Procesos y logística

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Segunda edición: marzo 2013
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Índice

Introducción
Objetivos
Mapa conceptual
Plan de trabajo
Evaluación inicial
1.La gestión por procesos
- 1.1.Introducción
- 1.2.¿Qué es un proceso?
- 1.3.La empresa es procesos
- 1.4.La práctica de la gestión por procesos
  - 1.4.1.Ejemplo práctico: gestión de un almacén
  - 1.4.2.Ejemplo práctico: aplicación al puesto de trabajo
2.¿Qué es la logística?
- 2.1.Introducción
- 2.2.La logística como gestión de un proceso
- 2.3.Flujos del proceso logístico
  - 2.3.1.El flujo físico
  - 2.3.2.El flujo de información
  - 2.3.3.El flujo de dinero
3.La cadena logística
- 3.1.Introducción
- 3.2.División de la cadena logística
  - 3.2.1.La logística de aprovisionamiento
  - 3.2.2.La logística de producción
  - 3.2.3.La logística de distribución
  - 3.2.4.La logística inversa
- 3.3.Integración de la cadena logística
- 3.4.Las nuevas tecnologías aplicadas a la logística
4.Just in time (JIT)
- 4.1.Introducción
- 4.2.Un poco de historia
- 4.3.Fundamentos del JIT
  - 4.3.1.Kaizen
  - 4.3.2.Guerra al derroche
  - 4.3.3.Calidad en la fuente
- 4.4.Las herramientas del JIT
5.Logística, calidad y medio ambiente
- 5.1.Total quality management (TQM)
- 5.2.ISO 9000
- 5.3.ISO 14000 y gestión medioambiental
Resumen
Ejercicios
Ejercicios de autoevaluación

Introducción

En este módulo se pretende dar una visión general de una de las funciones operativas más importantes de la empresa: la logística.

Introduciremos conceptos básicos como el de proceso logístico, integración de la cadena logística, just in time, gestión de la calidad...

Para ello se ha utilizado la aproximación de la gestión por procesos, cuyos fundamentos se pueden encontrar en el apartado 1, junto con posibles aplicaciones prácticas.

En el apartado 2 se introduce el concepto de logística y de función logística como la función de empresa que gestiona uno de sus procesos más importantes: el proceso logístico. Asimismo, se describen los flujos asociados al proceso logístico: físico, de información y de dinero.

En el apartado 3 se describe la cadena logística como un todo integrado y también sus diferentes partes y divisiones. También se puede encontrar una introducción a las aplicaciones de las nuevas tecnologías en esta área.

Si bien en una concepción global de la cadena logística la producción es una parte más, sin embargo es una parte muy importante que cuenta con características y metodologías propias. En el apartado 4, usando como vehículo la descripción del sistema just in time (JIT), se profundiza un poco más en conceptos sobre producción y su evolución a lo largo de la historia.

Por fin, el apartado 5 introduce la gestión de la calidad y medio ambiente y se asoma a las principales normas y metodologías actuales. Este apartado se complementa con la descripción del kaizen o mejora continua introducida en el apartado 4.

Objetivos

Comprender los fundamentos de la gestión por procesos y poder aplicar algunas técnicas sencillas a la gestión del propio puesto de trabajo.
Comprender los conceptos básicos de la función logística y sus objetivos.
Utilizar los conceptos básicos del JIT (just in time).
Aplicar el PDCA (plan, do, check, act) a la resolución de problemas, como metodología básica para conseguir la mejora continua.
Entender y manejar los conceptos básicos de las normas internacionales ISO9000 e ISO14000.

Mapa conceptual

Procesos

Cuando hablamos de procesos, tendemos a identificar el concepto con procesos particulares como el productivo, el administrativo, el judicial, el de información, etc.

Sin embargo, el término proceso no hace referencia a ninguno en particular:

Un proceso es la transformación de unas entradas (inputs) en unas salidas de mayor valor (outputs) mediante una sucesión de operaciones las cuales pueden ser valor añadido o derroche en función de si implican el avance del producto hacia su función final.

Gestión de procesos

Los procesos requieren el seguimiento de una metodología para garantizar su adecuado funcionamiento y para poderlos aplicar a cualquier nivel de la empresa.

De forma general, la metodología para la gestión de procesos engloba las siguientes fases:

Fase	Descripción
1	Descripción de la organización del puesto de trabajo. Definición de sus objetivos.
2	Identificación de los principales procesos asociados.
3	Descripción de los procesos y sus relaciones mediante un diagrama.
4	Definición de indicadores para el control del proceso en diferentes puntos.
5	Seguimiento de los indicadores para identificar desviaciones y diseñar mejoras.
6	Desarrollo de planes de acción para poner en marcha las mejoras detectadas.

El proceso logístico

El proceso logístico consiste en sucesivas operaciones de transporte, almacenamiento y transformación que generan un flujo de productos desde las diferentes materias primas, pasando por los productos semielaborados, hasta que los productos terminados llegan a manos del cliente.

Este proceso tiene tres flujos principales:

Flujo físico

Flujo de información

Flujo de dinero

Asimismo, el proceso logístico se divide en cuatro pilares fundamentales:

Logística de aprovisionamiento	Logística de producción
Logística de distribución	Logística inversa

Las máximas responsabilidades del proceso logístico son:

1) Diseño y puesta en marcha del proceso logístico y de la cadena de suministro con sus flujos asociados.

2) La gestión diaria de dicha cadena.

3) La búsqueda de mejoras en la cadena para reducir plazos y optimizar costes.

Los flujos del proceso logístico

Como hemos visto, el proceso logístico tiene asociados tres tipos de flujo diferentes:

Flujo físico

Flujo de información

Flujo de dinero

Flujo físico

Es el movimiento real de los bienes materiales a lo largo del espacio y el tiempo.

Para que este flujo físico pueda producirse, es necesaria la existencia de una serie de medios materiales y humanos:

Medio	Descripción
Embalajes	Son los contenedores donde se guarda la mercancía.
Palets	Tipo de embalaje formado por un elemento base adaptado para poder ser manipulado con los medios habituales.
Almacenes	Espacios físicos donde se almacenan los bienes.
Centros productivos	Son las fábricas o lugares donde se concentran las operaciones de transformación.
Medios de almacenamiento	Elementos donde se depositan las mercancías, como por ejemplo las estanterías.
Medios de manutención	Elementos para transportar las mercancías dentro del mismo centro de producción o almacén. Un ejemplo son los “toros”, carritos, etc.
Medios de transporte	Elementos para transportar las mercancías entre diferentes centros de producción o almacenes. Un ejemplo son los camiones, furgonetas, etc.
Mano de obra especializada	Conjunto de recursos humanos con la formación y habilidades necesarias para llevar a cabo cualquier tipo de manipulación de mercancías. Son mano de obra especializada los carretilleros (toreros), jefes de almacén, mozos, conductores, etc.

Flujo de información

Es el movimiento de información y datos, y es imprescindible para la existencia de la logística.

Veamos a continuación el tipo de información que maneja el proceso logístico y las herramientas más importantes para su gestión:

Información	Herramientas
Información sobre clientes	Bases de datos
Información relativa a la producción	Registros
Información sobre proveedores

Flujo de dinero

Es el movimiento de unidades monetarias originado por los pagos y los cobros resultantes del intercambio de mercancías, productos y servicios.

El flujo de dinero está formado por diferentes elementos. Destacamos los siguientes:

Elementos
Pagos y cobros por intercambio de mercancías, productos y servicios.
Costes operativos de fabricación, almacenamiento y transporte.
Costes financieros generados por el stock.

La cadena logística

Como hemos visto anteriormente, el proceso logístico se divide en cuatro pilares fundamentales:

Logística de aprovisionamiento	Logística de producción
Logística de distribución	Logística inversa

Veamos en qué consiste la división de la cadena logística:

Logística de aprovisionamiento
Comprende toda la gestión de las materias primas desde los proveedores hasta las plantas de producción.
Funciones a nivel estratégico: 1) Relación con proveedores: selección y contratación de proveedores, negociación de condiciones, establecimiento de contactos, etc. 2) Determinación de la demanda y comunicación de las previsiones a proveedores.
Funciones a nivel operativo: 1) Gestión y seguimiento de pedidos. 2) Gestión y control del transporte. 3) Gestión y control de stock de materias primas y componentes.

Logística de aprovisionamiento

Comprende toda la gestión de las materias primas desde los proveedores hasta las plantas de producción.

Funciones a nivel estratégico:

1) Relación con proveedores: selección y contratación de proveedores, negociación de condiciones, establecimiento de contactos, etc.

2) Determinación de la demanda y comunicación de las previsiones a proveedores.

Funciones a nivel operativo:

1) Gestión y seguimiento de pedidos.

2) Gestión y control del transporte.

3) Gestión y control de stock de materias primas y componentes.

Logística de producción
Comprende todo el flujo de materiales dentro de la fábrica así como la planificación, seguimiento y control de la producción.
Principales funciones: 1) Programación de la producción. 2) Seguimiento y control de la producción para garantizar los plazos de entrega. 3) Diseño y mantenimiento de procesos productivos para asegurar la capacidad de producción necesaria. 4) Definición de los flujos productivos. 5) Definir, controlar y minimizar el stock de producto semielaborado. 6) Determinar la disposición física de los elementos dentro de la nave industrial.

Logística de producción

Comprende todo el flujo de materiales dentro de la fábrica así como la planificación, seguimiento y control de la producción.

Principales funciones:

1) Programación de la producción.

2) Seguimiento y control de la producción para garantizar los plazos de entrega.

3) Diseño y mantenimiento de procesos productivos para asegurar la capacidad de producción necesaria.

4) Definición de los flujos productivos.

5) Definir, controlar y minimizar el stock de producto semielaborado.

6) Determinar la disposición física de los elementos dentro de la nave industrial.

Logística de distribución
Comprende toda la gestión desde que el producto acabado sale del proceso de producción hasta que llega al cliente final.
Principales funciones: 1) Mantener el mínimo nivel de stock de producto acabado entre la producción y el cliente final. 2) Reducción de los plazos de entrega a los clientes para aumentar su satisfacción. 3) Proporcionar al cliente servicios extra con la finalidad de generar más valor añadido.

Logística de distribución

Comprende toda la gestión desde que el producto acabado sale del proceso de producción hasta que llega al cliente final.

Principales funciones:

1) Mantener el mínimo nivel de stock de producto acabado entre la producción y el cliente final.

2) Reducción de los plazos de entrega a los clientes para aumentar su satisfacción.

3) Proporcionar al cliente servicios extra con la finalidad de generar más valor añadido.

Integración de la cadena logística

La integración de la cadena logística consiste en mantener dentro de la propia organización el proceso logístico.

La integración de la cadena logística permitirá a la empresa:

1) Poder actuar en cualquier momento y modificar una situación concreta con la finalidad de resolver una incidencia o para llevar a cabo una mejora en el proceso.

2) Podrá tener acceso en tiempo real y en todo instante a cualquier dato de la cadena logística.

Sistema productivo

El just in time es un sistema productivo completo y práctico que abarca la producción, las relaciones laborales, la logística, las relaciones con proveedores, la gestión de la cadena logística..., y que nació de la experiencia práctica de los talleres manufactureros de Toyota en el Japón. Es lo mismo que decir JAT (justo a tiempo), sistema de producción Toyota, producción ajustada, etc. Es producir sin stock.

Este sistema lógico de producción nos presenta una serie de puntos básicos:

1) El stock es siempre coste y síntoma de un problema. La finalidad será fabricar con el mínimo nivel de stock posible.

2) Reducción de los tiempos de cambio.

3) La producción en flujo tirado.

4) Bajos niveles de automatización y aumento de la mayor fiabilidad de las instalaciones.

5) Las relaciones laborales a través del kaizen.

6) Las relaciones de cooperación con los proveedores.

El sistema JIT cuenta con una serie de herramientas:

Herramienta	Descripción
Análisis de flujo	Herramienta que analiza el flujo físico a lo largo de un proceso descomponiéndolo en diferentes operaciones.
Hoshin	Es una técnica de reingeniería de procesos productivos que transforma el sistema de fabricación en JIT.
Kanban	Es la herramienta básica para poner en marcha la producción a flujo tirado.
SMED	Técnica para reducir al máximo el tiempo improductivo para cambiar de lote de fabricación.
5S	Herramienta basada en el orden, la limpieza y la estandarización, y en la involucración del trabajador. La finalidad es la mejora continua.
TPM	Herramienta que se basa en hacer más fiables las instalaciones y, para ello, delega el mantenimiento más sencillo de las mismas a los operadores, por ser quienes mejor conocen su puesto de trabajo.

Normativa

La logística, cada día más, se encuentra estrechamente relacionada con la calidad y con el medio ambiente.

A consecuencia de esta coyuntura, aparecen una serie de conceptos y normativas que quieren regular tanto la calidad del proceso logístico como su impacto en el medio ambiente:

Concepto	Descripción
TQM	El enfoque de calidad total o top quality management se basa en crear un sistema interno de la empresa que garantice la calidad de los productos elaborados mediante la involucración de toda la organización.
ISO 9000	Es una norma internacional que aporta a las empresas las pautas para crear un sistema de gestión de la calidad dentro de la empresa.
ISO 14000	Es una norma internacional que define cómo crear y gestionar un sistema que asegure la preservación del medio ambiente.

Plan de trabajo

Competencias	Objetivos	Contenidos	Material	Ejercicios	Tiempo
Comprender globalmente la función logística dentro del marco empresarial y valorar los diferentes sistemas que puede adoptar considerando su impacto en la productividad, la calidad y el medio ambiente.	Conocer los conceptos básicos del proceso logístico, sus funciones y sus objetivos.	La gestión por procesos	1. La gestión por procesos	1, 2, 3, 4, 5	15 h
		Qué es la logística	2. Qué es la logística
		La cadena logística	3. La cadena logística
	Utilizar las bases del sistema just in time, y conocer las relaciones de la logística con la calidad y el medio ambiente.	Just in time (JIT)	4. Just in time (JIT)	6, 7, 8	6 h
		Logística, calidad y medio ambiente	5. Logística, calidad y medio ambiente	6, 7, 8	6 h
Total					21 h
Evaluación
Evaluación inicial: 1-10 Ejercicios de autoevaluación: 1-10

1.La gestión por procesos

1.1.Introducción

Pensad en una orquesta compuesta por músicos inmejorables, cada uno de los cuales además conoce a la perfección su partitura y su instrumento. El director de la orquesta ha dedicado gran cantidad de tiempo a que cada músico ejecute la partitura según sus directrices, sin embargo, no ha dedicado apenas tiempo a la coordinación de todos ellos en la interpretación de la melodía. Para colmo de males, los músicos no pueden oírse unos a otros porque son todos sordos.

¿Podéis imaginar el concierto de esta peculiar orquesta? Posiblemente se asemeje a una cacerolada.

En muchas empresas pasa lo mismo: los músicos son los diferentes departamentos y el concierto es el producto o servicio que producen.

Cada departamento está sometido a una jerarquía bien definida y hace muy bien su trabajo, pero no se comunica con los demás. Ven sólo una parte del proceso empresarial y se aplican en ejecutarlo lo mejor posible. Pero la información no fluye, no hay trabajo en equipo y el resultado final es que, a pesar de los esfuerzos de todos, las cosas no van bien y todo el mundo está muy desmotivado.

Esta situación llega a ser verdaderamente grave en un entorno como el que vivimos en la actualidad, hasta el extremo de comprometer la supervivencia de una organización que se comporte al estilo de nuestra particular “orquesta”.

En los últimos años, la evolución social, el desarrollo y popularización de la tecnología, la irrupción de las telecomunicaciones, han hecho que el mundo de la empresa cambie, y con él, el enfoque para conseguir una gestión lo más eficaz posible.

Hoy por hoy podemos decir que el mundo empresarial tiene dos características que se acentúan cada vez más conforme pasa el tiempo:

El constante cambio, a menudo frenético.
La interdependencia entre organizaciones y personas. Cada vez las empresas son menos autónomas y dependen más entre sí.

En este sentido, muchas de las formas tradicionales de gestionar la empresa están quedando obsoletas o cambiando rápidamente y aparecen también otras nuevas.

La gestión por procesos es una forma de gestión de la empresa. Se basa en que la empresa es un conjunto de procesos que deben ser gestionados con visión global, más allá de los departamentos que la componen.

1.2.¿Qué es un proceso?

Cuando se habla de proceso, a menudo se tiende a identificar el concepto exclusivamente con el de proceso productivo, es decir, aquel que transforma una serie de materias primas en productos acabados mediante una serie de operaciones de transformación.

Sin embargo, estos procesos son un caso particular de una situación más general donde también podemos encontrar, por ejemplo, procesos administrativos, procesos de información, procesos de selección y de otros tipos.

Pongamos algunos ejemplos de estos procesos:

La producción de tapones de plástico: a partir de una entrada (materia prima en forma de plástico en bolitas) producimos un producto de mayor valor (el tapón) mediante un proceso de inyección del plástico utilizando una máquina inyectora.
El reparto del correo dentro de la empresa. A partir de una entrada (el correo en una saca) generamos un servicio de mayor utilidad para la organización (el correo en la mesa de cada destinatario) mediante un proceso de clasificación y reparto.
La selección de personal. A partir de unas entradas (los candidatos al puesto), generamos una salida útil para la empresa (la persona seleccionada) mediante una serie de pasos (test, entrevistas, etc.).
La planificación de la producción. A partir de diferentes entradas de información (demanda, capacidad de las máquinas, disponibilidad de mano de obra...) generamos una información útil (el plan de producción) mediante la elaboración de esa información.

En este apartado, cuando nos referimos a un proceso lo hacemos desde este punto de vista genérico.

De manera general podemos decir que un proceso es una transformación de unas entradas (inputs) en unas salidas de mayor valor (outputs) mediante una sucesión de operaciones. A esas salidas se les llama también productos.

Cuando dentro de un proceso una operación realmente “añade valor”, se le denomina operación de valor añadido y si no “añade valor” se le denomina derroche o despilfarro.

Una definición más rigurosa de lo que es una operación de valor añadido se enuncia: una operación de valor añadido es toda acción que hace que el producto avance hacia su función final.

Veámoslo con un ejemplo de un proceso productivo: el proceso de fabricación de un faro de coche.

La primera pregunta a realizarnos es: ¿Cuál es la función del faro para el cliente final (el automovilista)? Podemos enunciar su función como: iluminar la calzada integrado en la carrocería del automóvil.

En este sentido, toda acción del proceso productivo que aporte al faro algo para que, finalmente, ilumine la calzada integrado en la carrocería del automóvil será valor añadido. El resto será derroche.

Sin quererlo hemos introducido, implícitamente, dos conceptos fundamentales de la gestión de procesos: el de eficacia y el de mejora.

Un proceso será más eficaz cuantas menos operaciones de despilfarro tenga.
Los procesos pueden ser mejorados eliminando las operaciones de despilfarro.

1.3.La empresa es procesos

Desde el punto de vista de la gestión por procesos, la empresa no es un conjunto de departamentos, sino un conjunto de procesos.

Algunos de estos procesos pueden estar circunscritos dentro de un solo departamento, pero lo más habitual es que los procesos “atraviesen” varios departamentos.

El éxito de la organización, con este enfoque, radica en dos ejes básicos:

Que los procesos estén bien diseñados para conseguir los objetivos de la organización.
Que cada proceso sea permanentemente gestionado y mejorado con una visión global del propio proceso.

De esta forma, la gestión por procesos rompe con muchos esquemas tradicionales para apostar por unos principios nuevos:

Aboga porque la empresa son procesos y éstos deben ser gestionados y mejorados más allá de los departamentos.
Reconoce que el óptimo de las partes no siempre conduce al óptimo global. (Recordad aquí nuestro ejemplo de la orquesta donde cada músico ejecuta a la perfección su melodía, pero el resultado final es una total desarmonía.)
Define responsables para los procesos incluso a costa de debilitar o suprimir la jerarquía.

La puesta en marcha de una gestión por procesos implica un cambio cultural en muchas organizaciones. Éstas deben estar dispuestas a:

Favorecer el trabajo en equipo y la responsabilidad de las personas.
Favorecer la delegación de responsabilidades.
Sustituir una estructura jerárquica por una plana que favorezca el trabajo de equipos multifuncionales con autonomía.
Hacer del intercambio de información entre departamentos y personas un valor fundamental.

Para clarificar estos conceptos vamos a intentar analizar un caso práctico con la perspectiva de la gestión por procesos: el de una empresa que crea y vende “logos” y melodías para teléfonos móviles.

La primera pregunta a realizarnos será ¿cuál es el objetivo de esta empresa? De forma general podríamos enunciarlo de la siguiente manera: obtener beneficios mediante la creación y venta directa de gráficos y melodías para los usuarios de teléfonos móviles.

El siguiente paso es definir cuáles serán los procesos clave para conseguir este objetivo. Estos procesos, interrelacionados entre sí, estarán permanentemente funcionando en la organización de forma simultánea. Una posible relación de estos procesos clave puede ser:

1) Proceso de definición de logos y melodías a crear. Los inputs de este proceso serían el perfil de los clientes potenciales y sus gustos, las tendencias de las modas... Una vez procesada esta información, los outputs serían los temas, motivos y melodías a crear.

2) Proceso de creación de logos y melodías. Las entradas de este proceso serían las salidas del anterior, las posibilidades tecnológicas... Las salidas serán los logos y melodías listos para ser enviados al móvil del cliente.

3) Proceso de venta del producto a los consumidores. Las entradas serían los logos y melodías creados, los posibles medios de pago, las limitaciones tecnológicas... Las salidas serían la publicidad, forma de venta de estos productos y la venta real del producto.

Fíjese que estos procesos se han definido de una forma global. Después cada uno de ellos podrá ser descompuesto en otros procesos más detallados, que a su vez podrán descomponerse en otros aún más detallados y así sucesivamente hasta poder describir la organización de forma muy explícita.

Así, por ejemplo, dentro del proceso 3 (proceso de venta) podríamos tener definido el siguiente subproceso detallado de cómo realizar una venta:

Paso 1. Definir un número de teléfono 906 para cada logo y melodía.

Paso 2. Publicitar en prensa escrita e Internet las listas de logos y melodías disponibles asociados a su número de teléfono, invitando al usuario a llamar al número correspondiente para recibir el producto.

Paso 3. Recibir la llamada del cliente y preguntarle el número de móvil donde se debe enviar el producto.

Paso 4. Enviar el producto automáticamente.

A su vez, cada uno de los pasos puede ser especificado como un proceso detallado (por ejemplo, cómo enviar el producto desde un punto de vista técnico).

Un punto muy importante que introducimos en este momento es que cada proceso puede ser controlado mediante uno o varios indicadores que nos informen sobre su nivel de prestaciones respecto a sus objetivos.

Por ejemplo, en el proceso anterior será muy importante controlar la cantidad de llamadas perdidas por saturación de las líneas (y por tanto de ventas no realizadas). Otro posible parámetro de control puede ser el número total de productos diferentes ofertados, o un indicador de los logos y melodías más vendidos.

El análisis y control de estos indicadores nos ayudarán a valorar el nivel de funcionamiento del proceso y también sus posibles mejoras.

Profundizaremos más en estos conceptos en la sección siguiente.

1.4.La práctica de la gestión por procesos

La gestión por procesos puede aplicarse a la globalidad de una empresa, a un departamento, a una asignación particular o también puede aplicarse a la autogestión del propio puesto de trabajo.

De forma general, la metodología a seguir para poder utilizar la gestión por procesos en el día a día puede describirse en los pasos siguientes:

1) Describir la organización o puesto de trabajo y definir sus objetivos.

2) Identificar los procesos principales asociados. Lo normal es que haya entre 3 y 5.

3) Describir los procesos mediante un diagrama.

4) Definir indicadores en distintos puntos del proceso que controlen su nivel de prestación.

5) Empezar a controlar la evolución de estos indicadores e identificar problemas y mejoras.

6) Definir planes de acción para poner en marcha las mejoras descubiertas.

A continuación desarrollaremos unos ejemplos ilustrativos de la aplicación de la gestión por procesos a situaciones concretas.

En el primero se desarrollará (simplificado a efectos didácticos) la gestión de un almacén.

En el segundo, que se propone como ejercicio, la aplicación se hace a un puesto de trabajo.

1.4.1.Ejemplo práctico: gestión de un almacén

(Este ejemplo pretende introducir también los siguientes apartados. Es posible que en la primera lectura lo encontréis algo difícil de comprender. No obstante, no lo abandonéis, leedlo hasta el final. Es recomendable que volváis después sobre él cuando hayáis asimilado los siguientes apartados.)

Paso 1. Describir la organización o puesto de trabajo y definir sus objetivos.

Supondremos que vamos a gestionar un almacén de aprovisionamiento donde varios proveedores suministran componentes. Éstos son almacenados durante un periodo de tiempo y después, siguiendo un estricto criterio FIFO (first-in, first-out, es decir, lo primero que entró es lo primero que debe salir), son suministrados a un único centro productivo.

Una forma complementaria de describir una organización puede ser apoyarnos en diagramas como el que se puede ver en la figura 1.

Figura 1. Descripción gráfica de una organización

Los objetivos del almacén fijados por su cliente (el centro de producción) son:

Tener los componentes listos para ser expedidos como máximo 1 hora después de ser recibidos.
Servir los componentes solicitados por el centro productivo en menos de 1 hora a partir del momento de realización del pedido.

Paso 2. Identificación de los procesos principales.

El almacén tendrá tres procesos clave:

Proceso de recepción. Comprende la recepción de los camiones, la descarga de las mercancías, la comprobación documental, la gestión de los posibles errores, el registro en los sistemas administrativos y de gestión del almacén y por fin la ubicación en las estanterías
Proceso de almacenamiento. Comprende el almacenamiento de los componentes de forma adecuada y su conteo periódico para evitar descuadres de inventario (a menudo, este proceso se considera tan importante que puede ser definido como un cuarto proceso clave).
Proceso de expedición. Comprende la recepción de pedidos desde el centro productivo, la extracción del material según criterio FIFO, la gestión administrativa y registro en los sistemas de control del almacén, la carga en el camión y la expedición hacia el centro productivo.

Paso 3. Descripción del proceso mediante un diagrama.

Como ejemplo describiremos el proceso de recepción. Para ello, podéis ver la figura 2, donde se muestra una forma habitual de describir y documentar un proceso mediante un diagrama.

Observad los siguientes puntos importantes:

En el encabezado está incluido, además del título descriptivo, los datos referentes a la versión y fecha en que se actualizó. Así, preparamos el documento para futuras revisiones de mejora.
Cada caja cuadrada es en realidad un subproceso que podría detallarse más mediante un formato similar.
El proceso tiene un responsable asignado y cada subproceso tiene también asignados a sus responsables (las áreas de responsabilidad están delimitadas por la línea discontinua).

Figura 2. Diagrama de proceso. Incluye responsables e indicadores asociados
En el propio diagrama se especifican los subprocesos que generan algún tipo de documento.
Los indicadores de proceso también están detallados y asignados a un responsable que será quien deberá calcularlos.

Paso 4. Definir indicadores.

En nuestro caso, dos de los indicadores a definir y medir permanentemente nos los dan los propios objetivos del almacén. Son:

El tiempo medio desde la llegada de un camión hasta que su contenido está ubicado y disponible para su uso.
El tiempo medio de expedición. Tiempo desde la generación de un pedido hasta que éste se expide.

Otros indicadores pueden ser definidos para controlar los procesos, su capacidad, su nivel de prestaciones y poder planificar. Los más importantes podrían ser:

Tanto por ciento de camiones rechazados en la recepción. Nos dará una idea de la calidad de los envíos que llegan desde los proveedores.
Índice de saturación del almacén: tanto por ciento de ubicaciones ocupadas frente a las ubicaciones disponibles. Nos ayudará a controlar y planificar las necesidades de espacio.
Índice de errores al realizar inventarios de mercancía. Nos dará una medida de la calidad de nuestros procesos de recepción y ubicación.
Indicadores de capacidad operativa como por ejemplo el número de camiones recibidos por día, número de paletas expedidas por día, etc.

Paso 5. Empezar a controlar la evolución de estos indicadores e identificar problemas y mejoras.

Paso 6. Definir planes de acción para resolver los problemas o poner en marcha las mejoras descubiertas.

En el ejercicio anterior hemos visto cómo iniciar planes de acción para prevenir los problemas.

A veces los planes de acción pueden servir para poner en marcha mejoras que no responden a ningún problema.

Un ejemplo puede ser un plan de acción para mejorar la agilidad del proceso y poder ofrecer a nuestro cliente un tiempo de entrega más corto, por ejemplo reducirlo de una hora a 45 minutos.

En este caso, lo recomendable (para evitar sorpresas desagradables) sería elaborar y poner en marcha un plan de acción que incluyera un seguimiento detallado de los tiempos de expedición. Una vez obtenido un tiempo medio consolidado menor de 45 minutos, habrá que ofrecer esta mejora a nuestro cliente.

1.4.2.Ejemplo práctico: aplicación al puesto de trabajo

Figura 3. Descripción del proceso de reparto de correo

2.¿Qué es la logística?

2.1.Introducción

A menudo se piensa que la logística es algo complicado, difícil de comprender, “para expertos”.

En realidad no es así: los fundamentos básicos de la logística los encontramos y manejamos a diario de una forma natural. Si no estáis del todo de acuerdo, reflexionad sobre el ejemplo siguiente: en letra negrita encontraréis muchas palabras de referencia que utilizaremos a menudo en el desarrollo de los siguientes apartados.

Nuestro ejemplo no puede ser más sencillo: vamos a analizar el proceso de preparar un nuevo plato de cocina para unos invitados con los que queremos quedar bien.

Como todo proceso lo podremos describir paso a paso de la siguiente manera.

Paso primero: saber lo que queremos cocinar y cuál es la lista de materiales (ingredientes) que necesitamos.
Paso segundo: seleccionar un proveedor/es que nos los pueda suministrar, atendiendo a criterios de precio (comparando precios de distintos establecimientos), calidad (por ejemplo, que nos garantice el buen estado de los alimentos frescos), servicio (queremos realizar nuestro pedido por teléfono o, mejor aún, por Internet) y plazo de entrega (de nada nos serviría recibir lo esperado cuando nuestros invitados ya se hubiesen marchado). En cierta manera para llegar a seleccionar el proveedor hemos pasado por una cierta negociación (en este caso implícita), incluyendo las condiciones de pago (queremos pagar con tarjeta de crédito).
Paso tercero: hacer el pedido, para lo cual vamos a utilizar un sistema de información (Internet o el teléfono).
Paso cuarto: realizar el pago tras lo cual recibiremos la factura (ticket de compra) con la lista de lo comprado.
Paso quinto: el supermercado preparará nuestro pedido y nos los expedirá utilizando algún medio de transporte adecuado para poder hacer la entrega en nuestro domicilio.
Paso sexto: cuando recibamos los alimentos, lo primero que haremos será un control de recepción (asegurarnos que ha llegado todo lo que hemos comprado) y probablemente también un control de calidad (asegurará que todos los alimentos están en buen estado).
Paso séptimo: una vez clasificados los alimentos, seguramente los guardaremos (almacenaremos) un tiempo en un almacén adecuado (frigorífico, despensa...).
Paso octavo: cocinar. Vamos a producir nuestro producto, un nuevo plato para impresionar a nuestros invitados. Para ello, con seguridad disponemos de unos medios productivos adecuados (cacerolas, sartenes, cocina...) y además con capacidad suficiente para “fabricar” la cantidad necesaria. También disponemos de una instrucción de trabajo (la receta) y de mano de obra suficiente (vosotros mismos). Así pues, sólo hay que ponerse manos a la obra y cocinar el plato.
Paso noveno: almacenar el producto acabado. De nuevo, mientras vuestros invitados llegan deberéis guardar su plato en un almacén adecuado (quizá el horno para que no se enfríe).
Paso décimo: servir. De una u otra manera vosotros expediréis el producto, lo llevaréis a la mesa donde vuestros invitados lo disfrutarán con vosotros (espero que tengáis suerte).
Paso undécimo: reciclar. Atención, el proceso no termina con la comida. Nos queda toda la logística inversa hacia nuestro propio taller de producción (la cocina), en forma de enorme fregado, y también hacia el exterior: basura, reciclaje de vidrio y papel, etc.

Como veis la logística no es tan complicada: a través de este sencillo ejemplo hemos descrito la mayor parte de los conceptos básicos que un profesional de la logística maneja en su día a día.

Antes de continuar es importante destacar algunas ideas básicas que desarrollaremos con más profundidad en los siguientes apartados:

La logística gestiona un proceso.
Este proceso tiene tres flujos principales: físico, de información y de dinero.
El proceso tiene cuatro partes bien diferenciadas: logística de aprovisionamiento (paso 1 a 4), logística de producción (paso 7 a 8), logística de expedición (paso 8 a 9) y logística inversa (paso 10).

2.2.La logística como gestión de un proceso

En la bibliografía especializada existen múltiples definiciones de la logística en función del enfoque que se utiliza para su estudio.

Con la aproximación que hemos introducido en este módulo, podemos definir la logística como la especialidad industrial que se encarga de gestionar el proceso logístico.

El proceso logístico consiste en sucesivas operaciones de transporte, almacenamiento y transformación que generan un flujo de productos desde las diferentes materias primas, pasando por los productos semielaborados hasta que los productos terminados están en manos del cliente.

Como veremos más adelante, en la actualidad hay que añadir el concepto de logística inversa como flujo de producto desde el cliente al proveedor.

De esta manera, el proceso logístico genera un flujo físico de productos a lo largo del tiempo y, como veremos en la siguiente sección, un flujo de información y un flujo de dinero (facturación).

A este proceso, junto con sus flujos asociados, se le denomina cadena de suministro (o supply chain). Esta denominación es muy acertada y hace referencia a dos particularidades características del proceso logístico:

Igual que en una cadena, el proceso logístico tiene eslabones que son cada uno de los enlaces cliente- proveedor. De forma simplificada podemos decir que cada eslabón es una secuencia: procesamiento → almacenamiento → expedición → transporte → entrega → recepción → almacenamiento.
Estos eslabones están muy entrelazados, especialmente en sus extremos. Por ejemplo, el final de un eslabón (una entrega del proveedor) debe estar enlazado y sincronizado con el inicio del siguiente (la recepción en el cliente).

A menudo en las empresas hay un departamento denominado “logística”, de forma que se tiende a identificar la logística con un departamento. Como hemos visto, la logística es en realidad una función que gestiona uno de los procesos fundamentales de la empresa (el logístico).

A partir de este enfoque, es fácil definir los objetivos de la función logística: gestionar la cadena logística para asegurar el suministro puntual de productos al menor coste posible.

Dentro de sus responsabilidades fundamentales están:

El diseño y puesta en funcionamiento del proceso logístico y la cadena de suministro con sus flujos asociados.
La gestión diaria de esa cadena.
La búsqueda de mejoras en la cadena logística para reducir los plazos y mejorar los costes.

2.3.Flujos del proceso logístico

El proceso logístico tiene asociados tres tipos diferentes de flujos que vamos a analizar, junto con sus elementos más importantes, con más detalle en esta sección:

El flujo físico
El flujo de información
El flujo de dinero

2.3.1.El flujo físico

Este flujo resulta el más evidente: es el movimiento real de los bienes materiales a lo largo del espacio y el tiempo.

Para valorar la eficacia del proceso logístico, a menudo se utiliza una descripción del flujo físico. Se utilizan para ello una serie de signos convencionales que resumen muy bien las posibles operaciones que el producto puede experimentar mientras “fluye” a lo largo del proceso logístico:

	Transporte: cualquier operación que implique el desplazamiento del bien de un lugar a otro.
	Almacenamiento (o stock): depósito del bien en un lugar fijo durante un periodo de tiempo en general largo.
	Espera (parecido al stock): el bien espera un tiempo (en general no muy largo) entre una operación y otra.
	Control: el bien sufre una inspección de cualquier tipo. En general se asocia con comprobaciones de la calidad.
	Valor añadido: el bien sufre una operación que le añade valor.

Utilizando estos símbolos se puede describir el flujo físico mediante un diagrama de flujo, añadiendo datos complementarios que pueden ser de utilidad para valorar la eficacia del proceso logístico (distancias recorridas, cantidades almacenadas, metros cuadrados ocupados, tiempo de ejecución, etc.).

Para hacer posible este flujo físico, es necesario utilizar una serie de medios materiales y humanos que vamos a considerar en este apartado sin entrar en profundidad:

Embalajes. Son los contenedores donde se guarda la mercancía. Pueden ser de dimensiones y materiales variados, aunque hay en el mercado varios estándares (Odette, Europa...).
Palets o paletas. Son un tipo de embalajes que por su importancia y uso muy extendido merecen un punto propio. Consiste en un elemento en la base (de madera en general) adaptado para su manipulación con los medios de manutención habituales. Sobre él se apilan cajas y se fleja (embala) mediante algún tipo de película plástica. Existen varios estándares de dimensiones para estos palets, que resultan muy importantes para la posterior optimización del almacenamiento y el transporte. Los más comunes son el estándar europeo (con base 0,8m × 1,2m) y el industrial (con base 1m × 1,20m). Las alturas suelen ser más variables.
Almacenes. Son aquellos espacios físicos donde se almacenan los bienes. Se suelen distinguir entre almacenes de materia prima y almacenes de producto acabado, aunque a menudo ambos son uno mismo. Las características y el tamaño de un almacén dependen mucho de los bienes que guarda. En general son locales especialmente acondicionados que intentan aprovechar al máximo el espacio, incluyendo el espacio en altura.
Centros productivos (fábricas). Son los lugares donde se concentran las operaciones de transformación. Allí encontramos la maquinaria y mano de obra especializada adecuada al proceso de transformación de las materias primas en producto terminado. (A primera vista puede extrañar la inclusión de las fábricas dentro de los elementos físicos del proceso logístico, pero como veremos en el apartado 3, cuando consideramos la logística como un proceso integral, la fabricación con todas sus peculiaridades, es en realidad un eslabón más de la cadena logística.)
Medios de almacenamiento. Son los elementos donde se depositan las mercancías. Los más comunes son las estanterías que permiten un máximo aprovechamientos de la altura. También hay elementos adaptados a operaciones de recogida picking como carriles de rodillos, carruseles automatizados, “paternóster”, etc.
Medios de manutención. Son un caso particular de los medios de transporte que veremos a continuación. Se asocian a los elementos para mover los bienes dentro de un almacén o un taller de producción. Podemos encontrar carritos, transpalets, “toros”, transelevadoras, etc.
Medios de transporte. Se asocia a los medios para desplazar los bienes entre almacenes o centros productivos. Camiones, trailers, furgonetas, contenedores marítimos, barcos y aviones. En general existen unos estándares de dimensiones para la mayoría de estos medios. Elegirlas adecuadamente en relación con las dimensiones de los elementos a mover es muy importante para reducir los costes debidos al transporte.
Mano de obra especializada. Manipular mercancías requiere el uso de una maquinaria y estándares de trabajo propios y especializados. De ahí la importancia de contar con la mano de obra adecuada. Los puestos de trabajo asociados son los de jefe de almacén, mozo de almacén, carretilleros (comúnmente llamado “toreros”), conductores, etc.

Figura 4. Almacén clásico en altura con una transelevadora en operación

Figura 5. Almacén adaptado a un picking intensivo. Observad los diferentes embalajes estándar

Figura 6. Carretilla de manutención (comúnmente denominada “toro”) levantando una paleta del estándar americano (1m × 1,2 m)

Figura 7. Trailer de transporte

2.3.2.El flujo de información

Menos evidente que el flujo físico, pero no por ello menos importante, es el flujo de información. De hecho, una persona que trabaja en la especialidad logística pasa la mayor parte de su tiempo manejando, clasificando, analizando información.

Podemos afirmar que la logística no existe sin información.

Vamos a repasar brevemente las informaciones más importantes que se manejan en el proceso logístico.

Información sobre los clientes: datos de los clientes (direcciones, contactos...), catálogo de productos en venta, plazos de entrega, niveles de stock de producto acabado, demanda de los clientes, pedidos recibidos...
Información relativa a la producción: listas de componentes de cada producto, procedimientos de fabricación, normas de trabajo, capacidades de las instalaciones, planes de producción, niveles de producto semielaborado, etc.
Información sobre los proveedores: base de proveedores (direcciones, contactos...), plazos de entrega, niveles de stock de materias primas, pedidos en curso, situación de los pedidos.

Para que el proceso logístico se desarrolle adecuadamente, es necesario que esta información “fluya” entre los distintos participantes de la cadena logística y sea además gestionada y en su caso almacenada de forma adecuada.

Podemos dividir la información que se maneja para hacer funcionar la cadena logística en tres categorías en función de su tratamiento.

Bases de datos. Almacenan información que cambia relativamente poco. No obstante, es necesario prever su revisión periódica para asegurar su fiabilidad. En este grupo podemos incluir las listas de clientes y proveedores, las listas de materiales, las normas de trabajo, etc.
Registros. Información que cambia constantemente y que es necesaria para la gestión del proceso. En este grupo encontramos los niveles de inventario, situación de los pedidos, lotes de producción, cumplimiento de los planes de producción, etc.
Información que fluye constantemente. Es la que genera el flujo físico. En este grupo están los pedidos, las órdenes de fabricación, los albaranes de transporte, etc.

En la actualidad, el progreso de los medios informáticos hace que se puedan manejar cantidades ingentes de información en tiempo real. Ello unido a su abaratamiento ha hecho que estos medios estén al alcance de muchas empresas en la actualidad.

Sin embargo, la clave de que un proceso logístico funcione no es el sistema informático, sino la definición de los procesos que lo sustentan. Los potentes sistemas de información actuales no sirven de nada si lo que ponen en práctica son procesos ineficaces o incorrectos.

En este sentido, para asegurar un correcto flujo de la información será necesario:

Adecuado diseño de los flujos de información.
Definición rigurosa de los datos necesarios y su forma de utilizarlos.
Asegurar que los datos que se utilizan están actualizados y son fiables.

2.3.3.El flujo de dinero

En el proceso logístico se producen movimientos físicos y de información entre diferentes entidades.

Los bienes y mercancías cambian de propietario y por tanto se producen unas transferencias de dinero en forma de cobros y pagos.

Además, los bienes son producidos, almacenados y transportados con sus correspondientes costes operativos, es decir, aquellos relacionados con la operación: mano de obra, inversiones, gastos generales, etc.

En la cadena logística tenemos un cierto nivel de stock que genera unos costes financieros. Estos costes son los asociados al dinero inmovilizado en forma de stock. Si este dinero fuese líquido, generaría unos beneficios para la empresa (por ejemplo, los intereses bancarios) o unas capacidades de inversión.

La forma como estas transacciones están definidas constituye el flujo de dinero. En ocasiones, cómo se defina este flujo de dinero puede hacer que un negocio que no lo parecía fuese rentable o que uno que parecía poco rentable lo sea mucho más.

Vamos a ilustrarlo con un ejemplo. Pensad en el siguiente caso:

Una cadena de supermercados compra para la campaña de navidad un lote de 100.000 jamones ibéricos. Acuerda con el proveedor que la entrega se hará en los distintos centros comerciales, según las cantidades acordadas para cada uno el 1 de diciembre. El supermercado decide poner el día 2 de diciembre a la venta los jamones al precio de…..

La cuestión es, ¿dónde está el negocio en este caso?

En este caso, el negocio está en el diseño del flujo de dinero de este proceso logístico. Vamos a verlo:

El supermercado, al negociar un volumen muy elevado de compra, ha podido conseguir un precio muy competitivo. Supongamos 120 € por jamón. El volumen de compra ha sido de 12.000.000 €.
Se han acordado que los costes de transporte hasta el supermercado son a costa del proveedor y las condiciones de pago son a 90 días (algo más de 12 semanas) desde la entrega del producto en el supermercado (se pagará al proveedor 90 días después de verificada la entrega).
El supermercado ha vendido los jamones en 1 semana (gracias al precio tan competitivo). Ello quiere decir que ha ingresado en 1 semana 12.000.000 €, pero que no tendrá que pagar al proveedor hasta dentro de 11 (por las condiciones de pago acordadas).
El supermercado negocia un depósito a 11 semanas con el banco a un interés muy ventajoso del 7% anual.
Ello genera, en forma de intereses (considerando 1 año = 54 semanas), un beneficio para la operación de: 12.000.000 * 0,07 * 11/54 = 171.111€. Todo ello sin contar el efecto “reclamo” que tiene la oferta, lo que hace incrementar las ventas de otros artículos.

Este ejemplo pone de manifiesto la importancia del flujo de dinero.

Analizar y definir los flujos de dinero cuando se diseña un proceso logístico puede ser clave para conseguir un menor coste.

Analizar los flujos de dinero en un proceso logístico existente puede ser clave para mejorar el coste del proceso.

3.La cadena logística

3.1.Introducción

Si en unos grandes almacenes compráis, por ejemplo un vídeo, en la etiqueta colocada en la caja puede que se lea “Made in Spain”. Seguramente éste no es el hecho que os ha decidido a la compra, pero quizá estéis satisfechos de tener en sus manos un producto “nacional”. En el improbable caso de que desguacéis el vídeo, enseguida os desilusionaréis: en el interior podréis encontrar circuitos impresos provenientes de Austria o Hungría, elementos mecánicos de precisión importados de Japón, cableados y subconjuntos fabricados en China, plásticos inyectados en algún punto de Francia. Parte de esos elementos habrán sido preprocesados en alguna empresa de montajes cercana a la fábrica donde, por fin, se habrá hecho la integración y controles de calidad.

También podéis pensar que el vídeo recorrió un corto camino desde esa fábrica a vuestra casa. Os equivocaréis de nuevo: probablemente de la fábrica habrá viajado a un centro de consolidación en Alemania para regresar desde allí a un centro de distribución en Madrid, que a su vez habrá abandonado para ir a un almacén cercano al centro comercial y de allí a la estantería de donde lo adquiristeis.

Los componentes de nuestro vídeo han recorrido en total el equivalente a varias vueltas al mundo, han visitado decenas de países y han sido manipulados por personas de todas las razas antes de llegar a nuestro salón. Si además miramos la fecha de fabricación que figura en la etiqueta, llegaremos a la conclusión de que el vídeo ha tenido una vida demasiado corta para tanta intensidad.

Esta anécdota ilustra muy bien la complejidad que puede llegar a tener la cadena logística en un mundo como el de hoy, altamente globalizado.

La globalización no es sino la posibilidad que nos dan en la actualidad los medios de comunicación, el desarrollo de los transportes y la apertura de los mercado para poder comprar, fabricar y vender en cualquier parte del mundo sin apenas restricciones.

En estas condiciones, como ilustra nuestro ejemplo, la cadena logística se complica y requiere cada vez mayores niveles de gestión.

3.2.División de la cadena logística

Si consideramos la logística exclusivamente desde el punto de vista de los medios materiales que son necesarios para poner en marcha el proceso logístico y del tipo de operaciones que se realizan, es habitual dividirla en las siguiente especialidades:

Transporte. Relacionada con los medios de transporte intermodales (tierra, mar y aire), sus características y posibilidades.
Manutención. Hace referencia al transporte entre pequeñas distancias generalmente dentro de un recinto productivo (almacén, fabrica...) y también a elementos adecuados para “poner a disposición” los bienes.
Almacenamiento. Relacionada con la configuración de almacenes y los medios para depositar y guardar las mercancías.

Como hemos visto, la logística va más allá de la gestión de unos medios físicos y consiste en la gestión de un proceso, el proceso logístico. A este proceso se le denomina también cadena logística (supply chain) por su similitud con una cadena real compuesta de eslabones enlazados entre sí.

De esta forma, una visión más integral de la logística (muy influenciada, eso sí, por el concepto de flujo físico de las mercancías), separa tradicionalmente la cadena logística en tres tipos de “eslabones” diferentes que dan lugar a las tres especializaciones principales de la logística.

Logística de aprovisionamiento. Especializada en el suministro de materias primas y componentes desde los proveedores hacia los centros productivos.
Logística interna o de producción. Especializada en la planificación de la producción y los flujos de materiales dentro de los centros productivos.
Logística de distribución o producto acabado. Especializada en la distribución del producto acabado hasta su llegada al cliente final.

Recientemente ha aparecido una nueva especialidad relacionada con las necesidades cada vez más frecuentes de estructurar los flujos inversos, es decir, aquellos que van del cliente hacia el proveedor. De esta forma podemos añadir una cuarta especialización de la logística:

Logística inversa. Especializada en los flujos de productos desde el cliente hacia el proveedor.

Los límites de estos “eslabones” no siempre son nítidos y en gran medida su delimitación exacta depende de las organizaciones. En realidad no existen límites bien definidos, ya que, al igual que en una cadena real, en los extremos los eslabones está muy fuertemente interrelacionados (de hecho, como veremos en el apartado 3.3, esto debe ser así, ya que la integración de la cadena logística exige tener una visión global de todo el proceso sin “divisiones estancas” que al final son causas de ineficiencias).

A continuación profundizaremos un poco más en cada una de estas especialidades.

3.2.1.La logística de aprovisionamiento

La logística de aprovisionamiento comprende toda la gestión de materias primas y componentes y su suministro desde los proveedores hasta las plantas de producción.

Dentro de esta parte de la logística se integran dos funciones bastante comunes en la organización de las empresas:

La función encargada de aspectos más estratégicos, como la selección de proveedores, negociación de condiciones, establecimiento de contratos... Normalmente, las empresas tienen un departamento para esta función debido al alto nivel de especialización que requiere: el departamento de compras.
La función encargada de aspectos más operativos como el lanzamiento y seguimiento de pedidos, el control del transporte, facturación, el seguimiento de stock... Estas funciones suelen recaer en el departamento que normalmente se denomina logística.

Para el correcto funcionamiento de la logística de aprovisionamiento, ambas funciones (incluso si están en departamentos separados) deben funcionar de forma totalmente coordinadas. Por ello suele ser habitual que ambas funciones tengan un responsable final común.

Dentro de esta introducción a la logística de aprovisionamiento, vamos a tratar brevemente dos aspectos muy importantes que afectan a sus dos principales funciones:

La relación con los proveedores.
Los medios de planificación de la demanda (conocidos como MRP).

La relación con los proveedores

En una cadena logística integrada, cada eslabón debe funcionar sincronizado con los demás. Por ello es imprescindible tener proveedores que aseguren este sincronismo.

Tradicionalmente, la relación con los proveedores se ha establecido con unas premisas de desconfianza, confrontación y regateo. El cliente exige y teme ser permanentemente engañado por el proveedor, que a su vez oculta toda la información posible para no dar pistas al cliente sobre sus márgenes de negociación.

Esta situación no puede funcionar dentro de una cadena logística integrada y eficiente.

Las relaciones con los proveedores se deben basar en una mutua confianza y colaboración, con el objetivo de que ambas partes ganen dentro de una dinámica de mejora continua. En la realidad ambas partes son interdependientes, pues si bien el cliente parece tener una posición de “dominio”, también es verdad que depende de su proveedor para poder entregar sus productos con calidad y plazo.

En este sentido, es importante escoger los proveedores no sólo por el precio, sino también por la calidad y el servicio que pueden ofrecer. Por lo que cada vez son más las empresas que prefieren trabajar con un reducido número de proveedores, pero cuidadosamente seleccionados. De esta forma desarrollan detallados procesos de evaluación y selección de estos proveedores, que son considerados como auténticos colaboradores y socios.

Antes de continuar con el MRP, leed el ejercicio que proponemos:

Ejercicio 5

Intentad resolver el siguiente problema.

Tenéis que planificar la compra de una pieza para integrar en el producto que vuestra empresa fabrica. Contáis con los siguientes datos:

De esta pieza se ensamblan tres unidades en cada producto.

La pieza tiene un tiempo de entrega de 5 días (tiempo desde que la pedimos al proveedor hasta que está en nuestra fábrica) y el proveedor nos puede suministrar con una frecuencia máxima de 1 vez cada 3 días.

En el momento actual en el almacén tenemos 30.000 unidades.

Nuestro plan de producción para los próximos días prevé que se fabricará un total de 1.500 productos al día de forma continuada.

En el almacén de componentes se quiere mantener un mínimo de stock de 1 día de consumo y un máximo de 3.

El proveedor entrega en múltiplos de 3.500 piezas.

Se pide:

Considerando el día actual como día 0, definir cuándo habrá que realizar el pedido de la pieza al proveedor para asegurar la producción cumpliendo con los objetivos de stock.
A partir de ese momento, ¿cuál será la planificación de los pedidos?

¿Os ha resultado complicado el ejercicio? Lo es.

¿Habéis comparado vuestros datos con la solución que os proponemos?

¿Se imagina lo que supondría el mismo ejercicio con cientos de piezas, decenas de proveedores diferentes, plazos de entrega variados y una producción fluctuante? Pues ésta es la situación más habitual incluso en productos relativamente poco complejos.

EL MRP

Para sistematizar este tipo de planificación, en los años sesenta se desarrolló un algoritmo denominado MRP (material requirement planning). Incluso utilizándolo, realizar esta tarea manualmente es posible pero muy costoso en tiempo, y la posibilidad de errores elevada. Ésta era la situación en los años sesenta-setenta, cuando los medios informáticos estaban poco desarrollados. El resultado era unos elevadísimos niveles de stock y una fiabilidad muy baja.

Este algoritmo es programable en un ordenador, de manera que a partir de los setenta-ochenta, con la generalización de la informática en las empresas, muchas de ellas automatizaron este proceso utilizando programas especialmente comercializados al efecto.

De una forma resumida podemos decir que el MRP, partiendo de la lista de componentes, los niveles de stock, el plan de producción y los plazos de entrega, calcula el momento en que hay que hacer los pedidos a los proveedores y la cantidad que hay que pedir.

En su momento, la generalización de esta técnica permitió una planificación mucho más ajustada y una reducción considerable de stocks. El MRP es el ejemplo de la gestión de la producción en “flujo empujado”, que quiere decir que la producción se planifica en función de la disponibilidad de los materiales.

Esta técnica, que sigue siendo de uso muy general, genera no obstante niveles altos de stock. Mediante el MRP difícilmente se consiguen niveles de stock inferiores a semanas (antes de su utilización eran meses).

En la actualidad muchos sectores industriales (como el automóvil) buscan niveles de stock de días e incluso horas. Para conseguirlos, es necesario utilizar técnicas JIT mediante el uso del Kanban (fundamento de la producción en flujo tirado) o la producción sincronizada.

Como conclusión de este apartado, a continuación se describen las responsabilidades y tareas principales de la logística de aprovisionamiento.

Responsabilidades principales de la logística de aprovisionamiento:

Selección y contratación de proveedores capaces de asegurar la calidad, el precio y el plazo requeridos.
Determinación de la demanda y comunicación de las previsiones a los proveedores.
Gestión y seguimiento de pedidos.
Gestión del transporte.
Gestión del stock de materias primas y componentes.

3.2.2.La logística de producción

La logística de producción comprende todo el flujo de materiales dentro de la fábrica, así como la planificación, seguimiento y control de la producción.

En este punto es necesario introducir otra de las funciones fundamentales de la empresa: la función de producción. Esta función gestiona uno de los procesos de la empresa más importantes y complejos: el proceso productivo.

Si bien es cierto que dentro de una visión integral de la logística esta función no es sino una parte más de la cadena, también lo es que el proceso productivo tiene sus particularidades y metodologías propias. En la historia reciente, esta área ha sido muy estudiada y desarrollada, siempre alrededor del diseño de procesos productivos y su optimización desde un punto de vista de la productividad y la automatización.

Todas estas técnicas ayudan a conseguir la eficiencia industrial, sin embargo, a menudo descuidan un factor fundamental: el flujo de materiales dentro de las fábricas.

Cuando una fábrica se analiza en su globalidad, es muy importante conseguir un flujo de materiales en su seno claro, simple y coherente.

Como introducción a este complejo mundo de la producción, a continuación se presentan las principales responsabilidades y tareas que se pueden considerar incluidas dentro de la logística de producción, considerada con la visión integral que hemos comentado anteriormente:

Programación de la producción. Los datos de la demanda del cliente deben ser “traducidos” a un plan de producción. Para ello hay que tener en cuenta las restricciones definidas por las condiciones laborales y técnicas: turnos de trabajo, disponibilidad de personal, capacidad de las instalaciones productivas, etc. Con todo ello se genera un plan de producción donde se debe detallar qué se producirá, cuándo, dónde, etc.
Seguimiento y control de la producción para garantizar los plazos de entrega. Una vez establecido el plan de producción, hay que seguir su cumplimiento y, en caso de desviaciones, emprender las acciones correctivas correspondientes.
Diseño y mantenimiento de procesos productivos para asegurar que la capacidad de producción necesaria está disponible. Ello implica hacer el seguimiento del rendimiento de la maquinaria, diseño de líneas de producción, establecimiento de planes de mantenimiento, etc.
Definir los flujos productivos dentro de la fábrica, tanto los flujos de llegada de materias primas o componentes como los de salida de producto acabado.
Definir, controlar y minimizar el stock de producto semielaborado que genera el proceso productivo.
Determinar la disposición física de los elementos dentro de la nave industrial. Es decir, definir la distribución en planta o layout. Un adecuado layout permite evitar transportes innecesarios de mercancías o de personas y ayuda a definir un flujo productivo claro y limpio.

3.2.3.La logística de distribución

La logística de distribución comprende desde que el producto acabado sale del proceso de producción hasta que llega al cliente final.

En función del tipo de cliente al que se dirige el producto, podemos diferenciar dos casos:

El cliente es otra empresa que lo integrará a su vez en otro producto más complejo, es decir, el cliente es otro fabricante. Sería el caso del faro que analizábamos en la sección 1.2: el cliente es otra (u otras) planta de producción de coches. En estos casos la cadena de distribución suele ser corta, pero extremadamente exigente en el cumplimiento de los requerimientos en calidad y plazo de entrega, ya que de ello depende la continuidad de la producción del siguiente eslabón.
El cliente es el consumidor final. Es el caso de los productos de consumo: electrónica, alimentación, detergentes, automóviles... En esta situación la cadena de distribución suele ser más compleja y con más eslabones. Los requerimientos del cliente están definidos de forma más vaga y es la competencia la que marca la evolución y características de los productos. El cumplimiento de los plazos es también fundamental, pero en este caso no a causa de los requerimientos concretos del cliente, sino porque si los productos no están a su tiempo en “la estantería”, el consumidor simplemente elegirá otro producto.

La distribución de bienes de consumo hasta el cliente final puede llegar a ser muy complicada y con gran cantidad de pasos intermedios: fabricantes, mayoristas, revendedores y por fin puntos de venta son los eslabones que se suceden, generando a menudo gran cantidad de stock dentro de esta cadena.

Últimamente, las grandes superficies están jugando un papel muy importante en la logística de distribución. Con su gran poder de compra y negociación, pero también con su gran capacidad de poner los productos en el mercado final, están imponiendo su propios criterios incluso a los fabricantes.

En cualquier caso, la logística de distribución es el medio por el que empresa y consumidor interactúan. En muchas ocasiones la cadena de distribución es la referencia de calidad y servicio para el cliente; de nada servirá tener productos excelentes que no llegan a su destino, lo hacen tarde, de forma poco atractiva y a un precio inadecuado.

Por ello muchas empresas están dedicando esfuerzos crecientes a mejorar su logística de distribución, utilizándola para ofrecer a sus clientes servicios a través de ella.

Otro aspecto muy importante que gestiona la logística de distribución es el del stock de producto acabado. En un entorno muy cambiante como el actual, el stock tiene un riesgo añadido muy importante: el de la obsolescencia.

Si hay una gran cantidad de stock en la cadena de distribución y, por ejemplo, un competidor introduce en el mercado un producto mejorado o a mejor precio, hará que nuestro producto quede obsoleto y su venta sea imposible, lo cual generará grandes pérdidas.

En resumen, podemos decir que el control y gestión de la cadena de distribución es muy importante para conseguir:

Mantener el mínimo nivel de stock de producto acabado entre la producción y el cliente final. Con ello, además de las ventajas financieras, se minimizan los riesgos de obsolescencia.
Reducir los plazos de entrega a los clientes, garantizando su satisfacción. Hoy en día nadie está dispuesto a esperar una semana para tener, por ejemplo, un ordenador.
Proporcionar al cliente servicios de valor añadido extras. Un ejemplo serían las promociones o las posibilidades de entregar los productos a domicilio.

3.2.4.La logística inversa

Tradicionalmente, el proceso logístico se ha considerado como un flujo unidireccional, es decir, desde los proveedores hacia los clientes.

Esto nunca ha sido del todo cierto, siempre han existido las “devoluciones”. Normalmente, estas “excepciones” eran incluidas como una parte más de la logística de distribución y se consideraban como un mal inevitable, en cualquier caso minoritario.

Sin embargo, en la actualidad estos flujos inversos están cobrando cada día más importancia debido a dos situaciones fundamentales.

Por un lado, cada vez más las empresas utilizan la logística como medio diferenciador y cauce para ofrecer nuevos servicios. Muchas veces estos servicios implican devoluciones desde el cliente final hacia el fabricante o distribuidor. Algunos ejemplos pueden ser:

Actualizaciones del producto que pueden llegar incluso a la sustitución del producto por otro.
Reparación de averías durante el periodo de garantía y soporte técnico después.
Devolución de productos defectuosos.
Gestión de embalajes retornables (recogida, limpieza, suministro...).

Por otra parte, los requerimientos legales sobre medio ambiente y reciclaje están cada vez más definidos y son día a día más estrictos. Estos requerimientos generan a menudo flujos inversos, como por ejemplo:

El reciclado de los componentes una vez finalizada la vida del producto.
El tratamiento de residuos peligrosos.

La falta de interés por este tipo de procesos inversos ha hecho que en general sean muy ineficaces y con unos niveles de funcionamiento muy deficientes. Cada vez más empresas se han dado cuenta de que la gestión y mejora de estos flujos inversos puede aportarles sustanciales reducciones de costes.

Todo ello ha hecho que aparezca una especialidad nueva en el campo de la logística que se ha venido a denominar “logística inversa” y que se puede definir como:

Logística inversa es la especialidad de la logística dedicada al flujo de productos (y también servicios en una visión más amplia) desde el cliente hacia el proveedor.

En la actualidad ya existen empresas especializadas en logística inversa y empiezan a aparecer congresos y publicaciones dedicados a esta nueva parte de la logística.

3.3.Integración de la cadena logística

Como hemos visto en el ejemplo de introducción de este apartado, la cadena logística cada día es más complicada.

Por otra parte, el sector logístico está cada vez más profesionalizado y especializado. En consecuencia, las organizaciones cada vez tienen más dificultades para tener un conocimiento en profundidad de todos los aspectos necesarios para realizar una gestión logística competitiva.

Con esta profesionalización han aparecido en el mercado empresas especializadas en áreas concretas del proceso logístico (transporte, transporte internacional, almacenamiento, mensajería...).

También han surgido gran cantidad de proveedores de servicios logísticos (LSP), empresas especializadas en el desarrollo y gestión de la cadena logística para sus clientes. Estas empresas ofrecen gran cantidad de servicios que integran una o varias partes de la cadena logística (por ejemplo, el almacenamiento y distribución de producto acabado).

Todo ello ha hecho que muchas empresas opten por buscar una subcontratación total o parcial de la logística fuera de sus organizaciones. Es decir, han “desintegrado” la logística de su organización.

Con un panorama como el descrito: “desintegración” de las distintas partes de la logística en empresas especializadas, “desintegración” de la logística de dentro de las organizaciones, cabe preguntarse, ¿a qué responde el título de esta sección?

Pues bien, aunque las organizaciones subcontraten parte de sus funciones logísticas, deberían tener un interés máximo en mantener bajo su control y supervisión la cadena logística completa, ya que ello es fundamental para asegurar el suministro de productos de calidad a sus clientes.

Así, el concepto de integración de la cadena logística está muy ligado a la capacidad de tener una visión global de toda la información que fluye por el proceso logístico y un control en tiempo real de la situación de la cadena en su totalidad (desde los primeros proveedores hasta el cliente final).

Explicándolo de una forma más concreta. Una cadena logística integrada nos permitiría:

Tener acceso en tiempo real y en cualquier instante a cualquier dato de la cadena logística: niveles de inventario, estado de los pedidos, planes de producción, estado de las entregas, situación de los camiones en tránsito, etc.
Poder actuar en cualquier momento y modificar una situación para resolver una incidencia o simplemente para ejecutar una mejora. Por ejemplo, cancelar un pedido, comunicar un aumento de necesidades de producción, modificar un plan de entregas, etc.

En los últimos años este concepto se ha desarrollado muy ligado a los llamados sistemas de información: sistemas informáticos y de telecomunicaciones que ofrecen grandes posibilidades para poner en práctica este concepto de “integración de la cadena logística”.

De esta manera se han desarrollado paquetes informáticos denominados genéricamente ERP, que permiten una gestión integral, no sólo del proceso logístico, sino de otros procesos de la empresa como los de facturación, nominas, etc.

Hasta tal extremo se han desarrollado juntos estos conceptos que en la actualidad es difícil saber dónde empieza uno y dónde acaba el otro, llegándose al extremo de que en ocasiones son los procesos logísticos los que parecen tener que adaptarse a los sistemas de información y no al contrario.

Por ello es necesario hacer hincapié en que las nuevas tecnologías y los sistemas de información son herramientas muy potentes, pero herramientas al fin y al cabo. Deben ser usadas como medio para mejorar y automatizar procesos, pero nunca como un fin. Un proceso logístico mal diseñado y mal ejecutado no mejorará por añadirle un potente sistema de información (seguramente empeorará).

En el siguiente apartado vamos a profundizar un poco más en las posibilidades que estos sistemas de información nos ofrecen hoy en día.

3.4.Las nuevas tecnologías aplicadas a la logística

8:00 h en un departamento de logística: nuestro protagonista llega a su despacho.

Viene pensando que hoy le espera un día complicado: un cliente está en riesgo de parar su línea de montaje dentro de 24 horas por una falta de suministro de una pieza. Ayer le enviaron las últimas unidades de la pieza con un margen muy ajustado, cuando todavía no habían ni recibido los componentes para fabricar el nuevo pedido.

Conecta su ordenador. Se conecta a Internet y entra en la página web del proveedor de servicios logísticos que suministra al cliente mediante un almacén regulador cercano a la fábrica de montaje. Comprueba con alivio que el stock de la pieza en cuestión ha subido, con lo que deduce que el camión llegó según lo previsto. Hace “clic” con el ratón en otro punto, se abre la ventana de recepciones y comprueba la hora de llegada del camión: las 3 h de la mañana y el control de recepción hecho. El e-mail de confirmación de las horas extras que envió desde casa conectado remotamente a su ordenador del trabajo hizo su efecto: alguien se quedó de madrugada para recibir el camión. El suministro está asegurado 48 horas más.

A continuación entra en el ERP de su fábrica y comprueba el nivel de stock del componente que falla para hacer el siguiente lote de producción. Sigue a cero: el camión esperado no ha llegado a pesar de que en su correo electrónico estaba la prealerta de salida. Algo pasa.

Conecta con la web de su proveedor de transporte. Teclea el numero de pedido y automáticamente obtiene la matrícula del camión en el que va cargada la mercancía. Teclea la matrícula y en un mapa de Europa aparece el lugar exacto donde se encuentra el camión: un sistema GPS lo ha localizado y se encuentra todavía en la frontera. Algo va definitivamente mal. Llama por teléfono a su contacto en la empresa de transportes y a partir de la matrícula del camión obtienen el teléfono móvil del camionero. Después de una llamada comprueban que el conductor se ha quedado dormido y por eso lleva unas horas de retraso, pero espera recuperarlas porque el tráfico está muy fluido y aunque el conductor no conoce el camino exactamente, su sistema de navegación guiada por GPS se lo indicará. No espera perderse. Llegará sobre las 11:00 h.

En fabricación todos están alerta. Las máquinas de control numérico están programadas aunque ahora ejecutan otro pedido. Todo está bajo control: cuando el jefe de turno reciba en su teléfono móvil el mensaje de llegada del camión, tiene el tiempo justo para cambiar los utillajes mientras el primer material llega a la línea después de los controles de recepción.

Rehechos los cálculos con las actuales situaciones, pasarán tres horas desde que el material llegue hasta que los primeros contenedores con la pieza puedan salir hacia el cliente. Nuestro protagonista pide a través de Internet varios transportes para que lleguen a las 15:00 h y recibe al poco rato la confirmación por e-mail de que los tendrá.

El día pasa lentamente, pero, como casi siempre, al final todo sale bien.

Los camiones salen con destino al cliente ¿llegarán? Esto ya no será hoy ni mañana, será otro día...”

¿Es nuestra introducción un relato de ciencia ficción? No en la actualidad.

Sin embargo, hace bien poco esto le hubiese sonado a “cuento chino” a cualquier profesional de la logística. Recordemos un poco:

A principios de los ochenta el fax era un instrumento desconocido.

Sólo a mediados de los ochenta se empezaba a oír hablar de los ordenadores y el PC, pero seguía siendo privilegio de las grandes empresas.

A principios de los noventa no existía el teléfono móvil.

Fue a finales de los noventa cuando empezó a generalizarse el uso del correo electrónico e Internet tanto en el ámbito empresarial, como doméstico.

Durante las últimas décadas, las tecnologías de la información (informática, telecomunicaciones...) han progresado espectacularmente y con ella las posibilidades de aplicación a los procesos logísticos.

Últimamente se han desarrollado en dos ámbitos:

Desarrollo de los ERP, de los cuales el más conocido sea probablemente SAP. Son paquetes informáticos modulares que se pueden adaptar a las características y necesidades de cada empresa. Permiten automatizar procesos administrativos y de información e integrar de esta manera varios ámbitos de la empresa, entre ellos el proceso logístico.
Aplicaciones Internet. Estas aplicaciones utilizan Internet como protocolo de comunicación estándar y desarrollan funcionalidades de intercomunicación entre cliente y proveedor. En estas aplicaciones podemos encontrar:
- Portales temáticos sobre temas logísticos, donde encontrar información y foros de debate.
- Mercados virtuales donde se pueden encontrar proveedores de distintos tipos de servicios logísticos, realizar subastas (de transporte por ejemplo).
- Herramientas de comunicación. Por ejemplo, permiten acceder usando Internet a datos como estado de pedidos, nivel de stock, etc.

Las posibilidades de almacenamiento de datos, de velocidad de proceso, de herramienta de análisis han hecho que los datos de la cadena logística puedan manejarse hoy en día en tiempo real.

4.Just in time (JIT)

4.1.Introducción

Cuando en el mundo industrial se habla del just in time hay que saber quién tiene uno delante para evitar malos entendidos. A pesar de que este concepto convive con nosotros desde el inicio de los ochenta (es extraño encontrar a alguien que no haya oído hablar de él, trabaje en el ámbito industrial que trabaje), sin embargo, el nivel de asimilación y comprensión del sistema no es homogéneo.

La diversidad de denominaciones con que se le conoce tampoco ayuda a clarificar las cosas. Just in time, JIT, justo a tiempo, JAT, sistema de producción Toyota, producción ajustada (lean production en inglés), etc. pueden considerarse términos equivalentes. A menudo incluso se confunde el JIT con el nombre de una de sus herramientas más importantes: el Kanban.

La interpretación más extendida es que se trata de una técnica para reducir los inventarios. De esta manera se identifica JIT con “producir sin stock”. Así, muchos gerentes ven su utilidad exclusivamente en los beneficios financieros de la reducción de inventarios y muchos especialistas en logística lo consideran una herramienta más de gestión del stock.

Todas estas aproximaciones son, si no erróneas, al menos, parciales.

Como veremos a lo largo de este apartado, el JIT va mucho más allá de esta visión simplista (y no siempre cierta) de identificarlo con “cero stock”. El JIT constituye un sistema productivo completo, basado en una serie de principios básicos muy sencillos todos ellos interrelacionados entre sí. El JIT tiene una serie de herramientas para ser puesto en marcha. Constituye una verdadera filosofía de organización de la producción, la logística y las relaciones laborales.

El JIT se constituye como un autentico sistema productivo completo que abarca la producción, las relaciones laborales, la logística, las relaciones con proveedores, la gestión de la cadena logística, etc.

En este apartado se pretende dar una visión general del JIT: repasaremos sus fundamentos y algunas de sus herramientas, ilustraremos alguna idea fundamental con ejemplos prácticos. No entraremos en detalles técnicos. Si el lector desea ampliar conocimientos, en la bibliografía puede encontrar referencias fundamentales.

Para entender bien el significado del JIT, es imprescindible centrarlo en su contexto histórico. Empezaremos así con un poco de historia... industrial.

4.2.Un poco de historia

Desde que el hombre es hombre tiene “industria”. Los primeros restos del trabajo del hombre tal y como somos hoy (hommo sapiens) datan de hace unos 40.000 años. Eran puntas de flecha talladas en piedra.

Durante siglos la “industria” del hombre fue perfeccionándose, pero siempre dentro de un ámbito que podemos denominar como “producción artesana”.

La producción artesana tiene dos características fundamentales:

Generar productos únicos diferentes unos de otros. Así, las “piezas” de dos productos en teoría iguales no son intercambiables (por ejemplo, intentad reparar una taza hecha a mano, a la que se le ha roto el asa, con el asa de otra taza diferente).
Las técnicas de producción empleadas provienen de la experiencia acumulada que pasa de maestros a aprendices.

Éste fue el único tipo de producción que el hombre utilizó hasta fechas recientes. Los “productores” se agrupaban en gremios, algunos de los cuales alcanzaron grandes cotas de poder e influencia.

A finales del siglo XIX se produjo la primera gran Revolución Industrial con la aparición de la máquina de vapor. La industria empezó a especializarse y tener unas capacidades de producción desconocidas hasta entonces. Aparecieron las fábricas.

No obstante, los métodos de producción seguían siendo artesanos. Las primeras fábricas de automóviles de principios del siglo XX producían coches “a medida”, donde cada pieza era hecha y ajustada de forma individual.

El siguiente paso en la organización industrial dio lugar a la llamada producción en masa, también taylorismo o fordismo en recuerdo de las personas que la desarrollaron.

La primera aproximación a la “dirección científica de la producción” fue desarrollada por Frederick Winslow Taylor (1855-1915) y sus colaboradores. Fue recopilada en su libro The Principles of Scientific Management publicado en 1911.

Taylor introdujo en la cultura industrial dos conceptos nuevos y fundamentales:

La medición del tiempo como elemento básico para organizar la producción.
La división del trabajo.

Henry Ford (1863-1947) fue el fundador de la compañía de coches que hoy continúa llevando su nombre. Ford aportó, a partir de la experiencia desarrollada en sus fábricas, dos conceptos más, fundamentales para el desarrollo industrial:

La estandarización de piezas y herramientas como medio para conseguir “economías de escala”. El concepto de economía de escala está ligado a que existen unos costes fijos (que no dependen del número de unidades producidas). Si se produce a gran escala, el impacto de estos costes por cada unidad es pequeño, consiguiéndose así un coste competitivo del producto final.
La cadena de montaje. El concepto de un producto que se mueve a través de puestos de trabajo fijos con unas tareas determinadas asignadas no existía hasta 1913. Éste fue el año en que el modelo Ford T se ensambló por primera vez en la historia utilizando este método.

La producción en masa nació en un momento histórico y algunas de sus características principales determinaron su desarrollo como sistema. Las más importantes son:

El exceso de demanda frente a la oferta.
Gran cantidad de mano de obra poco especializada como consecuencia de la masiva migración del mundo rural al urbano.

Esta situación influenció mucho los conceptos sobre los que se construyó el sistema. Estos supuestos de base son:

División del trabajo entre “los que piensan y organizan” (ingenieros y gerentes) y los que trabajan (operarios). Extremada especialización de tareas.
Salario por rendimiento, es decir, por unidades producidas respecto al estándar previamente definido de forma “científica”.
Grandes series de productos poco variados (se atribuye a Henry Ford la frase: “el cliente puede elegir el color que desee para su automóvil siempre que sea negro”).
La calidad se controla al final del proceso productivo, desechándose lo defectuoso.

La producción en masa cosechó rápidamente éxitos espectaculares que hicieron que se generalizara en estados Unidos y en Europa. La economía de guerra impuesta por la segunda guerra mundial ayudó a su expansión.

Sin embargo, el desarrollo de la producción en masa fue generando con el tiempo una lógica y comportamientos “viciados” que la llevan a perder eficacia. Así la producción en masa genera:

Gran conflictividad laboral: sindicatos muy fuertes en constante confrontación con “la dirección”. Se emplea gran cantidad de tiempo y energía en negociar “topes” y primas y muy poco en mejorar.
Búsqueda de la automatización como medio para reducir mano de obra, con resultados no siempre tan buenos como los esperados.
Gran cantidad de stocks debido sobre todo (aunque no únicamente) a la producción en grandes lotes.
Niveles de calidad poco elevados incluso a pesar de los grandes costes en forma de productos defectuosos.

Todo ello, unido a los cambios sociales, hizo que a partir de 1955 en Estados Unidos empezase un lento declive de eficacia de la producción en masa.

Figura 8. Evolución histórica de los sistemas productivos y sus principales aportaciones

Mientras tanto en Japón, a partir de la segunda guerra mundial, las cosas parecían funcionar de otra manera. La empresa japonesa ganaba, con Toyota a la cabeza, en competitividad con altos niveles de productividad y calidad: estaba naciendo lo que hoy conocemos como just in time o sistema de producción Toyota.

La historia del JIT comienza cuando a partir de 1950 Eiji Toyota, después de una visita a Estados Unidos para conocer en profundidad los sistemas de producción en masa, concluye que este sistema es mejorable.

A su vuelta, junto con el ingeniero de producción Taiichi Ohno, comienzan a desarrollar lo que hoy conocemos como el sistema de producción Toyota.

Taiichi Ohno lo promocionó dentro de Toyota durante más de treinta años en diferentes cargos de responsabilidad. Él es el padre de los fundamentos y herramientas prácticas del sistema.

Sin embargo, en Occidente no se conoció este sistema hasta el inicio de los ochenta, año de publicación del libro El sistema de producción Toyota (actualizado en los noventa como “El just in time hoy en Toyota”).

En los ochenta también cuando estados Unidos decide dejar de “despreciar” el éxito japonés e investigar seriamente sus causas y metodologías. El libro La máquina que cambió el mundo es el resultado del primer estudio serio sobre el sistema de producción.

A partir de los noventa el sistema llega a Europa y se empieza a desarrollar impulsado por la industria del automóvil especialmente.

En la actualidad, el JIT ya forma parte de la cultura industrial y se enseña en todas las escuelas de negocio importantes. Sin embargo, sus niveles de implantación reales todavía están lejos de ser satisfactorios.

4.3.Fundamentos del JIT

Antes de entrar en detalle en los fundamentos y herramientas del JIT es necesario destacar tres ideas fundamentales sobre su génesis:

El JIT es un sistema de producción práctico. El JIT no nació de teorías complicadas ni de elucubraciones “de despacho” de ingenieros y directivos. Nació de la experiencia práctica de los talleres manufactureros de Toyota en el Japón.
El JIT no nació todo a la vez; sus piezas se fueron desarrollando y encajando a lo largo de varios años hasta formar el sistema de producción completo que conocemos hoy. De hecho su sistematización sólo ocurrió bastante tiempo después cuando sus creadores se vieron en la necesidad de extenderlo hacia sus proveedores y por tanto de “explicarlo”.
El JIT, como todo “oficio” práctico, cuenta con un juego de herramientas para su desarrollo.

El JIT rompió desde su origen con los axiomas tradicionales de la producción en masa y puso en marcha una lógica nueva de entender la producción. Algunos de sus puntos más importantes son:

La fabricación con el mínimo nivel stock posible (el stock siempre es síntoma de un problema).
La producción en lotes pequeños y con cambio de producto frecuentes, utilizando SMED para reducir los tiempos de cambio.
La producción en flujo tirado mediante Kanban.
Los bajos niveles de automatización y la mayor fiabilidad de las instalaciones mediante el TPM.
Las relaciones de colaboración y participación de la fuerza laboral a través del kaizen.
Las relaciones de cooperación con los proveedores.

El “edificio” del sistema de producción Toyota se levanta sobre tres pilares fundamentales:

Figura 9. Los pilares del JIT

Kaizen, toda una filosofía de mejora basada en la participación de todos los niveles de la organización, y muy especialmente de los operadores de producción. Podríamos resumirla como: “mejorar continuamente apoyándose en las mejores cualidades de cada persona”.
Guerra al derroche o búsqueda sistemática y eliminación de los derroches (muda) del proceso productivo.
Calidad en la fuente, metodología para asegurar la calidad del producto eliminando las causas de no calidad dentro del propio proceso. Podemos enunciar este principio como: “producir una y sólo una unidad buena cada vez”.

4.3.1.Kaizen

Kaizen es la palabra japonesa para definir toda una filosofía de cómo afrontar el trabajo. Su traducción más aproximada al castellano es “mejora continua”:

Kaizen es una forma de afrontar la mejora que se basa en dos principios fundamentales:

Promover la mejora en pequeños pasos.
Promover la participación de la persona que mejor conoce el puesto de trabajo: el propio trabajador.

Figura 10. Mejora kaizen frente a mejora por innovación

El kaizen está muy ligado a una metodología de resolución de problemas: el PDCA.

Esta metodología de origen americano (se le llama también “rueda de Demming” en honor a su creador W. Edwards Demming (1900-1996), famoso “gurú” en el ámbito de la calidad) consiste en “empujar” constantemente la rueda de la mejora hacia arriba siguiendo cuatro pasos:

Plan (planificar): definir el problema, sus posibles causas, sus soluciones, asignar responsabilidades, dar plazos, definir coste y necesidades, definir cómo medir la evolución de la solución elegida.
Do (hacer, ejecutar): consiste en poner en práctica lo planificado. Es la fase de la acción.
Check (comprobar): medir los resultados, comparar con los objetivos, detectar las desviaciones.
Act (actuar): en función de la comprobación…

… bien corregir las desviaciones detectadas volviendo a la P…

… bien estandarizar las soluciones válidas

Estandarizar es fijar las soluciones que han resultado válidas. Es la única forma de poner un “freno” para que la rueda de la mejora no retroceda.

4.3.2.Guerra al derroche

El JIT y la idea de la eliminación permanente del derroche (“muda” en japonés) están tan enlazadas que muchas veces se define el JIT como un sistema productivo que se basa en la búsqueda y eliminación sistemática de los derroches del proceso productivo con el objetivo de obtener mejores costes.

Si observamos un proceso productivo, podremos encontrar gran cantidad de derroches dentro de él. En la figura 11 se muestra una ilustración clásica de los siete derroches más comunes en los procesos productivos.

Figura 11. La rueda de los siete derroches

Todos ellos son importantes, pero si alguno tiene especial relevancia es el stock.

Al contrario que en la producción en masa, en la que el stock se utiliza como un medio de apoyo, el JIT preconiza que el stock es síntoma inequívoco de un problema, de una ineficacia, de un derroche.

Desde otro punto de vista: el stock oculta los problemas. El stock sería como el nivel de agua de un lago por el que navega un barco (ver figura 12). Cuando es muy alto el barco navega sin aparentes problemas porque no ve los arrecifes que tiene debajo. Conforme el stock va bajando empiezan a aparecer las rocas. Si la organización se mueve para resolver los problemas que aparecen, de nuevo el barco navegará en calma y de nuevo se podrá reducir el nivel de stock.

De esta manera la reducción progresiva de stock permite mejorar la organización y ganar en eficacia.

¿Se imagina lo que ocurriría si el nivel del lago (= al nivel de stock) bajase a cero y de forma repentina? El barco encallaría o se destrozaría en mil pedazos contra las rocas.

Muchas organizaciones hacen esto porque no han entendido en profundidad la metodología JIT: identificar JIT con cero stock y aplicarlo sin más es un suicidio organizativo. El JIT preconiza mantener un mínimo nivel de stock en relación con los problemas existentes y poner en marcha un plan de mejora continua que permita reducirlo más y más conforme los problemas se resuelven.

Figura 12. El stock oculta los problemas

4.3.3.Calidad en la fuente

La “no calidad” es otro de los derroches más graves del proceso productivo.

Lo es porque además de reducir la eficacia del proceso productivo y aumentar sus costes, supone una insatisfacción del cliente. Y las empresas tienen beneficios cuando venden sus productos y servicios a clientes satisfechos que los compran.

El JIT introdujo una innovación fundamental en el concepto de calidad: la calidad se produce, no se controla.

El objetivo de la “calidad en la fuente” es asegurar que cada paso del proceso productivo y logístico se realiza bien y a la primera. De esta forma no es necesario el control final: el propio proceso ha asegurado la calidad final del producto.

Para ello se utilizan diversas técnicas, de las cuales algunas de las más importantes se introducen a continuación:

El autocontrol. Consiste en aplicar unas reglas predeterminadas de control del propio trabajo. De esta forma la responsabilidad del operador no es sólo producir una cantidad, sino producirla con el nivel de calidad requerido aplicando para ello las reglas de autocontrol.
El Poka Yoque o sistema antierror. Sistemas sencillos para evitar el error o detectarlo inmediatamente. Un ejemplo puede ser un diseño que haga que dos piezas incorrectas no encajen.
El control estadístico de procesos. Técnicas que permiten, mediante el análisis estadístico, detectar cuándo un proceso productivo se está desviando de su comportamiento previsto, incluso antes de que llegue a producir un fallo.

Todas estas técnicas están desarrolladas a partir de procesos productivos y son ampliamente utilizadas para gestionarlos y controlarlos. No obstante, estas técnicas pueden aplicarse perfectamente a otro tipo de procesos, incluidos los administrativos.

4.4.Las herramientas del JIT

Al igual que el carpintero modela la madera con herramientas, el JIT tiene un conjunto de herramientas que permiten “modelar” fábricas y procesos productivos.

Todas parten de un principio común: la observación (a veces desesperante) de lo que realmente pasa en un taller de producción y no de lo que debería pasar. Todas ellas se basan en la práctica como medio para “aprender a ver” la realidad con una lógica diferente, como paso imprescindible para después mejorarla.

Figura 13. Las herramientas JIT

A continuación se describen, sin entrar en detalles técnicos, estas herramientas y sus aplicaciones.

Análisis de flujo. Esta herramienta analiza el flujo físico a lo largo de un proceso descomponiéndolo en las distintas operaciones. Busca identificar los derroches y hacer un diagnóstico de la situación. A partir de sus resultados se pueden utilizar unas u otras de las demás herramientas.
Hoshin. Es una técnica de reingeniería de procesos productivos que mediante una acción corta en el tiempo (entre 3 y 5 días), pero muy intensa, convierte un entorno de fabricación tradicional en uno basado en los principios JIT.
Kanban. En japonés Kanban quiere decir ‘tarjeta’. Es la herramienta básica para poner en marcha la producción en flujo tirado. Se basa en un principio equivalente al de reposición de mercancías en las estanterías de un supermercado: cuando queda hueco, se repone. Así el Kanban genera una petición de fabricación a la sección anterior cuando la sección posterior ha consumido una cantidad de mercancía. Para que el Kanban funcione, es necesario dimensionar un stock entre ambas secciones, no obstante, este stock intermedio se puede ajustar al mínimo imprescindible en función de las condiciones de fabricación.
SMED. Técnica para reducir al máximo el tiempo improductivo para cambiar de lote de fabricación. Usando esta técnica se puede conseguir pasar de tiempos de cambio de serie de horas a minutos y en consecuencia, poder producir en lotes más pequeños.
5S. Herramienta basada en el orden, la limpieza y la estandarización como motor de la mejora continua y la involucración del trabajador en la definición de su puesto de trabajo.
TPM. Para producir con stock reducido, es necesario que las instalaciones sean fiables (no se estropeen). El TPM es una herramienta que busca este objetivo delegando el mantenimiento más sencillo al operador, ya que éste es el que mejor puede llegar a conocer el detalle de su puesto de trabajo.

5.Logística, calidad y medio ambiente

La logística se encuentra cada día más relacionada con dos ámbitos que en su origen le eran ajenos: la calidad y el medio ambiente.

Como vimos, la cadena logística se compone de multitud de eslabones en los que a menudo participan empresas diferentes y multitud de personas. Si no aseguramos que cada uno de esos eslabones intercambia y procesa productos e información de calidad, será imposible garantizar el resultado final.

Obsérvese que en la cadena logística el concepto de calidad se aplica no sólo a los productos (la producción es sólo una parte de la cadena logística), sino a los servicios que los distintos participantes prestan (sobre todo ligados al manejo de la información y de los medios como el transporte o el almacenamiento).

Por otra parte, en los últimos años la preocupación por temas medioambientales ha crecido en todo el planeta, no siempre concretándose en soluciones reales. En algunos países las leyes de protección del medio ambiente y sobre reciclaje están ya muy adelantadas. En el caso de la Unión Europea, es de prever que se avance día tras día en esta dirección.

En el futuro se abren perspectivas para la logística inversa relacionada con el reciclaje de los materiales de desecho, especialmente si por ley se obliga a los fabricantes a recoger y reprocesar los elementos reciclables una vez terminada la vida del producto.

En las siguientes secciones se introducen tres aspectos fundamentales para entender cómo calidad y medio ambiente pueden integrarse dentro de la cadena logística.

5.1.Total quality management (TQM)

El concepto de calidad ha evolucionado mucho a partir de los años ochenta.

La calidad tradicional consistía en un departamento “policía” que controlaba los productos fabricados y, en comparación con unos patrones, se encarga de “aceptar o rechazar” lo producido. Con este modelo, sólo un departamento era el responsable de la calidad de los productos fabricados y la calidad quedaba restringida al ámbito de los productos físicos (la calidad de los servicios es una idea desconocida en este esquema).

La calidad es un concepto muy difícil de definir, pero a cambio, muy fácil de comprender: todos tenemos claro cuándo recibimos un producto o servicio de calidad y cuándo no. Y es que cuando hablamos de calidad, satisfacer (o exceder) las expectativas del cliente es la clave.

El enfoque de la calidad total o total quality management (TQM en adelante) se basa en crear un sistema dentro de la empresa que asegure la calidad de los productos o servicios producidos, mediante la involucración de toda la organización. En el TQM, cada persona es responsable de producir con calidad (sean bienes o servicios) y conseguir la máxima satisfacción de sus clientes (internos y externos).

En el TQM es muy importante el concepto de cliente-proveedor. El termino cliente no se limita sólo al de los destinatarios de lo que la empresa produce (clientes externos), sino también a los clientes internos. Todos en nuestro trabajo diario somos clientes de otros (en tanto en cuanto necesitamos de informaciones, servicios o productos de los demás) y proveedores (en tanto en cuanto nuestro trabajo produce productos y servicios que otros usarán).

Este concepto se entiende muy bien si lo aplicamos a la cadena de producción. Una línea de producción es cliente de quien le proporciona las materias para producir (sean proveedores externos o la sección de producción anterior); pero es proveedor de quien usará su producto acabado (sea el cliente final o la siguiente sección). Si damos un paso más y llevamos el concepto al extremo, cada persona dentro de la cadena de producción es a su vez cliente y proveedor: cliente del puesto anterior y proveedor del puesto siguiente.

Si ponemos en marcha los procesos y mecanismos necesarios para que cada uno entregue y reciba sólo calidad, obtendremos calidad para nuestros clientes finales.

La responsabilidad del departamento de calidad pasa de policía a médico que previene la enfermedad poniendo en marcha, manteniendo y mejorando el sistema de calidad de la empresa.

En la calidad tradicional, la calidad es responsabilidad de un departamento; en el TQM la calidad es responsabilidad de cada persona dentro de la organización.

Figura 14. Calidad tradicional frente a TQM en el ámbito de la producción

Este enfoque es especialmente interesante si se aplica a la gestión de la cadena logística. La cadena logística se compone de multitud de enlaces cliente-proveedor (sus eslabones). Si aseguramos que cada uno de esos enlaces clienteproveedor recibe productos e información de calidad, los procesa y entrega productos e informaciones de calidad, podremos garantizar el resultado final (en caso contrario, los bienes no llegarán a su destino o lo harán tarde).

Como vimos, en una cadena logística participan a menudo varias empresas y multitud de personas. ¿Cómo garantizar que todos los eslabones funcionan con los niveles de calidad requeridos?

Una buena manera de garantizarlo es asegurar que las organizaciones tienen en marcha un sistema de calidad basado en algún estándar conocido y además su funcionamiento está avalado por una organización independiente (auditores). Las certificaciones de calidad consiguen este objetivo.

Por eso las certificaciones tipo ISO 9000 están tan extendidas entre los operadores logísticos. Es la garantía que ofrecen a sus clientes y proveedores de que se podrán integrar dentro de la cadena logística asegurando la calidad de sus servicios.

5.2.ISO 9000

La ISO 9000 es una norma internacional cuya primera edición se publicó en 1987, se revisó en 1994 variando sólo aspectos de forma y de nuevo en el año 2000 sufrió una revisión profunda de forma y de fondo. La versión actual se publicó el 13 de noviembre del 2008.

Esta norma general, válida para cualquier organización, da la pauta para crear un sistema de gestión de la calidad dentro de la empresa. De esta forma, estructura los requisitos sobre temas tan básicos como la implicación de la dirección, la necesidad de medir y documentar, la necesidad de tener un proceso de compra estructurado... Pero no lo hace en detalle, ya que la concreción de la norma en un sistema de gestión de la calidad es la misión de cada empresa.

Después de años de existencia y de cientos de empresas certificadas, muchos colectivos profesionales son muy críticos con los resultados reales de su aplicación. Y es que en ocasiones, “tener la ISO 9000” se ha convertido para muchas organizaciones en un fin en sí mismo y no en un medio para conseguir productos o servicios de calidad que satisfagan al cliente. No es difícil encontrar organizaciones con gruesos manuales y procedimientos de calidad que sólo salen de sus estanterías cuando “viene la auditoría”, pero que después no son utilizados jamás.

Con la publicación de la actualización de esta norma (la ISO9000:2000) se ha pretendido superar los defectos en los que había degenerado la aplicación de la antigua: exceso de burocracia, falta de medición de los progresos, falta de enfoque hacia el cliente.

La nueva ISO 9000:2000 se estructura como una pareja de normas: la ISO 9001 y la ISO 9004. La primera pone los requisitos y la segunda da las recomendaciones para conseguir mejorar. Introduce cambios muy sustanciales respecto a la norma anterior (ver figura 15). Los más relevantes son:

Enfoque basado en procesos. En la introducción de la norma ISO 9001 puede leerse:

“Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos y que gestiona, con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultado, se puede considerar como un proceso. (...)

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como «enfoque por procesos».”

Obligación expresa de conseguir la mejora continua y medirla. Un sistema de calidad que no mejora los procesos y resultados no es un buen sistema de calidad. La metodología exigida para conseguir la mejora es el PDCA.
Enfoque en la satisfacción del cliente, con obligación expresa de recoger, documentar y medir este grado de satisfacción.

Figura 15. Ilustración de los procesos y metodologías básicas de la ISO 9000

Fuente: Norma ISO 9000:2000

Para completar esta introducción a la ISO 9000, a continuación se detallan los capítulos generales en los que está estructurada la norma ISO 9001.

Índice de la ISO 9001

1. Objeto y campo de aplicación

2. Normas para la consulta

3. Términos y definiciones

4. Sistema de gestión de la calidad

5. Responsabilidad de la dirección

6. Gestión de los recursos

7. Realización del producto

8. Medición análisis y mejora

5.3.ISO 14000 y gestión medioambiental

Si la ISO 9000 trata de cómo crear un sistema de calidad para cumplir con los requisitos del cliente, la ISO 14000 trata de cómo crear un sistema de gestión medioambiental para cumplir con un requisito social: la protección del medio ambiente.

La ISO 14000 es una norma internacional que define cómo crear y gestionar un sistema que asegure la preservación del medio ambiente. Su primera edición data de 1996.

La aplicación de esta norma por las empresas supone la puesta en marcha de una serie de acciones, algunas de las cuales están generando nuevas necesidades logísticas, como por ejemplo:

Clasificación y tratamiento de los desechos producidos en función de su naturaleza y peligrosidad. Pensad por ejemplo en la logística asociada al tratamiento de residuos nucleares.
Recogida y reciclado de desechos. Un ejemplo son los programas de recogida y reciclaje de vidrio y cartón en las ciudades.
Reutilización de embalajes. Con el fin de limitar el consumo y los residuos de cartón o madera, se utilizan embalajes y paletas retornables. No obstante, es necesario organizar toda la logística en torno a ellos: cálculo de necesidades, gestión del retorno... En el mercado hay empresas que están especializadas en este tipo de tareas, como por ejemplo CHEP, especializada en paletas y otros embalajes reutilizables.

No obstante, la norma ISO 14000 no entra en detalle en las acciones que hay que poner en marcha, sino que describe los elementos que hay que utilizar dentro de un sistema para garantizar el cumplimiento de los requisitos medioambientales, como se puede comprobar en el extracto del índice que se presenta a continuación:

Extracto del índice de la norma ISO 14000

4.1. Requisitos generales

4.2. Política medioambiental

4.3. Planificación

4.3.1. Aspectos medioambientales

4.3.2. Requerimientos legales y otros

4.3.3. Objetivos y metas

4.3.4. Programa(s) de gestión medioambiental

4.4. Puesta en marcha y operación

4.4.1. Estructura y responsabilidades

4.4.2. Formación, conciencia y competencia

4.4.3. Comunicación

4.4.4. Documentación del sistema de gestión medioambiental

4.4.5. Control de la documentación

4.4.6. Control operacional

4.4.7. Preparación y respuesta de emergencia

4.5. Comprobación y acción correctiva

4.5.1. Monitorización y medida

4.5.2. No conformidades y acciones correctivas y preventivas

4.5.3. Registros

4.5.4. Auditoría del sistema de gestión medioambiental

4.6. Revisión por la dirección

Con este apartado sobre calidad concluye este módulo, que ha pretendido ofrecer una visión general sobre los aspectos fundamentales de la logística la producción y la gestión de la calidad.

Resumen

Como hemos visto, el proceso logístico consiste en sucesivas operaciones de transporte, almacenamiento y transformación que generan un flujo de productos desde las diferentes materias primas, pasando por los productos semielaborados, hasta que los productos terminados llegan a manos del cliente.

Las máximas responsabilidades del proceso logístico son el diseño y puesta en marcha del propio proceso, la gestión diaria de la cadena logística y la búsqueda de mejoras en dicha cadena para reducir los plazos y optimizar los costes.

Esta sucesión de operaciones del proceso logístico genera tres tipos de flujo:

1) El flujo físico: relativo al movimiento de mercancías y productos.

2) El flujo de información: relativo al movimiento de datos.

3) El flujo de dinero: relativo al movimiento de unidades monetarias.

Como hemos visto durante la unidad, el proceso logístico se divide en cuatro pilares fundamentales:

1) Logística de aprovisionamiento: gestión de las materias primas desde los proveedores hasta las plantas de producción.

2) Logística de producción: gestión de materiales dentro de la fábrica, planificación, seguimiento y control de la producción.

3) Logística de distribución: gestión desde que el producto acabado sale del proceso de producción hasta que llega al cliente final.

4) Logística inversa: gestión de productos y servicios desde el cliente al proveedor, incluyendo las devoluciones y otro tipo de movimientos inversos.

Estos cuatro eslabones del proceso se entrelazan de tal manera que llegan a formar una auténtica cadena de operaciones. Así, al proceso logístico también podremos llamarle cadena logística y a sus cuatro pilares podremos llamarles eslabones de la cadena logística. Esta cadena puede o no estar integrada dentro de la empresa, es decir, que la empresa puede contar con un proceso logístico propio o bien lo puede subcontratar a otras empresas. En el caso de que fuera propio, hablaríamos de integración de la cadena logística. La integración de la cadena logística tiene sus ventajas para la empresa, ya que con una adecuada integración podrá actuar en cualquier momento y modificar una situación concreta para resolver una incidencia o para llevar a cabo una mejora en el proceso, y podrá tener acceso en tiempo real y en todo instante a cualquier dato de la cadena logística.

Por otro lado, esta unidad “Procesos y logística” nos presenta el sistema productivo JIT y la relación de la logística con la calidad y el medio ambiente.

Veíamos que el just in time es un sistema productivo completo que abarca la producción, las relaciones laborales, la logística, las relaciones con proveedores, la gestión de la cadena logística,... y que su finalidad es la producir sin stock.

Finalmente, aparecen una serie de conceptos y normativas que regulan tanto la calidad del proceso logístico, como su impacto en el medio ambiente. Recordemos estos apartados:

TQM: se basa en crear un sistema interno de la empresa que garantice la calidad de los productos elaborados mediante la implicación de toda la organización.
ISO 9000: norma internacional que aporta a las empresas las pautas para crear un sistema de gestión de la calidad dentro de la empresa.
ISO 14000: norma internacional que define cómo crear y gestionar un sistema que asegure la preservación del medio ambiente.

Ejercicios

1. Las siguientes frases describen una serie de acciones en el proceso de fabricación de un faro para el automóvil. Algunas de estas acciones pueden ser consideradas como valor añadido. Esta actividad consiste en detectar dichas acciones y en exponer los motivos por los cuales hemos seleccionado las opciones.

Acción		Si es valor añadido	Por qué
1	Almacenamiento de los productos semielaborados
2	Transporte del producto semielaborado de una sección a otra
3	Colocación de la bombilla en el faro
4	Atornillado del mecanismo de regulación
5	Comprobación de que el cristal no esté rayado antes de su colocación
6	Introducción del faro acabado en la caja del cliente

2. Suponed que ya llevamos un tiempo “midiendo” con los indicadores que hemos definido y nos encontramos con la siguiente situación:

• En la última semana la saturación del almacén ha pasado progresivamente del 70% al 85%.
• El nivel de camiones recibidos ha subido de cinco camiones/día a seis camiones/día.
• Las paletas expedidas por día han bajado de cien a ochenta.

a) ¿Qué está ocurriendo en el almacén?

b) ¿Qué medidas habría que tomar?

c) ¿Qué plan de acción parece razonable poner en práctica?

3. Este ejercicio pretende hacer reflexionar sobre los conceptos básicos de la gestión por procesos aplicada al día a día del puesto de trabajo.

a) Pensad en un proceso sencillo en el que usted participe o sea totalmente responsable.

b) Aplicad los seis pasos descritos para aplicar los conceptos de “gestión por proceso” para analizarlo y buscar áreas de mejora.

c) Escribid algún plan de acción concreto que usted pueda aplicar mañana mismo.

4. Este ejercicio tiene como objetivo afianzar la comprensión de los flujos que intervienen en el proceso logístico mediante su aplicación a un caso práctico.

Vamos a considerar el proceso de suministro del papel para la fotocopiadora de la empresa.

a) Reflexionad sobre la concreción de los tres tipos de flujos que intervienen en este proceso.

b) Describid mediante un pequeño diagrama de flujo detallado, el flujo físico del proceso.

c) Identificad las informaciones necesarias.

d) Definid los flujos de dinero que generará este proceso.

5. Planificad la compra de una pieza para integrar en el producto que vuestra empresa fabrica. Contáis con los siguientes datos:

• De esta pieza se ensamblan tres unidades en cada producto.

• La pieza tiene un tiempo de entrega de 5 días (tiempo desde que la pedimos al proveedor hasta que está en nuestra fábrica) y el proveedor nos puede suministrar con una frecuencia máxima de 1 vez cada 3 días.

• En el momento actual en el almacén tenemos 30.000 unidades.

• Nuestro plan de producción para los próximos días prevé que se fabricará un total de 1.500 productos al día de forma continuada.

• En el almacén de componentes se quiere mantener un mínimo de stock de 1 día de consumo y un máximo de 3.

• El proveedor entrega en múltiplos de 3.500 piezas.

Se pide:

a) Considerando el día actual como día 0, definir cuándo habrá que realizar el pedido de la pieza al proveedor para asegurar la producción cumpliendo con los objetivos de stock.

b) A partir de ese momento, ¿cuál será la planificación de los pedidos?

6. Intentad rellenar la tabla adjunta comparando la producción en masa y el just in time desde el punto de vista de su origen y consecuencias.

	Producción en masa	Producción ajustada (JIT)
Origen
Consecuencias

	Producción en masa	Producción ajustada (JIT)
Origen	• Exceso de demanda. • Demanda de productos estándar. • Poca competencia. • Gran cantidad de mano de obra. • Escasa cualificación.	• Demanda saturada. • Demanda de productos personalizados. • Mucha competencia. • Presión sobre los costes. • Mano de obra cualificada.
Consecuencias	• Productos estandarizados. • Poca flexibilidad. • La calidad se controla. • Alta conflictividad laboral.	• Muy flexible (pequeños lotes). • La calidad se fabrica. • Relaciones de cooperación. • Mayor nivel de motivación.

7. En vuestra empresa hay un problema importante con los viajes de negocios. Todo el mundo anda muy descontento del mal servicio y descoordinación que percibe al respecto. Además vuestro jefe está preocupado por el elevado gasto que suponen los viajes. Como sois el interlocutor con la agencia de viajes habitual, os han encargado que estudiéis el problema y pongáis en marcha una solución.

Intentad plantear la resolución de este caso utilizando el PDCA. Algunas pistas al respecto:

• En la P (planificar) es importante definir el QQPCCC: qué, quien, por qué, cómo, cuándo, y cuánto. No olvidéis definir también cómo mediréis los resultados.

• La D (hacer) es la fase ejecutiva. Definid las acciones que habréis de realizar.

• La A (actuar) os debe llevar a estandarizar y fijar los buenos resultados y a volver a la P para los no tan buenos, iniciando así la rueda de la mejora continua.

8. Las 5S son una metodología desarrollada para mejorar la eficacia en el trabajo mediante el orden y la limpieza. Aunque su origen está en los talleres de producción, es perfectamente aplicable a un puesto de trabajo administrativo. La metodología consiste en aplicar permanentemente el ciclo: eliminar-ordenar-limpiar-estandarizar-mejorar.

Como ejercicio se propone que apliquéis a vuestro puesto de trabajo la auditoría que se propone a continuación. Esta auditoría se fijó como estándar después de una actividad 5S real en un entorno administrativo.

Para puntuar: 0 si no se cumple, 3 si se cumple absolutamente, 1 si sólo se cumple a medias (no hay puntuación 2). La auditoría se considera aceptable con 54 puntos o más.

Comparad la puntuación que obtengáis con la requerida y sacad vuestras propias conclusiones. Pensad en un plan de acción para mejorar la situación actual.

1. Los planes de acción pendientes de la pasada auditoría han sido realizados.

2. Las paredes, cristales, mobiliario no tienen ningún documento pegado.

3. Encima de los armarios no hay nada.

4. Los papeles inútiles están en las papeleras y éstas se limpian diariamente.

5. En las mesas no hay comida ni objetos personales.

6. Las puertas de los armarios están cerradas.

7. Todos los armarios tienen su llave correspondiente y están localizables.

8. Las mesas, sillas y objetos de trabajo están limpios y ordenados.

9. Los cajones no tienen nada que estorbe para abrirlos.

10. Están identificados todos los documentos de los armarios.

11. El interior de los cajones y armarios está bien ordenado.

12. Los despachos están ordenados al final de la jornada (nada encima de las mesas).

13. Los efectos personales están en los armarios previstos al efecto.

14. Los productos, muestras, piezas, etc. están ordenados en su sitio.

15. La parte de arriba de los armarios y bordes de las ventanas están desempolvados.

16. Los indicadores y gráficos están al día y actualizados.

17. El mobiliario está en perfecto estado de uso.

18. La iluminación, aparatos eléctricos e informáticos están en perfecto estado de uso.

19. Los cables eléctricos, informáticos y telefónicos están adecuadamente instalados y no cuelgan o arrastran por el suelo.

20. Las luces de los despachos vacíos están apagadas.

9. En el contexto de procesos y logística, ¿qué es kaizen?

a) Es una filosofía de cómo realizar el transporte de mercancías.

b) Es una filosofía de cómo afrontar el trabajo.

c) El término kaizen no tiene relación alguna con el área de procesos y logística.

10. ¿A qué corresponden las siglas TQM?

a) Test Quality Management.

b) Total Quantity Management.

c) Total Quality Management.

Ejercicios de autoevaluación

1. El siguiente dibujo corresponde a la esquematización del concepto de proceso desde un punto de vista general. Este ejercicio consiste en rellenar adecuadamente los huecos que figuran en blanco.

a) consiste en sucesivas operaciones de transporte, almacenamiento y transformación.

b) consiste en la generación de una serie de flujos: físicos, de información y de producto.

c) consiste en una serie de eslabones entrelazados que configuran la cadena entre cliente y consumidor.

d) consiste en asegurar el suministro de productos al menor coste posible.

3. El proceso logístico genera varios tipos de flujo. ¿Cuáles son? ¿En qué consiste cada flujo?

4. Relacionad los elementos del flujo físico que aparecen en cada columna.

Signo	Descripción
	Almacenamiento o stock Control Transporte Valor añadido

Signo

Descripción

Almacenamiento o stock

Control

Transporte

Valor añadido

Signo	Descripción
	Transporte
	Almacenamiento o stock
	Control
	Valor añadido

5. ¿Qué relación existe entre la logística, la calidad y el medio ambiente?

6. La cadena logística se divide en:

a) Logística de aprovisionamiento.

b) Logística de producción.

c) Logística de distribución.

d) Logística inversa.

Cada una de estas divisiones tiene muy bien definidas sus funciones. En el siguiente cuadro, aparecen una serie de funciones; pero ¿a qué división logística se corresponden?

Función	División logística
Relación con proveedores, negociación de condiciones, establecimiento de contactos...
Reducción de los plazos de entrega a los clientes para aumentar su satisfacción.
Proporcionar al cliente servicios extra con la finalidad de generar más valor añadido.
Garantizar los plazos de entrega y asegurar las cantidades necesarias de stock.
Envío y seguimiento de pedidos, control del transporte, control de stocks...
Seguimiento de la llegada de materias primas y de la salida de producto acabado.

Función	División logística
Relación con proveedores, negociación de condiciones, establecimiento de contactos...	Aprovisionamiento
Reducción de los plazos de entrega a los clientes para aumentar su satisfacción.	Distribución
Proporcionar al cliente servicios extra con la finalidad de generar más valor añadido.	Distribución
Garantizar los plazos de entrega y asegurar las cantidades necesarias de stock.	Producción
Envío y seguimiento de pedidos, control del transporte, control de stocks...	Aprovisionamiento
Seguimiento de la llegada de materias primas y de la salida de producto acabado.	Producción

7. ¿Qué es el JIT? Definidlo brevemente.

8. Determinad el concepto al que se refiere cada descripción.

Concepto	Descripción
	Es la herramienta básica para poner en marcha la producción a flujo tirado.
	Técnica para reducir al máximo el tiempo improductivo para cambiar de lote de fabricación.
	Herramienta que analiza el flujo físico a lo largo de un proceso descomponiéndolo en diferentes operaciones.
	Es una técnica de reingeniería de procesos productivos que transforma el sistema de fabricación en JIT.

Concepto	Descripción
*Kanban*	Es la herramienta básica para poner en marcha la producción a flujo tirado.
SMED	Técnica para reducir al máximo el tiempo improductivo para cambiar de lote de fabricación.
Análisis de flujo	Herramienta que analiza el flujo físico a lo largo de un proceso descomponiéndolo en diferentes operaciones.
Hoshin	Es una técnica de reingeniería de procesos productivos que transforma el sistema de fabricación en JIT.

9. Explicad el proceso que se desarrolla en este dibujo.

10. Relacionad ambas columnas.

Medio	Descripción
Medios de almacenamiento	Es la herramienta básica para poner en marcha la producción a flujo tirado.
Medios de manutención	Son las fábricas o lugares donde se concentran las operaciones de transformación.
Medios de transporte	Son los contenedores donde se guarda la mercancía.
Centros productivos	Elementos para transportar las mercancías entre diferentes centros de producción o almacenes.
Embalajes	Elementos donde se depositan las mercancías.

Día	0	1	2	3	4	5	6
Cantidad	30.000	25.500	21.500	16.500	12.000	7.500	3.000

Día	5	6	7	8	9	10	11
Cantidad en stock	7.500	17.000	12.500	8.000	17.500	13.000	8.500
Consumo	4.500	4.500	4.500	4.500	4.500	4.500	4.500
Recepción	14.000	0	0	14.000	0	0	14.000
Día del pedido	0			3			6