enfocada a aumentar el número de individuos que nos conocen será suficiente.

1.5.Formas de competencia

A partir de la manera como la estructura del mercado condiciona los diferentes tipos de empresa, podemos observar cuatro situaciones diferentes:
Monopolio: en el mercado hay un ofertante y muchos demandantes. El ofertante, que ejerce un determinado control sobre el mercado de un producto o de un servicio, se caracteriza por sus grandes dimensiones.
Oligopolio: en el mercado hay pocos ofertantes con una gran dimensión estructural y muchos demandantes (por ejemplo, las empresas del sector automovilístico).
Competencia perfecta: tanto los compradores como los vendedores tienen un perfecto conocimiento de todos los elementos del mercado. Este modelo de competencia no corresponde a la realidad.
Competencia monopolística: situación de un mercado donde encontramos al mismo tiempo factores de competencia y de monopolio. Los elementos de monopolio se pueden dar aunque haya un gran número de vendedores gracias a la diferenciación del producto.

2.La empresa como organización

2.1.La necesidad organizativa de la empresa

La empresa se compone de diferentes factores productivos. Para que la empresa funcione correctamente, los factores productivos deben estar bien organizados.
Cuando hablamos de organización nos referimos tanto a los elementos materiales como a los humanos, que tienen que estar dispuestos y coordinados según un sistema de interrelaciones. Cuando esta organización se refiere a los elementos humanos, se llama estructura orgánica.
La estructura orgánica, pues, es el sistema de los elementos humanos de la empresa.
Este sistema pretende definir dos aspectos:
1) Los roles: las funciones o papeles que se atribuyen a cada individuo.
2) El estatus: la posición social de un individuo, definida por comparación con el entorno, y determinada por ciertos atributos (edad, profesión, etc.). En el ámbito de la empresa, establece las relaciones de jerarquía, dependencia o independencia entre los diferentes individuos de ésta.
Estas definiciones se tienen que determinar para cada puesto de trabajo.
Un conjunto de puestos de trabajo recibe el nombre de departamento.
Los departamentos se forman para conseguir en la empresa una división de trabajo adecuado, en la que los elementos que la forman actúen armónicamente y se tenga en cuenta cuál es la responsabilidad de cada elemento.

2.2.La estructura orgánica

La estructura orgánica, con la cual se trata de organizar a los individuos, da lugar a estructuras formales con características diferentes.
La estructura orgánica es la distribución, la disposición o el orden según el cual están organizados los individuos que forman parte de una empresa.
Se considera que hay tres aspectos básicos:
1) La forma de especialización: según el tipo de especialización se crea una división u otra de acuerdo con normas que pretenden aplicar el principio de la división del trabajo a la empresa.
2) La coordinación: mediante la coordinación se pretende establecer una transmisión de la autoridad a los diferentes niveles de la empresa.
3) La formalización: establece el grado de intensidad según el cual está reglamentada la estructura. Hay estructuras muy sujetas a normas y otras que lo están, pero con un menor grado de intensidad.
Estudiaremos estos tres aspectos con más profundidad.
2.2.1.La forma de especialización
Hay muchos criterios para aplicar una división del trabajo y favorecer la especialización en la empresa. La especialización comporta la agrupación de personas que llevan a cabo actividades diferentes más o menos homogéneas en departamentos.
Pero no es fácil hacer una especialización del trabajo. Nos encontramos con el problema de la departamentalización: ¿con qué criterio homogeneizamos las tareas? Normalmente, se considera que hay cinco criterios básicos que dan lugar a unos modelos u otros de estructura o departamentalización:
1) Según las zonas geográficas: cada área queda dividida en diferentes subáreas. La especialización se da en aquellas actividades que corresponden a un área determinada. Este modelo facilita el proceso de control. La representación gráfica es la siguiente:
40113_m1_01.gif
El director general de la empresa (D G) hace una supervisión directa de cada zona. Cada zona tiene un director del área que se hace responsable de sus departamentos de producción (P), de marketing (M), financiero (F), etc. Este modelo de departamentalización es típico de algunas multinacionales.
Por ejemplo: el director general de una empresa de bebidas controlará al director de la zona de Cataluña, al director de la zona de Aragón, etc.
2) Según los clientes: en este modelo las áreas se comportan como empresas diferentes. Lo que se pretende es aprovechar la idiosincrasia de cada grupo de clientes, las diferencias entre un grupo y otro, etc. Su representación gráfica es la siguiente:
40113_m1_02.gif
3) Según los productos: cada producto se estructura casi como si fuera una empresa diferente, ya que en su estructura se pueden realizar casi todas las actividades. Gráficamente se representa así:
40113_m1_03.gif
4) Según las funciones: las personas se agrupan de acuerdo con las tareas que llevan a cabo en la empresa. Por ejemplo:
40113_m1_04.gif
5) Según los procesos: se determina una subestructura para cada proceso productivo. Cada uno comporta su planificación, fabricación, venta, etc.
40113_m1_05.gif
A pesar de esta diferenciación de modelos de departamentalización, en la práctica hay sistemas mixtos, que son el resultado de una combinación de los anteriores.
Un ejemplo de ello sería el siguiente:
40113_m1_06.gif
2.2.2.La coordinación
La coordinación se establece en términos de jerarquía, subordinación, etc. Una de las formas más clásicas de conseguirla es la autoridad (la persona que manda es la que dispone, coordina, etc., las relaciones entre las personas).
Cuando una empresa nace, normalmente está formada por una persona que hace todas las funciones. A medida que la empresa crece, esta persona necesitará la ayuda de otros, ya que llegará un momento en que el trabajo excederá su capacidad.
Cuando llega este momento, se auxiliará a otras personas que, por ejemplo, se dediquen a la función de producción, a la de marketing, etc. El hecho de contratar a estos individuos para que lleven a cabo determinadas actividades comportará tener que delegar tareas y hacer funciones de dirección y de control.
De esta manera, las empresas van creciendo tanto en un sentido vertical (número de niveles), como en un sentido horizontal (ámbito de supervisión o span de control).
Gráficamente:
40113_m1_07.gif
Hay al menos dos maneras de coordinar al personal:
Organización de hilera: corresponde a una estructura orgánica plana. Un superior controla a muchos trabajadores. El control en este tipo de organización es difícil, pero es más barato. Este hecho supone que sean más eficientes, aunque son menos eficaces. Gráficamente lo podemos representar así:
40113_m1_08.gif
Organización tipo parkinson: corresponde a una estructura orgánica puntiaguda. Un superior controla directamente a pocos individuos, lo cual supone la existencia de menos ámbitos de control. Eso garantiza el control, pero con un coste más elevado. Es un tipo de organización más eficaz (se alcanzan los objetivos con facilidad) en detrimento de la eficiencia. Si lo representamos gráficamente obtenemos este dibujo:
40113_m1_09.gif
Mediante la coordinación se establece una forma de transmisión o de orden.
El tipo de autoridad que se transfiere y la forma dan lugar a tres modelos de estructura con respecto a la delegación:
1) Modelo lineal, jerárquico o militar: cada individuo tiene establecido un superior de una forma clara y directa. Si el individuo tiene cualquier cuestión para comunicar, lo tendrá que decir a su superior jerárquico. Este modelo delimita muy bien las responsabilidades y asegura el sistema de coordinación y el principio de unidad de mando. Facilita la rapidez y la claridad a la hora de tomar una decisión.
Su representación gráfica es la siguiente:
40113_m1_10.gif
2) Modelo funcional: cada individuo tiene un superior jerárquico, pero para tareas determinadas tiene otro superior, el superior funcional.
El circuito de comunicación es más corto y hay menos peligro de que la información quede distorsionada. Este modelo instaura el principio de duplicidad de mando, ya que el individuo tiene más de un superior jerárquico.
Representación gráfica:
40113_m1_11.gif
En el gráfico observamos que C tiene como superior jerárquico Y, pero en una tarea determinada C depende de Z.
3) Modelo mixto o line-staff: hay determinadas personas que tienen autoridad para proponer, sugerir, inspeccionar, etc., pero no para mandar. Estos individuos u organismos se llaman asesores o colaboradores.
Es una forma de aprovecharse de los beneficios de la especialización, aunque, a veces, no hay suficiente claridad por parte de la autoridad.
Se representa así:
40113_m1_12.gif
X tiene autoridad sobre A y C para inspeccionar, etc. Aunque A y C tengan diferentes superiores, no se pueden negar a ello.
2.2.3.La formalización
La formalización es un aspecto estructural básico que nos indica el mayor o menor grado de detalle en que está reglamentada la estructura.
La estructura orgánica está sometida a normas, ya sea de manera muy detallada y precisa o de manera tenue.
Por eso decimos que la organización puede tener dos concepciones:
1) Organicista: el individuo tiene más libertad a la hora de ejecutar sus actividades. Es importante que la persona conozca e interiorice los objetivos que hay que alcanzar.
2) Mecanicista: el individuo es un simple ejecutante de cada una de las tareas. Este tipo de concepción se centra en la definición de las tareas.
2.2.4.Características de las organizaciones
En los puntos anteriores hemos hablado de especialización, coordinación y formalización. Estos tres aspectos los podemos identificar en una organización.
Hay organizaciones muy formalizadas y coordinadas y menos especializadas, hay otras poco formalizadas y muy polivalentes, etc. Cuanto más intensas sean estas variables, más burocratizada es la organización.
Si lo recordáis, en temas anteriores afirmamos que las empresas del sector público están muy burocratizadas. Veámoslo.
40113_m1_13.gif
Las empresas del sector público están burocratizadas, ya que el grado de especialización, coordinación y formalización es elevado.
En el caso de otro tipo de empresa, como por ejemplo una empresa de consultoría, el grado de especialización será elevado, pero el de coordinación y formalización será más bajo.
Si especificamos mediante un gráfico las variables de especialización, coordinación y formalización y las aplicamos a una empresa de consultoría, obtendremos el gráfico siguiente:
40113_m1_14.gif
Podemos observar que se trata de una empresa muy especializada y con un grado de coordinación y formalización no muy elevado.

2.3.Organización formal y organización informal

En toda sociedad hay un conjunto de modalidades de organización de un grupo social nombrado estructura social.
En la empresa podemos encontrar una organización reglamentada y normalizada, que es la que establece la dirección (estructura formal). Pero también hay otro tipo de organización más espontánea que surge de los mismos individuos (estructura informal).
Las características de cada tipo son las siguientes:
1) Estructura formal. Existe en todo organismo y sus características son:

  • Es impuesta: ha sido establecida.

  • Es despersonalizada: establece relaciones entre puestos de trabajo y no entre personas. Si una persona se marcha de la empresa, las relaciones entre los puestos de trabajo son las mismas.

  • Es burocratizada: está sujeta a normas establecidas por la dirección.

  • Es racional: la estructura formal se establece según criterios de eficiencia y eficacia.

  • Tiene una finalidad: según la finalidad de la empresa, la dirección determinará una estructura u otra.

2) Estructura informal. No se establece por la dirección, sino que surge a raíz de las relaciones entre las personas de la empresa. Sus características son:

  • No está burocratizada: no tiene unas normas prefijadas, sino que surge espontáneamente.

  • No tiene normas oficiales escritas o dispuestas, sino sociales.

  • Acostumbra a estar formada por grupos reducidos.

  • Hay un líder que puede corresponder o no al jefe de un grupo.

  • Se forman por diversas razones como la igualdad de cargo (jefe de sección), de ideología, por prestigio, por similitud de intereses (de carácter deportivo, religioso, político, etc.).

Estos grupos informales que se crean dentro de la empresa adquieren un cierto grado de poder y por eso un directivo no tiene que olvidarse nunca de las estructuras informales, sino que se tiene que apoyar, por ejemplo, para intentar que el jefe coincida con el líder o que se convierta en él.
El directivo tiene que conseguir que las estructuras formales vayan paralelas a las informales.

2.4.Los organigramas

Cada puesto de trabajo de la empresa tiene que tener especificado:

  • la denominación del puesto de trabajo,

  • las funciones que hay que realizar,

  • la posición jerárquica del puesto,

  • la posición de dependencia.

Este conjunto de definiciones se tiene que integrar en el manual de estructura orgánica.
Los organigramas son la representación gráfica y esquematizada de la estructura de una empresa con el objeto de identificar las relaciones entre los diferentes elementos.
Ejemplo de organigrama
Ejemplo de organigrama
La estructura interna de la empresa aparece en el organigrama en forma de unidades que, en cada nivel, reúnen unidades de nivel inferior bajo las órdenes de un jefe.
Antes de confeccionar un organigrama se tiene que identificar cuál es la estructura de responsabilidad.

3.La empresa como sistema de gestión

3.1.La empresa como sistema

La empresa está formada por diferentes subsistemas que se interrelacionan entre sí (son subsistemas interdependientes).
La estructura de estas relaciones y la coordinación confieren el carácter de sistema a las organizaciones sociales.
La empresa hace una función productiva y se considera como un sistema social. También es un sistema técnico, ya que procesa inputs para convertirlos en outputs.
Para llevar a cabo esta actividad tiene que haber:

  • Un subsistema técnico o de producción.

  • Un subsistema de mantenimiento (para asegurarse la disponibilidad de los recursos necesarios).

  • Un subsistema de apoyo (para conseguir de su entorno los inputs de producción y transferir al entorno sus outputs).

  • Un subsistema de adaptación (la empresa tiene que ser tan flexible como sea posible).

  • Un subsistema de administración.

Por otra parte, hay diferentes tipos de sistemas:
1) Sistemas físicos o abstractos: según si la relación entre sus componentes es mesurable o no.
2) Sistemas artificiales o naturales: dependerá de si existen por voluntad del hombre o no.
3) Sistemas deterministas o probabilistas: según si se puede predecir con certeza la actuación del sistema.
También podemos hacer otra distinción entre:
Sistema cerrado: no influye en su funcionamiento ningún tipo de variable de carácter exógeno, es decir, de fuera del sistema.
Sistema abierto: su comportamiento recibe influencias del exterior, con el cual mantiene una relación y sobre el cual también ejerce algún tipo de influencia.
Si lo recordáis, explicamos que la empresa es un sistema social abierto, ya que a la vez que influye en el exterior, también recibe influencias. Las empresas reciben del exterior unas entradas o inputs que pueden consistir en materias primas, energía, información, etc. Posteriormente, las someten a un proceso de transformación y las convierten en salidas u outputs, que son transferidas al entorno.
Cualquier empresa es un sistema abierto que se compone de diferentes subsistemas:

  • Subsistema de producción

  • Subsistema comercial

  • Subsistema financiero

  • Subsistema de administración o gestión

Los sistemas abiertos presentan las características siguientes:

  • Alimentación del sistema: los sistemas abiertos importan energía del entorno, la transforman en producto y lo exportan al entorno. La importación de inputs se hace de una manera selectiva.

  • Entropía negativa: los sistemas consumen parte de los recursos que importan para poder continuar su funcionamiento. Los sistemas abiertos importan más energía que la que exportan y así pueden conservar, y a veces incrementar, su capacidad productiva.

  • Recaudación de información: los sistemas abiertos se alimentan de información del exterior, pero también reciben información de su propio funcionamiento. Eso permite corregir las posibles desviaciones que pueden aparecer. Para recaudar esta información, se utiliza un proceso de selección denominado codificación, según el cual se admiten o se rechazan las señales informativas.

  • Estabilidad: en las empresas hay equilibrio dinámico, ya que determinados procedimientos estandarizados (los procesos como la gestión de stocks, los procesos robotizados, etc.) mantienen el equilibrio interno de la empresa.

  • Diferenciación: los sistemas abiertos tienden a la especialización de las funciones para conseguir que el sistema y sus partes sean más eficientes.

  • Equifinalidad: un sistema abierto puede llegar al mismo estado final sea cual sea el camino que ha escogido, gracias a los mecanismos reguladores que controlan sus operaciones.

3.2.Los niveles directivos

Toda empresa necesita un subsistema que rija sus actuaciones.
La empresa está formada por diferentes factores productivos que se tienen que combinar y adaptar a los cambios del entorno de la mejor manera posible para alcanzar los objetivos predeterminados.
Podemos distinguir los siguientes niveles directivos dentro de las organizaciones:
1) Nivel estratégico (alta dirección): considera la empresa como un organismo vivo por el cual se tiene que velar. Intenta encontrar la mejor adaptación posible de la empresa con el entorno. Vigila el funcionamiento general de la empresa. Está formado por el presidente y los altos cargos directivos.
2) Nivel técnico (dirección intermedia): considera la empresa como un organismo en funcionamiento, el cual se tiene que producir de la forma más eficiente posible. Una de sus tareas es elaborar planes tácticos para llevar a cabo las órdenes dadas por la alta dirección. También se encarga de supervisar las tareas de la dirección operativa. Está formado por el jefe de dirección, los directores de explotación, etc.
3) Nivel operativo (dirección operativa): se encarga de la ejecución de las tareas operativas y de supervisar que se hagan de una forma correcta.
Estos niveles directivos los podemos representar gráficamente mediante una pirámide:
40113_m1_17.gif
Las características comunes que podemos identificar entre los directivos de estos niveles son las siguientes:

  • Tienen que tener unas cualidades técnicas que les permitan utilizar estos conocimientos en las tareas que realizan.

  • Tienen que ser reflexivos y tener capacidad para asumir y afrontar los posibles problemas que pueden surgir de una forma lógica.

  • Tienen que tener cualidades humanas porque tienen que saber tratar a las personas que están a su cargo.

3.3.Las decisiones de la empresa

Los directivos de las empresas tienen que tomar decisiones de diversos tipos en condiciones de incertidumbre y de riesgo.
Las decisiones se pueden clasificar de maneras diferentes. Si nos fijamos en la manera de adoptarlas, podemos distinguir entre:
1) Enfoque descriptivo: consiste en describir aquello que se hace y cómo se hace, sin prescribir cómo hay que hacer las cosas o resolver los problemas.
2) Enfoque racional y normativo: consiste en especificar cómo se pueden realizar determinados aspectos, cómo se pueden resolver problemas, etc. Por ejemplo, mediante la estadística y la econometría podemos utilizar modelos y algoritmos para resolver problemas concretos.
Según el punto de vista del nivel jerárquico de la empresa al cual corresponda adoptar las decisiones podemos distinguir entre:
a) Decisiones estratégicas: normalmente se refieren a la forma de relación entre la empresa y el entorno. Son decisiones de una amplia envergadura, muy importantes, ya que afectan de una forma global a la empresa, y difícilmente reversibles (si nos equivocamos es difícil volver atrás). Estas decisiones se incluyen en un ámbito donde los problemas están poco estructurados. Pueden ser ejemplos de ello la decisión de fusionarse con otra empresa, de ampliar la variedad de productos que se fabrica, de disminuir el grado de contaminación que comporta la actividad, etc.
b) Decisiones tácticas: no tienen el importante grado de trascendencia de las anteriores, ya que afectan, normalmente, a áreas funcionales. Son decisiones a medio o corto plazo, más reversibles que las estratégicas y que se tienen que adoptar con más rapidez. Están relacionadas con la obtención de algún objetivo concreto y mesurable. Por ejemplo: el director de producción recibe la orden de que se tienen que reducir los costes de producción, y para conseguir este objetivo, tiene diferentes opciones y debe decidir una (utilizar una materia prima muy parecida, pero más barata, reducir tiempos ociosos de los trabajadores, tiempos muertos de las máquinas, etc.).
c) Decisiones operativas: son decisiones a corto plazo o, incluso, inmediatas, relacionadas con las tareas propias de ejecución de la empresa. Corresponden a actividades repetitivas y rutinarias como la gestión de stocks, la elaboración de nóminas, etc.
Las decisiones tácticas y las operativas están relacionadas con problemas estructurales, en las que el objetivo que hay que alcanzar está bien definido. De éstas se conocen tanto las variables y las relaciones, como un método de resolución del problema.

3.4.Relación entre niveles de jerarquía y tipo de decisiones

Antes hemos hecho una distinción entre alta dirección, dirección intermedia y dirección operativa. También podemos hacer otra clasificación según aquello que algunos entornos denominan top management (alta dirección) y middle management (dirección intermedia).
Según estos entornos, la alta dirección comprendería la alta administración, encargada de determinar los propósitos genéricos de la empresa (decisiones políticas) y la dirección general (nivel estratégico), encargada de tomar decisiones de tipo estratégico. La dirección intermedia correspondería a los gerentes y ejecutivos (nivel técnico), encargados de tomar decisiones tácticas, y los capataces y contramaestres (nivel operativo), que tomarían decisiones de tipo operativo.
40113_m1_18.gif

3.5.Aspectos relevantes a la hora de tomar una decisión

Cuando la empresa (el nivel jerárquico al cual corresponda) tiene que tomar una decisión, estudia diferentes factores antes de hacerlo. Algunos de estos factores son:
1) Análisis del rendimiento: estudiar los rendimientos futuros que nos puede dar. Dentro de este análisis destacamos:
a) Análisis de la rentabilidad: analizar el rendimiento financiero, por ejemplo mediante el plazo de recuperación, la tasa de rendimiento, el cálculo del VAN y la TIR, etc.
b) Análisis coste-beneficio: asignando un valor dinerario a todos los costes y beneficios de una alternativa y teniendo en cuenta la existencia de beneficios intangibles (mejora social, etc.).
2) Análisis del riesgo: ver el riesgo que comporta tomar una determinada decisión dentro de un ámbito de incertidumbre. Este análisis se puede hacer mediante:
a) Modelos de simulación: permiten estudiar de una forma cuantitativa y cómoda el comportamiento de un proceso haciendo variar los parámetros y las variables de mando. Se pueden utilizar en el caso de problemas bien estructurados que necesitan grandes cantidades de datos relacionados con el entorno y las características de la compañía.
b) Estudio de las ratios financieras: ver cómo puede variar en cifras la estructura financiera de la empresa ante una decisión de ampliación de financiación externa.
3) Análisis de la viabilidad: determinar si la empresa tiene los recursos necesarios para poder llevar a cabo aquella opción. Se estudia la estructura financiera de la empresa, su punto muerto (a partir de qué momento se empieza a obtener beneficios), etc.

4.Las funciones internas de la dirección

4.1.Los objetivos de la empresa

Toda empresa tiene que tener establecidos unos objetivos jerarquizados por niveles de importancia.
4.1.1.La definición de los objetivos
Los objetivos de una empresa tienen que ser:

  • Factibles: se tienen que poder alcanzar; eso no quiere decir que sean objetivos fáciles de conseguir, pero sí que tienen que ser objetivos realistas y no imposibles.

  • Cuantificables: el hecho de que un objetivo se pueda cuantificar comporta un mejor control en el momento de ver las desviaciones existentes entre aquello que se quería alcanzar y la realidad. Ejemplos de objetivos cuantificables serían: aumentar la cifra de ventas en un 20% en un trimestre, disminuir los costes de producción en un 5%, ganar una cuota de mercado del 2% en seis meses, etc.

  • Comprensibles: tienen que ser fáciles de entender para que no haya malentendidos posteriores.

  • Motivadores: tienen que poder entusiasmar a todas las personas que forman parte de la empresa.

Dentro de la empresa podemos encontrar dos tipos de objetivos:
1) Objetivos individuales: son aquellos que buscan cada uno de los individuos de la empresa según sus intereses (algunas personas quieren ascender en su puesto de trabajo, los directivos quieren incrementar el valor de la empresa, los trabajadores quieren seguridad y una remuneración adecuada, etc.).
2) Objetivos de la sociedad: entendiendo la empresa como un conjunto. Tenemos que destacar unos objetivos genéricos, que son:
a) Objetivo de la supervivencia: este objetivo cada vez alcanza más importancia a causa del aumento de la turbulencia del entorno (rápido progreso tecnológico, más competencia en el mercado, fuerza de las organizaciones de consumidores, etc.). Este incremento comporta un elevado grado de riesgo y de incertidumbre y, por lo tanto, de inseguridad.
b) Objetivo de eficiencia: se mide mediante la rentabilidad. Normalmente se consideran las ratios siguientes:

  • Rentabilidad de las ventas: cociente entre los beneficios y la cifra de negocio o de facturación.

  • Rentabilidad económica: cociente entre el beneficio y el activo total de los balances.

  • Rentabilidad financiera: cociente entre el beneficio y los fondos propios.

  • Rentabilidad de un proyecto: cociente entre el beneficio y la inversión.

c) Objetivo de crecimiento: con relación a un aumento de la dimensión de la empresa o de su capacidad operativa. Si hacemos referencia a un crecimiento interno, hablaríamos, por ejemplo, de incrementar el volumen de ventas, de diversificar mercados, etc. En cambio, si nos referimos a crecimiento externo, se puede conseguir mediante la absorción de otra empresa, una compra, etc.
d) Objetivo de autonomía: tener un grado de independencia para poder llevar a cabo la estrategia de la empresa. Un indicador de la independencia de la empresa es la ratio de autonomía financiera.
Los objetivos que se fija la empresa están conectados con relaciones de prioridad, coherencia y contabilidad.
Es necesario que la empresa haga una revisión periódica de los objetivos y una identificación de aquellas restricciones que imposibilitan alcanzar estos objetivos.
4.1.2.La dirección por objetivos
La alta dirección de la empresa transmite a la dirección intermedia unas pautas generales que concretan las ideas generales.
En el momento de determinar cuáles serán los objetivos de la empresa, se reúnen directivos y subordinados para definir objetivos concretos.
Posteriormente, analizarán los progresos que se han hecho y, finalmente, valorarán el resultado final.
Este sistema de dirección es un medio de motivación para los subordinados, ya que participan en él de una forma activa y conocen tanto los objetivos, como las tareas que hay que realizar. Ven una finalidad en las actividades que llevan a cabo. A pesar de eso, existe el peligro de que se produzcan conflictos entre los subordinados y los directivos y que sólo se intente alcanzar los objetivos que reporten más beneficios individuales.

4.2.La planificación

Una función interna de la empresa es la planificación. Mediante la planificación podemos intervenir y conseguir resultados concretos.
40113_m1_19.gif
La planificación es necesaria porque nos permite escoger el camino más adecuado para alcanzar un objetivo según criterios de eficacia y eficiencia.
La planificación consiste en precisar unos objetivos coherentes y en determinar los recursos financieros, humanos o de cualquier otro tipo con el fin de alcanzar los objetivos predefinidos.
Los conceptos de planificación y decisión están relacionados, ya que si planificamos es para poder tomar posteriormente una decisión adecuada. Si no existiera la planificación, los directivos tendrían que estar constantemente tomando decisiones de una forma improvisada.
El plan es, lógicamente, el instrumento principal de la planificación. En el plan se establecen las líneas de actuación futuras de la empresa.
Los planes se jerarquizan en el tiempo (planes a largo, medio y corto plazo) y en el espacio.
Podemos hacer una distinción entre planes estratégicos y planes tácticos:
a) Planes estratégicos: son planes a largo plazo y comprenden un gran número de actividades que quedarán afectadas; tienen efectos casi irreversibles y se fijan en el entorno, en los puntos fuertes y débiles de la empresa, etc.
b) Planes tácticos: son planes a medio plazo, que dan importancia a los medios y a la manera como se pueden utilizar según un criterio de eficiencia.
Los programas son la precisión temporal de un plan. Un programa es un plan descompuesto en operaciones, las cuales tienen asignadas una temporalización.
Los programas facilitan la coordinación y el control y obligan a concretar y jerarquizar los objetivos. Pero piden una dedicación de tiempo y ponen en peligro la iniciativa de las personas.
La versión monetaria de un programa es un presupuesto.
Es importante porque es una expresión sencilla en unidades monetarias de un objetivo. Eso permite una homogeneización entre objetivos y así podemos establecer comparaciones entre ellos.
Mediante los presupuestos también se puede comprobar la rentabilidad de los programas.
Para poder llevar a cabo una buena planificación, es necesario seguir estos pasos:
1) Identificar y analizar la situación actual.
2) Establecer los objetivos.
3) Estudiar las diferentes alternativas que hay.
4) Evaluarlas según el coste, los requisitos de tiempo, etc.
5) Escoger la mejor alternativa.
6) Llevar un control haciendo un seguimiento.

4.3.La organización

En toda empresa es necesaria una organización que permita coordinar todos los factores que intervienen en la misma.
La acción organizativa de una empresa conlleva una división de las actividades en tareas elementales (para poder beneficiarse de las ventajas de la división del trabajo). Estas tareas son asignadas a individuos concretos de la organización. Posteriormente, se definirán las relaciones que habrá entre los individuos (quién será el jefe y quién el subordinado).
La organización consiste en coordinar todos los recursos de la empresa para que los esfuerzos vayan encaminados al mismo fin y se consigan los objetivos propuestos.
Los objetivos principales de la organización son:
1) Establecer unas líneas de autoridad, de responsabilidad y de comunicación, las cuales pueden ser:
a) Ascendientes: las que van del trabajador hacia la alta dirección.
b) Entre los departamentos.
c) Descendientes: las que van de la cúspide estratégica hasta los trabajadores.
2) Dotar la empresa de un sistema estructural donde estén bien definidas las funciones y las relaciones de los puestos de trabajo.
Cuando se determina la organización de la empresa, se puede escoger entre dos opciones:

  • La centralización: el proceso de toma de decisiones es responsabilidad de un número reducido de personas, que, normalmente, pertenecen a la alta dirección. Pero estas personas no pueden llegar a todas partes y sus conocimientos no pueden abrazar todas las especialidades.

  • La descentralización: las decisiones no las toman pocas personas, sino que otros cargos tienen la posibilidad de tomarlas. De esta manera se pueden aprovechar los conocimientos de los cargos intermedios y, al mismo tiempo, motivarlos.

4.4.El control

La idea de control no es nueva. Desde el momento en que existen empresas, hay un control. En las empresas familiares, el control lo ejercía el propietario mediante su vigilancia. Actualmente, en la empresa se lleva a cabo un sistema de control para asegurarse de que todas las actividades se hacen de acuerdo con lo que se estableció al fijar los objetivos. El control es necesario para guiar las acciones de la empresa hacia la obtención de resultados que coincidan con los objetivos.
El control consiste en comparar los resultados obtenidos con los que se esperaba obtener, identificar las posibles desviaciones y, una vez reconocidas, corregirlas.
4.4.1.Tipo de control
Según el momento que se controla, podemos distinguir entre:
1) Control de antemano: la figura del controller asegura que antes de realizar algún proceso productivo se controlen las relaciones de la empresa con proveedores, clientes, etc.
2) Control a priori: realiza un control antes de que los inputs entren en el proceso productivo. Por ejemplo: si necesito materias primas del almacén, antes de utilizarlas en el proceso veré que no estén caducadas, que tenga la cantidad suficiente, etc.
3) Control a posteriori: analizará el output para verificar que no haya ningún problema o desviación.
El hecho de que la empresa establezca un sistema de control comporta un coste monetario, pero también un coste según el tiempo que se dedica al mismo.
La empresa lleva a cabo el control financiero y el control operativo.
El control financiero se basa principalmente en el balance, en la cuenta de pérdidas y ganancias y en la memoria de la empresa. Para realizar este tipo de control se utilizan diferentes ratios financieras, como la de solvencia, la de rentabilidad de la inversión, etc.
El control operativo se basa en los presupuestos, que tienen que recoger aspectos como las operaciones de la empresa, las inversiones, la tesorería, etc.
A veces se puede falsear la información con el fin de demostrar que se ha conseguido un objetivo, aunque no sea cierto.
4.4.2.Modelos estándar de control
Algunos autores han llegado a agrupar los tipos de control en unos modelos estándar:
1) Control familiar: se da en empresas pequeñas donde las decisiones se toman de una forma centralizada; hay una supervisión del directivo que, normalmente, coincide con el líder.
2) Control burocrático: es propio de actividades repetitivas, donde hay un elevado grado de formalización; los problemas están bien estructurados y se localizan en un ámbito de estabilidad.
3) Control ad-hoc: se da en empresas de pequeñas dimensiones y en un grado de formalización limitado; hay una descentralización de las decisiones.
4) Control por resultados: en este tipo de control consta cuál tiene que ser el resultado que hay que conseguir, pero no cuál es el procedimiento que se tiene que seguir para obtenerlo; es propio de empresas de grandes dimensiones, que forman parte de un entorno no estable y donde los problemas no están bien definidos.
4.4.3.El control de gestión
Surge con la idea de analizar la coherencia de los resultados, comparándolos con el objetivo, y de identificar las causas de las desviaciones para tomar las medidas correctivas adecuadas.
El control de gestión es propio del nivel intermedio y afecta a los planes tácticos. Opera sectorialmente, es decir, por áreas de responsabilidad. El responsable de cada una de estas áreas también lo es del control de gestión. Entre sus ventajas destacan la obligación de realizar una planificación en la empresa y la generalización de la dirección por objetivos (que requiere un plan y un medio de control).

4.5.La planificación estratégica

Las empresas, para alcanzar sus objetivos, plantean diferentes estrategias.
4.5.1.Planificación estratégica y dirección estratégica
El éxito de la estrategia no depende sólo de su formulación, sino también de su ejecución, y por este motivo distinguimos entre la planificación estratégica y la dirección estratégica.
La planificación estratégica es una forma de manifestar que se parte de formular la manera de resolver los problemas y que se deja en segundo plano la ejecución.
La dirección estratégica es una forma de manifestar que se ocupa más de la ejecución estratégica que de su formulación. De esta manera se pretende movilizar los medios para alcanzar los objetivos fijados en la estrategia.
Aunque hablamos de planificación y dirección estratégica, tenemos que destacar que entre la formulación y la ejecución siempre hay una relación (una parte no puede ir separada de la otra).
La ejecución de la estrategia contiene una serie de aspectos que tiene que resolver.
Posteriormente a la formulación de la estrategia, se determinan las actividades que serán necesarias para llevarla a cabo.
Estas actividades se asignan a las personas correspondientes que desarrollarán la tarea, transmitiendo el grado de responsabilidad adecuada a cada uno de los individuos. Eso da como resultado el organigrama de la empresa.
En el momento de asignar las responsabilidades es importante tener en cuenta la cultura de las personas, es decir, que cada individuo tiene un carácter y una forma de reaccionar y comportarse. Por eso las personas se tienen que agrupar en conjuntos homogéneos, que se tienen que gestionar como tales.
Necesitamos determinar los medios necesarios y dirigir a las personas para que cumplan las responsabilidades que se les ha asignado.
Es imprescindible que las personas conozcan y entiendan aquello que la empresa quiere conseguir. Para conseguirlo se tienen que justificar los objetivos y darlos a conocer. Eso se hace de una manera más completa cuando se resume en un proyecto de empresa.
4.5.2.La misión
Toda empresa tiene unos objetivos y trabaja para conseguirlos. Pero por encima de estos objetivos, la empresa tiene una misión que expresa su función básica en términos de productos y servicios que ofrece a sus clientes y en términos de compromiso hacia las personas de dentro de la empresa y de fuera.
Por eso se dice que la misión o política general de la empresa es consecuencia del reflejo de las aspiraciones y del sistema de valores que tienen sus dirigentes.

4.6.La innovación en la empresa

Actualmente, la empresa interacciona con un entorno caracterizado por los cambios continuos, por unos consumidores que cada vez están mejor informados y por unos competidores que forman un mercado donde cada vez hay más competencia.
La empresa necesita ser innovadora para adaptarse a estos cambios y para poder competir en el mercado.
Innovar es cambiar

“La innovación comprende los cambios derivados del estudio de los procesos y productos actuales y los cambios sugeridos por los clientes o por análisis informales del mercado.”

Antonio Drudis (1999). Gestión de Proyectos: Cómo planificarlos, organizarlos y dirigirlos (pág. 136). Barcelona: Ediciones Gestión 2.000.

A largo plazo una empresa innovadora es la que se mantiene en el mercado porque obtiene unos resultados económicos mejores que le permiten destinar más recursos a otras inversiones rentables, a investigación y desarrollo (I + D), etc. Además, también tendrá más información, cosa que comporta más eficiencia.

Resumen

Como hemos estudiado durante este módulo, la existencia de la empresa es un factor clave para que la actividad económica se pueda llevar a cabo. Así, sin la empresa, no es posible la producción y el intercambio de bienes y servicios.
Dentro del concepto de empresa, hemos visto que pueden darse diferentes formas según sea la estructura del mercado, las dimensiones de la propia empresa, la actividad económica del sector y la propiedad del capital. Y, como nexo común entre la mayoría de ellas, aparece la figura del empresario como un profesional con capacidad para administrar y gestionar una empresa, independientemente de si es socio o no de la misma.
Tanto la empresa como el empresario se encuentran inmersos en un hábitat variante formado por un conjunto de factores que crean influencias sobre ellos y al que llamamos entorno. Las influencias que un entorno determinado genera sobre la empresa pueden ser positivas o negativas en función del factor que las genere. Para poder defenderse con éxito de las influencias negativas y poder aprovechar las positivas, la empresa debe estar adecuadamente organizada y gestionada. Esto significa que las funciones internas de la empresa deben estar perfectamente diseñadas e identificadas con la finalidad de que constituyan una verdadera herramienta de funcionamiento interno y faciliten la toma de decisiones a todos los niveles de la organización.
Así, la organización empresarial hará posible que todos y cada uno de los elementos que componen la empresa trabajen coordinadamente en pro de la consecución en tiempo y forma de unos objetivos y beneficios comunes previamente establecidos.
Paralelamente, la gestión empresarial dispondrá los diferentes niveles en que debe dividirse la empresa con la finalidad de que su operativa sea lo más eficiente posible, la relación que debe darse entre estos niveles y el sistema para agilizar la toma de decisiones.
Finalmente, será necesario definir las funciones internas necesarias para alinear la organización y la gestión empresarial hacia los objetivos generales de empresa.

Ejercicios

1. Leed el texto siguiente y contestad las preguntas que hay a continuación:

“La encuesta de Ashridge muestra amplias diferencias en las sedes centra les de empresas de éxito: las dimensiones ideales dependen del objetivo que tenga cada una de ellas.

Las compañías ya no están reduciendo personal de sus sedes centrales, si es que no se fusionan, sino que sustituyen a las personas que realizan trabajos de procesar por especialistas en estrategias.”

Texto extraído de la revista Actualidad Económica del 26 julio - 1 agosto 1999, núm. 2. 144, pág. 14, artículo “La gestión descentralizada”.

a) ¿Qué entendéis por dimensiones de la empresa?
b) ¿Qué tipos de empresa conocéis según la estructura de mercado?


2. Definid empresa e identificad sus elementos.


3. Leed el texto siguiente y contestad las preguntas que hay a continuación:

“Durante los años ochenta, en Inglaterra, aumentó la preocupación sobre la calidad de vida y la salud de la población. La demanda de ciertos alimentos considerados perjudiciales para la salud, como el azúcar, la mantequilla y las frituras, entraron en declive. Por contra, la demanda de alimentos frescos y de alimentos considerados sanos, como el arroz, la pasta o el pescado, experimentó una expansión.

De una manera creciente, los europeos se convirtieron en más activos por el hecho de trabajar en países diferentes al suyo o visitarlos. Por eso los fabricantes encontraron una dificultad mayor para vender productos similares con diferentes ofertas o precios en diferentes países.”

Texto extraído de: Johnson, G.; Scholes, K. (1997). Dirección Estratégica. Análisis de la estrategia de las organizaciones (3.ª edición, traducido del castellano, pág. 76). Madrid: Prentice Hall.

a) El hecho de cambio en las preferencias de los consumidores, ¿a qué tipo de factores de la empresa hace referencia?
b) ¿Estos tipos de factores afectan a una empresa? ¿Por qué?
c) ¿Cómo han afectado en este caso a las empresas que venden alimentos?


4. Llenad los blancos siguientes:
a) La estructura orgánica es .................... .
b) Las funciones que se atribuyen a cada individuo se llaman ...................., mientras que .................... corresponde a la posición social de un individuo.
c) La coordinación se establece en términos de .................... y .................... .


5. Relacionad:
Cuando las empresas crecen en sentido vertical hablamos de
Cuando las empresas crecen en sentido horizontal hablamos de
• número de niveles.
• ámbito de supervisión.


6. Relacionad:
Nivel estratégico
Nivel técnico
Nivel operativo
• Intenta encontrar la mejor adaptación posible de la empresa con el entorno.
• Elabora planes tácticos para llevar a cabo las órdenes dadas por la alta dirección.
• Ejecuta las tareas operativas.


7. Leed el texto siguiente y contestad las preguntas que hay a continuación.

“Hace aproximadamente un año, McDonald’s pensó que una buena manera de incrementar las ventas en Estados Unidos era rebajar el precio de sus hamburguesas. Pero cometió varios errores de cálculo y lo que se suponía que era el arma secreta que devolvería a la cadena de hamburgueserías su agresividad comercial tuvo que ser retirado al cabo de pocas semanas."

Extracto del libro Historias de negocios y directivos. Éxitos y fracasos del Marketing. Actualidad Económica. Recoletos. Madrid, 1998, págs. 55; traducido del castellano.

a) ¿Qué razón puede haber por la que esta decisión estratégica no tuvo éxito?
b) Proponed algunas estrategias para aumentar la participación de una empresa en el mercado.


8. Los objetivos de una empresa tienen que ser:
a)
b)
c)
d)


    9. ¿Cuál es la respuesta correcta? El objetivo genérico de la empresa es...

  • a)
  • b)
  • c)
  • d)
  • e)
  • f)


10. Hemos visto que la relación de la empresa con su entorno juega un papel muy importante para garantizar la consecución de los diferentes objetivos de empresa de una forma planificada.
El siguiente texto describe la situación de la empresa MONAIR:
MONAIR es una empresa de 150 trabajadores situada en la provincia de Barcelona. La empresa se dedica a fabricar y comercializar equipos de aire acondicionado para hogar con una excelente calidad, y cuenta con sus propios establecimientos para la distribución de sus productos.
Durante los últimos años, las ventas han aumentado de forma notable y, en consecuencia, la empresa cuenta actualmente con una excelente situación financiera. MONAIR comercializa sus productos con la marca AIRDETE, la cual es muy conocida en toda la provincia por su calidad y servicio al cliente y, especialmente, por el elegante diseño de sus aparatos de aire acondicionado.
Pero MONAIR no es la única empresa que se dedicaba a esta actividad. Su principal competidora, AIRE FRÍO, fabrica y comercializa el mismo tipo de producto en la provincia de Barcelona; aunque con una relación calidad-precio algo inferior. Además, AIRE FRÍO tiene poca capacidad de crecimiento debido principalmente a las deudas que ha contraído con diversas entidades financieras.
Manuel, el gerente de MONAIR, está muy preocupado porque el mercado de aparatos de aire acondicionado para hogar en Barcelona ya está totalmente cubierto, por lo que no se esperan crecimientos significativos. Este hecho provocaría un estancamiento de la cartera de clientes. De hecho, los vendedores de los establecimientos MONAIR ya habían empezado a competir entre ellos, generando un clima de malestar dentro de la propia empresa.
A pesar de todo, Manuel ha detectado la posibilidad de diversificar la actividad de MONAIR hacia el mercado nacional. No existía ningún fabricante nacional con establecimientos de venta propios ni con capacidad para crear una estructura de distribución similar a la de MONAIR. No obstante, Manuel era consciente de los riesgos, ya que su competidor AIRE FRÍO aprovecharía cualquier error de MONAIR para intentar quitarle clientes en la provincia de Barcelona.
El gerente estaba ante una importante decisión: ampliar la influencia a todo el territorio nacional o sobrevivir en el mercado de la provincia de Barcelona.
Eres amigo de Manuel y quieres ayudarle a tomar una decisión. Para ello, vas a analizar la situación de la empresa y su entorno.
Preguntas:

Análisis interno de la empresa

Puntos fuertes

Puntos débiles

1

1

2

3

4

Análisis externo sobre el entorno de la empresa

Oportunidades

Amenazas

1

1

2

Datos importantes a tener en cuenta

1

2

3

4

5

6


Ejercicios de autoevaluación

    1. Indicad la respuesta correcta.

  • a)
  • b)
  • c)
  • d)


    2. Marcad la respuesta correcta.
    La empresa en competencia monopolística es...

  • a)
  • b)
  • c)


3. Llenad los blancos.
Un entorno estable es aquel entorno .................... y .................... que tiene una incertidumbre ...................., mientras que un entorno turbulento es aquel entorno .................... y .................... que tiene una incertidumbre ..................... .


4. Relacionad:
Impuesta
No burocratizada
Hay un líder
Racional
• Estructura formal.
• Estructura informal.


    5. Escoged la respuesta más adecuada.
    Cuando se pretende establecer una transmisión de la autoridad a los diferentes niveles de la empresa, se hace mediante...

  • a)
  • b)
  • c)


6. Relacionad:
Sistema cerrado
Sistema abierto
• Su comportamiento recibe influencias del exterior.
• En su funcionamiento no influye ningún tipo de variable de carácter exógeno.


    7. Escoged la respuesta correcta.
    La empresa es un sistema abierto formado por diferentes subsistemas, dentro de los cuales podemos distinguir...

  • a)
  • b)
  • c)
  • d)


8. Relacionad:
Control
Planificación estratégica
Organización
• Coordinar todos los recursos de la empresa.
• Comparar los resultados obtenidos con el que se esperaba obtener e identificar las desviaciones.
• Modo de dirigir que parte del hecho de formular la manera de resolver los problemas.


    9. Una forma de abordar el proceso de toma de decisiones en la empresa consiste en especificar cómo resolver problemas mediante modelos estadísticos. ¿A qué tipo de enfoque de toma de decisiones nos estamos refiriendo?

  • a)
  • b)
  • c)


    10. ¿Cuál de las siguientes opciones se corresponde con el objetivo de eficiencia?

  • a)
  • b)
  • c)