Recursos humanos

El contexto

• La percepción que se tiene de la situación.

• Cómo se percibe al oponente.

• La relación de fuerzas entre las dos partes.

• La capacidad para soportar la tensión.

• Saber guardar la compostura, especialmente en situaciones emotivas.

• La confianza existente entre las partes.

• Una mentalidad más o menos abierta.

• Las aspiraciones personales.

• La disposición para escuchar.

• El carisma personal.

• Cuidar la atmósfera, el ritmo, la naturaleza de las pausas... Esto aumentará las ventajas sobre la otra parte.

• Comprobar que los lavabos se encuentren en perfecto estado y a ser posible independientes del resto de las áreas de la empresa o entidad. Así se evita que los negociadores puedan ponerse en contacto con otras personas en el transcurso de las negociaciones.

• Asegurarse de que la iluminación es la adecuada y de que los negociadores ocupan lugares en los que no les moleste la luz.

• Los asientos no deben ser ni demasiado confortables ni demasiado incómodos. Lo mismo en cuanto a los muebles de la sala: ni lujo ridículo, ni austeridad que raye con el mal gusto.

• Si la reunión se alarga, se puede servir un aperitivo, pero nunca bebidas alcohólicas.

• Conviene proporcionar siempre agua en el transcurso de la negociación, así como papel y bolígrafo para tomar anotaciones.

• Si se utilizan recursos audiovisuales, es recomendable revisarlos y situarlos en el lugar más idóneo para su utilización.

• Bajar un poco la temperatura de la sala puede facilitar una toma de decisiones más rápida, aunque también se ha de procurar que los negociadores no pasen frío.

• Eligen con atención la oportunidad de negociar.

• Evitan las sesiones de negociación espontánea.

• Tienen en cuenta lo que suponen que llevará en su agenda el oponente.

• Conocen sus propias limitaciones y las del oponente.

• Que sea un lugar relajado, sin ruido y sin posibilidad de que molesten o interrumpan.

• Que sea un lugar que transmita respetabilidad.

• Que esté en correspondencia con la imagen que se quiera dar.

Jugar en casa	Jugar en campo contrario
Mejor control de la situación. Posibilidad de excluir interrupciones. Se pueden orquestar los descansos. Disponibilidad de informaciones complementarias. Libertad para elegir el despacho como mejor convenga. Superioridad moral en caso de retrasos.	Posibilidad de observar las interioridades del oponente. El oponente estará más dispuesto a hacer concesiones. En caso de punto muerto, se puede presionar al oponente con la amenaza de remitir el asunto a un superior.

• Las sillas han de ser cómodas y el contacto visual es muy importante.

• Si se quiere controlar a la oposición, se ha de situar al líder en la cabecera de la mesa. De esta manera dará la impresión de dominar la negociación.

• Si se desea que la negociación transcurra de forma grata, conviene situar a los implicados en la negociación de la manera más informal, en una mesa redonda, por ejemplo.

• Para evitar que “los otros” presenten una oposición unida, se aconseja mezclar a ambas partes.

• Si en la negociación intervienen un gran número de personas, lo mejor es crear un gran círculo en torno al cual se sitúen todos los negociadores.

• Si la negociación no se desarrolla en nuestro terreno, es aconsejable que nuestro equipo sea el primero en sentarse y situarse estratégicamente.

• Si la disposición la marcan “los otros”, conviene analizarla, ya que se podrán obtener informaciones sobre cómo se quiere que la otra parte desarrolle la negociación.

Los objetivos

• Un objetivo debe poder expresarse claramente.

• Es conveniente asociar al objetivo los recursos humanos, técnicos, financieros, etc. necesarios para poderlo llevar a cabo.

• Un objetivo no está totalmente definido si no existe un calendario de realización.

• Un objetivo debe incluir en su definición el dispositivo de seguimiento para su progresiva consecución.

• El límite superior es aquel que recogería todas las aspiraciones.

• El límite inferior estaría representado por la posición, por debajo de la cual no se está dispuesto a negociar.

Estilo directo

• Se quieren conseguir resultados a corto plazo.

• Se posee una posición de fuerza respecto del otro.

• El clima es competitivo.

• Adoptar posturas agresivas.

• Enquistarse en el punto de vista propio sin tener en cuenta otras alternativas.

• Criticar de forma destructiva a los demás.

• Poner pegas a cualquier idea innovadora.

Estilo táctico

• Sondear sus actitudes.

• Valorar sus puntos fuertes y débiles.

• Prever los argumentos que utilizará.

• Anticipar sus principales estrategias negociadoras.

• Prever sus argumentos. Seguro que tendrán puntos fuertes y puntos débiles. Intentar desvelar los puntos débiles nos servirá para preparar nuestras propuestas.

• Evaluar sus virtudes. Una vez analizadas las virtudes, conviene evaluar la dirección que pueden adoptar cuando comience la negociación.

• Identificar sus objetivos. Es necesario identificar y ordenar por orden de prioridad los objetivos del otro mediante una lista hipotética. Se tiene que tener en cuenta que sólo se trata de suposiciones y que será necesario comprobarlos a medida que avancen las negociaciones.

• Analizar sus defectos. Tanto en referencia a los argumentos como a sus cualidades individuales. De esta manera será fácil encontrar áreas problemáticas que sea posible aprovechar.

Apertura de la negociación

• Definir claramente en qué consistirá el debate.

• Influir directamente en el desarrollo de la negociación dando prioridad a unos asuntos determinados, ya que se tiene que asignar un tiempo limitado para cada uno de los asuntos a tratar. Se ha de tener en cuenta que muchas personas se irritan si una reunión dura más de lo que estaba previsto.

El núcleo de la negociación

• Se es el primero en presentar los argumentos.

• Es la otra parte la primera en presentar los argumentos.

• Cuando se haga una propuesta se ha de dejar un margen de maniobra suficiente.

• No se deben hacer ofertas condicionadas del tipo: “si ustedes hacen esto, nosotros haremos lo otro”.

• Es conveniente hacer un sondeo de las actitudes de la oposición, por ejemplo: “¿Qué le parecería si...?

• La propuesta inicial no debe ser muy extrema, ya que se perdería prestigio si después se tiene que tirar marcha atrás.

• No es conveniente hacer afirmaciones rotundas que sugieran que su postura es inamovible. Se han de plantear de manera hipotética.

• Es recomendable no arrinconar a la otra parte, ya que se reducirán las posibilidades para que haga concesiones.

• Sus propuestas iniciales deben ser mayores de lo que realmente se espera conseguir.

• La postura recomendada es sentarse recto e inclinado ligeramente hacia delante.

• La propuesta se debe presentar con fluidez y seguridad, subrayando la necesidad de conseguir un acuerdo.

• Con posterioridad se explicarán las condiciones que la propuesta supone antes de hacer la oferta final.

• Es conveniente resumir la oferta brevemente, y después guardar silencio para indicar a la otra parte que se ha concluido el turno de exposición.

• Escuchar con atención los argumentos que la otra parte presenta.

• Modificar la estrategia si se ve que se puede llegar a un acuerdo satisfactorio.

• Apuntar todas las propuestas, si es posible de forma textual.

• Rechazar la primera propuesta si no se está de acuerdo con ella.

• No hacer demasiadas concesiones al principio.

• Nunca decir “jamás”.

• No contestar simplemente con monosílabos “sí” o “no”.

• No hacer quedar mal a la otra parte.

• No intentar que la otra parte se defina demasiado pronto, ya que ellos tienen que establecer su margen de maniobra.

• No sentirse obligado a ofrecer una contraoferta inmediatamente

• Si se responde con demasiada rapidez, la otra parte puede sentirse ofendida.

• Conviene permanecer serio y sereno mientras se resume en voz alta la propuesta. Así confirmará que la ha entendido correctamente.

• Si no se ha entendido perfectamente un tema, es conveniente concentrarse en él hasta que éste quede claro. Además se deberá tener en cuenta que la información ha de intercambiarse, no regalarse.

• Es recomendable hacer todas las preguntas que se consideren necesarias. Cuanta más información, mayor control de la negociación.

• Se han de sortear los objetivos ocultos de ambas partes, ya que solamente contribuyen a retrasar la negociación.

• Si se decide presentar una contrapropuesta, se tiene que hacer justo después de concluir el resumen de la oferta de la otra parte.

• Esta contrapropuesta solamente conviene ofrecerla cuando se conozca cuáles son los temas prioritarios para la otra parte.

• Hacer caso omiso de una estrategia de este tipo la neutralizará.

• No conviene tomárselas como algo personal, es bueno utilizar el humor para que los ataques personales no provoquen enfados.

• Asignar las culpas al otro para no tener que contrarrestar la manipulación no conduce a nada. Resulta más positivo intentar contrarrestarlas de forma óptima.

• Si unos y otros se hacen acusaciones mutuas, el debate puede acalorarse.

• Si una parte se siente frustrada o intranquila, conviene que no se note.

• No interesa competir con la otra parte, más bien interesa crear una alianza.

• Si la otra parte se equivoca, el error reforzará nuestro planteamiento, pero tenemos que permitirle retroceder con dignidad.

• Es aconsejable iniciar esta fase centrándose en los puntos en los que ambas partes están de acuerdo antes de pasar a los temas espinosos.

• Conviene reiterar la propuesta en un tono firme pero tranquilo, sin agresividad. Un tono arrogante puede impedir llegar a un acuerdo.

• Es aconsejable destacar lo positivo y disimular lo negativo.

• Para poder seguir hablando con seguridad, se ha de reconocer cualquier error de inmediato.

• No se ha de perder de vista los planteamientos iniciales.

• Tener en cuenta que los acuerdos se consiguen, no se ganan.

Pautas para el cierre de la negociación

• Ser perseverante y participativo.

• Concretar los desacuerdos.

• Facilitar los intercambios que nos acercan al acuerdo final.

• Repasar para evitar errores.

• Elaborar un planning.

• Volver al punto de partida.

• Ser perseverante, pero no dar marcha atrás delante de discrepancias.

• Trabajar de manera constructiva con la otra parte implicada en la negociación.

• A través del encuentro de alternativas.

• A través del análisis de los criterios propios y haciendo alguna concesión.

Desenlaces al negociar

• Dominio-frustración

• Ruptura simple

• Ruptura interdestructiva

• Aplazamiento

• Acumulación de ideas

• Tercera vía

• Compromiso pobre

• Compromiso rico

• Sinergia

• El temor a ser dominado por el otro.

• La falta de ganas de acercamiento.

• La sensación de no ser respetado.

• Es un acuerdo basado en múltiples aspectos y puntos de vista.

• El acercamiento y el respeto entre las partes es mayor.

• Este tipo de acuerdos tiene más probabilidades de durabilidad.

• Implica coger lo bueno de cada uno para construir algo nuevo.

• Supone el encuentro de soluciones nuevas, un proceso de creatividad, de construcción de la solución.

• El resultado es superior a la suma de las partes de lo que se acepta y de lo que se ha propuesto, inicialmente, por los negociadores.

• Es la solución más enriquecedora, se arregla el conflicto y las partes quedan satisfechas gracias a la preparación inicial de la negociación.

¿A qué nos conduce?

• El que pierde se encierra aún más en sus posiciones.

• Lo que cuenta es el desacuerdo, él es el protagonista.

• Las posiciones tercas que se adoptan hacen que se desatiendan intereses que son legítimos, con lo cual la negociación se ralentiza e incluso se estanca.

• Predominan las actitudes defensivas.

• La transigencia y las concesiones del oponente se perciben como una señal de debilidad.

• El poder y la autoridad tienen mucha relevancia.

• Las dos partes se agotan en el proceso.

• Perder implica pensar que todos los argumentos y razones quedan deslegitimados.

• El que pierde se siente resentido, ya que entiende lo que ha pasado como una derrota en la que ha tenido que aceptar la voluntad del oponente.

• La autoestima de ambas partes acaba resentida.

• Las relaciones entre las dos partes se deterioran.

• Salir perdiendo en la negociación genera sentimientos de revancha.

• Los ganadores consiguen salirse con la suya, pero no consiguen comprometer a los perdedores con los objetivos que se tenían que llevar a cabo de forma conjunta.

Gente: separar a las personas del problema

Las percepciones de la inquilina	Las percepciones de la dueña
“El alquiler es muy caro”	“Hace mucho tiempo que no he subido el alquiler.”
“Con los gastos que tengo y lo poco que cobro ya no puedo pagar más por el alquiler.”	“Con lo que todo está subiendo, necesito ingresar más por los alquileres.”
“El piso necesita de forma inmediata que lo pinten.”	“Con las fiestecillas que se monta ha estropeado mucho el piso.”
“Mis amigas pagan mucho menos por pisos mejores.”	“Por un piso de estas características la gente paga bastante más.”
“Soy joven, me acabo de independizar, me es imposible pagar más por un alquiler”.	“La gente joven como ella acostumbra a hacer ruido y a destrozar los pisos.”
“Con la mala fama que tiene este barrio el alquiler debería ser bastante más bajo”.	“Si todas las dueñas subiésemos los alquileres el barrio tendría más fama de calidad.”
“Soy la inquilina perfecta, no tengo ni perros ni gatos.”	“Su equipo de música me vuelve loca.”
“Siempre que viene a pedirme el alquiler se lo pago sin vacilar”.	“No hay una vez que tenga la iniciativa de pagarme el alquiler, siempre tengo que pedírselo yo.”
“Qué dueña más fría y desagradable, nunca me pregunta cómo me va la vida.”	“Soy super considerada, nunca me meto en su vida privada.”

Intereses: centrarse en los intereses, no en las posiciones

Opciones: antes de decidir qué se hará, se planificarán una variedad de posibilidades

Criterios: insistir en que el resultado se base en algún estándar objetivo

Negociación blanda	Negociación dura	Negociación basada en los principios
Los participantes son amigos.	Los participantes son adversarios.	Los participantes son capaces de resolver los problemas.
El objetivo es el acuerdo.	El objetivo es la victoria.	El objetivo es una sabia solución, que se alcanza de forma eficiente y amigable.
Haga concesiones para cultivar la relación.	Exija concesiones como una condición para la relación.	Separe a las personas del problema.
Sea blando con los demás y el problema.	Sea duro con el problema y con los demás.	Sea blando con los demás y duro con el problema.
Confíe en los demás.	Desconfíe de los demás.	Compórtese de una manera que no tenga nada que ver con la confianza.
Cambie la posición fácilmente.	Aférrese a su posición.	Céntrese en los intereses, no en las posiciones.
Haga ofertas.	Amenace.	Explore los intereses.
Descubra un mínimo aceptable.	Engañe o despiste con respecto a cuál es su mínimo aceptable.	Evite tener un mínimo aceptable.
Acepte pérdidas que afecten a un solo lado, a fin de alcanzar el acuerdo.	Exija beneficios unilaterales como precio del acuerdo.	Invente opciones en beneficio mutuo.
Busque una única respuesta: la única que ellos aceptarán.	Busque una única respuesta: la única que usted aceptará.	Desarrolle opciones múltiples entre las que escoger, decida más tarde.
Insista en el acuerdo.	Insista en su posición.	Insista en utilizar criterios objetivos.
Intente evitar una pugna de voluntades.	Trate de ganar una pugna de voluntades.	Intente alcanzar un resultado basado en normas que sean independientes de la voluntad.
Ceda ante la presión.	Presione.	Razone y permanezca abierto a los razonamientos: ceda ante el principio, no a la presión.

Fuente: R. Fisher; W. Ury; B. Patton (1998).

• Creer que lo que uno gana lo pierde el otro.

• Considerar que el único objetivo de la negociación es siempre llegar a un acuerdo.

• Desconfiar siempre de la otra parte.

• Hacer presuposiciones rígidas sobre la otra parte.

• Creer que sólo con la hostilidad, la enemistad y la manipulación conseguiremos lo que nos proponemos.

• Interpretar las concesiones de la otra parte como una muestra de debilidad.

• Presuponer que una determinada idea o propuesta nunca será considerada.

• Descartar la posibilidad de intercambios favorables para ambas partes.

Negociación de dirección	Se realizan en relación con problemas internos de una organización, relaciones laborales, relaciones entre trabajadores, etc. Ejemplos: Acordar salarios y condiciones laborales. Definir normas laborales y áreas de responsabilidad. Aumentar la producción a través de horas extras...
Negociación comercial	Se impulsan por el beneficio económico. Ejemplos: Obtener un contrato. Programar servicios y entrega de productos. Acordar el precio y la calidad de un producto.
Negociación legal	Suelen ser formales y legalmente vinculantes. Ejemplos: Cumplir con leyes locales y nacionales. Comunicarse con los organismos reguladores.

Contrarrestar estratagemas

Estratagemas
1. Amenazar Con repercusiones no deseadas si no se aceptan los términos ofrecidos; se destaca que el otro es el único responsable del fracaso de la negociación.
2. Insultar Hacer uso de la ofensa. Se lleva a cabo a través del cuestionamiento de las acciones personales o de la competencia personal.
3. Conminar La otra parte amenaza con sanciones, sin especificar, hace afirmaciones dudosas, etc.
4. Intimidar La otra parte intenta causar o infundir miedo. Hacen esperar. Obligan a sentarse en un lugar incómodo, reciben llamadas supuestamente importantes durante la negociación...
5. Divide y vencerás La otra parte aprovecha desacuerdos entre los miembros de su equipo, apelando a la persona que esté más a favor de los argumentos de la otra parte.
6. Preguntas que determinen respuestas Hacen una serie de preguntas que llevan a reconocer un defecto en la posición negociadora; hacen fuerza en hacer concesiones de equipo.

Concluir la negociación

Método	Definición	A tener presente
Hacer concesiones aceptables para todos	Proponer y aceptar concesiones que ayuden a cerrar la negociación sin poner en peligro la posición propia.	Esta dilatación del regateo puede salvar un punto muerto. Puede ser que la otra parte se sienta tentada a conseguir todavía más concesiones. Hacer concesiones al final puede minar su credibilidad.
Aceptar posiciones	Llegar a un punto medio de encuentro entre las dos posturas negociadoras que permita llegar a un acuerdo.	Puede ser difícil juzgar cuál es el punto medio del acuerdo. Indique que todavía se está dispuesto a hacer concesiones. Ninguna de las partes sentirá que ha ganado o perdido al final de la negociación.
Ofrecer dos posibilidades aceptables por una parte	Motivar a la otra parte a que avance ofreciendo dos opciones.	Sugiera que su oferta final no lo era en realidad. Encontrar dos opciones aceptables puede ser difícil. No es seguro que la otra parte acepte alguna de las propuestas.
Presentar alicientes o sanciones nuevas	Influir a la otra parte presentando alicientes o sanciones nuevas.	Puede hacer sentir a la otra parte que está siendo hostil. Nuevos alicientes pueden modificar el equilibrio de la negociación. Puede proporcionar el impulso necesario para que la otra parte llegue a un acuerdo.
Presentar ideas o datos nuevos al final	Presentar ideas nuevas para iniciar una nueva discusión y provocar un acuerdo.	Da pie a la otra parte para que considere nuevas concesiones que se podrían exigir. Puede minar su credibilidad al no haber presentado estas ideas antes. Es posible que se rompa la base de la negociación y se vuelva al punto de partida.
Sugerir una suspensión en un punto muerto	Una suspensión permite que cada parte disponga de tiempo para considerar qué pasaría si no se llegase a un acuerdo	Ofrezca una oportunidad a ambas partes para consultar con otras personas. Durante la suspensión, las circunstancias pueden modificar la posición de las partes. Podría ser difícil volver a convocar una reunión posterior.

Provocar que el otro concluya

Métodos	Características	Resultados
Remarcar las ventajas	Centrarse en mostrar al otro las ventajas de la propuesta planteada, pero se ha de evitar mencionar las ventajas que supone para uno mismo.	Ayuda al otro a detectar las ventajas de un acuerdo que podrían no haber considerado antes. Genera la sensación de que la situación es de ganador/ganador, en lugar de ganador/perdedor.
Estimular y reforzar	Aunque tarde en aparecer, agradezca cualquier propuesta constructiva formulada por la otra parte. Si no la quiere aceptar, siempre podrá rechazarla más adelante.	Genera un tono positivo para cerrar una negociación. Permite evitar las críticas hacia sus propias contrapropuestas. Evita suscitar el antagonismo de la otra parte en un momento crítico del debate.
Evitar la situación de ganador/perdedor	Indique que desea un resultado aceptable para ambas partes. No les obligue a aceptar algo que, más adelante, el otro podría considerar que le fue impuesto.	Evita el enfrentamiento, ya que el resultado probable es la hostilidad y llegar a un punto muerto. Fomenta una atmósfera relajada en la que pueda tener lugar una discusión constructiva.
Salvar las apariencias	Ofrezca a la otra parte una manera de salvar su postura planteando preguntas o propuestas hipotéticas, como: “¿Qué le parece si...?” o “¿Qué pasaría si...?”	Aumenta la posibilidad de que sus propuestas reciban una consideración adecuada. Significa que la otra parte se siente menos presionada a aceptar o rechazar sus propuestas, y que podría tomar una decisión más rápidamente.

Papeles en la negociación

Papel	Características	Responsabilidades
El líder	Siempre conviene que exista un líder. Puede ser el más hábil, aunque no de manera necesaria el de mayor jerarquía.	Dirigir la negociación, recurriendo a los otros cuando sea necesario. Decidir sobre los asuntos básicos. Organizar a los otros miembros del equipo. Integrar posturas y armonizar relaciones.
El bueno	Es con quien se identificará la mayoría de los miembros de la otra parte. Suele ocurrir que la otra parte desee que el bueno fuese su único rival.	Mostrarse comprensivo delante de la otra parte. Aparentar dar marcha atrás ante una postura adoptada por su propio equipo. Inducir una falsa sensación de seguridad en el equipo contrario para que se relajen.
El malo	Es el opuesto al bueno y su función es que la otra parte sienta que sería más fácil llegar a un acuerdo sin su presencia.	Interrumpir el proceso negociador, siempre y cuando sea necesario. Minar cualquier argumento presentado por la otra parte. Intimidar a la otra parte y poner de manifiesto sus defectos.
El duro	Es el intransigente, el que plantea problemas al otro, su equipo suele adherirse a sus dictámenes.	Retrasar el desarrollo de la negociación con tácticas dilatorias. Lograr que la otra parte dé marcha atrás respecto a cualquier oferta insuficiente que haya hecho. Observar el desarrollo de la negociación.
El conciliador	Es la persona que integra y liga todos los puntos de vista expresados, para después presentarlos como un único argumento coherente.	Sugerir maneras o tácticas para salvar un punto muerto. Evitar que la discusión se aparte del tema principal. Señalar con diplomacia cualquier inconsistencia en los argumentos de la otra parte.

El estilo del negociador

• Cuenta con la fuerza de su determinación para imponer sus puntos de vista.

• No le gusta perder el tiempo con divagaciones.

• Peligro de ruptura de la negociación por su actitud intransigente.

• Cuidado con los resentimientos y el espíritu de venganza que genera en los otros.

• Considera que los hechos son los hechos y es lo que trata de hacer comprender a los otros. Así justifica sus posturas enérgicas.

• No le gusta perder el tiempo discutiendo: los hechos no se discuten.

• Ofrece una imagen seca y cortante que puede dar lugar al enfrentamiento y no a la negociación.

• Su determinación no está exenta de calor humano.

• Desea que reconozcan que sus decisiones velan por el interés de la colectividad.

• Sus deseos piadosos y sus gestos de buena voluntad corren el peligro de ser considerados como trampas.

• Le gusta poner el énfasis en sus declaraciones, ya que opina que la palabra ayuda a persuadir.

• No conviene fiarse de su facilidad de palabra, ya que puede conducir a terrenos desconocidos.

• Puede pasar por alguien que envuelve “sus sucias jugadas” con palabras bonitas.

• Piensa que las palabras se tienen que decir aunque sean desagradables de escuchar.

• Tiene tendencia a reducir las situaciones a términos matemáticos y a razonar haciendo balance.

• Tiene el peligro de pasar por un corazón-duro si no hace un esfuerzo por comprender los sentimientos de los otros.

• Le gusta pensar y decir que, si alguien se comporta de manera razonable, siempre se encuentra una solución a los problemas.

• También piensa que la verborrea no ha de disfrazar los hechos para imponer falsas soluciones.

• Es sensible a la elocuencia de los hechos y de las cifras, pero le gustaría envolver su argumentación con vuelos que pongan de manifiesto su facilidad de palabra.

• Sabe armonizar el gusto por las relaciones con una necesaria determinación, lo cual no es nada fácil. Lo que más necesita es la cordialidad.

• La otra parte puede no apreciar su cordialidad y no entender su necesaria determinación en algunos momentos.

• Sabe recurrir a los hechos, a las cifras y a la razón para demostrar cuál es realmente su interés.

• Pueden acusarle de “persona muy reiterativa”.

• Para ellos lo que cuenta es el calor humano, querer y que lo quieran.

• Pueden parecer cínicos o ingenuos, y así la otra parte puede intentar aprovecharse de ellos.

• Su seducción en el discurso puede inclinar la balanza a su favor, pero también hacer que sus frases suenen falsas.

• Se trata del jefe carismático que seduce con la palabra.

• Corre el riesgo de provocar la polémica y la desviación automática hacia la manifestación de opiniones.

• Ha de moderar sus arrebatos autoritarios.

• Su elocuencia se alimenta de hechos y de nombres.

• Corre el riesgo de excederse y no dejar hablar a sus interlocutores.

• Hace intentos exagerados por seducir con su elocuencia, lo que incomoda a sus interlocutores.

• Corre el riesgo de tener reacciones muy impetuosas.

• Necesita comprender que “la elocuencia no es forzosamente grandilocuente”.

• Es el interlocutor ideal, debido a su gran elocuencia.

• Si se dejan llevar por su discurso corre el peligro de que se consideren sus frases vacías, llenas de promesas que nunca cumple.

Las cualidades del buen negociador

• Piensa clara y rápidamente.

• Analiza objetivamente todas las posibilidades. Evalúa la argumentación del adversario e identifica inmediatamente si es contraria o favorable su postura, o si abre otra vía de solución.

• Se expresa con facilidad. Esta soltura se deriva de su conocimiento y de su preparación para la negociación.

• Conserva la calma. Incluso en los momentos más acalorados de la discusión, tiene presente que está defendiendo el punto de vista de su empresa, entidad u organización.

• Es paciente. Le concede tiempo a la otra parte para que se convenza por sí misma de lo acertado de sus propuestas.

• Conserva el humor. Cuando pierde un punto, no se muestra especialmente afectado. Solamente piensa en volverlo a recuperar.

• Es optimista. El optimismo, que no la inconsciencia, es un esfuerzo de voluntad.

• Tiene una gran capacidad de resistencia ante la incertidumbre y lo desconocido.

• Es imaginativo. La imaginación es la que permite al negociador implicarse en los entramados lógicos de la otra parte para recuperar de nuevo el control de la discusión. Además, la imaginación aporta a ambas partes implicadas en una negociación la solución nueva, sin la cual no se habría podido llegar a un acuerdo.