Medios alternativos de gestión del conflicto

  • Imma Armadans Tremolosa

    Imma Armadans Tremolosa

    Doctora en Psicología por la Universidad de Barcelona y máster en Prevención de riesgos laborales. Actualmente es consultora de recursos humanos en la UOC y profesora de Mediación y resolución de conflictos en el Departamento de Psicología Social de la Facultad de Psicología de la Universidad de Barcelona. Su actividad como investigadora se centra en el ámbito de los estudios socioprofesionales, la gestión de conflictos y los riesgos psicosociales.

  • Sandra Sacristán Maza

    Sandra Sacristán Maza

    Licenciada en Psicología por la Universidad de Barcelona. Máster en Resolución de conflictos por la Fundació Pere Tarrés (Universidad Ramon Llull). Coordinadora y mediadora del Centro Municipal de Mediación del Ayuntamiento de Viladecans (Barcelona). Tutora del posgrado de Intervención en situaciones de conflicto en la Institución Educativa (IL3). Formadora. Coautora del máster de Resolución de conflictos y mediación (FUNIBER).

  • Carles Cervera Gómez

    Carles Cervera Gómez

    Licenciado en Sociología por la Universidad Autónoma de Barcelona, está finalizando el máster universitario de Investigación en Sociología de la Universidad de Barcelona. Como estudios complementarios, se ha formado en técnicas de gestión alternativa de conflictos en las organizaciones, concretamente en negociación y mediación en Cataluña y Estados Unidos. Actualmente disfruta de una beca de investigación en el Área de Investigación, Conocimiento y Relaciones Exteriores del Instituto de Seguridad Pública de Cataluña.

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Introducción

La gestión de los conflictos en las organizaciones habitualmente ha utilizado métodos tradicionales de gestión del conflicto basados en la confrontación. Frente a estos métodos, como por ejemplo la vía judicial, surge un nuevo movimiento en la década de los setenta denominado "Gestión alternativa de los conflictos (GAC)", que propone mecanismos y sistemas democráticos basados en la participación para la gestión del conflicto. La negociación y la mediación, por sus características como métodos más participativos y flexibles que los tradicionales, son dos de los métodos más representativos de las GAC y deberían ser utilizados en el contexto organizacional. En los últimos años, además, la negociación y la mediación utilizan nuevas herramientas para gestionar el conflicto en las organizaciones, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
La estructura de este módulo se divide en tres apartados:
En el primer apartado nos situamos en el "El marco de las gestión alternativa de conflictos" y presentamos una visión general sobre las GAC, su desarrollo y las principales ventajas que representa frente a los modelos tradicionales de gestión del conflicto.
En el segundo apartado, "La negociación para gestionar y resolver los conflictos", veremos cómo se desarrolla la negociación en las organizaciones atendiendo a sus principales características, al proceso y a las diferentes estrategias y habilidades que la definen.
En el tercer apartado, "La mediación para gestionar y resolver conflictos" trataremos todo lo que es necesario conocer, desde su definición, principios, modelos y formas de intervención, ventajas, etapas y rol del mediador.
Por último nos centramos en los usos de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) en relación con la aplicación de la negociación y la mediación.

Objetivos

En este módulo encontraréis el contenido y las herramientas necesarias para alcanzar los siguientes objetivos:

  1. Conocer el modelo de la gestión alternativa de conflictos (GAC), su sentido y las principales ventajas que aportan en la gestión del conflicto.

  2. Conocer el método de la negociación, sus características, proceso, estrategias y tácticas.

  3. Conocer el método de la mediación, los principales modelos de mediación, el proceso y las técnicas que utiliza.

  4. Conocer el nuevo papel de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) en la aplicación de la negociación y la mediación en las organizaciones.

1.El marco de la gestión alternativa de conflictos

Los métodos utilizados hasta ahora para resolver y prevenir los conflictos en las organizaciones, como por ejemplo el sistema judicial actual, se muestran incapaces de resolver de forma adecuada los conflictos. Aunque en muchas ocasiones resuelven determinados conflictos, también generan nuevos conflictos fruto de la insatisfacción de las partes. Esta insatisfacción es debida a que estos métodos comportan costes temporales y económicos muy elevados para las organizaciones, se basan en procesos largos y agotadores, las soluciones son dictaminadas por terceros y suelen crear ánimos de revancha en las partes que pierden. Son métodos que se basan en una dicotomía de perder/ganar.
Estas situaciones características de los métodos tradicionales crean un estado de insatisfacción elevado, no acostumbran a resolver los conflictos adecuadamente favoreciendo a ambas partes e incluso prolongan o crean nuevos conflictos. Esto afecta enormemente a las organizaciones en términos de convivencia, de clima laboral, de productividad, de crecimiento y en definitiva, de progreso.
Ya desde los años setenta en Estados Unidos y a través de la influencia del movimiento ciudadano norteamericano a favor de los derechos civiles (Civil Rights Movement), esta insatisfacción creciente llevó a varios sectores (familiar, político, empresarial, etc.) de la sociedad a cuestionarse, entre otros, los métodos tradicionales de resolución de conflictos basados en aspectos autoritarios, excesivamente inflexibles y jerárquicos (Farré, 2009). Desde estos sectores se demandaba una forma distinta de gestionar el conflicto, una forma alternativa a la tradicional, que fuera de carácter más democrático y tuviera en cuenta las decisiones de las personas. Así, apareció el término de alternative dispute resolution (ADR) o gestión alternativa de conflictos (GAC).
Las GAC, como alternativa a los métodos tradicionales, apelan a un funcionamiento más eficiente y eficaz del proceso de gestión de los conflictos no sólo en términos de costes temporales o económicos, sino también en términos de flexibilidad y participación de las personas. Además, las GAC se basan en procesos más positivos para las organizaciones y las personas porque desarrollan estrategias basadas en el fomento del diálogo, la negociación y la mediación (Vinyamata, 2001); estrategias que favorecen la dicotomía ganar/ganar en contra de la perder/ganar característica de los sistemas tradicionales.
La negociación o la mediación, bajo esta óptica de ganar/ganar, de cooperación y de participación, utilizan estrategias y técnicas que permiten obtener acuerdos más beneficiosos para las partes y mantener su relación. Es importante resaltar la idea de relación porque las organizaciones de hoy en día no son sólo lugares de trabajo o de ocio, sino que representan espacios de interacción y crecimiento personal para las personas (Vinyamata, 2004) y por tanto, el conflicto mal gestionado afecta a las relaciones entre los trabajadores y su bienestar personal. Por ello, el carácter alternativo que promuevan las GAC, en contra de los métodos tradicionales, tienen un efecto positivo sobre las relaciones, y además, tal como comenta:

"producen una disminución radical del coste relacionado con el tratamiento tradicional de los conflictos en las organizaciones (despidos, pleitos, etc.)".

Farré (2009)

En definitiva, los medios basados en la GAC aportan diferentes ventajas frente a los métodos tradicionales, especialmente los que están basados en procedimientos judiciales (Boueri y Salazar, 2004). Así, son destacables las siguientes ventajas:

  • Rapidez en la solución del conflicto.

  • Ahorro económico.

  • Flexibilidad en el proceso.

  • Voluntariedad en el proceso.

  • Acuerdos beneficiosos para las partes.

  • Eficiencia en el acuerdo.

  • Confidencialidad en el proceso.

  • Más accesibilidad a la solución para todos.

  • Menos agresividad.

  • Más respeto por la autotomía personal.

  • Descongestión en el aparato judicial.

2.La negociación

En los siguientes apartados incidiremos en el proceso negociador.

2.1.La negociación: concepto y definiciones

Las organizaciones de hoy en día se están dando cuenta de la importancia de desarrollar nuevas competencias básicas para incorporarlas en sus estrategias. Según el tipo de organización, se priorizan unas áreas más que otras, ya sea el marketing, ventas, atención al cliente o producción, pero en muchas, también se requiere de nuevas competencias que se aplican a varias áreas de forma transversal. Estas nuevas competencias, entre las que está la negociación, pueden desarrollar un papel muy importante en las estrategias de las organizaciones y en su buen funcionamiento (Harvard Business School, 2004).
La negociación forma parte de nuestra existencia. Queramos o no, es casi imposible no negociar.

"deberíamos pasar el resto de nuestra vida aislados del mundo para no negociar... de una forma u otra acabamos siempre sumidos en algún tipo de proceso comunicativo e interactivo que puede ser identificado como negociación".

Ponti (2008)

La negociación, aunque no es una competencia nueva, se considera como tal porque muchas organizaciones no están capacitadas para desarrollarla y ponerla en práctica de forma eficiente y acorde a sus objetivos. Aún hoy en día, siguen existiendo resistencias para adquirir técnicas y habilidades de negociación por parte de éstas. Una de las principales razones para ello es que las personas estamos acostumbradas a negociar de una forma determinada, normalmente aprendida a través de la experiencia personal, y creemos que es la única vía que existe para hacerlo. Pero la negociación va más allá de un determinado modelo de negociación, implica aprender, desarrollar e implantar una serie de conocimientos específicos que ayudan a conseguir los objetivos de las organizaciones de una forma más eficaz, tanto a nivel interno como a nivel externo, así como conseguir mejorar nuestras habilidades negociadoras.
La negociación es un procedimiento en el que hay que seguir unos pasos para llegar a un acuerdo. Estos pasos, conocidos también como fases o etapas, son necesarios para que la negociación se desarrolle de una forma ordenada y coherente. Así, por ejemplo, el primer paso es la preparación, donde recabaremos información pertinente sobre la otra parte, y el último es el cierre, donde se llega al acuerdo. El acuerdo es el fin último de la negociación.
Negociamos porque necesitamos algo de la otra parte que por nosotros mismos no podemos obtener. Por ello, la negociación se caracteriza por una relación de interdependencia.

"La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando éstos no dependen exclusivamente de nosotros sino que requieren de una interacción con otros sujetos."

Pomar (2004)

Durante el proceso se negocian los elementos que cada parte quiere obtener. Para conseguir estos elementos que conforman los objetivos de la negociación, los negociadores suelen seguir una estrategia y unas tácticas.

"Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar conjuntamente."

Maralet (2007)

La idea general es que las negociaciones que conservan y fortalecen las relaciones en el lugar de trabajo dependen de las estrategias de colaboración y cooperación más que de las de competitividad (Harvard Business School, 2004).
Veamos las definiciones que plantean algunos autores:
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2.2.Naturaleza y características de la negociación

Los elementos centrales que definen la naturaleza de una negociación según Pruitt (1981) y Bercovitch (1984) en Serrano y Rodríguez (1993) son:

  • Entre las partes que desarrollan la negociación existe una relación de interdependencia.

  • Se trata de una relación motivacionalmente contradictoria respecto a los intereses de cada una de las partes.

  • Toda negociación está mediatizada por las diferentes relaciones de poder que concurren y se dan entre las distintas partes.

  • Dicho proceso depende en gran medida de la percepción que sobre él tienen los actores protagonistas del proceso negociador.

Junto a estos elementos, Moore (1986) destaca las siguientes características de una negociación:
1) Partes identificadas. Las partes de una negociación, dos o más, deben ser reconocibles. Cada parte debe saber con quién negocia. En ocasiones, las partes no negocian ellas mismas y utilizan otras personas que las representan. Esto suele ser muy frecuente en el ámbito de las organizaciones bien sea por cuestiones de tiempo, de ubicación o simplemente porque no se domina el proceso de negociación.
2) Las partes deben estar dispuestas a participar. Debe haber intención y disposición de negociar por ambas partes. El hecho de no querer negociar por parte de una de ellas, imposibilita a la otra para hacerlo.
3) Interdependencia. Este concepto lo hemos mencionado como un elemento central de la naturaleza de la negociación. La idea es que si se pueden satisfacer los objetivos sin necesidad de la otra parte, no hay negociación. Por tanto, la negociación implica interdependencia en el sentido de que una parte no puede conseguir sus objetivos sin la otra, y lo mismo ocurre al revés. Ambas partes se necesitan mutuamente para satisfacer sus objetivos.
4) Puntos en común. Debe haber como mínimo algún punto en común para iniciar una negociación. En las definiciones expuestas en el primer apartado, se habla de un terreno en común.
5) Voluntad de pacto. Para realizar una negociación, es necesario querer pactar. Ello da muestra de la disposición para llegar a un resultado satisfactorio por ambas partes.
6) Ausencia de obstáculos. Se refiere a temas psicológicos para poder llegar a un acuerdo. Conviene que las personas que integran cada partes sean racionales y no tengan problemas que puedan interceder en la negociación.
7) Temas negociables. Los temas que se pongan sobre la mesa deben ser negociables, si no, no habrá negociación y las partes (o al menos una) se resistirán a negociar.
8) Autoridad para decidir. Las partes que negocian deben poder tomar decisiones, sino simplemente se intercambiará información durante el proceso.
9) Acuerdos ejecutables. Estos acuerdos deben ser legales, razonables, aceptables y realizables por las partes.
10) Factores externos favorables. Factores que favorezcan el proceso de negociación, tales como el clima de la organización, factores de tiempo, económicos, etc.
11) Recursos para negociar. Poseer cualidades y habilidades para poder negociar.
12) Medios de influencia o presión. Hay que disponer de algunos medios para influir en la otra parte. La idea es que en una negociación, las personas siempre intentan convencerse entre sí. Es decir, producir cambios en la otra parte. Por ello, se debe estar preparado para identificar la persuasión de la otra parte y tener medios para hacerlo nosotros. Si persuadimos de una forma eficaz, por ejemplo a través de la comunicación, conseguiremos que los demás nos escuchen, confíen en nosotros y nos sigan.

2.3.La preparación de la negociación

La preparación de la negociación es fundamental. Una buena preparación puede ayudarnos a tener éxito en el proceso y el resultado final porque nos ofrece mayor seguridad y nos prepara para optimizar nuestros recursos durante el proceso de negociación.
En una negociación debemos planificar todos los pasos que vamos a seguir y poner especial atención en todo aquello que afecta a nuestros objetivos e intereses. Toda la información o los datos que obtengamos en la fase de la preparación mejorarán nuestros argumentos (Aramburu e Higuera, 2005).
La preparación de la negociación se centra en dos aspectos: la preparación del ambiente físico y la preparación psicológica. A continuación ofrecemos un resumen de las ideas más importantes que comenta Ovejero (2004).
2.3.1.La preparación del ambiente físico
El desarrollo de un proceso de negociación requiere de una preparación del ambiente físico que tenga en cuenta una serie de aspectos tales como la sala, la forma de la mesa, la distribución de las sillas, etc. La preparación del ambiente físico no determina el éxito de una negociación, pero sí que puede condicionar una serie de aspectos que están relacionados con los resultados de la negociación.
En líneas generales, la preparación del ambiente puede significar una ventaja para negociar. Las principales características a tener en cuenta para preparar cualquier negociación son (Ovejero, 2004):
1) Un espacio tranquilo, insonorizado y acogedor.
2) Un espacio cerrado que muestre confidencialidad.
3) Una iluminación apropiada, ni muy colorida ni muy sombría.
4) Crear un ambiente y una atmósfera agradable.
5) Controlar la temperatura.
6) Tener siempre a disposición algún tipo de bebida o de comida para que las personas se refresquen o coman alguna cosa mientras hacen una pausa.
7) Dependiendo del enfoque que le queramos dar a la negociación, competitivo o cooperativo, utilizar una mesa rectangular o redonda.

La sala

Iluminación

Iluminación adecuada, preferiblemente luz natural.

Color

Evitar colores llamativos o sombríos.

Temperatura

Confortable, un término medio entre frío y calor.

Ventilación

Adecuada.

Sonoridad

Aislada de ruidos exteriores para facilitar la conversación y la escucha.

Emplazamiento

Dependiendo del tipo de negociación que tenga lugar. es más o menos conveniente llevarla acabo en la organización. En general, las negociaciones que aborden temas en que se requiere un nivel de concentración elevado, deben realizarse en un espacio ajeno al lugar de trabajo. El objetivo es aislar a las personas y sacarlas de su espacio habitual de trabajo.

Dimensión

Depende de la cantidad de personas que formen parte de la negociación pero en general, el espacio no debe ser ni muy grande ni muy pequeño. Un espacio muy grande dificulta la comunicación entre las personas y un espacio demasiado pequeño puede incomodarlas o expresar un sentimiento de inhabitabilidad. El tamaño de la sala no sólo tiene que tener presente a las personas, sino también al material que se utilice en la negociación, como por ejemplo proyectores, televisiones, videos, etc.

La mesa

Forma, tamaño, posiciones

En general, una mesa larga y rectangular es apropiada para negociaciones de carácter jerárquico, mientras que una mesa redonda es más pertinente para grupos o equipos de trabajo que deban colaborar de una forma más flexible y horizontal. La mesa redonda es más pertinente para el trabajo y las dinámicas en grupo porque facilita la cooperación y permite tratarse por igual. Las mesas rectangulares que obedecen a situaciones de carácter jerárquico suelen indicar el estatus y los roles de las personas según la posición. La persona de mayor estatus presidirá la mesa en la punta y las personas con un rol elevado se sentarán más cerca de la presidencia con el objetivo de comunicarse y ofrecer una imagen determinada.

El mobiliario y su disposición: un ejemplo importante del mobiliario son los asientos donde van a sentarse las personas. No es lo mismo un sillón o un diván que una silla rígida. Depende de si nos encontramos en una negociación de carácter formal o informal. También es importante el lugar en que se sientan las partes. En ocasiones conviene estar cara a cara de forma que las partes estén una enfrente de la otra. Esto suele tener una connotación de confrontación. Pero en ocasiones una distribución alterna entre las personas que forman cada parte presenta una connotación más colaborativa y cooperativa.

Fuente: adaptado de Ovejero (2004)

Dada la importancia de la disposición de la mesa y los asientos para negociar que Ovejero (2004) menciona, es oportuno explicar con mayor detalle sus principales características.
2.3.2.Disposición de la mesa y los asientos
Constituye todo un arte la preparación del espacio adecuado para negociar, dado que con una mala organización del mismo costará más lograr los objetivos marcados; y es muy posible que una disposición inadecuada de los asientos pueda venir acompañada de un fracaso en la negociación.
Sólo es idónea la disposición de la mesa rectangular que incluya dos cabeceras y los laterales largos, la figura del negociador ubicada en una de las cabeceras. Asimismo, las cabeceras y los laterales tienen que guardar entre sí la debida proporción. En este sentido, la forma más eficaz para distribuir a los participantes en el espacio es la siguiente:
Fuente: adaptado de Goossens (1991)
Fuente: adaptado de Goossens (1991)
Según Goossens (1991), una disposición de la mesa idónea tiene que cumplir las siguientes condiciones:
1) El negociador ve bien a los negociantes.
2) Los participantes ven al negociador y se ven entre sí.
3) El negociador y los participantes forman un grupo cerrado, sin huecos entre el negociador y los participantes más cercanos ni en ningún otro sitio entre ellos.
4) Los participantes no estarán demasiados juntos, pues se molestarían con los codos, pero tampoco demasiado separados entre sí.
5) Se eliminará al máximo el estorbo de patas de mesa.
6) Las mesas formarán una superficie cerrada, sin huecos en el centro.
El negociador se tomará el tiempo necesario al disponer las mesas y las sillas, es el responsable de la organización del espacio y no reparará en corregir una mala organización justo antes de empezar la negociación.
Las mesas y las sillas tienen que tener entre sí una altura proporcionada. Hay que estar sentados cómodamente y en condiciones de poder escribir sobre la mesa. Están contraindicados los sillones bajos en los que sólo se puede estar recostado sobre el borde delantero. Hay que evitar los asientos tapizados de plástico porque no transpiran y pueden provocar sudoraciones muy incómodas (Goossens, 1991).
Los participantes más cercanos no deben estar sentados demasiado cerca del negociador, y en ningún caso directamente a su lado, lo que no les permite disponer sus papeles debidamente y puede darles la impresión de que el negociador está mirándolos.
La silla del negociador será igual que la de los demás. En todo caso, más ligera y sin brazos porque tendrá que levantarse varias veces durante la negociación.
Si la negociación se tiene que grabar, se elegirá un micrófono lo menos llamativo posible, que capte el sonido por igual en todas las direcciones, y se situará en el centro de la mesa. En cuanto a un magnetófono o grabadora, no debe llamar la atención y a ser posible, se colocará más bajo que la superficie de la mesa. Así se evitará que los participantes se distraigan (Goossens, 1991).
2.3.3.La preparación psicológica
Los principales aspectos para una preparación psicológica de una negociación son la información a evaluar, los intereses y las dimensiones y estrategias de negociación. Estos aspectos son importantes porque, como hemos mencionado, nos ofrecen una mayor seguridad y nos permite optimizar nuestros recursos, y nos permitirán, al mismo tiempo, estar preparados para formar nuestras impresiones, evitar errores, sesgos perceptivos, adaptar nuestras estrategias, tácticas y habilidades, etc.
A continuación comentamos los puntos más relevantes de cada aspecto.

Información a evaluar

MAAN

El MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado), conocido en inglés como BATNA (best alternative to a negotiation agreement), es un concepto que desarrollaron los autores Roger Fisher y William Ury en su famoso libro Getting to yes, negotiating an agreement without giving in (1999). El MAAN, tal y como indican las letras de su acrónimo, significa conocer cuál es nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a un acuerdo. Conocer nuestro MAAN significa saber qué haremos o qué sucederá si no alcanzamos un acuerdo en la negociación. Siempre hay que saber cuál es nuestro MAAN antes de hacer una negociación para saber si un acuerdo tiene sentido o no. El MAAN, por tanto, determina el punto en el que podemos decir que no a una propuesta desfavorable (Harvard Business School, 2004).

Intereses

Concentrarse en el interés de ambas partes ayuda a encontrar o identificar soluciones más útiles. A menudo, es difícil conocer el interés de la otra parte porque no se cuenta con la información suficiente para estimar sus preferencias. Pero aun así, esto es un aspecto que debemos reconocer y que nos servirá para clarificar qué es lo que se necesita conocer y aprender durante la negociación. En muchas ocasiones no se utiliza la negociación como una oportunidad para mejorar la información que tenemos sobre la otra parte. Saber que nos falta información es importante para no cometer errores de asunción.

Las dimensiones y estrategias de la negociación

Ante cualquier negociación uno debe preguntarse qué es mejor, ser competitivo (modelo distributivo) o ser cooperativo (modelo integrativo)

Distributiva

La negociación distributiva se caracteriza porque las partes compiten por la distribución de un valor fijo. El objetivo es conseguir el máximo valor posible de aquello que se está negociando. Por tanto, las ganancias de una parte serán las pérdidas de la otra, o lo que es lo mismo, los resultados de las partes en el acuerdo final se hallan inversamente relacionados. La negociación distributiva implica ganar o perder y se centra en las posiciones (Harvard Business School, 2004).

Este tipo de negociación también recibe el nombre de pastel fijo o de suma cero. Si las partes de una negociación deben dividirse un pastel (se utiliza el pastel como metáfora de la variable que está en disputa) y una se queda 7 trozos, a la otra sólo le quedan 3. La única manera de que la parte que se ha quedado con 3 trozos consiga más, es que la que tiene 7 trozos los pierda. Por tanto, la ganancia de una parte es con la contrapartida de que la otra parte la pierda. La suma de los trozos es siempre fija, en este caso 10. Ésta también es la razón por la cual se le denomina de suma cero.

Normalmente, la negociación distributiva se utiliza en negociaciones en las que sólo hay un elemento para negociar. Este elemento, además, suele ser cuantificable. Un ejemplo de ello en las organizaciones sería el salario de un empleado.

El objetivo de conseguir el máximo valor posible del elemento que se negocia se consigue a través de la estrategia de reclamar valor. Las acciones más importantes de esta estrategia son:

  • Ocultar información: cuanto menos sepa la parte contraria de nuestras debilidades, intenciones o intereses y más conozca de nuestra fuerza, mejor será nuestra posición.

  • Realizar la primera oferta: anclar la negociación. El concepto de anclaje o punto de anclaje se refiere a ser el primero en poner sobre la mesa un valor. Si estamos negociando la compra de un producto, el objetivo del anclaje es dar el primer precio. Los estudios demuestran que el resultado final de una negociación, en este caso el precio del producto, no dista mucho (bien sea por encima bien sea por debajo) del primer precio propuesto (Harvard Business School, 2004).

Integrativa

La negociación integrativa se caracteriza por que las partes cooperan para obtener los máximos beneficios. El objetivo es lograr un acuerdo satisfactorio para las partes. Implica ganar/ganar.

Este tipo de negociación también recibe el nombre de aumentar el pastel o de suma positiva. La idea es crear la mayor cantidad posible de valor para ambas partes. De todas formas, este tipo de negociación también suele integrar el aspecto competitivo, ya que siempre interesa obtener valor para uno mismo.

Al contrario que en la negociación distributiva, centrada en las posiciones, la negociación integrativa trata de centrarse en los intereses. El problema es que en muchas ocasiones, los intereses de las partes son demasiado dependientes y por eso, interesa obtener siempre valor para uno mismo. En este sentido, la expresión ganar/ganar pierde fuerza, ya que lo normal es hacer concesiones por parte de ambas partes para llegar a un acuerdo mínimo aceptable.

La estrategia de crear valor trata de solventar el problema de las concesiones. La idea es que más que hacer concesiones, hay que buscar opciones creativas para crear o encontrar nuevas soluciones. Si existe una variedad de resultados posibles, hay que buscar aquel conjunto de resultados que más satisfaga a las partes para evitar un acuerdo mínimo aceptable.

Por tanto, las acciones más importantes de la negociación integrativa son:

Aumentar la creatividad: ser creativos para buscar nuevas soluciones.

Centrarse en los intereses y no en las posiciones: las partes deben conocer el porqué de lo que se pide y el para qué, es decir, conocer los intereses y las necesidades.

Compartir la información: cuanta más información de utilidad se ofrezcan las partes, mayor posibilidad hay de obtener beneficios mutuos.

Lectura recomendada

Para profundizar y ampliar las técnicas del MAAN, podéis consultar las siguientes referencias:

A. Font (2008). Negociar con arte. Barcelona: Alienta.

L. Puchol (2009). El libro de la negociación. México, DF: Díaz de Santos.

Lectura recomendada

Para obtener más información acerca del concepto de intereses, consultad:

R. Fisher y D. Ertel (2004). Obtenga el sí en la práctica. España: Gestión 2000.

2.4.Las fases y el proceso de negociación

La negociación como proceso implica el seguimiento de una serie de fases. En cada fase se desarrollan una serie de acciones distintas con el objetivo de seguir una secuencia de pasos para llegar a un acuerdo. Normalmente, las negociaciones siguen una secuencia bastante parecida, aunque existen diferentes modelos según las escuelas o teorías de la negociación. A continuación presentamos el modelo de ocho fases de Kennedy, Benson y McMillan citado en Ovejero (2004).
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1) La preparación
Una buena preparación es la mejor manera para asegurar un resultado positivo y exitoso en la negociación. Como comenta Font (2008) de forma metafórica, "un buen aterrizaje empieza por una buena aproximación".
Nuestra preparación se verá reflejada en la negociación. Una mala preparación representa que sólo podremos reaccionar a lo que suceda en la mesa de negociación, en cierto modo nos encontraremos a merced de la otra parte.
Los principales aspectos de esta etapa son:
a) Los objetivos: establecerlos y priorizarlos, tanto los nuestros como los de la parte contraria. Para ello, debemos buscar información sobre el tema, los intereses y necesidades de la otra parte, etc.
b) La información: buscar información sobre la otra parte. Debemos recordar que en general se tiende a ocultar información durante una negociación. Por ello conviene buscarla antes. Ello nos permitirá, por ejemplo, saber qué estrategia tomar.
c) La estrategia: preparar una estrategia y las acciones que llevaremos a cabo. Es importante ser flexibles, no conviene una estrategia demasiado elaborada que nos impida hacer cambios durante la negociación.
d) Las tareas: designar las tareas que hará cada miembro del equipo, como por ejemplo, escuchar, tomar notas, observar, etc.
2) La discusión
a) La discusión entre las partes es un punto crucial. Debemos estudiar bien cómo vamos a comunicar nuestras peticiones en función de nuestros objetivos.
b) La manera de comunicar será fundamental, representa una oportunidad para conocer a la otra parte, sus intereses, sus actitudes, etc.
c) El inicio de la discusión es la base para las siguientes fases, por ello deberemos enfocarla adecuadamente.
3) Las señales
a) Las señales son los medios que utilizamos para indicar que estamos dispuestos a negociar algo. Una negociación implica movimientos, es decir, una parte se mueve en un aspecto concreto y la otra le sigue, por ejemplo, en las concesiones.
b) El problema, al igual que con el dilema del negociador que veremos más adelante, es la confianza. ¿Cómo sé que voy a ser correspondido si hago una concesión? ¿Lo hará también la otra parte?
c) Las señales son un camino para posibilitar el acuerdo. Según el carácter de éstas, nos abriremos más o menos a la otra parte.
4) Las propuestas
a) Las propuestas son lo que realmente se negocia.
b) Es lo que después se intercambiará en la fase del intercambio.
c) Las primeras propuestas deben ser de carácter exploratorio. No conviene que sean muy elevadas, pero tampoco bajas, ya que mostrarían que cedemos demasiado.
d) Es importante escuchar a la otra parte cuando hace sus propuestas y no ofrecer de inmediato una respuesta, por ejemplo, rechazar o aceptar lo que se nos propone. Esto puede significar una falta de respeto. Es mejor hacer preguntas e interesarse por la otra parte sin contestarle de inmediato.
5) El paquete
a) Es una fase crucial, implica avanzar hacia una posición de acuerdo. Para ello, debemos tener presente tres conceptos: las posiciones, los intereses y las necesidades. Estos tres conceptos forman lo que se conoce por la pirámide PIN (posiciones, intereses y necesidades). Aquí debemos tener presente la figura del iceberg del conflicto explicado en el módulo 1, que ofrecía un contraste claro entre los aspectos más visibles (parte visible del iceberg) del conflicto y los invisibles (parte oculta del iceberg). El objetivo en la negociación es indagar más allá de las posiciones y centrarse en los intereses y las necesidades. Las posiciones suelen ser visibles y los intereses y las necesidades suelen estar ocultas.
Esta distinción, sobre todo el caso de las posiciones y los intereses, fue definida por los autores Roger Fisher y William Ury de la Escuela de Harvard.

  • Las posiciones: son las posturas iniciales, lo que las partes creen querer o dicen que quieren. Responden a la pregunta qué queremos, y son negociables.

  • Los intereses: es lo que verdaderamente quieren las partes. Responden a la pregunta por qué lo queremos, y son negociables.

  • Necesidades: es aquello de lo que no pueden prescindir las partes. Responden a la pregunta para qué lo queremos, y no son negociables.

Ejemplo: un empleado pide un aumento de sueldo a su jefe en el lugar de trabajo

Trabajador

Jefe

Posición

Quiero ganar más dinero.

Quiero que me digas por qué.

Intereses

Necesito ganar más dinero.

Muy bien, ¿para qué lo necesitas?

Necesidad

Tengo que pagar los estudios de mi hijo.

Esta bien, yo también creo que la educación es lo mejor que podemos darles a nuestros hijos para su porvenir.

En general, una resolución satisfactoria en una negociación conlleva comprender las necesidades, es decir, responder a la pregunta para qué lo queremos y para qué lo quiere la otra parte. Ello significa ir más allá de las posiciones iniciales que responden al qué queremos. Si sólo nos quedamos en esta situación, no sabremos cuáles son los intereses o las necesidades de la otra parte para pedir lo que pide en la negociación. Además, los intereses, que responden al porqué queremos algo, deben definirse claramente.
Continuando con el ejemplo que hemos mencionado, resultaría muy difícil que el jefe conceda un aumento de sueldo al trabajador si sólo se mantiene en la posición de pedir un aumento. El jefe necesita saber el interés y la necesidad para poder aceptar dar este aumento. Para ello debe preguntar. La técnica de la pregunta es muy utilizada para pasar de las posiciones a los intereses y necesidades. Además, puede ocurrir que las necesidades sean parecidas o las mismas. De hecho, la educación es una necesidad también del jefe del trabajador.
Los conceptos de posiciones, intereses y necesidades están plenamente relacionados con la teoría de las necesidades de Maslow. Es importante destacar esta teoría para analizar lo que piden las partes en un conflicto. Como hemos comentado, el objetivo en una negociación es pasar de las posiciones iniciales a los intereses y las necesidades para saber el porqué de las demandas de las partes y para qué lo quieren.
Pirámide de las necesidades de Maslow
Pirámide de las necesidades de Maslow
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide, tales como respirar, alimentarse o descansar.
El objetivo en una negociación es ver las necesidades de la otra parte, ya que, atendiendo a esta jerarquización, aquellas necesidades que no estén satisfechas son las que van a influir en el comportamiento y las demandas de las partes. Recordemos que las necesidades no son negociables, por tanto, si una persona pide algo en una negociación debemos saber a qué necesidad responde. Ello nos permitirá conocer hasta qué punto podemos negociar un determinado aspecto o no.

  • Así pues, en esta etapa debemos montar nuestro paquete, es decir, presentar los objetivos y la forma que le queremos dar a nuestra petición para que la otra parte acepte. Nos debemos centrar en los intereses y las necesidades, tanto nuestras como de la otra parte.

  • Siempre debemos valorar nuestras concesiones desde la posición de la otra parte y no sólo desde la nuestra en nuestras peticiones.

  • Para ello debemos:

    • Pensar creativamente en todas la variables (componentes) para evitar conceder lo menos posible.

    • Dirigir el paquete a los intereses de la otra parte.

    • Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de la otra parte, lo que a nosotros nos parece tener un valor pequeño puede significar un valor muy grande para la otra parte.

6) El intercambio
a) El objetivo de esta fase, tal y como indica su nombre, es obtener algo a cambio de algo. Es decir, obtenemos algo de lo que hemos pedido pero debemos ceder también en algo de lo que ha pedido la otra parte.
b) No debemos dar nada a cambio de nada, es decir, gratis. El objetivo es que si hago una concesión la otra parte también deberá hacer una.
7) El cierre
a) El cierre es una fase clave. Si no cerramos el intercambio de peticiones y concesiones, corremos el riesgo de no ponernos de acuerdo y volver a la fase de discusión.
b) Ahora bien, debemos tener presente a la otra parte a la hora de cerrar. Si cerramos demasiado pronto, la otra parte lo puede interpretar como una concesión más o bien como algo provocador. Si por el contrario cerramos demasiado tarde, corremos el riesgo de seguir haciendo concesiones.
c) Existen dos técnicas para cerrar:

  • El cierre con concesión. Es la más utilizada en las negociaciones. Implica acabar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para llegar al acuerdo. Obviamente, intentaremos hacer una concesión pequeña o que no tenga valor para nosotros y mucho para la otra parte. De todas formas, hacer una concesión pequeña puede conllevar alargar el proceso y no cerrarse.

  • El cierre con resumen. Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos a los que hemos llegado. Conlleva poner énfasis en nuestras concesiones y destacar lo ventajoso que es llegar a un acuerdo.

8) El acuerdo
a) El objetivo es conseguir un acuerdo que sea ventajoso y beneficioso para ambas partes, sobre todo para nosotros.
b) En esta fase es muy importante que ambas partes dejen bien claro qué es lo que se ha acordado, es decir, los principales puntos del acuerdo. Es importante dejarlo muy claro para evitar las acusaciones del tipo, me ha engañado, ha hecho juego sucio o ha utilizado trucos. Esto suele suceder porque creemos que el hecho de llegar al acuerdo ya significa haber acabado la negociación. Normalmente, estamos cansados de discutir, proponer e intercambiar, por ello nos relajamos al llegar al acuerdo.
c) Ambas partes deben coincidir en saber cuáles son las partes del acuerdo y tenerlas muy claras.
En la negociación es muy importante recordar que no sólo es importante cerrar el trato, es decir, obtener un sí, sino pensar en la implementación de lo que se ha acordado. Debemos asegurarnos de realizar bien lo que hemos acordado. A menudo, cuando los acuerdos firmados en papel pasan a la realidad, las partes empiezan a darse cuenta del reto que supone un posible contrato que no tiene sentido porque no puede ejecutarse de forma eficaz (Ertel y Gordon, 2008). Es importante tenerlo en cuenta en la fase de cierre y acuerdo.

2.5.Estilos de negociación: competitivo frente a cooperativo

Los estilos de negociación competitivo y cooperativo se identifican con las dimensiones y estrategias distributivas e integrativas de la negociación que hemos comentado en los aspectos psicológicos de la preparación en la negociación. Aunque ya hemos hecho alguna mención al hablar de dimensión distributiva e integrativa, en este apartado nos centraremos en ver en qué situaciones conviene más utilizar un estilo competitivo o bien un estilo cooperativo. Además de los estilos competitivo y cooperativo, también destacaremos aquellas situaciones en las que se utiliza el estilo acomodativo y evitativo.
Ponti (2008) propone las siguientes situaciones:

¿Cuándo utilizar el estilo competitivo (distributivo)?

1) Cuando son negociaciones que sólo tienen lugar una vez y en las que las relaciones futuras no importan.

2) Cuando se trata de negociaciones de carácter distributivo (ganar/perder), en las que ambas partes desean obtener el total de lo que se negocia. En estas situaciones, los objetivos son incompatibles. Lo que gana uno lo pierde el otro.

3) En las negociaciones en las que sólo se negocia un elemento. Por ejemplo, el salario o el precio de un producto. En estas situaciones se tiene que tener mucho cuidado en la cuestión de la relación. Cuando las negociaciones se centran sólo en un aspecto, a menudo aspectos monetarios, las relaciones suelen deteriorarse.

4) Cuando se sabe que la otra parte de la negociación actuará de forma agresiva y en general con una posición dura. Se debe ser competitivo con el problema pero hay que evitar serlo con la persona.

¿Cuándo utilizar el estilo cooperativo (integrativo)?

1) Cuando además de los resultados queremos mantener una buena relación con la otra parte para el futuro.

2) En negociaciones internas en las organizaciones, donde las personas conviven y trabajan juntas. El estilo competitivo, basado en la relación ganar/perder, suelen aumentar los conflictos y se pueden crear enemigos.

3) Cuando los beneficios son comunes para ambas partes. Los beneficios de una parte son también beneficios para la otra.

4) Cuando los objetivos de ambas partes son los mismos o bien comparten elementos comunes, como por ejemplo clientes, proveedores, etc.

¿Cuándo utilizar el estilo acomodativo?

1) Cuando interesa dar prioridad a la relación más que a nuestros propios objetivos. Esto se suele dar en situaciones estratégicas a largo plazo, por ejemplo, cuando queremos conservar a los clientes.

2) Cuando interesa fortalecer la confianza entre organizaciones o personas. Ceder se puede considerar como un acto de cortesía para favorecer las relaciones futuras.

3) Cuando pensamos a largo plazo. Es la idea de perder ahora para ganar mañana.

4) Cuando queremos ocultar alguna cosa que no queremos que la otra parte sepa y utilizarlo en negociaciones posteriores.

5) Cuando hay que resolver un conflicto por necesidad.

¿Cuándo utilizar el estilo evitativo?

1) Cuando las partes tienen más a perder que a ganar en una negociación.

2) Cuando existe un conflicto latente, negociar puede suponer un aumento de la tensión en términos de agresividad y malestar entre las partes.

3) Cuando una de las parte sabe que no va a conseguir nada negociando, por ejemplo en situaciones en que la otra parte tiene mucho poder.

4) Cuando mi MAAN es muy fuerte.

Fuente: Adaptado de Ponti (2008)

Acabamos de ver en qué situaciones es más oportuno utilizar un estilo u otro. Pero cuando hay que negociar y pensar qué tipo de estilo y actitud se quiere utilizar, el negociador se enfrenta a una situación que es conocida como el dilema del negociador (DN).
Esta situación se basa en que tenemos que elegir el estilo más adecuado. Normalmente, el DN aparece cuando se quiere actuar de una forma cooperativa con la otra parte. El problema surge habitualmente cuando se quiere actuar. En esta situación deberemos confiar en la otra parte y ofrecer información. La cuestión del DN radica, como veremos a continuación, en un aspecto de confianza.
El DN significa que para poder comprender los intereses de la otra parte es necesario, además de indagar y preguntar, exponer los propios. El problema es que muy a menudo no nos atrevemos a ser los primeros en enseñar las cartas, ya que hacerlo nos puede situar en una posición de inferioridad. La idea es que no muestro mis intereses por miedo a ser el único que enseña las cartas. Lo mismo le puede suceder a la otra parte. Recordemos que en una negociación, aunque sea de carácter cooperativo o integrativo, siempre debemos conseguir maximizar nuestros intereses.

"El arte de negociar es salirse con la tuya y que los demás también se salgan con la tuya."

Font (2008)

Básicamente, el DN se basa en un tema de confianza. Si supiéramos cómo va a actuar la otra parte, no tendríamos este problema. Para solucionar este dilema y poder mostrar los intereses propios de forma segura, se pueden utilizar ciertas técnicas (Ponti, 2008):
1) Técnica de paso a paso: consiste en fragmentar una negociación en partes e ir paso a paso, de manera que cada parte vaya presentando y obteniendo un resultado satisfactorio en cada fase para poder pasar a la siguiente. Esta técnica requiere de un esfuerzo mutuo para generar opciones creativas, si no puede resultar muy rígida.
2) Técnica del paquete: una vez las partes pueden detectar sus intereses, aunque sea de forma superficial, se puede llegar a un consenso que permite un paquete de condiciones para ser intercambiado. La idea es empezar con paquetes de menor importancia para ir progresivamente a negociar paquetes más importantes.
3) Técnica de la ampliación: permite introducir elementos en la negociación que no estaban contemplados para generar confianza y nuevos acuerdos.
A continuación mostramos las principales características que resumen de forma esquemática las negociaciones de estilo competitivo (distributivo) y cooperativo (integrativo):

Negociaciones competitivas

Negociaciones cooperativas

Los participantes son adversarios.

Los participantes son "amistosos".

El objetivo es la victoria.

El objetivo es el acuerdo.

Se desconfía en el otro.

Se "confía" en el otro.

Se insiste en la posición.

Se insiste en el acuerdo.

Se contrarrestan argumentos.

Se informa.

Se amenaza.

Se ofrece.

Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.

Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte.

Se intentan sacar los mayores beneficios.

Se buscar incrementar las alternativas y buscar soluciones creativas que satisfagan a ambas partes.

Fuente: Ovejero (2004).

La utilización de un tipo determinado de estilo es que lo va a marcar el carácter de nuestra estrategia en la negociación y las tácticas que utilizaremos para desarrollarla.

2.6.Estrategias y tácticas en la negociación

Una estrategia es en sentido amplio la visión o el enfoque que queremos darle a la negociación en todo el proceso; es el objetivo global en la negociación y supone un elemento de gobierno organizacional y de identificación con el estilo.
Ahora bien, utilizar una estrategia que nos convenga es insuficiente si su aplicación no se realiza con las tácticas adecuadas (Buskirk, 1991 citado en Ovejero 2004). Estrategia y táctica no significan lo mismo. La estrategia es algo más amplio. Como hemos dicho obedece a una visión global sobre la negociación y a la orientación de la organización. En cambio, las tácticas son el conjunto de acciones que tomamos para llevar a cabo esta estrategia.
Se pueden definir las tácticas como aquellas actuaciones concretas desarrolladas por las partes cuando se encuentran negociando frente a frente; dichas actuaciones se refieren a la puesta en práctica del itinerario previamente trazado en la planificación estratégica durante la etapa de preparación.

"La estrategia es el conjunto de actividades que tienen por meta lograr los objetivos y resolver el conflicto. Las tácticas se refieren a los medios concretos par lograr esos objetivos".

Aramburu e Higuera (2005)

Como ya hemos visto en la preparación psicológica de la preparación, existen dos estrategias básicas, la integrativa (crear valor), identificada con el estilo cooperativo, y la distributiva (reclamar valor), identificada con el estilo competitivo. A continuación, mostramos las principales tácticas para desarrollar una estrategia integrativa basada en un estilo cooperativo que favorece las relaciones en el seno de la organización, aportando una sensación de confianza, comunicación y buena voluntad entre los trabajadores (Harvard Business, 2005).

"Una buena relación de trabajo nos permite manejar las diferencias de una forma eficiente. La calidad de esta relación es el producto de la forma en que nos tratamos unos a otros."

Fisher y Ertel (2004)

"Trata a las personas como si tuvieras que tratar con ellas otra vez... y entiende que las transacciones nunca son acuerdos únicos."

Harvard Business School (2005)

Principales tácticas de una estrategia integrativa:
1) Saber lo que queremos conseguir. Tener muy claros nuestros objetivos en cada paso del proceso y elaborar posibles alternativas para evitar las concesiones. Las alternativas harán aumentar el pastel.
2) Crear un clima de confianza. Debemos mostrar nuestro interés en la relación, no sólo en nuestros intereses. Para crear confianza debemos ser sinceros y jugar limpio, no es conveniente utilizar artimañas, trucos o engaños. Si lo hiciéremos y nos descubren, la negociación adquiriría una orientación competitiva o se finalizaría, afectando por tanto a la relación y a nuestros propios intereses. El objetivo es mostrar una disposición abierta y franca.
3) Compartir libremente la información. Éste es un punto clave del dilema del negociador que hemos comentado. Debemos seguir las técnicas propuestas pero, sobre todo, debemos manipular o coartar la transmisión libre de información.
4) No precipitarse. Los acuerdos requieren tiempo. Si nos precipitamos, la otra parte lo puede interpretar como una ofensa, desinterés o incluso como una táctica para cerrar cuanto antes el acuerdo. Lo máximo que conseguiremos es crear desconfianza.
5) Escuchar. Debemos escuchar siempre que la otra parte habla o comenta. Como destacamos en el módulo 2, escuchar de forma activa nos permitirá entender a la otra parte y mostrarle nuestra disposición.
6) Formular preguntas. Las preguntas son esenciales en varios sentidos, pero sobre todo permiten hacer reflexionar a las partes sobre nuevos aspectos a considerar o formas de actuar diferentes. La pregunta es un elemento clave para desarrollar el pensamiento creativo que puede hacer crecer el pastel generando nuevas ideas. Recordemos que para generar ideas primero debemos hacernos preguntas. Como comentó el famoso físico Albert Einstein cuando se le preguntó qué haría si el mundo se fuera a acabar en una hora, "me pasaría 55 minutos haciéndome preguntas y 5 actuando".
7) Comprender al oponente. Enfatizar en los intereses y las necesidades de la otra parte y no en las posiciones. Debemos buscar los intereses que están detrás de las posiciones. Un acuerdo es inútil si no satisface a ambas partes.
8) Soluciones. Debemos buscar soluciones que reflejen los intereses y las necesidades de ambas partes.
Además de estas tácticas de carácter general, es importante conocer aquellas tácticas concretas que nos pueden ofrecer una mayor influencia en la negociación integrativa. Yukl y Tracey (1992) han propuesto una tipología con nueve tácticas de influencia. Cada táctica se relaciona con una o más bases de poder y su efectividad puede resultar incrementada cuando se emplea combinadamente y se adaptan a la situación sobre la que desean ejercer influencia:
1) Persuasión racional: se emplean argumentos lógicos y evidencias objetivas. "Se explica detalladamente por qué es adecuada la oferta de negociación que se propone a la otra parte".
2) Intercambio: se prometen recompensas o beneficios tangibles. "Se ofrece considerar la otra oferta de negociación, siempre que se considere la suya".
3) Recurrir a aspiraciones: se recurre a los valores, ideales y aspiraciones de la otra parte. "Se describe la oferta de negociación como una oportunidad única para el logro de las aspiraciones de futuro".
4) Consulta: se solicita participación y se consideran las ideas y sugerencias de otras personas. "Se anima a terceras partes no directamente implicadas en la negociación a expresar su opinión sobre los asuntos en discusión".
5) Relaciones personales: se recurre a los sentimientos de lealtad y amistad. "Se pide que se acepte una concesión en aras a la amistad compartida".
6) Adulación: se halaga y adula. "Se dice que se es la persona más cualificada para valorar en su justo término la oferta de negociación que le va a realizar".
7) Legitimación: se basa en las políticas, reglas, prácticas habituales o tradiciones. "Se estima que la oferta de negociación es legítima, basándose en documentos como instrucciones de trabajo, estatutos o acuerdos internos".
8) Presión: se exige y amenaza. "Se amenaza con romper la negociación si no se acepta su última oferta".
9) Coalición: se recurre a la ayuda de otras partes implicadas. "Se pide a otras personas del entorno que expliquen las razones por las que apoyan su propuesta"

2.7.Errores y límites de la negociación

En cualquier tipo de negociación, es muy importante la manera que tenemos de percibir a las partes con quienes tenemos que negociar y los acontecimientos que tienen lugar. Nuestras percepciones suelen estar fuertemente sesgadas de manera que pueden interferir en los resultados de la negociación.
Un buen negociador debería conocer estos sesgos o errores para tratar de evitarlos en la medida de lo posible. Los principales sesgos o errores que debemos tener presentes son (Ovejero, 2004):
1) Sesgo de confirmación. Consiste en la tendencia a buscar información que confirme nuestras preconcepciones.
Ejemplo de confirmación
Los negociadores españoles consideran que los negociadores americanos son demasiado fríos. Al negociar, buscarán información que lo confirme.
2) Sesgo de perseverancia en la creencia. Consiste en la persistencia de nuestras creencias y concepciones que ya tenemos al inicio de la negociación aunque sean erróneas.
Ejemplo de perseverancia en la creencia
En una negociación, la otra parte nos ofrece un dato objetivo sobre un error que hemos cometido al considerar la suma de dinero que estamos ofreciendo. Nuestra creencia es que estamos en lo cierto y seguimos.
3) Sesgo heurístico de disponibilidad. Consiste en que se juzga la probabilidad de las cosas en términos de su disponibilidad en la memoria. Utilizamos lo que tenemos más accesible en nuestra mente en el momento de proceder.
Ejemplo heurístico de disponibilidad
Si estamos dudando entre aplicar una estrategia cooperativa o competitiva en una negociación y recordamos que la última negociación cooperativa en la que estuvimos no funcionó, utilizaremos esta experiencia para decidirnos por la estrategia competitiva en la nueva negociación.
4) Sesgo de la memoria adaptativa. Consiste en que, cuando recordamos, la información se presenta a menudo de forma ambigua y fragmentada. Lo que hacemos es reconstruir y completar la información de aquello que no recordamos con lo que nos interesa.
Ejemplo de memoria adaptativa
Un negociador recuerda de su experiencia como negociador aquello que se ajusta a su conocimiento y estado actual. Si se encuentra optimista y dispone de conocimientos recientes sobre el proceso, recordará aquello que en el pasado hizo bien y concuerda con su conocimiento y estado actual.
Asimismo, cabe considerar que la negociación no es un fin en sí misma sino una larga fase o un proceso sin finalizar. En este sentido, se pueden producir consecuencias tanto en la evolución del desacuerdo como en la decisión final, junto con el cumplimiento de los compromisos. Por todo ello, veamos cuáles pueden ser estas situaciones a las que vamos a denominar los límites de la negociación, y según Ovejero (2004) son:
1) La ruptura y el aplazamiento: la ruptura se da cuando una de las partes decide dejar la negociación porque estima que ya no es adecuado continuarla. Puede ser una ruptura provisional con un límite de duración. El aplazamiento se da cuando las partes necesitan un tiempo para indagar cómo acercar sus posiciones y la negociación se retoma automáticamente después de un tiempo acordado. La diferencia entre ruptura y aplazamiento es que en la ruptura es una parte quien lo decide y en el aplazamiento suelen ser las dos.
2) El dominio–frustración: situación en la que una de las partes consigue imponer su decisión utilizando el poder, mientras que la otra parte, que sufre las consecuencias del poder, por ejemplo en términos autoritarios, se queda en una situación de frustración. Esta situación de frustración acostumbra a significar ánimo de revancha. Se corre el riesgo de perjudicar y destruir la relación.
3) Los compromisos: adoptar un compromiso es mantener un acuerdo aceptable para ambas partes. Se puede mantener aquello que sólo es común a ambas partes, aquello que alguna de las partes no haya rechazado o simplemente repartirse las cosas al 50%.
4) Acuerdos sobre un procedimiento para decidir quién ganará: ponerse de acuerdo sobre una norma o regla que ofrezca una solución que ambas partes deberán aceptar, por ejemplo atender a un arbitraje o juicio en caso de no llegar a un acuerdo.
5) Solución integrativa: es la forma más adecuada de solucionar los problemas en una negociación cuando, como hemos visto, queremos conseguir nuestros intereses y mantener una buena relación con la otra parte.
6) Sinergia: establecer una sinergia positiva con la otra parte es una situación ideal. Debemos ser capaces de acercarnos a la otra parte y tener una gran voluntad de respeto mutuo. Es importante centrarse en los intereses y no en las posiciones para establecer sinergias positivas entre las partes que nos permitan cooperar.
7) Cuestión ética:
a) Elección táctica: debemos recordar que la negociación es el arte de salirse con la suya. Para ello, es legítimo utilizar tácticas de influencia siempre y cuando estén dentro de unos límites y normas aceptadas por las partes. La idea se puede resumir con la siguiente frase: no quieras para los demás los que no quieras para ti.
b) Justicia distribuidora: en las estrategias de reclamar valor o crear valor siempre intentamos ganar al máximo, bien para nosotros bien para ambas partes, pero hay que seguir unas pautas éticas. No conviene dejar sin nada a la otra parte. Coloquialmente hablando, debemos evitar aplastar a la otra parte.
c) Externalidades: se deben tener muy en cuenta los efectos de los acuerdos sobre aquellas partes implicadas directamente o indirectamente en las cuestiones que se negocian, pero que no están en la mesa de negociación.
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3.La mediación para gestionar y resolver el conflicto

La mediación es un proceso confidencial, voluntario y estructurado de gestión y resolución de conflictos, que sirve para que dos partes inmersas en algún conflicto entre sí consigan solucionarlo (Vallejo y Guillén, 2006). Este proceso implica la intervención de un tercero aceptado por las partes, el mediador, una persona profesional, imparcial, neutra y debidamente formada, que carece de poder de decisión y que está habilitada para ayudar a las partes a alcanzar voluntariamente un acuerdo satisfactorio para ambas (Moore 1986, citado en Vallejo y Guillén 2006). Y es que a diferencia de otras formas de resolución de conflictos, el mediador no puede imponer un acuerdo, sino que su labor consiste en facilitar que las partes logren dicho acuerdo (Ross y Conlon, 2000, citado en Vallejo y Guillén, 2006). Así, la mediación promueve la búsqueda de soluciones basadas en el consenso y la corresponsabilidad de las partes.

3.1.Definiciones de mediación

La mediación se inspira en la promoción de la cultura de la paz y contempla la prevención, la resolución o la contención de los conflictos que, por su condición de inherente al ser humano, se producen inevitablemente en el seno de todas las relaciones interpersonales (Ury, 2005).
Para Farré (2004) la mediación es un proceso de resolución de conflictos privado, confidencial y voluntario, que permite que las partes implicadas puedan comunicarse entre sí, en nombre propio o como representantes (mediación representativa), expresando, entre otros, sus puntos de vista, argumentos, intereses, necesidades o expectativas y llegando, en su caso, a acuerdos mutuamente consentidos, acompañados por un tercero imparcial, la persona mediadora, quien actúa como facilitador del mismo y que vela por su legítimo funcionamiento, creando así un espacio de diálogo en el que prevalezca la equidad comunicativa, la seguridad, la libertad y la igualdad entre las partes. La mediación no debe confundirse ni con el asesoramiento jurídico ni con el psicológico, puesto que no está diseñada para el tratamiento específico de conflictos intrapersonales (o psíquicos), sino interpersonales.
Los conflictos y las desavenencias son inherentes a las interacciones interpersonales y, por extensión, a toda organización. En este contexto la mediación se presenta como un procedimiento de resolución de conflictos que, aunque no es exclusivo, sino una de las posibles fórmulas, sin duda es el proceso más aceptable y satisfactorio. Y es que ningún otro exhibe tanta flexibilidad y tanto respeto, tanto apoyo humano y tanta destreza interactiva (Vallejo y Guillén, 2006).
La mediación, en ocasiones, recibe el nombre de negociación asistida, dado que la figura del mediador acompaña a las partes implicadas en el conflicto, en el acercamiento de las posiciones a los intereses y necesidades para que éstas encuentren, por ellas mismas, una solución satisfactoria para ambas.
La mediación también puede definirse en función de su número de participantes. En este sentido se entiende por mediación bilateral cuando sólo hay dos partes implicadas en el conflicto, mientras que se trata de mediación multiparte cuando hay más de dos partes implicadas en la situación conflictiva.
La práctica de la mediación comprende un campo muy extenso, y esto imposibilita una definición estricta (Folberg y Taylor, 1992), pero, en general, la mediación puede ser vista como la intervención, principalmente a través del lenguaje, en las relaciones interpersonales e intergrupales, con el objetivo de ayudar a resolver un conflicto (Vallejo y Guillén, 2006). Veamos, de todos modos, algunas definiciones que han planteado diferentes autores.
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3.2.Los principios de la mediación

El proceso de mediación se sustenta en una serie de pilares o principios que le confieren eficacia en la resolución de conflictos. Estos son: voluntariedad, confidencialidad, imparcialidad y neutralidad.
Principios de la mediación

Voluntariedad

Es un principio irrenunciable y esencial de la mediación, en cuya virtud cada una de las partes que vaya a participar en una mediación lo hace en virtud de una decisión voluntaria e informada. Ello significa, a su vez, que las partes pueden abandonar el proceso en cualquier momento (Farré, 2004).

Hace referencia a la aceptación no forzada de cada una de las partes para participar en el proceso de mediación. Voluntariedad implica que en cualquier momento cualquiera de las personas participantes puede retirarse de la mediación sin dar ningún tipo de explicación. La voluntariedad impregna todo el proceso: la aceptación inicial a participar, la elección del contenido de las sesiones, la opción personal a comprometerse ante la posibilidad de firmar algún acuerdo, etc. (Carrasco, Perelló y Zanuso, 2004).

Confidencialidad

Es un principio que obliga tanto a las partes como a la persona mediadora y actúa para proteger la intimidad de las personas en el marco de un proceso en el que se acostumbra a revelar información sensible y que debe mantenerse en secreto por parte del mediador y de las partes. La mayor parte de las legislaciones prevén la imposibilidad, por parte de las personas mediadas, de proponer a la persona mediadora como testigo en un procedimiento judicial que afecte a la información facilitada durante el proceso de mediación. La persona mediadora, por su parte, renuncia a actuar como perito judicial en igual sentido. Naturalmente, se establece como excepción todo tipo de información que pueda afectar a la vida o la integridad física o psíquica de cualquier persona. Es decir, estima que hay un principio "subsidiario" de éste, que sería el principio de privacidad y que comporta que la persona mediadora debe proporcionar un espacio adecuado en el que las partes se sientan lo más cómodas posible, garantizando la confidencialidad (Farré, 2004).

En el proceso de mediación existe la obligación de confidencialidad para todos los que participan en él, incluido el mediador. Cuando las partes saben que lo que dicen no podrá perjudicarles, se sienten más libres para relatar lo sucedido y su óptica del problema. Así, resulta necesario que el mediador explique a las partes, en el inicio del proceso, esta característica. Además, éste puede instrumentalizar el deber de confidencialidad ofreciendo a las partes la firma de un convenio, donde quede plasmado por escrito el compromiso (Sotelo y Otero, 2007).

Imparcialidad

La persona mediadora debe actuar sin discriminar o privilegiar a ninguna de las partes, respetando sus voluntades, y sin poder imponer sus criterios o puntos de vista sobre ellos. Por lo tanto, este principio se apoya, a su vez, en el principio de igualdad de derechos entre las partes (Farré, 2004).

La imparcialidad se refiere a la no emisión de opiniones por parte del mediador. Moore (1995) ha precisado que la necesidad de imparcialidad y neutralidad no significa que un mediador no pueda tener opiniones personales acerca del resultado de una disputa. Nadie puede ser completamente imparcial. Lo que la imparcialidad significa es que el mediador puede separar sus opiniones de los deseos de las partes y concentrarse en ayudarlas (Vallejo y Guillén, 2006).

Neutralidad

Se utiliza para designar la actitud de la persona mediadora hacia el acuerdo alcanzado por las partes. Sin embargo, la mención de este principio no está exenta de polémica, pues la mediación, por definición, no es neutral, ya que se basa en unos principios determinados e irrenunciables y busca una solución pacífica al conflicto (Farré, 2004).

El mediador debe mantener siempre una posición de equilibrio y equidistancia respecto de las partes. Las partes sólo aceptarán ser conducidas en el proceso por alguien que no sólo refiera que es neutral, sino por alguien que se comporta neutralmente (Vallejo y Guillén, 2006).

El problema de la neutralidad, el rol del tercero, desde el punto de vista de un experto
El término neutral está asociado con el ser inactivo, no efectivo y hasta cobarde. En otros se tiene como una condición sine qua non para el establecimiento del respeto al tercero.
En medio de un conflicto intenso, muchos no creen que alguien pueda ser neutral. Alguien que profese la neutralidad es, por lo tanto, contemplado con suspicacia y hasta con desdén. Así, nuestra habilidad para asistir a las personas en conflicto se puede ver seriamente limitada por el rol de la neutralidad.
Ser un tercero no es lo mismo que ser neutral. Los terceros son presentados de una forma u otra para asistir a las personas en conflicto en casi todas las sociedades y quizás en todos los sistemas sociales, pero habitualmente no son personas que enfocan los problemas desde una instancia neutral o desde el punto de vista primariamente procedimental. Generalmente, el compromiso del rol del tercero neutral es ayudar a las personas a resolver el conflicto de una forma sabia manteniendo un determinado conjunto de valores y estándares, pero esto no supone necesariamente no tomar partido o mantener sus propios intereses alejados.
En nuestro ámbito, sin embargo, la mayoría de nosotros identificamos el rol del tercero neutral con ser neutral, estar centrado en el proceso y basado en el interés. Esto es lo que suele significar la mediación.

3.3.Modelos y formas de intervención

Folberg y Taylor (1984) sostienen que aunque la mediación tiene muchos puntos en común con otras formas de intervención, debemos fijarnos en lo que no es la mediación para poder diferenciarla mejor de esas otras fórmulas alternativas de resolución de conflictos (Vallejo y Guillén, 2006):
1) La mediación no es un proceso terapéutico, sino que está dirigida a la tarea y a la consecución de una solución del conflicto, sin indagar en las causas internas de éste.
2) La mediación no es arbitraje, ya que si en el arbitraje es precisamente el árbitro el encargado de tomar las decisiones, en la mediación han de ser las partes interesadas las que lo hagan.
3) La mediación no es negociación, en la que sólo intervienen las partes interesadas sin que intervenga una tercera persona.
Principalmente, la mediación se define y trabaja con estas tres escuelas o modelos:

La escuela tradicional-lineal de Harvard

Se centra en la metodología con el principal y casi único objetivo de llevar a las partes a un acuerdo. Proviene del derecho y de la economía.

La escuela circular-narrativa

Se centra en el trabajo de reconocimiento del conflicto a través del intercambio de información, lo menos distorsionado posible, que fomente la reflexión del sistema que muestra el conflicto. Proviene de la psicología

La escuela transformativa

Se centra en transformar el conflicto, las relaciones y los individuos, y provocar así cambios sociales. Proviene de la sociología

Fuente: Munné y Mac-Cragh (2006)

Las líneas básicas de estas tres escuelas o modelos de mediación se resumen a continuación:

Escuela tradicional-lineal de Harvard

Escuela circular narrativa

Escuela tranformativa

Representantes

Fisher, Ury, Rafia, Antonio Vidal.

Sara Coob, Marinés Suares, Cristhian Chambert.

Folguer, Busch, Léderach, Sergi Farré.

Objetivo

  • Llegar a un acuerdo mutuo.

  • Ganar/ganar.

  • Disminuir las diferencias.

  • Trabajar la comunicación para cambiar el punto de observación y así cambiar la realidad.

  • Transformar el conflicto y las relaciones.

  • Trabajar las diferencias.

Método

Se trabajan siete elementos:

1) Intereses.

2) Criterios objetivos.

3) Alternativas.

4) Opciones de acuerdo.

5) Compromiso.

6) Relación.

7) Comunicación.

Se realiza en cuatro momentos:

0) Prerreunión: la realiza un profesional del equipo que no va a ser el mediador.

1) Encuadrar el proceso.

2) Conocer los puntos de observación.

3) Reflexionar sobre el caso. Fomentar tensión creativa (el equipo sin las partes).

4) Narrar una historia alternativa que lleva al acuerdo (cambiar el punto de observación).

La transformación se lleva a cabo en 4 acciones:

1) Reuniones preferentemente conjuntas.

2) Introducción de comunicación relacional de causalidad circular.

3) Potenciar el protagonismo de cada parte.

4) Reconocer su cuota de responsabilidad.

Ámbitos preferentes

Negociaciones empresariales e internacionales.

Mediación familiar y escolar.

Mediación comunitaria, escolar e internacional.

Aspecto esencial

Llegar a intereses negociables partiendo de posiciones contrapuestas e innegociables.

Modificar las narraciones para llegar a modificar la percepción de la realidad.

Cambiar no sólo las situaciones, sino a las personas. La mediación es un útil más en esta meta.

Concepción del conflicto

  • El conflicto es acultural, atemporal y apersonal.

  • El conflicto es la contraposición de las posiciones.

  • El conflicto es negativo y debe desaparecer.

  • El conflicto es un proceso mental, con un potencial de cambio a través de otro proceso mental.

  • Un solo elemento es suficiente para iniciar el cambio en los sistemas en conflicto.

  • El conflicto es una oportunidad de crecimiento.

  • El conflicto es inherente a la sociedad. No desaparece, se transforma.

Fuente: adaptado de Munné y Mac-Cragh (2006).

"En las tres escuelas expuestas, la mediación se define como un proceso conducido por un profesional que no se implica en la formulación de las decisiones de los sujetos y que pretende ayudar a las personas que viven un conflicto".

Munné y Mac-Cragh (2006)

La principal diferencia entre estas tres escuelas o modelos reside en la concepción que cada una tiene del conflicto y en la metodología aplicada.
1) El modelo tradicional-lineal de Harvard define el conflicto como la contraposición de opciones. El conflicto se concibe como algo que hay que eliminar. La principal aportación de este modelo es que las partes tienen la oportunidad de concretar una negociación colaborativa asesoradas por una tercera persona, para intentar resolver el conflicto que los llevó a solicitar esa intervención (Vallejo y Guillén, 2006). Proponen una metodología de solución (Munné y Mac-Cragh, 2006). Para conseguir su objetivo utilizan una comunicación lineal mediante preguntas abiertas, tratando de impedir los interrogatorios cerrados que reducen la flexibilidad de las respuestas. Desde este modelo se cree necesario manifestar el conflicto e intentar que las partes enfrentadas no regresen al pasado, sino que centren su mirada en el futuro. Se procura anular las emociones negativas, dar especial énfasis a los puntos de acuerdo y superar el caos para lograr una nueva situación basada en el orden (Vallejo y Guillén, 2006).
2) El modelo circular narrativo no entiende el conflicto como algo asociado al antagonismo y a la agresión en las relaciones humanas, sino como una presencia interna y prácticamente continuada en las personas. Se basa en el supuesto de que los seres humanos viven entre el deseo y el deber (Vallejo y Guillén, 2006). Es decir, el conflicto se concibe como un proceso mental fruto del punto de observación escogido por los individuos (Munné y Mac-Cragh 2006). Este modelo establece una diferencia entre el conflicto y la disputa, siendo esta última el conflicto que se establece entre dos o más personas incapaces de manejarlo. Entiende que el conflicto generado por la disputa es la crisis que hace posible reconducir y crear nuevos procesos mentales a través de la comunicación. La metodología utilizada desde este modelo consiste en la reflexión y el cambio en el sistema de comunicación (Munné y Mac-Cragh, 2006). Se comienza con entrevistas individuales en las que se estimula la reflexión y el análisis de la relación, y posteriormente se llega a las reuniones conjuntas cuando aumentan las probabilidades de comenzar a trabajar sobre las condiciones concretas del acuerdo. El mediador debe provocar que los interesados expresen todos los aspectos del conflicto para poder comenzar la búsqueda de las posibles soluciones (Vallejo y Guillén, 2006).
3) El modelo transformativo concibe el conflicto como un hecho inherente al ser humano. Así, éste requiere soluciones inherentes al ser humano con potencial de cambio (Vallejo y Guillén, 2006). La metodología utilizada desde este modelo consiste en la transformación del conflicto y de las relaciones (Munné y Mac-Cragh, 2006). Mientras que algunos mediadores parten del objetivo inicial de conseguir un acuerdo final firmado por las partes, la meta original que persiguen los mediadores que siguen este modelo es modificar la relación existente entre las partes; por ello se concede tanta importancia a la consecución del acuerdo, que aunque es el objetivo final, se considera una consecuencia que derivará por el cambio producido en la relación de los participantes. El mediador intenta que ambas partes reconozcan su parte de responsabilidad en el desarrollo del conflicto y la que corresponde al otro. En este tipo de mediación el éxito se alcanza cuando las partes como personas cambian para mejorar gracias a lo que ha ocurrido en el proceso de mediación (Vallejo y Guillén, 2006).
El punto de partida de estas tres escuelas o modelos se centra en identificar cuál es el problema y en dialogar en torno a éste. Sin embargo, existe otro modelo de mediación que enfoca el proceso partiendo de lo que funciona y centrando el diálogo en torno al éxito. Este nuevo paradigma, que en los últimos años está tomando mucha fuerza en el ámbito de la resolución de conflictos, es la mediación apreciativa. Esta forma de mediación consiste en dejar a un lado la perspectiva de buscar la confrontación, tratar el conflicto y dialogar en función de éste para dar paso a una nueva forma de dialogar en torno a lo positivo. Veamos a continuación las principales diferencias entre la mediación tradicional (el modelo tradicional de Harvard, el modelo circular narrativo y el modelo transformativo) y la mediación apreciativa. Veamos las diferencias entre la mediación tradicional y la mediación apreciativa.

Mediación tradicional

Mediación apreciativa

Características del proceso de intervención

Intervención de un tercero imparcial y neutral.

Proceso confidencial.

Distintos modelos de aproximación: Harvard, circular narrativo, transformativo.

Punto de partida: ¿cuál es el problema?

Importancia del lenguaje como mecanismo de comunicación.

Dialogar en torno al problema.

Intervención imparcial y neutral.

Proceso confidencial hacia fuera, pero toda la información disponible para ambas partes.

Aproximación: socio racionalista, construccionista, pragmática, normativa y metafísica.

Punto de partida: ¿qué es lo que funciona?

Importancia del lenguaje como mecanismo creador y generador del cambio.

Dialogar en torno al éxito.

Papel del mediador

Ayudar a estructurar y definir el conflicto.

Ayudar a abrir un espacio de diálogo.

Ayudar a las partes a llegar a acuerdos, resolver el conflicto y mejorar la comunicación.

Ayudar a apreciar y a definir lo que sirve y lo que funciona.

Dar a conocer la filosofía de los Diálogos apreciativos.

Objetivos

Resolver el conflicto.

Transformar la relación.

Mejorar los canales de comunicación.

Transformar la forma en la que nos vemos a nosotros mismos, nos relacionamos con los demás y definimos nuestra realidad.

Convertirnos en agentes catalizadores del cambio en los sistemas sociales que creamos y habitamos.

Etapas

1) Identificar el conflicto: las partes explican el conflicto, expresan sus argumentos, necesidades y expectativas.

2) Definición compartida del problema: el mediador señala cómo define cada uno el conflicto para lograr una definición común.

3) Buscar nuevas opciones: el mediador propone una lluvia de ideas.

4) Redefinir posiciones y negociar: las partes

establecen posibilidades y nuevas alternativas y se llega a una solución que beneficie a todos.

1) Identificación del tema positivo: las partes buscan un tema positivo sobre el cuál trabajar.

2) Descubrimiento: El mediador incita a las partes a apreciar y a buscar sus historias de éxito y compartirlas.

3) Soñar el futuro: el mediador les incita a dialogar sobre "lo que podría ser" en función de la información obtenida.

4) Diseñar el futuro: el mediador les pide que expresen como imaginan que podría ser el futuro para consensuarlo.

5) Destino: primero se define lo que se hará en ese momento respecto al tema positivo y por otra parte se trabaja la construcción de la cultura apreciativa para permitir el desarrollo del ciclo de la 4 D, una y otra vez.

La mediación apreciativa está basada en la filosofía de los diálogos apreciativos que suponen que a través de la búsqueda y la exploración de lo positivo y de un proceso de apreciación se logre que las partes involucradas en una situación conflictiva despierten su capacidad creativa y a la vez adquieran conciencia de su capacidad de creación de los sistemas sociales, las relaciones interpersonales, sus propias identidades, sus visiones, ideas y conocimientos, al tiempo que se reconozcan como agentes catalizadores del cambio. Así, se pretende generar una imaginación creativa en las partes involucradas y lograr el ideal de que sean capaces de llegar a una solución. Y es que la solución no debe ser impuesta, sino que deben ser las partes las que ellas mismas consigan una solución beneficiosa para ambas.
Esta forma de mediación implica iniciar con apreciar al otro, hacer que las partes involucradas a través de preguntas positivas y motivadoras se sitúen en el tramo en el que su relación, cualquiera que ésta sea, se encontraba en su mejor momento. El apreciar al otro no sólo sirve en un contexto de mediación para transformar el estado anímico de las partes sino para generar el interés por escuchar al otro, y desarrollar un interés por crear alternativas de futuro positivas y posibles. La idea de apreciar sirve, a la vez, para conocer la forma como el otro percibe lo que se vive, lo que se vivió, y lo que se podría vivir, donde la escucha juega un papel fundamental como parte del proceso de creación de futuros satisfactorios para todos. Así se da a la vez un valor fundamental al pasado, ya que es a partir del mismo como apreciamos y tomamos lo que funcionaba, creando a partir de ello un futuro.
La creatividad, la imaginación y la capacidad constructora se potencia a través de la apreciación, el mediador es entonces un potenciador de la apreciación, para lo cual él mismo debe tener facilidad y la capacidad de apreciarlo todo, y de ir generando ambientes positivos. Además, la filosofía de los diálogos apreciativos permite ir explicitando las técnicas y las herramientas; una de las grandes aportaciones de los mismos es precisamente explicar a todas las partes implicadas los ejes y claves que mueven esta filosofía, el proceso a seguir y las herramientas que se utilizarán detalladamente, de manera que toda la metodología en su conjunto es mucho más compartida entre facilitador y participantes. En los diálogos apreciativos, las partes son las protagonistas y en tanto protagonistas forman parte real de la transformación al darles a conocer dichas herramientas, técnicas, proceso, etc. La idea de hacer de las personas, de sus ideas y experiencias la materia prima para trabajar, es una de las mayores fuerzas de la exploración apreciativa.
El objetivo de la mediación apreciativa no es sólo el acuerdo sino precisamente transformar las relaciones para lograr la armonía. No sólo puede permitir prevenir, resolver y transformar el conflicto, sino que además sirve para escribir nuevas pautas de comportamiento.
En resumen, podemos definir la mediación apreciativa como:
Un método a través del cual dos o más personas afrontan una situación conflictiva. Éstas solicitan de manera voluntaria la intervención de un tercero ajeno, que las acompañe en un proceso para despertar su creatividad. Para ello, se explora lo mejor de su pasado, haciendo que actúen como agentes creadores del cambio de manera que se llegue al establecimiento de un futuro positivo, posible y deseado.

3.4.Ventajas de la mediación

La mediación juega un papel muy importante como alternativa en la resolución de conflictos en el ámbito organizacional. Ésta se presenta como una gran oportunidad para lograr una distensión en las relaciones conflictivas que va en beneficio de las partes, ya que podrán continuar su relación de forma distendida sin necesidad de abandonar su lugar de trabajo, y también en beneficio de la organización, al no tener que perder a alguno de sus integrantes. Las ventajas o beneficios más importantes señaladas por algunos autores (como Vallejo y Guillen, 2006) son las siguientes:
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3.5.Etapas de la mediación

La mediación es un proceso que implica la planificación y el desarrollo de una serie de etapas y objetivos, los cuales han de permitir asistir a las partes en conflicto y otorgarles el poder de tomar sus propias decisiones. Las circunstancias determinarán si es necesario utilizar todas las etapas, cuánto dura cada una, si se repiten y el orden en que deben sucederse. Según Acland (1993), el proceso de mediación en el ámbito organizacional se divide en 9 etapas:
Etapa 1: Preparación
a) El objetivo de esta etapa consiste en diseñar el proceso de mediación. El mediador planifica su estrategia para conseguir que las partes:

  • Entiendan el objetivo de la mediación;

  • Se comuniquen –el orden en que hablan, la clase de lenguaje que usan;

  • Se traten con respeto en un plano de igualdad, y como personas que van a resolver juntas el problema en lugar de sentir que son adversarios;

  • Aborden los problemas fundamentales con una actitud comprensiva hacia las necesidades e intereses legítimos del otro;

  • Presenten nuevas ideas para desbloquear situaciones;

  • Elaboren acuerdos duraderos en el tiempo.

La clave de la etapa 1 es la palabra cómo:
¿Cómo va a suceder todo?
¿Cómo va a actuar el mediador para que suceda de ese modo?
b) La responsabilidad fundamental del mediador es la conducción de la mediación: cómo se comunican los protagonistas; cómo se expresan; cómo abordan los problemas cómo se tratan entre ellos; cómo presentan nuevas ideas; cómo elaboran propuestas; cómo llegan a un acuerdo.
c) Cuando el mediador, consciente o inconscientemente, tiene intereses en el proceso, ya no pertenece totalmente a los protagonistas y merece fracasar. De modo que lo primero que debe tener presente el mediador es que él es un invitado en la mediación.
d) El mediador debe aceptar que el objetivo primordial de la mediación no es llegar a un acuerdo, sino brindar un proceso en el que las partes puedan educarse a sí mismas con respecto al conflicto, e indagar las distintas opciones que tienen para resolverlo.
Etapa 2: Alrededor de la mesa de negociaciones
a) El objetivo de esta etapa consiste en reunir a las partes en conflicto.
b) Se debe averiguar cuáles son las partes implicadas en el conflicto y decidir la manera de contactar con ellas.
c) En la práctica, la mediación puede realizarse de tres maneras,

  • por teléfono;

  • mediación puente (facilitación), en la que el mediador se comunica con los protagonistas por separado, quienes pueden no llegar a reunirse nunca.

  • mediación cara a cara, que comprende reuniones conjuntas e individuales

Algo que no debe olvidarse es que, en las mediaciones legales y comerciales formales, hay que centrarse en los intereses fundamentales en juego, mientras que en las mediaciones de índole política o comunitaria habrá que centrarse en las relaciones entre las partes en conflicto. En las mediaciones en las que se debaten problemas laborales, administrativos y cuestiones relacionadas con el medio ambiente, generalmente se combinan ambos procedimientos.
d) Las circunstancias también dictaminarán el proceso y la frecuencia de las reuniones. En la mediación tradicional, por lo general habrá una primera reunión conjunta, después varias reuniones individuales con las partes y otra reunión conjunta para finalizar el acuerdo. El lugar de reunión, de ser posible, debe ser neutral, y se necesitan por lo menos dos habitaciones para poder discutir en privado con cada una de las partes. Por ejemplo, cuando se trata de una mediación en un conflicto interno de una empresa, puede resultar útil llevar a todas las partes involucradas a un ambiente completamente nuevo. Si es un lugar en el que las partes se sienten extrañas, enseguida tendrán más cosas en común entre ellas que con lo que les rodea.
e) Cuando nos sentamos a la mesa de la mediación, las partes en conflicto y el mediador firman un acuerdo para mediar, también llamado convenio de mediación. Se trata de un procedimiento corriente en las disputas comerciales y comunitarias, y es menos frecuente en los conflictos internos de las empresas (aunque sí es recomendable firmarlo).
f) El mediador da la bienvenida a las dos partes de un modo similar, de forma más bien escueta. ¿Cómo se les distribuye alrededor de la mesa para la primera sesión? Se trata de una cuestión importante, porque el clima creado en la primera reunión conjunta puede influir en el éxito o el fracaso de la mediación. La disposición ideal debe reflejar el proceso de mediación ideal: los protagonistas del conflicto deberían enfrentarse al problema, y no entre ellos, de modo que, de ser posible, las partes en conflicto deben sentarse en ángulo recto y no enfrentadas, el mediador debe sentarse en medio de las dos partes, la distribución debe permitir que el mediador dialogue con cada una de las partes, y desvíe hacia él las críticas destinadas a los verdaderos protagonistas. Se recomienda una mesa redonda. Al sentarse entre las partes en disputa, el mediador está estableciendo algún tipo de control. Si se cuenta con una mesa redonda, es mucho menos aparente el hecho de estar ejerciendo algún tipo de autoridad, y la mesa redonda también hace que resulte mucho más fácil sugerir los lugares que deben ocupar los oponentes. Si el mediador se sienta a la presidencia de una mesa cuadrada o rectangular, es casi inevitable que las partes en conflicto queden frente a frente.
Fuente: La sesión inicial (Acland, 1993).
Fuente: La sesión inicial (Acland, 1993).
Fuente: El mediador intercepta el ataque de la parte A contra la parte B. La sesión inicial (Acland, 1993).
Fuente: El mediador intercepta el ataque de la parte A contra la parte B. La sesión inicial (Acland, 1993).
Fuente: Las dos partes se enfrentan a su problema común. La sesión inicial (Acland, 1993).
Fuente: Las dos partes se enfrentan a su problema común. La sesión inicial (Acland, 1993).
Etapa 3: "El abogado del diablo"
a) Esta etapa consiste en la intervención del mediador en el conflicto.
b) Esta parte es sumamente importante. Las palabras de presentación del mediador: debe hablar unos tres minutos, y explicar los puntos necesarios con voz firme y segura. El mediador debería practicar estas primeras palabras antes de la mediación, y tratar de incluir algunos o todos los puntos siguientes:

  • Bienvenidos y gracias por estar presentes.

  • El objetivo de esta mediación es ayudar a las dos partes a lograr una comprensión más clara de la situación, y de cómo la percibe la otra parte.

  • La mediación es totalmente voluntaria, y cada una de las partes es libre de retirarse en cualquier momento, sin dar explicaciones y sin perjuicio de la presentación posterior de su caso en un proceso judicial.

  • Todo acuerdo alcanzado en la mediación dependerá sólo de la voluntad de las partes, y tendrá el alcance que ellas determinen.

  • A las dos partes se les ha aconsejado que recurran al asesoramiento legal antes, durante y después de la mediación.

  • El mediador es imparcial, y no tiene interés alguno, material o de cualquier otra índole, en el resultado de la mediación; el mediador se retirará inmediatamente si surgiera dicho interés durante la mediación.

  • El mediador es libre para dar por terminada la mediación sin ofrecer explicación alguna; el mediador dará fin a la mediación si, después de haber invertido una cantidad determinada de tiempo y esfuerzo, es evidente que no tendrá éxito, o si alguna de las partes no parece estar actuando de buena fe, o si hay amenaza de violencia física.

  • La mediación es completamente confidencial, y el mediador no puede declarar como testigo en un proceso judicial posterior.

  • Las partes que den información al mediador en una reunión privada deben asegurarse de que el mediador sepa si esa información debe ser considerada confidencial, o en qué circunstancias pueden ser revelada a la otra parte.

  • Si el mediador descubre durante la mediación evidencias de actividades delictivas, la mediación terminará inmediatamente y se informará a las autoridades correspondientes.

c) Con relación a las presentaciones de las partes en conflicto: El mediador también debe pedir a las partes en disputa que se preparen para decir algunas palabras en la sesión inicial. Esta presentación es tan importante como las palabras iniciales del mediador, y debería abarcar los siguientes puntos:

  • antecedentes de la disputa;

  • cómo surgió el problema;

  • cómo afecta a las partes;

  • por qué les afecta de ese modo;

  • qué les gustaría que sucediera a partir de ahora.

d) El mediador debe evitar, si puede, que las partes en conflicto presenten sus posiciones y se atrincheren en ellas; por ese motivo, las palabras de presentación deben ser sobre sentimientos y no sobre exigencias:

  • los sentimientos generan comprensión y hasta simpatía;

  • las posiciones y las exigencias levantan barricadas y defensas.

e) Cuando las dos partes ya han sido presentadas de la forma descrita, la mediación debe continuar de acuerdo con el diseño del mediador:

  • si a continuación vienen reuniones privadas, el mediador se reunirá con cada una de las partes, y se les preguntará qué opinan de lo que han oído;

  • si continúan las sesiones conjuntas, el mediador probablemente querrá leerles una lista de los temas que ha anotado. Después, les preguntará si han entendido correctamente, y hará cualquier cambio que le sugieran. Luego podría poner la lista en un portafolio en frente de ellos –para que sirva como temario–, o en un folio de papel donde ambos puedan verla. Esta lista también se denomina agenda de temas.

Etapa 4: El desahogo
a) El objetivo de esta etapa consiste en ayudar a las partes a comunicarse.
b) La mediación permite percibir las formas más sutiles de la comunicación, como son el tono, la postura y el lenguaje corporal. Pero la comunicación se ve ayudada o dificultada por otros muchos factores, que no siempre pueden ser controlados por el mediador.
c) Los mediadores tienen que vigilar constantemente la calidad de la comunicación y el diálogo entablado entre las partes en conflicto, y de la suya propia por cada parte. Con sólo ver un debate político por televisión, se puede entender el motivo. Según el modelo habitual de "discusión" cada participante presenta su punto de vista, con la esperanza de persuadir a su ponente (en realidad al público) de que es correcto. Mientras tanto, el contertulio ha estado ocupado pensando en lo que va a decir, de modo que no ha oído ni una palabra. Cuando le llega el turno de hablar, ignora los puntos mencionados y presenta, en cambio, su propia visión. Las personas que ven dicho debate suelen pensar con bastante cinismo que es una característica propia de los políticos. Sin embargo, en realidad todos lo hacemos, aunque no sea en público.
Una de las tareas del mediador es establecer una comunicación bilateral efectiva, de modo que esos ciclos ascendentes de incomunicación y frustración mutuas nunca comiencen.
Etapa 5: Del caos al orden
a) El objetivo de esta etapa consiste básicamente en crear el clima para una buena comunicación.
b) Es una etapa que sirve para la ventilación de las emociones. Es importante por sí misma. Debe sentar las bases de la etapa 5, momento en el que la razón comienza poco a poco a dominar las emociones y se inicia la negociación seria. El paso de la etapa 4 a la 5 es cómo cruzar una especie de tierra de nadie: llena de cráteres y bombas sin estallar, y es el momento en el que el mediador empieza realmente a hacer funcionar el proceso, ayudando a las partes a pasar del caos al orden y a guardarse las emociones.
c) Es el momento también en el que el mediador puede avanzar por el clima creado y la relación que puede establecer entre las partes, y entre ellas y él. El mediador debe crear armonía a través de una mezcla de indicios verbales y no verbales.
El mediador debe saber cómo influir en la conducta de sus clientes, para lo que tiene que ser capaz de reconocer sus pautas de comportamiento y la manera como éstas probablemente se desarrollarán.
d) En lugar de "etiquetar" a las personas en determinadas categorías, y emitir juicios erróneos porque no se adaptan al prototipo, es mejor observar las pautas de conducta para ver hacia dónde se encaminan. Para conseguirlo, se puede trazar un mapa mental en el que ubicar a las personas según sus pautas de conducta. Su lugar en el mapa está determinado por los siguientes aspectos:

  • si parecen más orientadas hacia las metas y las tareas que hacia las personas y los procesos;

  • su actitud con respecto al poder y sobre cómo lo ejercen;

  • qué lugar en la escala pasivo→decidido→agresivo corresponde a su conducta;

  • qué significado dan a las relaciones.

e) El mediador debe ser capaz de crear un ambiente armónico: decidir con determinación el uso del lenguaje adecuado, el tono y el volumen para que ello tenga mayores probabilidades de influir en la persona a la que se está hablando.
f) El mediador debe ser capaz de leer el lenguaje corporal de los demás. Para Acland (1993), la mejor manera de abordar el lenguaje corporal es delimitando cuatro aspectos: la postura, los gestos, los movimientos oculares y la expresión facial.
Etapa 6: Entonces, ¿qué es lo que realmente desea?
a) El objetivo de esta etapa consiste en establecer los intereses y las necesidades de las partes implicadas en el conflicto.
b) Las posiciones ocultan las causas reales del conflicto, por este motivo el mediador, durante esta etapa, pregunta a las partes para descubrir qué es lo que está realmente en juego detrás de cada postura.
c) Descubrir los intereses ocultos tras las posiciones: las posiciones constituyen lo que las partes en conflicto están tratando de conseguir; las necesidades y los intereses son las motivaciones que se encuentran detrás de las posiciones.
d) El mediador debe seguir haciendo preguntas sobre los intereses de las partes en conflicto, hasta saber exactamente qué están tratando de lograr y qué están dispuestas a ofrecer para conseguirlo. Una herramienta útil para analizar los puntos fuertes y débiles, así como las amenazas y oportunidades, es elaborar un análisis DAFO.
e) Es necesario reconocer las necesidades humanas para pasar de las posiciones a los intereses.
f) La manifestación de las necesidades y los intereses rebela y explica más de cualquier situación que las posiciones. Convierte las exigencias e invita a ser más amable con el otro.
g) Separar a las personas del problema: el mediador examina primero a las partes en conflicto, viéndolas como seres humanos individuales con sus propias ambiciones, problemas, inseguridades, etc. La tarea del mediador consiste en ayudar a cada parte a reconocer su propia responsabilidad en esta situación conflictiva, es decir, qué cosas ha hecho que puedan influir en la misma.
h) Una vez el mediador ha trabajado con los protagonistas del problema para descubrir por qué piensan de determinada manera, ya puede proceder a examinar cómo influye el conocimiento que ahora tiene en sus sentimientos respecto a la otra parte. Es decir, el mediador debe promover el reconocimiento del otro, además de separar los sentimientos de uno frente al problema, de los sentimientos de la relación entre ambos.
i) Comprender las percepciones: es necesario que el mediador ayude a cada una de las partes a entender de qué manera la otra persona percibe el conflicto, en lugar de suponer o basarse en las interpretaciones subjetivas. La mediación consiste en capacitar a las partes del conflicto para que asuman su responsabilidad sobre la situación.
Etapa 7: Derribar las barreras
a) El objetivo de esta etapa consiste en generar ideas para resolver los problemas.
b) La solución de los problemas es un proceso creativo.
c) El papel del mediador es concentrarse en el proceso, mientras que las partes en conflicto deben aportar la creatividad. El mediador debe escucharles con atención en silencio y sólo debe facilitarles ayuda si lo necesitan para producir ideas, o bien si se les agotan éstas, o manifiestan dificultades para determinar cuáles son útiles o no. Las siguientes técnicas pueden ser de utilidad en esta etapa:

  • Pedir a las partes que anoten las ideas que se les hayan podido ocurrir hasta el momento:

    • Si se trata de ideas ambiguas, es preciso sugerirles que las definan con mayor claridad. Por ejemplo, quién hace qué y cuándo.

    • Si son ideas complejas y generales, deben dividirlas en núcleos más manejables, y exponerlas entonces de un modo más práctico y concreto.

  • Cuando hay varias soluciones posibles, las partes deben evaluarlas en privado teniendo en cuenta la eficacia práctica de cada idea, la duración en el tiempo, las ventajas y desventajas para cada una de las partes, el coste (psicológico, económico, temporal, etc.), y el efecto en las otras partes implicadas.

  • Sugerir un descanso para seguir pensando, o buscar más información.

  • Pedirles que piensen en el futuro, y preguntarles cómo podría transformarse la situación en un plano ideal.

d) En mediación también se utilizan las técnicas creativas, como por ejemplo, la lluvia de ideas.
Etapa 8: Poner en práctica esas ideas
a) El objetivo de esta etapa consiste en elaborar la propuesta concreta de solución al conflicto planteado.
b) Estas posibles soluciones planteadas en la etapa anterior tienen que convertirse en propuestas realistas y aceptables para todas las partes, dado que el conflicto no terminará bien hasta que las dos partes estén satisfechas con el resultado.
c) Hacer que las propuestas resulten operativas: el mediador verificará conjuntamente con las partes si dichas propuestas servirán para lograr su objetivo común. Para poder determinar si una propuesta es operativa, una de las cosas que hay que hacer es averiguar previamente si tiene o no probabilidades de resultar aceptable, no sólo para quienes participen en la mediación, sino también para "quienes se quedaron en casa".
Etapa 9: Ponerlo por escrito
a) El objetivo de esta etapa consiste en formalizar el acuerdo.
b) El mediador ha recogido una serie de propuestas operativas, y cada una de las partes las ha aceptado. Si éstas lo desean, el mediador debe ponerlas por escrito, incluyendo la mayor cantidad de detalles posible.
c) El mediador debe anotar lo que se ha acordado sobre las cuestiones en disputa, y pedir a las partes que firmen el documento de los acuerdos.
d) La tarea del mediador se basa en llevar un control de lo que se ha acordado y lo que no; un motivo más para separar las cuestiones y analizarlas una por una o, por lo menos, hasta establecer los puntos de acuerdo.
e) Si los acuerdos son satisfactorios para ambas partes, hay más probabilidades de que dichos acuerdos perduren en el tiempo.
Hasta el momento se han mostrado las etapas según Acland (1993). Sin embargo, Sheppard y colaboradores (1991) citado en Vallejo y Guillén (2006), proponen las siguientes fases o etapas:

1.ª fase

Fase de definición

  • Las partes se exploran mutuamente.

  • Se determina la causa del conflicto que les ocupa, se encuentra la información necesaria y se buscan alternativas para encauzar la disputa.

2.ª fase

Fase de discusión

  • Se clarifica la información.

  • Cada una de las partes expone sus puntos de vista con respeto al conflicto, la manera que consideran más apropiada para resolverlo y los datos necesarios al respeto.

3.ª fase

Fase de selección de alternativas

  • Se filtra la información para decidir su importancia.

  • Se busca una alternativa que resuelva el conflicto, la cual debe ser elegida por las dos partes y no debe suponer ningún perjuicio para ninguna de ellas.

4.ª fase

Fase de reconciliación

  • Reconciliación de las partes tras la decisión adoptada.

  • En este punto se le ofrece a las partes la oportunidad de plantear alguna crítica o puntualización a la alternativa seleccionada. Así se puede aclarar cualquier posible objeción.

3.6.Rol del mediador: funciones, estrategia y errores comunes

La función del mediador se orienta más a gestionar el proceso que los resultados del conflicto (Lim y Caranavale, 1995; citado en Vallejo y Guillén, 2006), puesto que las partes siempre mantienen el derecho de diseñar su propia alternativa para resolver el conflicto, e incluso de aceptar o rechazar cualquier propuesta del mediador. Por lo tanto, el rol del mediador consiste en facilitar una discusión centrada en los intereses de las partes, mediante técnicas relativas al proceso y a la comunicación, que permitan desvelar las preocupaciones y problemas de las partes, implicándolos en la búsqueda de soluciones (Slaikeu, 1996; citado en Vallejo y Guillén, 2006). Veamos cuáles son las funciones del mediador (Sotelo y Otero, 2007):
Funciones del mediador
1) Actúa como un catalizador de conductas de los involucrados en la situación conflictiva, posibilitando con su tarea la transformación de sus conductas. Su rol es aquí docente, pedagógico.
2) Identifica las posiciones, los intereses y las necesidades de las partes, permitiendo de esa manera que cada una de ellas comprenda mejor el punto de vista de la otra.
3) Escucha atentamente a las partes, les da confianza en ellas mismas y de esa manera permite que éstas encuentren en la mediación la oportunidad de solucionar por sí mismas el conflicto.
4) Les ayuda a generar opciones que creen las condiciones para obtener un acuerdo mutuamente aceptable.
Para que pueda realizar adecuadamente sus funciones, la figura del mediador se debe caracterizar por los siguientes elementos:

Autoridad

El mediador, por el sólo hecho de su desempeño profesional, posee autoridad para dirigir la mediación. Pero si entendemos por autoridad el poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada, sin duda que el mediador no se encuentra revestido de autoridad. La autoridad del mediador es la que le capacita para apelar a las partes a fin de lograr un acuerdo sobre la base de los intereses de éstas. Desde luego, como advierte Moore (1995), esta autoridad está otorgada por las partes. En otras palabras, el mediador se encuentra habilitado para ayudar a las partes involucradas a alcanzar el acuerdo (Sotelo y Otero, 2007).

Adaptabilidad

En otra conocida definición de mediación, se la describe como un proceso que implica la intervención de un tercero aceptable, imparcial y neutral, que carece de poder de decisión y se encuentra habilitado para ayudar a las partes involucradas a alcanzar voluntariamente el arreglo mutuamente aceptable de los temas en discusión. Así, la aceptabilidad es la disposición que poseen los afectados por el conflicto a permitir que un tercero (el mediador) se incorpore a la disputa y les ayude a alcanzar una resolución. La aceptabilidad no significa que las partes acojan necesariamente de buen grado al mediador y estén dispuestas a hacer exactamente lo que él les dice. Sí significa que las partes aprueben su presencia y están dispuestas a escuchar seriamente sus sugerencias (Moore, 1995). La aceptabilidad tiene que ver con la confianza que le merezca el mediador a las partes que intervendrán en el conflicto, como así también la confianza en el proceso mismo de mediación (Sotelo y Otero, 2007).

Neutralidad

La neutralidad es la cualidad que el mediador debe tener obligatoriamente para garantizar un proceso justo (Calcaterra, 2002). La neutralidad sugiere que el mediador sea capaz de ser objetivo e involucrarse con ambas partes de un modo equilibrado (R. Benjamín, 1996).

Flexibilidad

La mediación es un proceso y como tal tiene una determinada estructura; sin embargo, ello no constituye un obstáculo para que predomine cierta flexibilidad en el desarrollo de las sesiones mediadoras.

En la mediación no hay que cumplir ningún plazo. La realización de las sesiones se acomoda a la real conveniencia de los intervenientes. Es un proceso informal.

Otro de los elementos que el mediador debe considerar es el de promover una comunicación eficaz de doble vía entre las partes implicadas en la resolución del conflicto. Esto significa que la emisión y la recepción han de ser complementarias, con retroalimentación y adecuadamente alternantes entre emisor y receptor, que han de permutar frecuentemente los papeles. La comunicación eficaz de doble vía en el proceso de mediación exige que se cumplan los siguientes requisitos:
1) Que las partes lleguen a escuchar los planteamientos de la otra parte del conflicto. Será el mediador quien a través de la escucha activa devuelva a las partes un breve resumen de cada una de sus intervenciones. De esta forma el mediador resaltará los aspectos más importantes que desea que no pasen desapercibidos, provocando que la otra parte tenga la oportunidad de escuchar las perspectivas del conflicto que se está planteando.
2) Fomentar la flexibilidad en las actitudes hacia la otra parte. El mediador debe procurar que las partes se comuniquen con actitudes lo más abiertas posible, lo que significa que las partes comprendan las razones de los mensajes de la otra parte. El hecho de que el mediador resalte sintéticamente los planteamientos de las partes, incluyendo al mismo tiempo el nombre de las emociones que acompañan dicho planteamiento, potencia esta flexibilidad de las actitudes.
3) Promover que las partes se acepten como iguales en cuanto a los aspectos en disputa. Si las partes no manifiestan un respeto mutuo no podrán comunicarse, con lo que disminuirán sustancialmente las posibilidades de llegar a compartir algún tipo de acuerdo. Así, el mediador debe encargarse de proveer un lugar seguro –físico y mental– para equilibrar las relaciones de poder entre las partes. Con dicho fin, el mediador trasmitirá varias ideas a las partes, con el objetivo de que se implementen en su proceso de comunicación (Acland, 1993):
a) Ambas partes se deben aceptar mutuamente como seres humanos del mismo valor, independientemente de la posición que ocupen en el conflicto.
b) El conflicto, por sí mismo, es una posición desafortunada, no es culpa de ninguna de las dos partes.
c) Se debe aceptar el derecho de los demás de no compartir posiciones o puntos de vista, interpretaciones, valores, etc. Se pueden dar distintas perspectivas de una misma situación.
d) Las partes pueden sentir y manifestar emociones fuertes, aunque no sean compartidas.
Para desarrollar sus funciones, el mediador debe dotarse de unas determinadas estrategias. Las estrategias de mediación suponen un modo planificado de intervención que el mediador ejecutará sirviéndose de un conjunto de acciones y conductas concretas denominadas tácticas (Serrano y Méndez, 1999, citado en Diego y Vallejo, 2008). Así, las estrategias son planes de acción para resolver el conflicto, mientras que las tácticas son técnicas o comportamientos concretos para implementar las estrategias y lograr los objetivos (McLaughiln, Carnevale y Lim, 1991, citado en Diego y Vallejo, 2006).
Así, el mediador utiliza varias técnicas para que las partes afectadas por el conflicto puedan restablecer su confianza en ellas mismas, posibilitando que se escuchen mutuamente y que adviertan cuáles son los verdaderos intereses y necesidades de cada uno. El mediador hace de "puente", tratando de reestablecer la comunicación entre las partes y provocando que las personas involucradas lleguen a un acuerdo sostenible. El mediador no fuerza a nadie ni impone a las partes la resolución del conflicto, sino que capacita a las partes para llegar a su propio acuerdo sobre el modo de resolución del conflicto a través de la discusión cara a cara
Las estrategias más conocidas son las que proponen Kressell y Pruitt (1985, 1989):

Estrategias reflexivas

Son intervenciones orientadas a ganarse la participación de las partes, establecer confianza en el mediador y en el proceso de mediación y crear una base para el desarrollo del proceso de mediación. Un ejemplo de este tipo de intervenciones es la utilización del humor para relajar el ambiente o desarrollar confianza con las partes.

Estrategias sustantivas

Se centra directamente en los temas de conflicto en un intento de mover la negociación hacia el acuerdo. Ejemplos de este tipo de intervención son hacer una sugerencia de acuerdo, cambiar las posiciones de alguna de las partes, etc.

Estrategias contextuales

Son intervenciones orientadas a facilitar el proceso de resolución del conflicto alterando las circunstancias en las que ocurre la mediación. De este modo, se ayuda a que las propias partes sean capaces de descubrir una solución aceptable al problema. En las estrategias contextuales, a diferencia de las sustantivas, el papel del mediador se minimiza en el sentido de que no aborda directamente los temas del conflicto, sino que facilita el proceso para que las partes alcancen la solución. Ejemplos de este tipo de intervenciones son organizar el orden del día, simplificar la agenda, etc.

Lectura recomendada

K. Kressel y D. G. Pruitt (1989). Mediation Research: The Process and Effectiveness of Third-Party Intervention (Jossey-Bass Social & Behavioral Science). Nueva York: Jossey-Bass Wiley.

En ocasiones, la mediación no avanza. Y es que el mediador puede cometer una serie de errores que obstaculizan la comunicación en el proceso. A continuación, presentamos los errores más comunes:

Lo que no se debe hacer

Lo que se debe hacer

Hacer demasiadas preguntas: no es fundamental disponer de más información, sino tener claro que dispones de la más importante.

Practicar la escucha activa y dejar que las partes se expresen a su modo, incluso respetando sus silencios.

Preguntar demasiados "por qués": "¿por qué le insultaste?"

Mejor decir: "cuéntame más de lo que ocurrió justo antes de que él/ella dijera que le habías insultado...".

Discutir con una de las partes.

No mostrar disgusto ni oposición a lo que diga una de las partes.

Emitir juicios. No digas: "Uno de vosotros debe de estar mintiendo...".

Mejor decir: "Ambos tenéis puntos de vista diferentes sobre lo que ocurrió".

Dar consejos: En lugar de decir: "Debéis recordar lo importante que es el respeto mutuo".

Mejor decir: "¿Cómo os gustaría que fuera vuestra relación en el futuro?".

Amenazar a las partes. No digáis: "Si no resolvéis esto, tendréis que solucionarlo yendo a juicio".

Podéis decir: "Acordasteis intentar resolverlo, puede que sea duro, pero a pesar de ello hemos avanzado mucho, y es importante que sigamos en este sentido".

Forzar la reconciliación: Será obvio cuando las partes lleguen a un acuerdo, no lo forcéis.

Preguntadles: "¿Qué podéis hacer para encontraros más satisfechos?" o "¿qué soluciones serían más justas para las dos partes?"

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4.Negociación, mediación y TIC

Paralelamente a la expansión de Internet, en los últimos años se han estado desarrollando tecnologías, procesos y productos que favorecen la creación de nuevas herramientas para el ámbito de la gestión y resolución en línea de conflictos. Las organizaciones deben tratar de articular y gestionar las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) con el objeto de crear valor y ser aplicadas a la resolución de los conflictos. Así, desde el punto de vista de los profesionales en resolución de los conflictos, las TIC ofrecen un enorme campo de acción e innumerables ventajas frente a los métodos tradicionales, como veremos más adelante.
A continuación, van a tratarse los avances tecnológicos vinculados especialmente a la negociación y a la mediación. Antes de comenzar a analizar los usos de las tecnologías en la negociación y la mediación, han de tenerse en cuenta los siguientes conceptos:
1) ADR (alternative dispute resolution). Surge en los años setenta del siglo pasado en Estados Unidos, y engloba todos aquellos procedimientos de la resolución de conflictos que se despliegan fuera del ámbito de los tribunales de justicia (negociación, conciliación, mediación, arbitraje, etc.).
2) ODR (online dispute resolution). Los sistemas de ODR comienzan a hacerse populares aproximadamente unos veinte años después, en paralelo con el despliegue a gran escala de la red de Internet. A menudo se identifican con el equivalente on-line de los sistemas de ADR. Sin embargo, la equivalencia no es exacta como mínimo por dos razones: primero, porque los procedimientos de ODR no necesariamente pueden satisfacer el requisito "alternativo" del ADR, ya que debajo de esta etiqueta se han incluido los denominados cybercourts o tribunales virtuales; y en segundo lugar, porque los componentes tecnológicos del ODR permiten configurar procedimientos que modifican aquellos que se conocen en el ADR tradicional (así, el desarrollo de la negociación automática), o bien, fusionan los existentes para crear nuevas formas híbridas de mediación y arbitraje.
Dentro de los métodos alternativos de resolución de conflictos, que se están utilizando en el mundo a efectos de facilitar, resolver y transformar las situaciones de conflicto se encuentran desde el arbitraje, la conciliación, la facilitación, la mediación y la negociación.
Las principales ventajas de estos métodos on-line frente a los tradicionales, según Alberto Elisavetsky, son:
1) Facilidad de acceso: así cualquier persona, desde cualquier lugar y en cualquier momento, puede acceder a este tipo de tecnología. Las distancias geográficas desaparecen y es posible que se puedan eliminar costes de desplazamiento, entre otros.
2) Amigable procedimiento: así es posible que el sistema pueda adaptarse y diseñarse para satisfacer las necesidades de la persona que utiliza el método resultando un procedimiento agradable en su utilización, tal como ocurre en las webs comerciales (e-comerce).
3) Rapidez de resolución: al poder realizarse en tiempo real también se puede obtener una rapidez en la resolución del conflicto.
4) Facilidad de almacenaje de la información: es obvio que con una buena gestión de la información, ésta puede ser guardada y almacenada con absoluta facilidad y ser recuperada de manera sencilla.
5) Bajo coste: así es posible eliminar muchos costes relacionados con el lugar de encuentro, el desplazamiento u otros recursos necesarios para la resolución de la disputa.
Dentro de la tipología básica de procedimientos de ODR, se encuentra la negociación. Es decir, un proceso de diálogo y de intercambio de ofertas entre dos o más partes sin intervención de un tercero neutral. En el ámbito del ODR suele hacerse una distinción entre "negociación asistida" y "negociación automática", o a veces también, "negociación ciega".
1) La negociación asistida recibe esta denominación debido a que la plataforma de software proporciona a las partes en conflicto formularios con campos predeterminados que ayudan a las partes a calificar adecuadamente su reclamación (y, a su vez, limitan las posibilidades de las partes de reforzar la hostilidad mutua), o bien porque el servicio de ODR añade utilidades que facilitan el desarrollo del proceso negociador (e-mails, teleconferencias, videoconferencias, chats, etc.).
2) La negociación automática o ciega se ofrece en tipologías de conflicto muy determinadas; frecuentemente reducibles a reclamaciones económicas. Las partes ofrecen sucesivamente cantidades que no se comunican a la otra parte (como tampoco se informa sobre los límites inferiores de lo que están dispuestos a aceptar). El software recibe todos estos inputs y compara las ofertas y las contraofertas de tal manera que se pueda alcanzar un acuerdo automático dentro de los márgenes establecidos por las propias partes.
3) También últimamente algunas organizaciones o algunos mediadores han ofrecido servicios de mediación en una nueva modalidad denominada "mediar on-line". Ésta consiste en ofrecer a los mediadores salas virtuales donde pueden desarrollar procesos de mediación on-line de forma sincrónica, rápida y económica, garantizando siempre la confidencialidad y el control del proceso. Estos servicios son ofrecidos a las partes que son de ciudades diferentes o países diferentes, donde el valor de la discusión no justifica el coste de resolución en persona, y también para aquellos casos que realmente se tratan de forma presencial, podemos mejorar las perspectivas de éxito permitiendo una preparación preliminar a fondo y la realización de encuentros on-line durante el proceso de mediación con una o ambas partes para clarificar o tratar temas previos, reduciendo así el número de reuniones presenciales que serán mucho más eficaces, así como el coste total del proceso. Por consiguiente, el ámbito de resolución alternativa de los conflictos presenta una excelente oportunidad de desarrollo laboral y profesional en el campo de las ODR.

Resumen

Hemos presentado la gestión alternativa de conflictos (GAC) como un conjunto de métodos que pretenden superar las limitaciones que presentan los métodos tradicionales con los que habitualmente se gestionaba y se continúa gestionando el conflicto en las organizaciones. La GAC supera estas limitaciones utilizando una estrategia basada en las relaciones ganar/ganar en contra de las relaciones ganar/perder características de los métodos tradicionales. Para desarrollar estas estrategias, la GAC desarrolla procesos más eficaces a través de diálogo, la negociación o la mediación en el marco de una gestión más flexible y democrática. Entre las principales ventajas que aporta la GAC, destacan la rapidez en las soluciones, la disminución de los costes económicos, acuerdos beneficiosos para las partes, el fomento de la confianza o el respeto a la autonomía personal. Todas estas ventajas suponen una oportunidad para crear organizaciones más saludables, eficientes y productivas.
Dentro de la GAC hemos presentado la negociación como una situación de interdependencia entre dos o más partes en un conflicto, que interactúan con el objetivo de conseguir sus intereses y satisfacer sus necesidades teniendo plena autonomía sobre el proceso y el contenido de la negociación. Para conseguirlo, existen varias estrategias, las principales son la integrativa, basada en un estilo cooperativo, y la distributiva, basada en un estilo competitivo.
En este sentido, hemos destacado la estrategia integrativa como la estrategia de negociación más eficiente para las organizaciones porque no sólo busca satisfacer los intereses propios, sino que valora la relación con la otra parte. Esto es un aspecto fundamental para la eficiencia y productividad de las organizaciones dado que posibilita un clima laboral adecuado para trabajar. Recordemos que la mayoría de las partes que negocian, sobre todo a nivel interno, tendrán que volver a trabajar juntas. Por tanto, una negociación en términos de cooperación es la forma más adecuada para conseguirlo.
El conflicto es una realidad del día a día de las organizaciones. Por eso, es fundamental que sepamos resolverlos de una forma positiva y constructiva. La mediación ofrece un marco inmejorable que favorece la resolución de conflictos, de manera que aumenta la satisfacción y reduce los costes del proceso. A lo largo del apartado hemos podido ver que la mediación es un procedimiento en el que un tercero ayuda a las partes en conflicto a que voluntariamente logren un acuerdo. Este procedimiento está regido por cuatro principios: voluntariedad, confidencialidad, imparcialidad y neutralidad. También hemos podido observar que no existe un único modelo de mediación sino que existen diferentes maneras de enfocar este proceso: la Escuela tradicional-lineal de Harvard, la Escuela Circular Narrativa, la Escuela Transformativa y la Mediación Apreciativa. Asimismo, independientemente de la forma del proceso, hemos podido apreciar que la mediación pasa por cuatro fases: la fase de definición, la fase de discusión, la fase de selección de alternativas y la fase de reconciliación. Finalmente, se ha prestado atención a las estrategias que puede utilizar un mediador para lograr el éxito en su proceso (estrategias reflexivas, sustantivas y contextuales) y las características que debe tener para poder realizar su función (autoridad, adaptabilidad, neutralidad y flexibilidad).
Y para finalizar, hemos podido ver cómo las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) aportan nuevos valores y ventajas en la gestión del conflicto en las organizaciones. Por todo ello, hemos puesto el futuro en la mano de las organizaciones para que el uso de estos medios alternativos pueda hacer más eficiente y eficaz una organización.

Glosario

anclaje m
Intento de establecer una posición inicial alrededor de la cual se ajustaran las negociaciones.
arbitraje m
Proceso de resolución en el que una tercera parte, el árbitro, interviene cuando las partes en conflicto no llegan a un acuerdo común a través de la aplicación de normas preestablecidas, que prevén la capacidad de arbitrar.
dilema del negociador m
Tensión causada para el negociador para decidir entre cuándo utilizar un estilo competitivo o un estilo cooperativo.
estrategia f
Secuencia planificada de cómo se va a enfocar una negociación.
ganar/ganar loc
Situación basada en la cooperación en que las partes colaboran para obtener sus propios intereses y mantener la relación.
ganar/perder loc
Situación basada en la competición, donde las partes gestionan el conflicto priorizando sus propios intereses.
gestión alternativa de conflictos (GAC) f
Conjunto de métodos extrajudiciales de solución de conflictos, como la negociación, la mediación o el arbitraje de carácter democrático y flexible.
online dispute resolution (ODR)
Procedimientos de la resolución de conflictos que se despliegan fuera del ámbito judicial y utilizan las nuevas tecnologías de la información y comunicación como herramientas para gestionar los conflictos.
mediación f
Proceso de resolución de conflictos confidencial y voluntario que permite que las partes implicadas puedan comunicarse entre sí expresando sus puntos de vista, argumentos, intereses o necesidades, acompañados por un mediador que actúa como facilitador del mismo y que vela por el buen funcionamiento del proceso.
mediador m y f
Tercera persona imparcial que interviene en el proceso de mediación para ayudar a las partes a encontrar una solución por sí mismas.
mediación on-line f
Modalidad de mediación que consiste en ofrecer a los mediadores salas virtuales donde pueden desarrollar procesos de mediación on-line de forma sincrónica, rápida y económica, garantizando siempre la confidencialidad y el control del proceso.
mediación apreciativa
Proceso de mediación basado en la búsqueda y la exploración de lo positivo en el conflicto. Véase mediación apreciativa en el apartado "Modelos y formas de intervención" del apartado 3.
negociación m
Proceso mediante el cual las partes intentan hallar un acuerdo o compromiso para conseguir un acuerdo. Se diferencia de la mediación en que son las partes quien deciden son el proceso sin necesidad de intervención de una tercera persona.
negociación distributiva f
Negociación caracterizada por el uso de un estilo competitivo, en la que se busca satisfacer los propios intereses por encima de los demás.
negociación integrativa f
Negociación caracterizada por el uso de un estilo cooperativo, en la que las partes buscan mantener la relación.
negociación asistida f
Véase distinciones entre tipos de negociación en ODR del apartado 4.
negociación automática o ciega f
Véase distinciones entre tipos de negociación en ODR del apartado 4.
MAAN f
Mejor alternativa a un acuerdo negociado. Véase la preparación psicológica del apartado de "La preparación de la negociación" del apartado 2.
tácticas f pl
Métodos específicos para poner en práctica una estrategia.
TIC
Tecnologías de la información y la comunicación. Véase apartado 4, "Negociación, mediación y TIC".

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