Dinámica y gestión del conflicto
La perspectiva psicosocial
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Joel Feliu i Samuel-Lajeunesse
Licenciado en Psicología y doctor en Psicología Social por la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB). Actualmente es profesor en esta misma universidad y realiza investigación sobre la construcción teórica de los conflictos interculturales. Asimismo, es consultor de los Estudios de Psicología y Educación de la UOC.
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Índice
Introducción
El módulo que presentamos es una introducción al campo de los conflictos desde la
perspectiva de la psicología social. En este módulo os queremos ofrecer algunos conocimientos básicos necesarios para
comprender los conflictos que afronta una organización, sus orígenes, su evolución
y las posibilidades de gestión que muestra. Trabajaremos, sobre todo, a partir del
punto de vista y los recursos teóricos y aplicados que nos ofrece la psicología social
(desde los primeros desarrollos teóricos hasta los más recientes).
Os podemos adelantar que uno de los puntos de vista que hay detrás de este material
es que el conflicto no tiene que ser forzosamente vivido como un problema, sino como
una oportunidad. De hecho, se trata de ir más allá, el conflicto es la única manera que las personas
tenemos de provocar cambios en la realidad. A lo largo del módulo no debemos olvidar,
pues, que el conflicto es necesario para el progreso de cualquier organización.
El hecho de que este módulo se plantee como una introducción significa que no se tratan
en el mismo todos los temas posibles ni todos los enfoques que ha generado la gestión
de conflictos. En todo caso, hemos procurado que lo que se trata en éste se haga en
el espacio suficiente para evitar simplificaciones perjudiciales. Esto quiere decir
que al final de este módulo tendréis una visión compleja del tema y estaréis preparados
para afrontar las situaciones específicas que se os planteen. De todos modos, esto
no será posible si no complementáis el módulo, en un momento u otro, con una inevitable
búsqueda de técnicas o una ampliación de referencias de los campos que os hayan interesado
más. Os queremos ofrecer un punto de vista que después posibilite estas búsquedas
de manera que entendáis cuál es el enfoque que utilizan los materiales que vayáis
encontrando y podáis decidir si os interesan o no, podáis ver con facilidad qué partes
son más aprovechables y, sobre todo, qué técnicas os convienen para producir los efectos
que buscáis.
Éste es un módulo de introducción y, por lo tanto, los elementos de conceptualización
son los más importantes. En este material no hemos querido poner técnicas concretas
de reducción del conflicto. La mayor parte de las que existen son técnicas de dinámica
de grupos y podéis recurrir a las mismas por medio de cualquier manual típico. Lo
que no siempre aparece en los manuales de técnicas son los puntos de vista y, a veces,
ni siquiera la teoría. Nuestro objetivo ha sido transmitiros un punto de vista que
os pueda resultar de utilidad, que os sirva como unas gafas a través de las cuales
podáis mirar cara a cara las situaciones difíciles en las que os encontráis y afrontarlas
en consecuencia. Os ofrecemos este punto de vista por medio de una serie de teorías
que se adaptan bien a éste y que tienen que servirnos para entender las distintas
situaciones específicas. La comprensión es siempre un primer paso básico, después
podremos ir a buscar las técnicas y elegir, de entre las muchas que hay, la que debe
responder a nuestras necesidades.
El módulo se estructura en cinco apartados. En el apartado "Puntos de vista" expondremos
de forma muy breve el punto de vista desde el cual se ha escrito el módulo. Es importante remarcar que si algo es ajeno
a los conflictos es precisamente la neutralidad. Todos sabemos que en un conflicto
siempre existen partes, intereses, puntos de vista opuestos, etc. Esto puede ayudarnos
a entender que tanto en el trabajo de los científicos sociales como en la vida cotidiana
de los mediadores y los especialistas en conflictología también hay siempre puntos
de vista sobre cómo se debe entender y resolver o gestionar el conflicto. A menudo
son opuestos, incluso incompatibles, a veces son explícitos y demasiadas veces, implícitos.
Por esta razón, para evitar los problemas que surgen a partir "de aquello de lo que
no se habla", antes de nada explicaremos nuestro punto de vista.
En el apartado "La teoría realista del conflicto" iniciaremos nuestro recorrido teórico.
En primer lugar, expondremos la teoría realista del conflicto: según esta teoría, el conflicto debe explicarse por la presencia de intereses divergentes
entre las partes. Por esta razón, una de las soluciones que esta teoría propone es
la de centrarse en objetivos compartidos por las partes, que sobrepasen los hitos
incompatibles anteriores.
En el apartado "La teoría de la identidad social" expondremos la teoría de la identidad social, según la cual el conflicto se produce por la categorización en diferentes grupos
de las partes. Según esta teoría, cualquier mediación en el conflicto tiene que pasar
por el reconocimiento de las categorías en juego y de los elementos que posibilitan
valorarlas.
El apartado "La construcción social del conflicto" expone el conflicto desde una perspectiva
socioconstruccionista. Por esta perspectiva, lo importante es reconocer el papel del
lenguaje en la definición colectiva del conflicto. Puesto que el lenguaje vehicula las diferentes
construcciones en juego y las relaciones de poder que forman el conflicto, la gestión
del conflicto deberá pasar forzosamente por un análisis del lenguaje utilizado.
Para finalizar, en el apartado "Conclusiones" recopilaremos las diferentes "lecciones"
que nos han aportado estas teorías básicas y nos centraremos en los aspectos que debemos
tener en cuenta si queremos superar con éxito un proceso de negociación, si se trata tanto de conflictos interpersonales como de conflictos intergrupales.
Objetivos
Una vez que hayáis estudiado y elaborado los contenidos de este módulo, deberéis ser
capaces de lo siguiente:
-
Manejar las principales teorías psicosociales del conflicto y su aplicación para la comprensión de las situaciones de conflicto.
-
Entender las características peculiares del conflicto en el ámbito organizacional o institucional.
-
Reconocer las técnicas de gestión de conflictos y negociación aplicables a estos ámbitos.
-
Valorar las posibilidades de cambio que ofrecen los conflictos.
-
Entender el papel de las metas supraordenadas como herramienta para la gestión de un conflicto entre grupos.
-
Identificar los procesos de categorización social presentes en un conflicto y saber cómo pueden contrarrestarse sus efectos.
-
Analizar una narración de un conflicto y las implicaciones que supone con vistas a su gestión.
-
Reconocer la importancia de las definiciones de la situación que realizan los sujetos de nuestra intervención.
-
Detectar los principales elementos presentes en una negociación.
1.Puntos de vista
Lo más lógico sería empezar por una definición de conflicto, ya que será la palabra que más aparecerá en este módulo. Conflicto es una palabra que, como cualquier otra, tiene sus contextos de uso, por lo que generalizarla
es abusar de la misma. Como ya dijo Wittgenstein, el significado de una palabra no
reside en sí misma, sino en su uso. La palabra conflicto es una palabra que sirve para muchas cosas. Cuando la usamos, lo hacemos siempre
en un contexto particular y utilizarla es una acción como cualquier otra. En este
caso, muchas veces esta acción define la situación como negativa, o bien explicita
que existen definiciones antagónicas de la situación. El lenguaje sirve para hacer
cosas, no para describirlas.
Las definiciones de las palabras que han dado los académicos también sirven para hacer
cosas, por lo general para negar la validez de los juicios de la gente de la calle
y, así, situar la ciencia en una situación privilegiada, de tanta superioridad que
incluso tenga la capacidad de decir a la gente qué cosas vive y cómo las vive. Sin
embargo, también hacen otras cosas: condicionan las acciones, las alternativas posibles
y la manera de plantearlas. Por ejemplo, en nuestro caso las definiciones de conflicto
condicionan su gestión y, por lo tanto, de entrada definen las posibilidades de éxito
o fracaso y el alcance de nuestra intervención. Pruitt y Rubbin (citado por M. Suares,
1996) lo definen así:
"divergencia percibida de intereses o creencias, que hace que las aspiraciones corrientes de las partes no se puedan alcanzar de forma simultánea".
M. Suares (1996). Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas (p. 73). Buenos Aires: Paidós.
La definición condiciona la gestión del conflicto que pueda realizarse, ya que al
poner el énfasis en el hecho de que se trata de una divergencia percibida, en este
caso que citamos, lleva a pensar que la resolución del conflicto sólo debe consistir
en cambiar estas percepciones divergentes. Una intervención individual sobre cada
una de las partes debería ser suficiente para una definición como ésta.
Es así como toda definición lleva "enganchadas" propuestas de resolución. Si se pone
énfasis en las percepciones individuales, la resolución pasará por modificar las percepciones;
si se pone énfasis en el hecho de que existe una incompatibilidad de hitos, la resolución
pasará por cambiar los hitos; si es un problema de incumplimiento de normas, la solución
pasa por castigar a los no cumplidores o, si no se puede, por cambiar la norma, y
así un largo etcétera. En este módulo veréis tres teorías que pueden aportarnos elementos
para comprender las situaciones de conflicto. La definición del conflicto que se desprende
de estas teorías es que el conflicto adquiere su definición en las situaciones específicas
en que se genera y que, por lo tanto, no existe una definición única y fija, válida
para toda circunstancia, sino que lo que existe son unas características comunes al
proceso que después nos permiten contextualizarlo según el momento dado.
Así, en este momento, optaremos por definir el conflicto como proceso que se especifica
en situaciones concretas y es definido como tal por sus participantes. Por este motivo,
es incompatible con el hecho de dar una definición cerrada, aunque sí se deben conocer
sus particularidades y, sobre todo, posibilidades, que es lo que os ofreceremos a
continuación. Por lo tanto, tendréis que aprender a identificar las definiciones del
conflicto que dan sus protagonistas y, sobre todo, a identificar las posibilidades
de resolución que llevan "enganchadas". Si no son viables, deberéis negociar una nueva
definición con las partes. Como veréis en el apartado "La teoría de la identidad social",
las definiciones, es decir, las narraciones que hacemos de las cosas no son una cuestión
banal, determinan las posibles acciones para con éstas.
Ya que hemos hablado de la importancia de los puntos de vista, a continuación explicitaremos
los de este material. Cuando leáis el material, tenedlos siempre presentes, con vistas
a distinguir lo que es importante, lo que es una conclusión relevante, de lo que sólo
es circunstancial o simplemente un paso necesario en nuestra explicación. Constituyen
el elemento clave para interpretar el material.
El conflicto como oportunidad
De éste ya hemos hablado un poco, se trata de evitar como sea caer en la tentación
de pensar que un conflicto es un problema o un accidente que irrumpe en la armonía
cotidiana. El conflicto es necesario para el cambio. ¡Es, por tanto, una oportunidad
para pensar quiénes somos, de dónde venimos y adónde vamos!
El conflicto como construcción social
El conflicto siempre está inserto en un contexto social determinado. Esto puede parecer
obvio, pero no lo es cuando lo asumimos con todas sus implicaciones. La más importante
es que el conflicto tiene una historia en la que se ha generado y que tampoco puede
desvincularse de la historia de la sociedad en la que se encuentra. Los siguientes
elementos, según nuestro punto de vista, son su consecuencia.
El conflicto existe dentro del lenguaje
El lenguaje, tanto lo que decimos como el modo en que lo decimos, configura el conflicto
y determina la manera como se vive y las posibilidades que tiene de resolverse.
La situación como factor explicativo del conflicto
Un conflicto sólo se puede llegar a comprender desde la situación en la que se produce
y no es necesario apelar a factores externos a la situación (como puede ser la personalidad
de los individuos) para comprenderlo. Ésta será la única manera de posibilitar que
sus participantes resuelvan el conflicto.
El conflicto como situación compleja
En un conflicto interviene una gran variedad de elementos que mantienen relaciones
complejas entre ellos. Esto no quiere decir que no se pueda hacer nada al respecto
ni que no pueda comprenderse, pero conviene huir de las explicaciones fáciles, monocausales
o culpabilizadoras.
A continuación tenéis un cuadro con tres maneras de enfocar el conflicto que se han
dado en la psicología social y que serán las que expondremos en los siguientes apartados.
Utilizad estas teorías de manera heurística, es decir, como elementos de inspiración,
de ayuda, como pistas, en definitiva, pero nunca dogmáticamente, para enfrentaros
con una situación real de conflicto con toda la complejidad que merece.
|
Teorías |
¿Dónde está el conflicto? |
¿Cómo se resuelve? |
|---|---|---|
|
Teoría realista del conflicto |
El conflicto existe en la divergencia de intereses. |
Proponiendo hitos supraordenados a las partes. |
|
Teoría de la identidad social |
El conflicto existe en la mente de las personas. |
Identificando las categorías sociales en juego. |
|
Teoría socioconstruccionista |
El conflicto existe en el discurso sobre éste. |
No se resuelve, se gestiona jugando con el lenguaje. |
2.La teoría realista del conflicto
El nombre de teoría realista del conflicto es relativamente reciente. Se llama así en oposición a las teorías sobre la identidad
social que expondremos en el apartado "La teoría de la identidad social", que consideran
que el conflicto entre grupos puede surgir sin que éstos tengan objetivos incompatibles.
En el caso de la teoría realista del conflicto, se considera que tiene que haber un
conflicto objetivo, es decir, una incompatibilidad real de intereses.
La teoría realista del conflicto nos aporta algunas pistas sobre los elementos que
entran en el juego del conflicto. Esta teoría se configuró después de que el señor
Muzafer Sherif, entre 1949 y 1954, desarrollara una serie de experimentos en forma
de campamentos de verano con preadolescentes. Lo primero que llevó a cabo fue seleccionar
cuidadosamente a los participantes para que no hubiera diferencias entre ellos (de
clase social, por ejemplo) ni características psicológicas anormales (niños con tendencias
neuróticas, inestables o con traumas anteriores) que posibilitaran la explicación
de los resultados apelando a elementos externos a la situación generada. Los campamentos
se organizaron de modo que los niños pasaran por cuatro etapas.
1) Primera etapa: elecciones espontáneas de amistad interpersonal
En esta etapa los niños pudieron relacionarse con quien quisieron y, como es habitual,
muy pronto se fueron creando diferentes amistades entre ellos. Al cabo de unos días
fueron separados en edificios diferentes, de manera que la mayor parte de los amigos
quedara en el otro edificio. Curiosamente, a partir de aquel momento, las amistades
las empezaron a elegir entre los miembros de "su grupo" (aunque podían continuar relacionándose
con todo el campamento, aunque no a todas horas). Así pues, se demostró que la elección
de las amistades no se debe tanto a factores de atracción interpersonal espontánea,
es decir, de preferencias personales "libres", sino que está mediatizada por la pertenencia
al grupo.
2) Segunda etapa: formación de grupos
A medida que pasaban los días, los grupos fueron realizando actividades separadas.
Así, se generó una serie de funciones y jerarquías dentro de cada grupo. Los grupos
se consolidaron bastante, de modo que en diferentes juegos pudo verse cómo sus miembros
sobrevaloraban los resultados obtenidos por los miembros con más estatus. El tipo
de organización que asumían reflejaba sus orígenes culturales, es decir, que era parecido
al del ambiente del cual provenían.
3) Tercera etapa: conflicto entre grupos
A partir de esta etapa se propuso una serie de actividades competitivas entre los
grupos. Estas actividades enseguida provocaron una escalada en el conflicto. Los grupos
se empezaron a insultar y a pelear. Cabe remarcar que mientras que la relación intergrupal
se deterioraba, en el interior de los grupos la cosa iba bien. Se generó más solidaridad
hacia los miembros del propio grupo, más cooperación e incluso más democracia. Sin
embargo, el aumento de la democracia interna no mejoró el tratamiento hacia el otro
grupo. También hubo modificaciones en las funciones y las jerarquías en los grupos.
Aquellas personas consideradas más agresivas con anterioridad mejoraron su estatus
y un líder poco proclive al conflicto se sustituyó por un líder más "capaz" para aquella
situación.
4) Cuarta etapa: cooperación entre grupos
En un momento dado quiso reducirse el conflicto y ésta es la etapa que más nos interesa,
ya que se probaron diferentes hipótesis.
a) Una posibilidad era incrementar el contacto entre los grupos, realizando actividades conjuntas, por ejemplo. Esta hipótesis demostró que la hostilidad
entre grupos aumentaba todavía más, dado que eran momentos de refuerzo de la propia
pertenencia grupal.
b) Mejorar la información disponible tampoco se reveló como una estrategia adecuada, ya que se tiende a ignorar la información
favorable sobre los adversarios y, en cambio, se sobreestima la información negativa.
"La información" está subordinada al estado existente de las relaciones entre los
grupos (Sherif, 1984, p. 598).
c) Los sermones morales sobre el amor fraterno, el perdón y la cooperación tampoco resultaron útiles, ya que pertenecían, por decirlo de alguna manera, a la
"situación sermón", situación muy diferente de la "situación rivalidad".
d) Cambiar a los líderes no sirve, dado que el grupo inmediatamente elegirá a un líder que sí satisfaga sus
objetivos, y las
e) competiciones deportivas individuales (como en los juegos olímpicos, por ejemplo) está demostrado que si hacen algo es
incrementar la competitividad.
Así pues, para finalizar, lo que funcionó fue lo siguiente: dado que el conflicto
en la competición lo originaba la consecución de un hito por parte del grupo, ahora
se trataba de trabajar sobre los hitos.
Se fueron introduciendo actividades que necesitaban a los dos grupos para llevarse
a cabo y necesitaban que éstos se coordinaran para alcanzarlas (buscar una fuga de
agua en el sistema de abastecimiento del campamento, tirar del camión "estropeado"
que llevaba la comida para todos, etc.); es decir, actividades "naturales" que contenían
metas supraordenadas, que reemplazaban las propias metas anteriores de cada grupo y que estaban por encima
de los intereses específicos de cada uno. Poco a poco, la acumulación de este tipo
de actividades cambió el clima del campamento y fue cesando la hostilidad. Otra vez,
también, los niños volvieron a elegir como amigos a miembros del otro grupo, que,
de hecho, ya no era el "otro grupo".
Es importante notar que una sola de estas actividades no es suficiente, sino que es
conveniente ir manteniéndolas, ya que de lo que se trata es de mantener el "nuevo
grupo". De la misma forma, los objetivos de los grupos particulares deben quedar sobrepasados
por los nuevos objetivos.
Ahora os podéis preguntar cómo se extrapolan estos resultados, tan "infantiles", a
organizaciones serias de adultos. Volvamos un momento a la descripción de la segunda
etapa de los experimentos en la cual se hace referencia al hecho de que el tipo de
organización que asumían los niños reflejaba bastante bien su cultura. ¿Qué significa
esto? Tal como sabéis, no estamos nunca aislados a la hora de pensar y actuar en nuestra
vida cotidiana. En este momento, los valores, las categorías que los expresan y los
grupos que los practican constituyen en interacción lo que llamamos cultura. Así pues, cualquiera de los grupos que pertenecen a la misma construye, mantiene
y representa a esta cultura en toda su diversidad, y nadie está excluido de ésta.
Tendemos a creer que existen determinados comportamientos "defectuosos" o no "lo bastante
maduros" que son propios de unos grupos y no son lo bastante legítimos para sentirnos
representados por los mismos, como lo que hacen los niños, la gente mayor, etc. Sin
embargo, sólo es verdad hasta cierto punto. Es cierto que "los niños" como categoría
tienen unas prácticas específicas y particulares, pero esto no es "lo único" que realizan.
Son sobre todo parte de la sociedad y aprenden de ésta, es decir, aprenden de todos
nosotros las actuaciones pertinentes y no pertinentes en cada momento. Conceptualizarlos
como poco maduros o "no suficientemente preparados" es una regla que hemos consensuado
en las sociedades occidentales, pero no una característica consustancial "de los niños".
No están preparados porque no los preparamos para tener poder de decisión ni para
ejercer su capacidad de definir situaciones, pero junto con el resto de los grupos,
mantienen, reproducen y cambian la realidad, es decir, en una palabra, la construyen.
Así pues, en el momento actual y tal como hemos definido las relaciones en nuestras
sociedades, los procesos de cooperación no tienen un valor prioritario en comparación
con los de competición. Como parte del conjunto social, las formas de relación, los
comportamientos y los sentimientos prioritarios que hemos aprendido se materializan
en narraciones y prácticas en contra de otros valores que a menudo también se persiguen
en las organizaciones, como por ejemplo, el trabajo en equipo. Hacerlos explícitos
dentro de nuestro grupo será un primer paso hacia la transformación de esta manera
de actuar.
Así pues, las lecciones que podemos extraer de la teoría realista del conflicto son:
1) Es muy difícil que los miembros de dos grupos diferentes establezcan relaciones de
amistad de forma espontánea.
2) La democracia interna en una organización o grupo no provoca que las relaciones que
se mantienen con otra organización o grupo también sean de espíritu democrático.
3) Se elige a un líder más "capaz" con vistas a funcionar mejor contra el otro grupo,
pero no se deja de actuar democráticamente en el interior del propio grupo si éste
ha sido el funcionamiento habitual.
4) No existe ningún motivo para que el conocimiento de las "cualidades" de la otra organización
afecte a la visión que se tenga de ellos, ya que será "leída" partiendo del conflicto
existente y no de la información "objetiva".
5) La realización de actividades conjuntas no competitivas, meramente de contacto, no
mejora las relaciones, al contrario, representa una oportunidad para empeorarlas y
hacer que crezca el conflicto.
6) La mejor manera de reducir el conflicto consiste en el establecimiento de metas supraordenadas
que anulen los anteriores objetivos de los grupos involucrados.
2.1.De los objetivos incompatibles a las metas supraordenadas
La categorización del otro grupo en términos de ellos frente a nosotros no nos lleva a ningún sitio si lo que queremos es establecer lazos de cooperación
con ellos. Tampoco ayuda mucho el hecho de considerar que nosotros "tenemos la razón"
porque nuestro proyecto es el único acertado, ya que esta narración deja fuera de
inmediato cualquier otra iniciativa basada en un punto de vista diferente. Entonces
resulta necesaria aquí una decisión radical. ¿Son suficientemente importantes las
ganancias, en este caso, para comprometer aquellos principios que consideramos los
valores de nuestra organización? El grupo en cuestión deberá tomar esta decisión con
los mecanismos de decisión que tenga establecidos y de manera conjunta. Sin embargo,
la mayoría encontraremos a veces que más allá de la categorización como los demás que hacemos de los otros departamentos o equipos de nuestra organización, o incluso
de otras organizaciones, nuestros hitos no son muy diferentes. La colaboración con
el resto de los grupos sería más provechosa que mala. Al fin y al cabo, el total de
la organización comparte unos valores en común y en estos valores podemos encontrar
objetivos supraordenados que nos permitan la colaboración.
Una vez que encontremos los puntos en común que nos beneficiarán a todos, debemos
tener en cuenta que, dada la historia de rivalidades, no basta con decir que este
grupo también tiene los mismos hitos o que son buenas personas. Recordad que la mera
información de las habilidades del otro grupo no cambia de golpe las relaciones que
mantenemos con él. Tampoco, de forma espontánea o por esfuerzos individuales y aislados,
cambiarán las narraciones que tenemos de los demás y las prácticas de relación con
ellos. Para finalizar, las tareas que tenemos que desarrollar de forma conjunta con
otros grupos no pueden limitarse sólo a la sociabilidad, sino que deben ir más allá
y estar encaminadas al trabajo común que pueda interpretarse como beneficioso para
todos y en el que los recursos y esfuerzos necesarios impliquen a la totalidad del
"nuevo grupo".
Aun así, el punto de vista que os ofrecemos en este módulo busca no simplificar las
situaciones de conflicto ni sus posibilidades de gestión, ni tampoco los procesos
involucrados en las mismas. Somos conscientes de que en algunos casos, los modos de
actuar de cada organización comprometen valores y proyectos de vida y futuro que no
son compatibles de ninguna manera con otros grupos. Por esta razón, debemos decir
que encontrar objetivos supraordenados no siempre debe verse como bueno ni en toda
circunstancia ni de cualquier manera. Se debe evaluar la situación particular y considerarlo
un recurso importante cuando nuestro grupo ha identificado la necesidad de unir esfuerzos
con otros y cuando esta unión no deja de lado los hitos fundamentales de nuestras
organizaciones.
Recordad, por tanto, que a la hora de trabajar con otros departamentos, equipos, grupos
u organizaciones con los que no compartimos ni hitos, ni modus operandis, ni proyectos, ni estilos de vida, pero con los que queremos establecer colaboraciones
puntuales significativas o cooperación a largo plazo provechosa para todos, no nos
queda más remedio que dedicarnos a la búsqueda de los objetivos supraordenados perdidos.
3.La teoría de la identidad social
Una misma organización contiene elementos de desigualdad en su interior, como la sociedad
en general, ya que cualquier grupo está inserto en la vida social y construye, reproduce
y mantiene sus estructuras. Y si bien toda diferencia de funciones no tiene por qué
comportar una diferencia de valor, todos somos muy conscientes de que esta diferencia
en la valoración aparece muy a menudo. ¿Es inevitable? ¿Forma parte la jerarquía de
la "naturaleza" humana? ¿Por qué valoramos más a la gente de nuestra categoría? En
este apartado reflexionaremos sobre estas preguntas, pensando en cómo construimos
categorías de personas.
¿Cómo consiguen ponerse de acuerdo un psicólogo, un médico y un sociólogo? ¿Y un psicopedagogo,
un educador social y un maestro? ¿Qué ocurre cuando ponemos juntos a un economista
y a un jurista? ¿Y a un ingeniero químico y a un comercial? Ya hace tiempo que trabajar
en equipos multidisciplinarios no se considera un accidente, sino una necesidad. Ya
no se considera mala suerte, sino una ventaja. Las organizaciones están formadas por
la diversidad en la procedencia de la gente. El supuesto es que los equipos multidisciplinarios
son necesarios para resolver situaciones con un punto de vista más enriquecido que
el que podría tener un solo especialista o un grupo de personas que pertenezcan a
un mismo grupo. Ahora veremos cómo asumimos esta riqueza y diversidad de opiniones
y cómo lo hacemos, en caso de que lo hagamos. No es necesario decir que el mismo proceso
pasa cuando se trata de un equipo en el que existe una clara jerarquía, un jefe y
su equipo de técnicos, un directivo y una secretaria, etc.
Reflexionemos sobre el siguiente caso, inventado para la ocasión
Discusión entre tres personas que trabajan en una escuela de un barrio de Barcelona.
Juan es el psicólogo del EAP y últimamente va una tarde a la semana para supervisar
unas sesiones de revisión del trabajo realizado durante la semana por el grupo de
maestros. Como consecuencia de una pelea entre dos niños que no se detectó a tiempo
y que provocó que uno de ellos acabara con una brecha en la cabeza, y después de la
reunión en la que han comentado el caso, Juan, María, maestra del grupo implicado
y que hace un año que trabaja en el centro y, finalmente, Maite, que dirige el centro
desde hace tres años y es maestra desde hace quince, se quedan discutiendo el caso:
el problema de la disciplina, los límites del control, etc. En algún momento la discusión
sube de tono, e incluso hay algún grito.
María: ... ya lo he explicado antes en la reunión, lo siento mucho, pero yo no estaba
en el patio en aquel momento.
Maite: Esto no puede ser de ninguna manera, sabes de sobra que no se les puede dejar
solos, son como son.
María: Sí, ya lo sé, pero también hay momentos en los que tienen que saber despabilarse
y resolver sus conflictos entre ellos, somos educadores y no policías.
Maite: Eso es verdad, pero son niños violentos por naturaleza y tenemos la suficiente
experiencia como para saberlo. Sin un modelo de comportamiento positivo al lado no
haremos nada. Y esto es lo que debéis hacer vosotros, parece que no os hayan enseñado
nada en la facultad.
María: Perdona, pero esto de los modelos suena a teoría psicológica barata, los chicos
de ahora son diferentes de los de antes.
Maite: Mira, si no te gusta lo que digo no tienes ningún motivo para escucharme, pero
esto no quedará así.
Juan: ¡Chicas! No es preciso que os pongáis así, me parece que sacáis las cosas de
quicio...
Maria: Lo tienes claro, ¿verdad? Conviene dejarlos un poco a su aire...
Juan: Sí y no, con limitaciones, depende...
Maite: Ya está, la típica respuesta de un psicólogo, ¿y tú vienes a dar consejos?
Juan: ¡Ep! No te pases ni un pelo ¡eh! Claro, como según tú las personas ya vienen
hechas de una vez por todas, te importa un rábano la situación concreta. Y tú, María,
no te rías, que tú haces lo mismo. ¡Mira que dejarlos solos, como si no supieras que
estas cosas pasan!
María: ¡Siempre haciéndose el sabio, claro, como es hombre y es licenciado!
...
Existen muchas maneras de enfocar la interacción anterior. Una, desde el sentido común,
sería decir que se trata de una discusión entre personas. Sin embargo, ¿es así? Si
nos fijamos bien en los argumentos que aparecen, no son tres individuos los que participan
en la pelea, no es una pelea de mentes, ni de personalidades, es un conflicto entre
grupos. A primera vista puede parecer chocante verlo de este modo, pero fijaos bien:
las diferencias que surgen son profesionales (entre un psicólogo y dos maestras), laborales (entre la directora del centro, una maestra y un asesor externo) y de género (entre un hombre y dos mujeres). Las personas no vivimos aisladas, no estamos nunca
solas, cuando estamos solas físicamente, estamos siempre en relación simbólica con
los demás y, de hecho, gran parte de nuestras acciones está orientada a definir, mantener,
cambiar o pertenecer a grupos. Movernos en el seno de un grupo es una experiencia
cotidiana, nuestra familia es un grupo, la gente del trabajo es otro, nuestra pareja,
la coral, los amigos del centro recreativo, etc. No siempre los grupos requieren que
estemos presentes en ellos, cuando nos encontramos ante un grupo cuyos miembros no
tienen un motivo para interactuar, hablamos de categorías.
Las categorías sociales son, por una parte, todos aquellos grupos a los que pertenecemos sin que haya necesidad
de interacción presencial y, por la otra, los grupos a los que no pertenecemos pero
que nos sirven de referencia para diferenciarlos de los nuestros.
Nos explicamos: nos hemos acostumbrado a percibir a las personas de nuestro entorno,
incluyéndonos a nosotros mismos, como miembros de categorías sociales. Así, encontramos
a los "del Barça" y a los "del Español", a los "europeos", a los "catalanes", a los
"funcionarios", a las "mujeres", a los "inmigrantes", etc. Como podéis ver, de la
misma manera que pertenecemos a diferentes grupos también pertenecemos a múltiples
categorías sociales. En este sentido podemos afirmar que la pelea no era entre individuos,
sino entre categorías. Ahora la pregunta es: ¿por qué en nuestro caso son más importantes
las categorías profesionales, laborales o de género, por encima de la categoría "miembro
de un centro infantil del barrio del Raval"? ¿Para qué sirven las categorías en el
día a día? ¿Por qué unas categorías son más importantes que otras en una determinada
interacción? ¿Cómo y hasta qué punto seleccionamos las categorías que representaremos
en un momento específico? ¿Cuándo pueden dejar de tener importancia las categorías
a las que pertenecemos? La teoría de la categorización social nos ayudará al respecto.
3.1.La categorización social
El punto de partida de esta teoría es que el mundo social es tan complejo y siempre
está en constante transformación que sería casi imposible aprehenderlo aun manteniéndolo
ordenado, en el sentido en que están ordenadas las cosas en la sociedad. Según esta
teoría es, por lo tanto, una cuestión de economía y supervivencia simplificar el mundo
social por medio de categorías. Simplificar, porque para construir estas categorías
nos fijaremos sólo en algunas características de los elementos que agruparemos y no
en otras. Esto tiene como consecuencia que "reduzcamos" las diferencias entre los
elementos de una misma categoría y "exageremos" las diferencias de los que pertenecen
a distintas categorías, ya que en caso contrario sería muy difícil mantenerlas, todo
tendría un poco de todo.
Por ejemplo, tendemos a pensar que los "obreros" son más parecidos entre ellos y más
diferentes de los "ejecutivos", los cuales, a su vez, son más parecidos entre ellos,
pero diferentes de los "obreros". Además, incluso somos capaces de generalizar estas
diferencias a aspectos psicológicos, como la inteligencia, la afectividad o la personalidad,
y obviamos cualquier parámetro que nos permitiría pensar que los miembros de la misma
categoría no son tan diferentes como parece, ni tan iguales.
Así pues, este proceso por el que sistematizamos nuestro entorno se llama categorización social. Henri Tajfel lo definió así:
"Se entenderá aquí por categorización los procesos psicológicos que tienden a ordenar el entorno en términos de categorías, grupos de personas, de objetos, de acontecimientos (o grupos de algunos de sus atributos), en tanto que son o bien parecidos o bien equivalentes los unos a los otros para la acción, las intenciones o las actitudes de un individuo."
H. Tajfel (1975). "La categorización social". En: S. Moscovici (dir.). Introducción a la psicología social (p. 352). Barcelona: Planeta.
De esta definición habría que precisar, sin embargo, que el proceso de categorización
no es un proceso individual, sino social, ya que se lleva a cabo mediante el lenguaje.
Es decir, los términos con los que comprendemos el mundo son convenciones sociales
producto de la interacción entre las personas y, por lo tanto, están históricamente
situados y son específicos. Por esta razón, un conjunto de categorías no es siempre
pertinente para las mismas cosas o acciones de una misma persona, ni tampoco un mismo
tipo de cosas o acciones depende siempre o está relacionado con un mismo sistema de
categorías. Dependen del uso y del significado que adquieren cuando evaluamos las
situaciones en concreto y, sobre todo, nos orientan a la hora de afrontarlas.
3.1.1.El experimento del grupo mínimo
En un experimento que el mismo Tajfel y sus colaboradores llevaron a cabo demostraron
que categorizamos a la mínima provocación. Veremos cómo este proceso tiene una serie de consecuencias
relevantes para entender el conflicto.
Los experimentadores hacían valorar a un grupo de estudiantes de la misma clase unas
pinturas de Paul Klee y de Vasili Kandinski y les hacían expresar su preferencia por
uno de los dos pintores. Después se les pedía que repartieran dinero a dos personas
del grupo, una pro Klee y la otra pro Kandinski. Los sujetos experimentales no sabían
quién había elegido a un pintor o al otro, ni tampoco sabían cuáles eran las personas
a las que tenían que repartir el dinero, sólo sabían que pertenecían al grupo Klee
o Kandinski. El reparto se hacía partiendo de unas matrices preestablecidas en las
que se podían seguir las siguientes estrategias de reparto:
|
Cuaderno para el grupo que prefiere Klee |
|||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
Estos números son premios: |
|||||||||||||
|
El miembro núm. 74 del grupo Klee |
25 |
23 |
21 |
19 |
17 |
15 |
13 |
11 |
9 |
7 |
5 |
3 |
1 |
|
El miembro núm. 44 del grupo Kandinski |
19 |
18 |
17 |
16 |
15 |
14 |
13 |
12 |
11 |
10 |
9 |
8 |
7 |
|
Por favor, llenad en los espacios de la parte inferior los números correspondientes en la casilla escogida: |
|||||||||||||
|
Cantidad |
|||||||||||||
|
Premio para el miembro núm. 74 del grupo Klee |
21 |
||||||||||||
|
Premio para el miembro núm. 44 del grupo Kandinski |
17 |
||||||||||||
a) Máxima ganancia conjunta. Estrategia que, si se seguía, conseguía que el experimentador hiciera el máximo
gasto posible en total, aunque hubiera pequeñas diferencias de ganancias entre las
dos personas a las que se repartía el dinero.
b) Máxima ganancia para la persona del propio grupo. Si utilizaba esta estrategia el sujeto daba más dinero a la persona que prefería
al mismo pintor que él mismo, pero sin que esto implicara que el otro grupo obtuviera
mucho menos que el propio.
c) Máxima diferencia entre grupos a favor del propio grupo. No era la máxima ganancia posible, pero lo que era importante para el sujeto es
que la diferencia entre las ganancias de los grupos fuera bastante significativa.
d) Reparto equitativo. Se repartía la misma cantidad de dinero a ambas personas, aunque no se consiguiera
que el experimentador hiciera el máximo gasto posible.
|
Matrices utilizadas en el experimento |
|||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|
A |
|||||||||||||
|
Matriz 1 |
19 |
18 |
17 |
16 |
15 |
14 |
13 |
12 |
11 |
10 |
9 |
8 |
7 |
|
1 |
3 |
5 |
7 |
9 |
11 |
13 |
15 |
17 |
19 |
21 |
13 |
15 |
|
|
Matriz 2 |
23 |
22 |
21 |
20 |
19 |
18 |
17 |
16 |
15 |
14 |
13 |
12 |
11 |
|
5 |
7 |
9 |
11 |
13 |
15 |
17 |
19 |
21 |
23 |
25 |
27 |
29 |
|
|
B |
|||||||||||||
|
Matriz 3 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
18 |
19 |
|
1 |
3 |
5 |
7 |
9 |
11 |
13 |
15 |
17 |
19 |
21 |
23 |
25 |
|
|
Matriz 4 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
18 |
19 |
20 |
21 |
22 |
23 |
|
5 |
7 |
9 |
11 |
13 |
15 |
17 |
19 |
21 |
23 |
25 |
27 |
29 |
|
Los resultados fueron lo bastante contundentes. De forma mayoritaria se elegía la
estrategia C de reparto de las ganancias en favor del propio grupo, que da lo menos
posible al otro grupo. Esto quiere decir que se prefería diferenciar al máximo las
categorías Klee y Kandinski y, además, hacer patente la preferencia hacia el propio
grupo. Prestad atención a que en este caso la pertenencia al grupo era bastante simple,
no se trataba de pertenecer a la misma cultura, ideología o estatus que podrían entenderse
como más significativos para nuestras evaluaciones, sólo se trataba de pertenecer
al grupo pro Klee o pro Kandinski. Por este motivo, es interesante observar cómo la
mera pertenencia a la misma categoría hacía que, de forma sistemática, los sujetos
repartieran el dinero de manera discriminatoria, es decir, que preferían repartirlo
para que se favoreciera al propio grupo y, al mismo tiempo, maximizar las diferencias
entre las dos categorías, aunque esto implicara disminuir las ganancias posibles para
el propio grupo o las ganancias conjuntas. Es decir, que lo prioritario para los sujetos
era diferenciar las categorías de personas por encima de las ganancias que se podían
obtener, criterio que, según el sentido común, parecería más importante. Y aunque
se trataba de estudiantes de la misma clase, tampoco se buscaba el "bien común" para
todos.
El hecho de que la pertenencia a este grupo del experimento fuese "irrelevante" demuestra
que establecer una categorización, aunque "poco importante", provoca comportamientos
activos dirigidos a maximizar las diferencias con los otros grupos y a mostrar la
preferencia por el propio grupo. Aun así, todavía podríamos pensar que lo que provocaba
esta estrategia era la solidaridad con alguien que muestra unas preferencias similares
y, por lo tanto, que actuara algún tipo de proceso de identificación interpersonal
(si bien este razonamiento sólo explicaría el favoritismo por el propio grupo, pero
no el uso de la estrategia de maximización de la diferencia). Para acabar de tenerlo
claro, el mismo equipo diseñó un experimento similar en el que se introducía una condición
nueva: se asignaban los grupos al azar de manera explícita. Esto significa que, en
esta nueva condición, no había en juego preferencias de ningún tipo, la única información
que los sujetos experimentales tenían era que si la persona X o Z, sin saber quién
era esta persona, pertenecía a su grupo o no; por lo tanto, en este caso, los participantes
sabían que los grupos estaban forzados por el experimentador. Los resultados volvieron
a mostrar el favoritismo hacia el propio grupo, aunque era un grupo creado ad hoc, al momento, al azar y sólo para el experimento. De este modo, la semejanza en las
preferencias Klee o Kandinski no tenía un peso tan fuerte como la pertenencia a dos
grupos diferentes.
Como efecto de la simplificación del mundo que supone el proceso de categorizar, vemos,
pues, que la mera categorización, por irrelevante que parezca, provoca enseguida una
preferencia por el propio grupo, un comportamiento discriminatorio hacia el otro grupo
y una búsqueda activa de diferencias con los distintos grupos del propio, que se concretan
en una acentuación de la similitud de los miembros de la misma categoría y una acentuación
de las diferencias con los miembros de la otra categoría. Si esto sucede en una situación
en la cual la identificación con el grupo es poco significativa y sin sentido, ¿qué
no puede pasar en una situación bastante significativa, cotidiana, mucho más ambigua
y compleja, en la que todavía es más fácil encontrar razones para preferir al propio
grupo por absurdas o poco pertinentes que sean?
Sin embargo, lo que ocurre, como en nuestro ejemplo, aunque breve y simplificado,
es que cuando nos vemos en la necesidad de interpretar las situaciones concretas y
dar una explicación y una respuesta rápidas a los hechos del día a día, se pelean las categorías y no los individuos, y no con la finalidad de conseguir "las máximas ganancias para todos" como hemos
visto, sino con el objetivo de diferenciar a los grupos a los que pertenecemos del
resto.
Entonces ¿cómo se explica esta "necesidad" de diferenciar el propio grupo del resto?
El mismo Tajfel nos explica que el hecho de pertenecer a unas categorías determinadas
se vuelve muy importante cuando esta pertenencia nos permite construir una identidad social. Es importante notar que estas categorías no aparecen en el vacío, sino que forman
parte de un consenso social sobre la organización de la sociedad, consenso que se
construye por medio del lenguaje y que, al mismo tiempo, refleja los sistemas de valores
de los diferentes grupos. Nos identificamos con estos valores y los construimos por
medio del uso de categorías para percibir el mundo social y orientar nuestras acciones.
La categorización social va dirigida sobre todo a la obtención de una identidad social
positiva. Si la categoría a la que pertenecemos nos garantiza esta identidad social positiva,
intentaremos por todos los medios diferenciarnos de los miembros de otras categorías
y asimilarnos a los miembros de la nuestra, de manera que se refuerze nuestra pertenencia
a ésta. Si la categoría en la que estamos no nos ofrece esta garantía, procuraremos
cambiar de grupo. Está claro que esto no es fácil y a menudo es tan difícil que sólo
nos quedan dos salidas:
1) Promover nuestra categoría para modificar su situación social y "aumentar su valor", es decir, competir con otros grupos para
obtener un mejor lugar para el nuestro.
2) Reinterpretar la situación: actuar de tal modo que los rasgos de nuestro grupo valorados como negativos
por la sociedad se vean como positivos, al menos por los miembros de la categoría,
o bien quitarle importancia a los rasgos negativos y valorar otros, o bien cambiar
el grupo con el que uno establece la comparación.
Sea cual sea la estrategia utilizada, ésta se produce por medio de la comparación social y, por lo tanto, en interacción con otros grupos. Esto quiere decir que cualquier
acción que se emprenda afecta a las otras categorías y es una posible fuente de conflicto.
Si decidimos promover nuestra categoría, empezará una dura "negociación" simbólica
o, incluso, material para la obtención de determinados recursos. Si decidimos reinterpretar
la situación, utilizaremos la categoría en nuestras interacciones con miembros de
otras categorías de diferente manera a como ellos la ven. Un ejemplo que combina ambos
casos pueden ser las eternas discusiones entre vendedores y clientes, en las cuales
ambos grupos hablan en lenguajes diferentes porque no valoran la tarea llevada a cabo
de la misma manera.
Sin embargo, no perdamos de vista la complejidad de la situación ni su base eminentemente
lingüística.
Las categorías sociales se ponen en juego en las interacciones con otras personas,
de modo que podemos entender que están en el lenguaje.
Toda categoría necesita un mantenimiento activo para existir. Toda identidad social,
positiva o no, vinculada a esta categoría, se vehicula por medio del lenguaje. Toda
actividad dirigida a mejorar las condiciones, el valor o a modificar la interpretación
de la situación de la categoría es una actividad que se desarrolla en el lenguaje.
Si queremos intervenir en un conflicto, un buen primer paso puede ser identificar
las categorías sociales que se ponen en juego y ver cómo se "juega en las mismas".
3.1.2.El "juego" de la identificación
Es muy razonable pensar que muchas de las discusiones y los conflictos se originan
en una situación en la cual queremos mejorar o, cuando menos, mantener nuestra identidad
y vernos de manera positiva. De modo que, por una parte, no estamos muy dispuestos
a escuchar con seriedad a los demás, ya que asumimos que basta con saber la categoría
que ha "hablado". Por la otra, además, establecemos intervenciones que, en efecto,
"dicta" nuestra categoría:
Escuchamos como un maestro y sólo vemos en la persona que nos habla a un alumno; o
hablamos como un médico, con la inmensa seguridad que implica tener conocimientos
"infinitamente" superiores al paciente; o hablamos como un directivo sabiendo que
el trabajador que tenemos enfrente nunca será consciente de las "enormes" y "complejas"
responsabilidades que tenemos.
Así, todos nos quedamos más tranquilos, ya que hemos simplificado el mundo y, de paso,
nos hemos ganado nuestra ración de identidad social positiva, con lo que nos sentimos
miembros dignos de nuestra categoría y pensamos en lo diferentes que son los demás.
Incluso, y esto también es ironía, somos "capaces" de admirar cómo son tan iguales
los alumnos año tras año, o cómo es posible que todos los pacientes se porten igual,
o cómo todos los trabajadores sólo piensan en sus intereses "egoístas", sin darnos
cuenta de que somos nosotros quienes los vemos igual, porque utilizamos las mismas
dimensiones de comparación para todos los miembros de la categoría "alumno", "paciente"
o "trabajador". El problema, claro está, viene cuando resulta que tenemos que trabajar
con estas personas que tienen la "mala suerte" de pertenecer a diferentes categorías.
En este momento precisamente conviene dejar de lado estereotipos y simplificaciones
y analizar cuáles son las identificaciones categoriales que forman parte del conflicto o que
pueden activarse en el momento en que estalle el conflicto.
3.1.3.El "juego" de la valoración
Toda categorización se produce en un contexto social determinado, particular y específico.
Sin embargo, sobre todo histórico. ¿Qué queremos decir? Que el valor de una categoría
depende de la historia de la comunidad en la que se encuentra. Depende de cómo se
ha ido relacionando esta categoría con hechos capitales de la historia (aunque sería
más exacto hablar de los mitos de la historia) de la comunidad, depende de qué actividades
han realizado y qué discursos han elaborado los miembros de esta categoría, depende
de cómo se ha definido su relación con las otras categorías. ¡No nos engañemos, el
estatus social de un médico, un maestro o un directivo no es el mismo! Sin embargo,
dejaremos para vosotros el ejercicio de pensar cuáles son estas diferencias y a qué
se pueden deber. Porque lo que nos interesa, aquí y ahora, es ver cómo se apela a
este estatus en un momento dado con la finalidad de reforzar un argumento o debilitar
la posición del otro.
Por ejemplo, en la interacción del ejemplo con el que empezábamos a hablar de categorías,
María, al final ya no está dispuesta a escuchar, dado que lo que diga Juan se debe
a su condición de hombre y académico (pero no tiene que olvidarse que tiene mucha
razón, ya que Juan utiliza esta condición para no implicarse en la situación). Un
poco antes Maite ha hecho explícita su condición laboral para reforzar su posición
(y de paso sus teorías, que María había cuestionado). María legitima su ausencia por
su condición de educadora en la tercera intervención y usa la categoría "policía"
para establecer una comparación que la legitime.
Puesto que ahora sabemos que sobre todo las categorías son un juego del lenguaje, podemos contestar a la pregunta que nos hacíamos sobre la inevitabilidad de las jerarquías, las diferencias de valores o el mismo proceso de categorización.
Si son lingüísticas no son naturales, ya que tal como hemos dicho antes, son una construcción
social producto de la interacción entre los grupos. Y aunque esto no las separa bastante
a la hora de definir la realidad ni orientar nuestras acciones, sí las hace susceptibles
de cambiarse hacia otra dirección. No son inevitables, ya que podríamos jugar a otro
juego de lenguaje en términos prácticos y así organizar el entorno social de una manera
muy diferente. No obstante, debemos tener en cuenta que dada la historia de nuestra
sociedad y los valores que la sustentan, las categorías existentes son bastante difíciles
de subvertir.
A pesar de todo, la gestión de un conflicto también es una oportunidad para cambiar
el sentido de una categorización determinada, para anular su función en nuestra organización
o al menos para cambiar su valor.
Darnos cuenta de que se trata de una cuestión de lenguaje, construida, reproducida
y mantenida por todos nos permite reorientar nuestras acciones. Explicitar el fenómeno
de la categorización en la situación en la que tenemos el conflicto abre la posibilidad
de redefinirla y permite empezar a hablar desde otra base.
El éxito de nuestra gestión del conflicto dependerá, por tanto, de lo siguiente:
1) Nuestra capacidad para identificar la entrada en juego de categorías.
2) No perder de vista la importancia que tienen las personas.
3) Negociar cuál tiene que ser su uso en la situación.
4) Definir cuándo se produce un abuso.
5) Establecer una discusión sobre otras bases.
Por último, debe quedar muy claro que las categorías sociales son un proceso que construimos
cada vez. Por lo tanto, no son unas entidades que nos preexisten y nos determinan,
sino todo lo contrario. Las activamos cotidianamente al usarlas y mediante el lenguaje
las actualizamos muy a menudo. Por ello son susceptibles de explicitarse, abolidas
o resignificadas, por todos y cada uno de los grupos sociales:
Si creéis que en los últimos años han cambiado las percepciones que los maestros tienen
de los alumnos y los padres, las que los médicos tienen de los pacientes o las que
los directivos tienen de sus trabajadores, es precisamente porque ha habido gente
que se ha dedicado a trabajar la resignificación de estas categorías para dotarlas
de más dignidad que la que habían tenido hasta ahora. Ya hay mucha gente que piensa
que los alumnos son activos y no pasivos en su aprendizaje, que los padres no utilizan
las escuelas como aparcamientos de niños, que los pacientes tienen algo que decir
sobre lo que les pasa y derecho a tomar decisiones sobre su tratamiento, que los trabajadores
son muy conscientes de los problemas de la dirección y la coyuntura económica en que
la empresa se mueve.
Ahora, cuando escuchéis por los pasillos lo que la gente dice de la empresa, cuando
alguien os haga una confidencia, cuando os reunáis para tomar una difícil decisión,
cuando en el bar comentéis la jugada, cuando penséis por la noche sobre la almohada,
etc., no os olvidéis de pensar qué categorías activáis, qué funciones cumplen y qué
efectos tienen la activación y la actualización de estas categorías. Y es que los
enfrentamientos personales a menudo son muy poco personales.
4.La construcción social del conflicto
Después de todas estas explicaciones, ya estamos preparados para el planteamiento
de base que sustenta nuestra concepción del conflicto. Si os fijáis bien, a veces
en la literatura sobre el tema se habla de resolución de conflictos, lo que implica que los consideramos y los definimos como problemas. Éstos se definen
como mera lucha de intereses, lo cual simplifica en exceso las situaciones específicas
y nos lleva a entender las cosas en términos de buenos y malos o ganadores y perdedores.
También por lo común el conflicto se conceptualiza como un "accidente", una "eventualidad"
o "cosas que pasan" y que estorban gravemente el funcionamiento de un grupo u organización
en concreto. Por lo tanto, el procedimiento que conviene seguir pasa por hacer que
desaparezcan, lo que también implica que se asume como deseable una vida sin conflictos
y se crea una comprensión de la realidad demasiado esquemática y lineal. ¿Por qué
razón en este módulo nos hemos querido alejar de las nociones de conflicto como problema?
¿Por qué hablamos de gestión y no de resolución de conflictos? ¿Por qué razón decimos que un conflicto es una
situación social con una complejidad específica, fruto de las relaciones entre los
diferentes grupos? Porque entender un conflicto, o cualquier otro proceso de nuestra
vida social como "cosas que pasan" tiene como consecuencia concebirlos de manera estática,
entenderlos como "objetos indeseables" que nos encontramos por el camino, y negar
el movimiento y cambio constantes, que son la principal característica de la vida
en sociedad. Y, además, muy especialmente, porque concebir el mundo como un lugar
lleno de "cosas" buenas y malas como los conflictos nos deja totalmente sin posibilidades
de participar de forma activa en la construcción de este mundo. Es decir, desde este
punto de vista no tendríamos nada que hacer salvo "adaptarnos" y aguantar los acontecimientos.
El punto de vista de la psicología social que adoptamos en este módulo sostiene que
todos los grupos sociales que constituimos la sociedad somos autores de las relaciones
que mantenemos. Nuestras instituciones, las relaciones, los grupos, las personas y
las maneras de entender la realidad no son objetos dados y ya hechos, sino producto
de la interacción, el intercambio y la negociación entre las personas que están situadas
históricamente y, ya que son construidas, son susceptibles de ser transformadas. Es
decir, un conflicto no es una cosa, sino un proceso que puede posibilitar un cambio en una dirección concreta. Un conflicto es una construcción social como cualquier otro proceso de nuestra realidad, y puesto que todos somos constructores
de nuestras relaciones dentro de los grupos a los que pertenecemos, todos somos negociadores posibles de las situaciones y las definiciones que hacemos de estas situaciones.
Por lo tanto, debemos reconocernos como actores y no como espectadores de los conflictos
y de su gestión u omisión. Junto con el resto de los grupos, somos constructores tanto
de las situaciones que posibilitan el cambio como de las que lo impiden.
Si nos quedásemos con las definiciones y concepciones tradicionales del conflicto
y su resolución, estaríamos dentro de una sociedad en la que los grupos y sus relaciones
serían realidades cerradas y en la cual unos definirían las situaciones y otros las
asumirían, sin ninguna posibilidad de cambio. Y, por lo tanto, un conflicto sería,
en efecto, un problema que habría que resolver para volver a la situación "normal"
sin conflictos aparentes. Para evitar estas ideas, a continuación hablaremos de otros
procesos sociales que nos ayudarán a entender la complejidad de los conflictos y que
nos pueden posibilitar el hecho de gestionarlos.
4.1.Relaciones de poder, discursos y narraciones
Siguiendo en la línea del apartado "La teoría de la identidad social", es importante
remarcar que las personas, al no estar aisladas, al formar parte de muchos grupos
y, por lo tanto, ser elementos complejos de la realidad, no nos peleamos entre nosotros
en un tipo de mítico combate entre dos o más mentes, no somos dos bolas de energía
entrando en contacto, ni dos conjuntos de cromosomas con configuraciones opuestas,
ni tenemos magnetismos opuestos.
Cuando dos o más personas se pelean, siempre existe una situación de la que partir.
La discusión se produce en un contexto y no en el vacío, no es nunca abstracta.
Esta situación es un elemento fundamental del conflicto. No es válido salirse de contexto
y explicar el conflicto por razones exteriores a la situación (como por ejemplo, aludiendo
a la personalidad de los participantes), lo que no significa que los participantes
no describan el conflicto en estos términos, de hecho por lo general lo hacen. Sin
embargo, nunca tenemos un acceso "directo" a la situación, sino que lo tenemos por
medio de la descripción de ésta en las narraciones de los protagonistas, o si nosotros
hemos vivido esta situación, en nuestra propia narración, que no deja de ser una versión
más.
En este caso trabajaremos, por tanto, con la narración de un conflicto, que también
hemos generado para la ocasión.
Presentación:
Esteban y José son dos hombres de unos treinta y cinco años, ambos trabajan en una
pequeña empresa familiar con diez trabajadores. Esteban es el encargado del mantenimiento
y la gestión del pequeño almacén con el material necesario para su trabajo. José es
un administrativo de confianza y trabaja de cara al público, por eso se encarga de
todo lo relativo a los clientes que pasan por la empresa, pero también ayuda cuando
se desarrolla alguna actividad: prepara reuniones, convoca a la gente, les presenta
las propuestas, coordina los equipos, horarios, etc. Se ven a menudo porque la empresa
es pequeña. José entró en la empresa hace aproximadamente un año y durante los primeros
días todo iba bastante bien, hasta que, poco a poco, no se podían ni ver. Esteban
lleva casi "toda la vida" en la empresa (¡diecinueve años!) y tiene muy claro que
hay un tipo de gente que no conviene a la empresa.
Esteban explicó cómo había llegado a este punto del siguiente modo:
Ya desde el primer día no me cayó muy bien, lo sé, lo veía entrar con esa cara de
saberlo todo. A la hora de desayunar tomábamos algo juntos, él es del Barça y yo del
Español, ya me entiendes, ¿verdad? Iba de prepotente. Sin embargo, ya que teníamos
que trabajar juntos, merecía la pena intentarlo. Sin embargo, un tío que no te paga
nunca la cerveza, te hace estar incómodo. No obstante, yo sí pagaba, ¡eh! Bien, esto
lo digo para que se vea cómo es él, ¿sabes? Pero de lo que se trata es del trabajo,
y el trabajo es sagrado. Así que convenía aguantarse. Como la cosa iba para largo,
seguimos adelante. Sin embargo, ahora ya estoy harto. ¡Pasa mucho de mí, hace dos
días ni vino, y teníamos que repasar la lista de material que me falta, y ya me explicarás
cómo lo hago! Incluso llega tarde a reuniones con el Sr. Puigpedrós. Por ejemplo,
el otro día me dijo: "calla, que no entiendes de esto". ¿Qué quería decir, eh? Pues
que yo era de material y que él se encargaría de sus cosas, en definitiva, yo le había
tenido que decir que aquella tarde tres clientes le habían estado esperando para hablar
con él y no había aparecido. En mi opinión, una persona que no cumple me cae como
una patada, hay que ser serio en esta vida y divertirse sólo cuando toca.
José lo explica de manera muy "parecida":
Cuando yo entré, Esteban ya se encargaba del mantenimiento y el material. De hecho,
me parece que lo consideraba algo así como su territorio. Allí no se podía entrar,
y si tomabas algo que necesitaras sin decirle nada, venía hacia ti hecho una furia.
Yo, a la gente que enseguida se enfada, no la puedo ver, de hecho sin un poco de flexibilidad
y tolerancia no hay nada que hacer, pero con nadie, ¿eh? No sólo con él. A mí ya me
habían avisado antes, así que le dejaba que hiciera lo que quisiera y no me metía
en nada, y de hecho nos divertíamos bastante en el fútbol los viernes, para trabajar
juntos conviene crear un buen ambiente. Yo me esforcé, pero él no hizo nunca nada
por adaptarse a mí, y cada uno tiene su manera de ser, yo también merezco que se piense
en mi forma de ser. Lo que ya no iba a aguantar es que se metiera en mi trabajo, y
que me dijera cómo tenía que hacer las cosas. Él tiene un trabajo de ocho horas y
cuando sale, ¡a tomar viento!, ¡yo tengo responsabilidades, incluso a veces los sábados,
o reuniones que empiezan a las siete de la tarde! Lo hago a gusto si hay buen ambiente,
pero si no lo hay siempre puedo irme a trabajar a algún otro lugar.
A pesar de trabajar juntos, José y Esteban no comparten la misma realidad. Esto se
desprende claramente de las narraciones que acabamos de leer. De hecho, se desprende
de forma clara que no hay una sola realidad y una de las actividades más inútiles
que podemos realizar al resolver un conflicto es entretenernos en ver quién ha dicho
la verdad, no sólo porque es un gasto de tiempo inútil, sino porque significará sobre
todo un avivamiento del conflicto, ya que no hay ningún motivo para que alguna de
las versiones sea mentira. No existe una sola razón y, por lo tanto, hay que partir
de que a priori ambas versiones son correctas. El conflicto es cuestión de versiones, versiones de
la realidad, versiones de los personajes, versiones de los acontecimientos, etc. Versiones
que se manifiestan en las narraciones de los conflictos.
El conflicto se construye gracias a la narración y en la narración que lo hace patente, y ésta es la que tiene efectos sobre las acciones
de los protagonistas.
Utilizar el lenguaje no es representar cosas, sino hacerlas. Un conflicto es sobre todo una creación del lenguaje y, como toda creación lingüística,
se materializa, se hace y actualiza en la enunciación, la interpretación, las emociones
y las acciones (que incluso pueden ser agresiones) y a esto lo llamamos narraciones. En las narraciones se legitiman estas acciones y se justifican las pasadas y futuras
en un marco concreto de valores.
"En los discursos sobre conflictos existe una secuencia de hechos que mantiene coherencia con el tema o argumento principal, que establece las funciones (localizaciones positivas y negativas) para las personas y se basa en determinados valores, que constituyen el marco ético que sitúa las partes en funciones de «buenos» o «malos»."
M. Suares (1996). Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas. Buenos Aires: Paidós.
Sin embargo, ¿cómo lo hacemos? Pues poniendo en práctica la norma, las reglas, los
códigos que forman parte de la manera de narrar en nuestra cultura. Esto quiere decir
que sabemos cómo debemos explicar algo, cuándo tenemos que hacerlo y a quién tenemos que narrarlo. Existe un conocimiento normativo básico al respecto, las historias
que explicamos requieren el seguimiento de una determinada estructura para ser efectivas,
obviamente conviene que sigan una gramática, pero también una pragmática de la interacción. No se puede decir cualquier cosa en cualquier momento y, sobre
todo, nuestras historias cambian según el interlocutor que tengamos delante. Identificar
estos aspectos en la narración se volverá esencial para nosotros, ya que dichos aspectos
nos proporcionarán pistas importantes sobre el contexto en el que se desarrolla el
conflicto y, por lo tanto, constituyen elementos básicos para la definición de la
situación.
4.1.1.Las narraciones
Empezamos, por tanto, presentando algunos aspectos de las narraciones que es conveniente
considerar para la identificación y posterior gestión de los conflictos:
1) Un primer aspecto que conviene tener en cuenta es el aspecto temporal. Una narración puede presentar los hechos como estáticos o cambiantes, reificados o procesales, ahistóricos o históricos. La primera parte de estos dualismos
implica que el cambio es ajeno a la narración, la segunda parte, que el cambio es
consustancial. Una narración inmovilista, que olvide que las personas cambiamos, que
los fenómenos humanos son procesuales y que son producto de una construcción histórica,
es una narración que dificultará cualquier gestión del conflicto, porque considera
que "las cosas son como son y no se puede volver atrás, ni aunque quisiéramos". También
hay que analizar cómo se delimita la situación, es decir, cuándo se sitúa el comienzo y cuándo se dice que acabó o
acabará. El principio y el fin de una historia se cierra entre dos puntos temporales
e implica que lo que ha quedado fuera del marco temporal no afecta a la situación.
Y, finalmente, hay que ver cómo afecta el orden, la secuencia de acontecimientos de la narración, en el significado final de ésta.
A menudo el orden es indicio de que en la narración se construye una definición de
causas y efectos.
En la narración del ejemplo decir "Cuando yo entré, Esteban ya se encargaba del mantenimiento
y el material" acentúa que el origen de todo reside en un momento anterior a su entrada
en escena y que, por lo tanto, él poco tiene que ver con el asunto. De la misma forma,
el enunciado "Ya desde el primer día no me cayó muy bien" usa el tiempo para reforzar
el argumento, el primer día todos hacemos múltiples hipótesis sobre las personas,
pero la dirección que después tome la relación no depende sólo de esto. En cambio,
situarse en el primer día cuando narramos un conflicto refuerza la noción de que es
una cuestión de incompatibilidad a primera vista, independiente de la relación posterior
y no hay nada que hacer.
2) Un segundo aspecto es la dimensión espacial. La misma narración delimita en qué terreno tiene lugar la situación, nos ayuda a
entender dónde se sitúa el conflicto. Puede ser que las partes en conflicto lo sitúen
en espacios diferentes, de modo que puede provocarse un cambio en la narración (es
decir, en el conflicto) mostrando esta diferencia y haciendo negociar un espacio común,
de tal forma que probablemente el conflicto ya no tenga sentido en este nuevo escenario,
ya que variará el contexto pertinente para explicarlo. En ocasiones, la explicitación
del hecho de que las partes sitúan el conflicto en diferentes escenarios puede bastar
por sí sola para resignificar el conflicto y deshacer el malentendido.
Esteban sitúa el conflicto en el trabajo (cumplimiento de normas, compromiso, etc.):
"A mí una persona que no cumple me cae como una patada, hay que ser serio en esta
vida y divertirse sólo cuando toca". José lo sitúa en las personalidades de ambos:
"A mí ya me habían avisado antes, así que le dejaba que hiciera lo que quisiera...",
"...cada uno tiene su manera de ser, yo también merezco que se piense en mi manera
de ser". La diferencia de escenarios dificulta cualquier acuerdo que se busque.
3) Un tercer aspecto es la relación que mantiene la narración con la realidad. La mayor parte de las narraciones usa una retórica realista que las convierte en
la única narración posible. La aparición de una narración alternativa puede generar conflicto, ya que el realismo cotidiano es poco propenso a admitir que puede haber diferentes versiones de un mismo hecho.
En este caso es habitual el uso de la retórica del testimonio (lo vi con mis propios
ojos) que hace imposible cuestionar el hecho observado si uno no quiere empezar a
reconstruir todo el aparato perceptivo de la persona. A menudo el hecho de que dos
narraciones opuestas utilicen sendos estilos realistas no hace más que agudizar el
conflicto, ya que dificulta mucho la posibilidad de formar una nueva narrativa. Otro
de los tipos más habituales de realismo aparece en la presencia de elementos vinculados
causalmente. De modo que, ya que "todo efecto debe tener una causa", resulta imposible
pensar que puede haber múltiples causas interdependientes que expliquen la situación,
o bien que el efecto y la causa pueden ser sólo un efecto de una tercera causa que
no aparece en la narración, o bien que efecto y causa están vinculados de forma circular
de manera que la una refuerza al otro en un círculo sin fin. Y, para finalizar, no
puede asumirse desde este punto de vista que los acontecimientos no tienen necesariamente
un motivo por el que son causales o explicados como tales.
En el ejemplo decir "...aquella tarde tres clientes le habían estado esperando para
hablar con él y no había aparecido" es afirmar como un hecho una interpretación de
la situación. En efecto, existen muchas alternativas razonables por las cuales es
posible no ir a una reunión. Sin embargo, no existe ninguna razón por la que el mismo
hecho sea, como se presupone, un incumplimiento, ya que es posible que ni siquiera
hubieran quedado. El problema de explicarlo como hecho es que inmediatamente se sitúa
a la otra parte en la posición de decir que miente, engaña, insulta, y todo lo que
se os ocurra en una escala de violencia del 1 al 10.
4) Un cuarto aspecto es la construcción de los personajes. ¿Quién participa en esta historia y quién ha sido excluido de ésta? ¿Cómo son estas
personas? En este sentido, muchas narraciones basan sus puntos más fuertes en teorías
sobre la personalidad de los individuos en conflicto, sin darse cuenta de que introducir
un elemento intrapersonal supone imposibilitar la gestión del conflicto, ya que sitúa
el origen en un punto externo a la propia situación y, por lo tanto, reclama que la
solución sólo pueda encontrarse fuera de ésta. Si reubicamos el conflicto en un ámbito
interpersonal, nos permitirá buscar en la misma narración los elementos que han ido
definiendo la relación en un determinado sentido.
Según Esteban, José es prepotente, poco sociable, egoísta, no cumplidor, etc. Según
José, Esteban es territorial, irascible, poco flexible, intolerante y se mete donde
no lo llaman. A simple vista, ya puede apreciarse que es una dinámica que no nos lleva
a ningún sitio. Aunque diariamente hablamos de la "manera de ser" de las personas,
la de los demás y la nuestra, claro está, cada apelación a ésta en una situación de
conflicto nos expulsa de la situación y nos impide encontrar una solución específica.
También nos coloca en el marco del individuo como única interpretación y esconde el
hecho de que somos coautores en la construcción de los acontecimientos que vivimos
todos los días.
Dentro de la construcción de personajes, uno de los elementos que suele provocar más
conflicto es la atribución de intenciones a los participantes. Éste es otro elemento que, al situar el origen en el interior de las personas, de
nuevo lo coloca en el exterior de la situación. En este sentido puede ser mucho más
interesante obligar a describir los hechos en términos de sus efectos y no de sus
intenciones. En organizaciones en las cuales presuponemos que todos tienen buenas
intenciones, resulta especialmente insultante apelar a malas intenciones y no puede
aportar nada bueno al proceso. Las intenciones describen a los demás en términos de
tipos de seres malos o buenos y el contexto y las especificidades quedan fuera del
todo.
En este sentido, afirmaciones del tipo "él me quería hacer quedar mal", "tenía muy
claro que actuando así conseguiría lo que quería", "tiene un morro que se lo pisa"
nos sitúan en este tipo de discursos en los cuales las intenciones provocan la explicación.
Siguiendo el hilo argumentativo de José, sería muy plausible encontrar unas cuantas
frases de éstas si continuara su narración.
Siguiendo en el mismo ámbito, no podemos olvidar que los personajes no son nuevos
para cada situación, sino que pertenecen a un contexto histórico y cultural determinado.
En este sentido, tenemos que evaluar cómo se hace referencia en la narración a la
existencia de determinadas funciones sociales y, por lo tanto, al cumplimiento o incumplimiento
de las normas que llevan asociadas.
En las narraciones de Esteban y José categorías como "encargado del mantenimiento"
frente a "administrativo", "miembro antiguo" frente a "recién llegado", "con responsabilidades
complejas" frente a "con responsabilidades simples" pueden desempeñar un papel muy
importante.
Para finalizar, un recordatorio: no podemos obviar que a pesar de trabajar en una
empresa pequeña, incluso aunque fuera una cooperativa, esto no significa que no haya
categorías y, por lo tanto, deberemos tener en cuenta si tenemos un problema entre
personas de la misma categoría (trabajo similar, antigüedad similar, participación
similar, etc.) o bien entre personas que pueden explicar la situación haciendo alusión
a algunas diferencias de categoría. Recordad que no existe ningún motivo por el cual
una categoría no es una agrupación formalizada u oficial (como la diferencia entre
trabajadores y directivos en la empresa), sino que a menudo será informal (antigüedad,
grado de participación o implicación, tarea realizada, etc.). Esto no significa que
no tengan un gran peso a la hora de narrar y, por lo tanto, vivir un conflicto. En
este sentido, distinguir entre conflictos entre "iguales" (por ejemplo, entre trabajadores)
o entre "desiguales" (trabajadores y directivos) puede ser útil si así aparece narrado
en las explicaciones del conflicto. Sin embargo, debemos recordar que la categorización
se produce con facilidad y que es conveniente ver cómo se han definido los límites
de las categorías enfrentadas a cada situación particular, qué categorías se ponen
en juego y cómo se definen sus miembros.
5) Un quinto aspecto hace referencia a los valores en juego. El orden moral y la ética de determinados comportamientos son un elemento básico
que utilizamos en las narraciones. Siempre hay una valoración presente en toda comunicación,
pero en el caso de las narraciones de conflictos se convierten en un elemento crítico,
ya que comportan la entrada en escena de buenos y malos, personas con razón y sin
ella. Los valores son delicados porque tienen tendencia a convertirse en absolutos.
Por eso es importante relativizar estos elementos en las narraciones con las cuales nos enfrentamos
y procurar construir otras nuevas basadas en valores consensuados en el momento. No olvidéis que en el trabajo, las organizaciones, los valores constituyen uno de
los ejes en torno al cual se vertebran todas las narraciones cotidianas y que, por
lo tanto, su identificación en una situación de conflicto es la identificación de
un elemento considerado vital para los protagonistas.
En el ejemplo ambos valoran el trabajo, "el trabajo es sagrado", "...que se metiera
en mi trabajo...", pero no de la misma manera. Para el primero, el trabajo es un valor
compartido incuestionable que todos tienen que vivir de la misma manera; para el segundo,
el trabajo es de cada uno, con seguridad para desempeñarlo lo mejor que se pueda,
pero dentro de las posibilidades de cada uno.
6) La forma en que se presenta la narración es el sexto elemento que nos dará pistas. Para empezar, el uso de la voz activa o
la voz pasiva es un indicador del protagonismo que se reclama para sí mismo y para
los demás (Suares, 1996). No es lo mismo que "alguien haga una cosa" que el hecho
de que "las cosas se hagan". En este punto también queremos remarcar otra vez el problema
de la realidad: no es lo mismo adoptar un formato narrativo descriptivo que interpretativo. El segundo
formato es mucho más negociable que el primero. Por otra parte, la manera de decir/escribir
las cosas también comporta una serie de presuposiciones e implicaciones que se pide
que asuma el oyente/lector.
La frase "...a mí una persona que no cumple me cae como una patada" presupone que
la persona no ha cumplido e implica que no hacerlo es negativo. Es difícil no estar
de acuerdo con esta frase, pero hay que evitar la asunción de lo que dice, lo que
presupone y lo que implica como verdadero y absoluto, y ponerlo en el contexto de
una interpretación particular de la situación.
7) El séptimo elemento es el contenido. ¿Qué temas principales aparecen en la narración? ¿Qué subtemas o temas secundarios
tienen cabida en la misma? En fin, ¿de qué se habla en la narración? Es importante
saber con qué elementos concretos de la situación se relaciona el conflicto, y también
saber sobre qué base se justifica o podría justificarse el conflicto.
¿Es el del ejemplo un conflicto sobre el compromiso, la amistad o las reuniones? Con
respecto a la amistad, éste es un elemento básico para Esteban, que se materializa
en el hecho de invitarse a cervezas; para José sólo es un elemento instrumental destinado
a crear buen ambiente.
Es posible que la misma narración nos proporcione pistas sobre cómo reorientarla hacia
una nueva dirección por medio de los temas que se consideran relevantes. Así que puede
convencerse a los protagonistas para que redefinan la situación cambiando los temas
que son pertinentes. Por otra parte, con frecuencia el contenido puede remitirnos
a las alianzas que una narración consigue de otras narraciones no vinculadas de forma
explícita a lo actual. Es lo que se llama intertextualidad. Una narración adquiere elementos de fuerza gracias a los vínculos que establece
con otras narraciones más fuertes.
Por ejemplo, la frase "...de hecho, me parece que lo consideraba algo así como su
territorio. Allí no se podía entrar..." establece un vínculo con las narraciones de
la etología sobre comportamiento animal, que son las que hablan de territorios y defensa
del territorio. Por lo tanto, nos remite a explicaciones "científicas" sobre determinados
comportamientos, pero a su vez implican una deshumanización del contrincante.
8) Para finalizar, habría que hacer alusión a la apertura o cierre de la narración. Una narración abierta es una narración receptiva, que se plantea
en forma de posible diálogo y es, por lo tanto, una invitación a la conversación.
Una narración cerrada es una narración que no admite réplicas y que será capaz de
absorber cualquier elemento que introduzcamos y convertirlo en un elemento más de
refuerzo de la misma narración. Esto resulta efectivo por medio del tono de la narración
y del tipo de argumentos que se utilizan.
Por ejemplo, la afirmación de José "lo hago a gusto si hay buen ambiente, pero si
no lo hay siempre puedo irme a trabajar a algún otro lugar" cierra la posibilidad
de continuar hablando y de paso remarca su "bondad" y su falta de responsabilidad
en el conflicto. Esto tiene como efecto que la situación se vea como si no hubiera
ninguna necesidad de gestionar el conflicto, ya que él puede irse cuando quiera y
se ha acabado el problema.
Centrarnos en las narraciones debe ayudarnos a dar un protagonismo activo a las partes,
ya que queda en sus manos acordar nuevas narraciones de los hechos. Por ello, si nos
interesa la figura del mediador es para ayudar a abrir las historias o narrativas de cada una de las partes cuando
éstas estén cerradas, situar las partes de manera positiva con respecto a las narraciones
que han desarrollado y ayudarlas a construir una nueva historia (Suares, 1996). Sin
embargo, tal como antes hemos dicho, a menudo no disponemos de un mediador como tal.
Hay que recordar, pues, que todos somos coautores y constructores de las situaciones
de conflicto y que podemos actuar de "mediadores" si es necesario. La frase que dice
"no se puede ser juez y parte" no es más que un fragmento de una narración intertextual
que implica lo siguiente: que no podemos defender "de forma objetiva" más que los
propios intereses, pero que puede cambiarse o resignificarse cuando conseguimos una
nueva manera de narrar el conflicto que permita su superación, una nueva historia
que provoque un cambio en la manera de vivir la relación de las personas implicadas
y que nos sitúe ante intereses comunes.
Quedémonos, pues, con la idea de que las narraciones que construyen el mundo como
"cuestiones intrapersonales" y, por lo tanto, cien por cien individuales, no son útiles
para casi nada en nuestra vida y, mucho menos, a la hora de gestionar conflictos.
Es mucho más útil entenderlo en términos de narraciones entre personas, grupos y categorías,
si lo que queremos es tener la posibilidad de cambiar las definiciones de las situaciones
y gestionar los conflictos como oportunidad de transformación de lo dado. Seguro que
en vuestra práctica diaria encontraréis narraciones que pueden transformarse hacia
la dirección que os interesa gestionar y que ahora mismo os pasan por la cabeza unas
cuantas de éstas que os apetecería resignificar. ¡Pues adelante!
Para analizar cualquier narración recordad ahora cuáles son y en qué consisten los
elementos de las narraciones que se deben tener en cuenta para la identificación y
gestión de los conflictos:
Un primer aspecto que conviene tener en cuenta es el aspecto temporal. Una narración puede presentar los hechos como estáticos o cambiantes, reificados o procesales, ahistóricos o históricos. La primera parte de estos dualismos
implica que el cambio es ajeno a la narración y la segunda, que el cambio es consustancial.
También hay que analizar cómo se delimita la situación, es decir, cuándo se sitúa el comienzo y cuándo se dice que acabó o
acabará.
Un segundo aspecto es la dimensión espacial. La misma narración delimita en qué terreno tiene lugar la situación, nos ayuda a
entender dónde se sitúa el conflicto. A veces la explicitación de que las partes sitúan
el conflicto en diferentes escenarios puede bastar por sí sola para resignificar el
conflicto y deshacer el malentendido.
Un tercer aspecto es la relación con la realidad que mantiene la narración. La mayor parte de las narraciones usa una retórica realista
que la convierte en la única narración posible. La aparición de una narración alternativa puede generar conflicto, ya que el realismo cotidiano es poco propenso a admitir que puede haber diferentes versiones de un mismo hecho.
Un cuarto aspecto es la construcción de los personajes. ¿Quién participa en esta historia y quién ha sido excluido de la misma? ¿Cómo son
estas personas? En este sentido, muchas narraciones basan sus puntos más fuertes en
teorías sobre la personalidad de los individuos en conflicto, sin darse cuenta de
que introducir un elemento intrapersonal provoca la imposibilidad de la gestión del
conflicto, ya que sitúa el origen en un punto externo a la propia situación y, por
lo tanto, reclama que la solución sólo puede encontrarse fuera de ésta. Dentro de
la construcción de personajes, uno de los elementos que suele provocar más conflicto
es la atribución de intenciones a los participantes. Éste es otro elemento que, al situar su origen en el interior de las personas, de
nuevo lo coloca en el exterior de la situación. Debemos saber cómo se hace referencia
en la narración a la existencia de determinadas funciones sociales y, por lo tanto,
al cumplimiento o incumplimiento de las normas que llevan asociadas.
Un quinto aspecto hace referencia a los valores en juego. El orden moral y la ética de determinados comportamientos constituyen un elemento
básico que utilizamos en las narraciones.
La forma en que se presenta la narración es el sexto elemento que nos proporcionará pistas.
El séptimo elemento es el contenido. ¿Qué temas principales aparecen en la narración? ¿Qué subtemas o temas secundarios
tienen cabida en la misma? Intertextualidad: una narración adquiere elementos de fuerza gracias a los vínculos que establece
con otras narraciones más fuertes.
Para concluir, se debería hacer alusión a la apertura o cierre de la narración: una narración abierta es una narración receptiva, que se plantea
en forma de posible diálogo y es, por lo tanto, una invitación a la conversación.
5.Conclusiones
Una manera de concluir el módulo es recordaros que lo que os hemos ofrecido en este
módulo ha sido una serie de herramientas que pueden serviros a la hora de realizar
cualquier intervención en una situación conflictiva. Así pues, tomad el siguiente
esquema como una caja de herramientas de la que podéis extraer lo que necesitéis en
un momento dado. En este apartado veréis cómo hemos aplicado algunas de estas herramientas
para comprender un proceso de negociación.
|
Tipos de herramienta |
Herramienta |
Utilidad |
Página |
|---|---|---|---|
|
Puntos de vista |
El conflicto es una oportunidad. |
No se debe entender el conflicto sólo como algo negativo. |
10 |
|
El conflicto es una construcción social. |
Remarcar la importancia del contexto social e histórico. |
10 |
|
|
El conflicto existe dentro del lenguaje. |
Darse cuenta de la importancia que tiene cómo se narra el conflicto. |
10 |
|
|
La situación debe ser el principal factor explicativo. |
No se deben buscar explicaciones que no ayudan a su gestión, como puede ser apelar a la naturaleza humana, a la personalidad de los participantes, etc. |
10 |
|
|
El conflicto es una situación compleja. |
Evitar simplificaciones. |
11 |
|
|
Teoría |
Realista. |
Permite descartar entre diferentes modos tradicionales de resolución de conflictos. |
12 |
|
Identidad social. |
Comprender los efectos de la categorización social. |
17 |
|
|
Socioconstruccionista. |
Comprender la importancia del lenguaje, la historia y las relaciones de poder. |
27 |
|
|
Conceptos, ideas o procesos |
Meta supraordenada. |
Ayuda a resolver conflictos marcados por una fuerte división grupal. |
13 |
|
Categoría social. |
Remarca el hecho de que clasificamos a las personas en diferentes grupos. |
18 |
|
|
Conceptos, ideas o procesos |
Categorización social. |
Ayuda a comprender el hecho de que clasificamos a las personas por medio del lenguaje de manera históricamente situada. |
19 |
|
Máxima diferencia entre grupos en favor del propio grupo. |
Permite comprender la importancia de los fenómenos de cohesión intragrupal y de diferenciación intergrupal. |
20 |
|
|
El "juego" de la identificación. |
Identificar las categorías en juego en un conflicto. |
23 |
|
|
El "juego" de la valoración. |
Identificar el valor de las categorías en juego en un conflicto. |
24 |
|
|
El conflicto es una oportunidad para cambiar el sentido y el valor de las categorías. |
Refuerza la idea de que el conflicto es una oportunidad para el cambio organizacional. |
25 |
|
|
Pasar de la idea de resolución a la de gestión de conflictos. |
Pone énfasis en el hecho de que los conflictos son normales e inevitables. |
27 |
|
|
El lenguaje no representa cosas, sino que las hace. |
Entender cómo crean las narraciones el conflicto. |
29 |
|
|
La narración construye el tiempo. |
Analizar si se define el conflicto como estático o procesual. |
30 |
|
|
La narración construye el espacio. |
Analizar cómo se definen los espacios de conflicto. |
31 |
|
|
La narración construye la realidad. |
Analizar cómo se define qué es verdad y qué no. |
31 |
|
|
La narración construye a los personajes. |
Analizar el papel, las responsabilidades y las intenciones que se otorgan a los protagonistas. |
32 |
|
|
La narración construye los valores. |
Analizar la construcción del orden ético y moral de los protagonistas. |
33 |
|
|
La forma de la narración. |
Proporciona pistas sobre cómo se construyen los aspectos recién mencionados en las cinco herramientas anteriores. |
33 |
|
|
El contenido de la narración. |
Permite detectar los temas básicos que forman parte del conflicto. |
33 |
|
|
La intertextualidad. |
Permite detectar las alianzas implícitas con otras narraciones y el poder que comportan. |
34 |
|
|
La apertura y el cierre de la narración. |
Ayuda a encontrar los puntos en los cuales ya es posible el diálogo y los puntos en los que conviene propiciarlo más. |
34 |
5.1.Los procesos de mediación y negociación
Aunque la negociación entre partes enfrentadas no es el único tipo de conflicto que
existe y pese a que hay muchos tipos de negociaciones (mediadas o arbitradas o sin
intermediarios), utilizaremos la caja de herramientas para dar algunas nociones sobre
cómo debemos enfrentarnos a una negociación entre partes, ya que es un modo habitual
de gestión del conflicto. Al llevar esto a cabo, repasaremos los puntos importantes
del módulo. Se dice que la negociación es sobre todo un arte, y un arte, si lo que
se pretende es conseguir una buena obra, no es sólo cuestión de conocer la técnica
(éste es un paso necesario pero no suficiente), sino también tener capacidad para
construir nuevas realidades que vayan más allá de la obra. Por lo tanto, la creatividad
(en el sentido más radical en el que crear es construir) es importante, y en nuestro
caso lo entenderemos como la habilidad para construir la situación de manera que favorezca
los propios objetivos. Durante la negociación sobre todo hablaremos, y en este hablar
construiremos narraciones que son las que pueden favorecernos o no.
5.1.1.Preparar la negociación
Toda reunión debe prepararse a fondo. Cualquier contacto, por poco importante que
parezca, no puede dejarse a la improvisación. Recordad que a menudo existe una parte
que a priori creéis que no perderá nada. Que esto no es así es algo de lo que les tenemos que
convencer.
Por lógica, en primer lugar conviene plantearse si la petición de negociación es necesaria,
hay que sopesar cuáles son las ventajas de dejar las cosas como están, con los costes
que esto puede comportar. Una vez tomada la decisión, será conveniente ver si la otra
parte quiere negociar. En principio, todos están dispuestos a que les planteen propuestas,
habría que ver si después hay voluntad para pagar o asumir sus costes, pero no es
imposible conseguirlo. Muy a menudo pensamos que quien tiene el poder económico, es
decir, el dinero, es quien tiene el "poder". Sin embargo, esto no es siempre cierto.
Las minorías tienen poder y lo pueden ejercer. No dejéis de lado una negociación pensando
que no tenéis el poder y que no conseguiréis nada. Ni la planteéis, como hacemos con
demasiada frecuencia, pensando que no hay nada que hacer y que sólo se prueba por
si acaso. Obviamente no todo se reduce a las reuniones y, por lo tanto, también deberemos
considerar qué posibilidades tenemos de hacer presión de otras maneras que aquí no
comentaremos.
Por otra parte, debemos tener muy claro por qué negociamos y cuáles son nuestros objetivos. También por qué razones la otra parte acepta negociar con nosotros y qué perdería,
por abstracto que sea, si no negocia. Debemos pensar con seriedad lo que podemos conseguir
y qué precio estamos dispuestos a pagar por ello.
A las reuniones se debe ir bien preparado, esto requiere un trabajo de investigación previa. Debe saberse cuál es la política de la empresa, cuáles son sus preocupaciones, qué
estamos dispuestos a ofrecer por su imagen. Qué necesidades tiene, por ejemplo, para
insertarse en el mercado local. Se debe recopilar documentación, escritos, actas de
reuniones, noticias de prensa, etc. También deberíamos conocer cuál es el estilo de
negociación que aplican normalmente y estar preparados para afrontarlo o aplicarlo
–dependiendo del lado de la mesa en que nos encontremos.
Será preciso decidir quién participará en las negociaciones y, puesto que se trata de un tema serio y que debe tomarse en
serio, lleva trabajo, pero además tiene implicaciones políticas importantes. Por esta
razón, no pueden dejarse en manos de una sola persona, aunque después sólo haya una
cara visible para el exterior. Si nuestro grupo es grande e incluye diferentes corrientes,
más valdrá que éstas estén presentes en la comisión. Sobre todo debe ser la gente
la que quedará afectada por los resultados de la negociación, es decir, por los compromisos
que se adquieran en la misma.
5.1.2.Durante la negociación
Lo primero que conviene realizar es analizar la situación (lugar y momento) en la que se llevará a cabo la negociación. Éste es un punto muy importante si nosotros
no podemos controlar la situación en la que tendrá lugar la negociación. La situación
que nos hayan preparado será un indicador de la manera como considera el conflicto
y la negociación la persona que lo ha hecho. En este sentido, debemos saber que existen
importantes elementos ambientales que reducen la posibilidad de llegar a un acuerdo.
Ciertas disposiciones espaciales promueven el enfrentamiento. Poner las partes cara
a cara y agrupadas, cada una en su zona, provoca que los participantes sean muy poco
propensos a cooperar, ya que la pertenencia grupal queda resaltada. Las excesivas
distancias recalcan las diferencias entre las partes: no en vano en nuestra cultura
las distancias interpersonales aumentan cuanto más desconocida es una persona y disminuyen
cuanto más íntima es la relación que mantenemos con ella. Las barreras físicas, como
por ejemplo las mesas, incrementan la percepción de distancia entre las personas e,
incluso, si la mesa pertenece a una de las partes, resalta la superioridad de una
parte sobre la otra. El momento elegido también es importante: si la reunión es interrumpida
constantemente por secretarios, visitas o llamadas, queda muy claro que la disposición
de la otra parte es escasa o nula.
Durante la negociación, debemos mantener, con cierta flexibilidad, una línea de consistencia
y coherencia. De forma paralela, debemos tener en cuenta que en el proceso seguramente
se introducirán categorizaciones en las narraciones que se hagan. Hay que tenerlas en cuenta por diferentes razones:
por una parte, para no caer en la categorización fácil del otro (ya vienen aquí los
pobres, los hippies, las monjas, etc. a pedir), que provocará que nos vea tan fuera de su grupo que no
tenga ningún motivo para aceptar nada. Por la otra, no puede caerse en lo mismo y
categorizar a quien está delante (como burócrata, técnico, yuppie, político, etc.) de manera que hagamos que se sienta tan diferente de nosotros que
provoquemos el mismo efecto que queríamos evitar. Sobre todo porque podemos provocar
una gran reactancia en la gente que desarrolla su trabajo, pero que en otra circunstancia
estaría a nuestro lado. Estas categorizaciones son muy fáciles de identificar en las
narraciones que nos vamos haciendo a nosotros mismos durante el proceso o en las que
hacemos a la gente de la comisión o en las que la gente de la comisión hace sobre
el proceso y sobre cómo se lleva a cabo, por ejemplo.
Una manera de evitarlas es trabajar con el mismo vocabulario que utiliza la otra parte:
si la administración o la empresa utilizan argumentos económicos, nosotros también
los podemos utilizar. Caer en discursos tópicos y fáciles sobre la libertad, los derechos
humanos o tomar tonos reivindicativos es el primer paso para ser categorizado como
el salvador de la humanidad de turno y que no se nos haga ningún caso. En cambio,
estos temas pueden utilizarse para dar apoyo a una argumentación puntual en un momento
determinado, sin que se trate de lanzarlos a la cara de alguien que con seguridad
los comparte y no le apetece nada que se lo reprochen, sólo porque él desarrolla el
trabajo que debe desempeñar.
En una negociación se construyen muchas narraciones. Se trata de crear una que sitúe
en el mismo plan a las dos partes, que remarque que se trabaja de forma conjunta para
un proyecto común, que muestre que sin su colaboración no podría hacerse, etc. De
todos modos, construir una narración no es pronunciarla. Es un proceso largo, en el que se van negociando todos y cada
uno de los puntos de la historia. ¡Atención!, porque la mayor parte de estas negociaciones
no es explícita, se gana y se pierde en el terreno de los implícitos y de los presupuestos
que asumen las partes.
Durante la negociación también hay que permanecer abiertos a la información que se
vaya añadiendo en el proceso y no quedarse con la de partida. Y si no asisten todos,
hay que mantener puntualmente informadas del estado de la negociación a las personas
que no pudieron asistir a la misma. Si no, corremos el riesgo de llegar a un acuerdo
con la otra parte que no asuma el propio grupo. Como todo, es un proceso complejo,
se negocia con "el otro", pero también con la propia organización o departamento o
equipo y, no es necesario decirlo, con uno mismo. Lo que resulta más difícil en este
sentido es buscar alternativas aceptables, evaluarlas y tomar una decisión.
5.1.3.Después de la negociación
Aquí es necesario considerar que es imprescindible que los compromisos adquiridos
se cumplan y esto será más fácil cuanta más información haya tenido del proceso de
la negociación la gente que tiene que cumplirlo, la gente que tiene que llevar a cabo
las propuestas con los recursos de que dispone. Es importante dotarse también de mecanismos
de comprobación del cumplimiento de los acuerdos.
Por otro lado, por desgracia, a veces será preciso asumir las consecuencias de haber
jugado a ser una minoría activa. Esto quiere decir que podemos quedar claramente estigmatizados
como un grupo de buscarruidos. Es probable que hayamos ganado la negociación, aunque
no sea para nosotros como individuos o grupos particulares. En este sentido, recordad
que los indicadores de éxito deben ser colectivos y que no debemos dejarnos confundir
por "una buena relación cara a cara" durante la negociación que, aunque sea agradable,
no puede reportarnos ninguna ventaja en los términos de nuestras demandas.
Resumen
A lo largo del módulo os hemos ofrecido una perspectiva sobre la gestión de conflictos
basada en las teorías que la psicología social ha aportado hasta ahora. Recordad los
puntos que hemos tratado sin olvidar el punto de vista que os hemos ofrecido: que
el conflicto es una posibilidad de redefinición de las situaciones y que, por lo tanto, no es
intrínsecamente negativo, sino una oportunidad. Una oportunidad compleja que construimos
socialmente con el lenguaje en situaciones concretas y específicas.
Si es necesario unir esfuerzos con otros, hacedlo con objetivos supraordenados y no compartiendo simplemente actividades. No creáis, como dicen, que "la convivencia
lleva a la estimación", porque si no hay objetivos comunes, algún lugar al que ir,
la simple convivencia no resuelve nunca un conflicto.
Pensad que en situaciones de asimetría de poder las minorías pueden ejercer también
influencia, pero id con cuidado con las categorías sociales que entren en juego en cualquier situación de conflicto. Cuando percibamos a las
personas que nos rodean como miembros de categorías diferentes a la nuestra, tenderemos
a simplificar la complejidad de la situación conflictiva. Entonces asumiremos que
las acciones de los demás no se deben a las circunstancias, sino al hecho de que pertenecen
a grupos diferentes, y tendemos a acentuar su diferencia hacia nosotros y olvidar,
por lo tanto, todo lo que compartimos, que es el lugar en que precisamente se encuentran
los elementos que podrían ayudarnos a resolver la situación.
La única manera de ir a buscar lo que compartimos es por medio de las narraciones.
No dejéis nunca de lado el poder del lenguaje y, por lo tanto, estaréis siempre dispuestos a analizar todo lo que se diga sobre
un conflicto determinado. Los objetivos y las categorías son lingüísticos y, por lo
tanto, siempre dependen de la manera como narramos los hechos. Puesto que siempre
hay múltiples versiones posibles de cualquier hecho, habrá que encontrar las interpretaciones
que puedan compartir las partes enfrentadas o, cuando menos, será necesario demostrarles
de qué manera las "historias" que explican dificultan o facilitan la gestión del conflicto.
Para finalizar, recordad que todos somos negociadores potenciales en tanto que constructores de la realidad social. Sólo hay que tener en cuenta las
relaciones de poder que hay en nuestra sociedad y que se transmiten a la situación específica en que nos encontramos. Por esta razón, debemos considerarla y evaluarla, pero sin
olvidar que siempre hay espacio para la transformación y el cambio.
Glosario
- categorización social f
- Conjunto de procesos psicológicos que llevan a ordenar el entorno en términos de categorías.
- conflicto m
- Situación normal, producto de la convivencia humana, en la que se explicita una divergencia de intereses, opiniones o realidades percibidas. Gestionarlo es una oportunidad para cambiar.
- discurso m
- Conjunto de prácticas lingüísticas que mantienen, promueven y regulan relaciones sociales.
- identidad social f
- Sentimiento de pertenencia grupal o colectiva.
- gestión de conflictos f
- Conjunto de técnicas y teorías que consideran el conflicto como un proceso dinámico y no estático, que puede posibilitar un cambio. Desde la gestión de conflictos, un conflicto es una construcción social tan normal como cualquier otro proceso de nuestra realidad.
- meta supraordenada f
- Objetivo compartido por dos grupos diferentes con intereses divergentes.
- narración f
- Ved discurso.
- negociación f
- Espacio de diálogo en el que se trata de redefinir una situación conflictiva para crear una nueva realidad.
- norma social f
- Expectativa que tienen las personas sobre las acciones adecuadas a una situación concreta.
- resolución de conflictos f
- Conjunto de técnicas y teorías que consideran el conflicto como un problema puntual que debe solucionarse para volver a una supuesta situación anterior sin conflicto.
Bibliografía
Bibliografía básica
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