El conflicto organizacional

  • Imma Armadans Tremolosa

    Imma Armadans Tremolosa

    Doctora en Psicología por la Universidad de Barcelona y máster en Prevención de riesgos laborales. Actualmente es consultora de recursos humanos en la UOC y profesora de Mediación y resolución de conflictos en el Departamento de Psicología Social de la Facultad de Psicología de la Universidad de Barcelona. Su actividad como investigadora se centra en el ámbito de los estudios socioprofesionales, la gestión de conflictos y los riesgos psicosociales.

  • Sandra Sacristán Maza

    Sandra Sacristán Maza

    Licenciada en Psicología por la Universidad de Barcelona. Máster en Resolución de conflictos por la Fundació Pere Tarrés (Universidad Ramon Llull). Coordinadora y mediadora del Centro Municipal de Mediación del Ayuntamiento de Viladecans (Barcelona). Tutora del posgrado de Intervención en situaciones de conflicto en la Institución Educativa (IL3). Formadora. Coautora del máster de Resolución de conflictos y mediación (FUNIBER).

  • Carles Cervera Gómez

    Carles Cervera Gómez

    Licenciado en Sociología por la Universidad Autónoma de Barcelona, está finalizando el máster universitario de Investigación en Sociología de la Universidad de Barcelona. Como estudios complementarios, se ha formado en técnicas de gestión alternativa de conflictos en las organizaciones, concretamente en negociación y mediación en Cataluña y Estados Unidos. Actualmente disfruta de una beca de investigación en el Área de Investigación, Conocimiento y Relaciones Exteriores del Instituto de Seguridad Pública de Cataluña.

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Introducción

Los conflictos, las organizaciones y los cambios son fenómenos altamente relacionados. De hecho, en lugares donde conviven personas con una finalidad es muy probable que coexistan diversidad de opiniones y experiencias vitales opuestas que a veces se manifiestan abiertamente o están latentes en la convivencia.
Las organizaciones desde una visión sistémica se estructuran en sistemas de interacciones y actividades donde la coordinación y la cooperación deberían tener un papel relevante. El conflicto es un proceso intrínseco a su funcionamiento así como la existencia de situaciones diversas de conflicto inevitables. En éstas pueden estar involucrados diversos actores sociales (directivos, subordinados, otras organizaciones, etc.), situaciones de cambios o de relaciones interpersonales y aspectos estructurales de la organización (cultura, políticas, etc.). Y la gestión del conflicto puede aprovechar la fuerza de éste para construir y obtener beneficios positivos para mejorar las relaciones de convivencia.
La estructura de este módulo se divide en tres apartados:
En el primer apartado, "Identificación del conflicto: respuestas y abordajes", presentamos la identificación de la naturaleza del conflicto organizacional, así como las principales respuestas y abordajes originadas desde el entorno organizacional, los grupos y las personas.
En el segundo apartado, "Tipos de conflicto", veremos distintas clasificaciones y tipologías considerando diversos criterios, las cuales nos servirán para entender las principales manifestaciones del conflicto organizacional.
Finalmente, en el tercer apartado, "Transformación del conflicto", y basándonos en el modelo de Ury (2005), veremos las diversas posibilidades de gestionar adecuadamente el conflicto considerando la prevención, resolución y/o contención de toda la organización.

Objetivos

En este módulo encontraréis el contenido y las herramientas necesarias para alcanzar los siguientes objetivos:

  1. Analizar y reflexionar acerca del conflicto organizacional, así como identificar las diferentes actitudes y respuestas que los actores, los grupos y la propia estructura de la organización presentan frente al conflicto.

  2. Conocer las distintas tipologías de conflictos organizacionales y su ámbito de actuación con relación a los actores, los grupos y la propia estructura de la organización.

  3. Conocer el significado del concepto de transformación del conflicto basado en el modelo teórico práctico de William Ury: prevención, resolución y contención, y reflexionar sobre la oportunidad de la gestión del conflicto en base a ello.

1.Identificación del conflicto: respuestas y abordajes

El conflicto es inherente a la dinámica organizacional y a las relaciones sociales. Para identificar el conflicto, sus respuestas y abordajes, es necesario conocer la finalidad de la organización y su característica estructura, así como su vinculación con el fenómeno del cambio y la interacción entre las personas y los grupos. Veamos a continuación la naturaleza del conflicto.

1.1.La naturaleza del conflicto

Las organizaciones se crean intencionalmente con el fin de lograr unos objetivos que individualmente no se pueden alcanzar. Para lograr una mayor eficacia, se dotan de una estructura caracterizada por la división del trabajo, la coordinación y la cooperación:
1) La división del trabajo. Consiste en designar las actividades a los miembros de la organización. Para dividir el trabajo se sigue la siguiente secuencia:
a) Jerarquización. Que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.
b) Departamentalización. Que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, en función de su similitud. Estas unidades específicas están caracterizadas por actividades individuales, de grupo y de equipo.
2) La coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo de los objetivos.
3) La cooperación. Se refiere al comportamiento de colaboración entre los miembros de la organización para alcanzar un mismo fin.
Por lo tanto, las organizaciones representan un sistema de interacciones y actividades reguladas de antemano a partir de un plan racional preestablecido. Sin embargo, este esfuerzo para garantizar los objetivos predeterminados no impide que surjan conflictos. Es más, el conflicto es intrínseco a la dinámica organizacional.
Éste puede surgir en una gran variedad de situaciones y formas, pero los principales elementos que subyacen en él son: el nivel de adaptabilidad al cambio por parte de la organización, sus miembros y sus grupos de trabajo; y el tipo de interacción que se produce entre las personas o los grupos que conforman la organización.
El cambio es un elemento implícito en las organizaciones. No obstante, su naturaleza suele ser un freno para que éste se produzca. En muchas ocasiones, las organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias, y tienen la tendencia a actuar de forma deficiente cuando realizan una actividad por primera vez. Los elementos que interfieren en este proceso son:
1) El diseño de la organización. Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar de forma eficaz. Pero precisamente, esta necesidad de tener una estructura conduce hacia una resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas existe mayor probabilidad de que se eliminen las nuevas ideas, ya que éstas se perciben como una amenaza para la estabilidad.
2) La cultura de la organización. Este elemento tiene una importancia fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y a menudo no destacan por su flexibilidad.
3) La limitación de recursos. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Puede ser que en determinadas circunstancias los empleados o los directivos de una organización hayan podido identificar el cambio que se necesitaría producir para mejorar una situación, sin embargo pueden haber desestimado la propuesta por falta de recursos.
La resistencia al cambio no siempre se produce desde la organización. En múltiples ocasiones son los grupos o equipos de trabajo los que se resisten. Las diferentes formas en que los integrantes de un equipo perciben la realidad pueden convertirse en fuentes de resistencia, ya que, cuando el grupo conforma una visión de su realidad, le resulta sumamente difícil cambiarla. Los elementos que intervienen en este proceso son:
1) Los hábitos. Para organizar las actividades diarias, los equipos tratan de hacer rutinarias sus tareas. De este modo se adquiere comodidad y seguridad. Sin embargo, esta estrategia crea hábitos, y éstos se pueden transformar en fuentes de resistencia al cambio.
2) El poder. Dentro de las organizaciones existen grupos que cuentan con ciertas bases de poder e influencia que fueron ganadas con el paso del tiempo. Frente a una situación de cambio, los grupos pueden percibir amenazado su estatus, y es aquí donde surge la resistencia al cambio.
3) Los valores del grupo. Las costumbres, los valores y las formas de pensar que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso de adaptación interna pueden provocar una barrera frente al cambio si éste afecta a la parte cultural del grupo.
4) Los recursos. Si el cambio implica perder recursos, es probable que el grupo se resista.
Considerando lo expuesto, para entender el conflicto organizacional es imprescindible prestar atención a la resistencia al cambio e identificar dónde se encuentra (en las personas, grupos o estructura de la organización) y en qué nivel se manifiesta (superficial, moderado o fuerte).

"El conflicto no puede existir sin el cambio y el cambio, sin el conflicto."

Acland (1993)

Las interacciones que se producen en el entorno organizacional también son un foco potencial de conflictos. Los miembros o los equipos de trabajo cooperan para alcanzar las metas de la organización. Sin embargo, las personas mantienen sus valores y sus creencias personales, y luchan por alcanzar sus objetivos y satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, las organizaciones no constituyen estructuras unitarias, sino coaliciones con intereses contrapuestos. Así, resulta habitual que dentro de los equipos de trabajo o de la organización surjan posturas individuales; defensa de los intereses personales; competición y rivalidad entre miembros del equipo; insatisfacción; etc. Es en este punto, cuando empiezan a manifestarse las discrepancias y confrontaciones que provocan los diferentes tipos de conflictos. Así, el conflicto se genera en el proceso de competencia por recursos, poder e intereses que surge entre los miembros o los grupos de la organización.

"El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra ha frustrado o va a frustrar algo relevante para ella."

Thomas (1992)

Dada la complejidad de las organizaciones, los conflictos se pueden generar en diferentes situaciones y adoptar distintas formas. Sin embargo, en cualquier tipo de conflicto se pueden identificar unos elementos comunes que implican una posible causa del mismo. En el esquema que se presenta a continuación se exponen estos elementos:
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Por lo tanto, el origen del conflicto se encuentra en los intereses y las necesidades de los individuos, los grupos y las organizaciones. Se manifiesta a través de síntomas o de elementos como la frustración o el rendimiento, llegando a producir disputas o discusiones entre los implicados. A partir de ahí, las personas se posicionan en sus demandas y se separan en sus comportamientos y en sus planteamientos. Es en este punto, cuando en función de las respuestas a la situación de conflicto, se producirá la resolución o la permanencia del mismo. Así, el conflicto debe ser entendido como un proceso y no como un aspecto espontáneo.

"El conflicto no es un problema concreto y tangible que puede resolverse, ser domesticado, manejado o controlado de forma puntual. El conflicto es un sistema de alarma que viene de dentro o de fuera del sistema."

Constantino y Merchant (1997)

Proceso básico del conflicto
Proceso básico del conflicto
Detectar cuáles son los intereses y las necesidades que provocan el conflicto es una cuestión clave para poder abordarlo. Sin embargo, no siempre son visibles. El conflicto tiene cierta similitud con un iceberg. Existe una pequeña parte que se ve y se conoce; y otra parte mucho mayor, que no es tan evidente, pero que existe y esconde la verdadera base y soporte de la situación de conflicto. Por lo tanto, existen elementos visibles que se pueden percibir con facilidad (conflicto manifiesto) y elementos que quedan ocultos (conflicto latente).
A continuación se puede observar esta idea con más claridad:
Posiciones e intereses negociales
Fuente: adaptado de Burton (1990); citado en Alzate (1998).
Fuente: adaptado de Burton (1990); citado en Alzate (1998).
1) En el conflicto manifiesto se encuentra un conjunto de elementos tangibles y materiales, que se denominan intereses negociables y que se expresan a través de las posiciones (lo que se quiere o se pide).
2) En el conflicto latente se encuentra un conjunto de elementos intangibles e inmateriales, que no siempre se expresan ni se ven con facilidad en una relación conflictual. Estos elementos se consideran necesidades no negociables, de las que forman parte los elementos psicoemocionales e ideológicos.
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Jean-Paul Lederach (1989), citado en Alzate (1998), aporta una visión de la estructura del conflicto que facilita la identificación de los elementos que lo conciernen. Según este autor, independientemente de la complejidad del conflicto, su estructura es relativamente simple y está compuesta por la interacción de tres elementos: personas, proceso y problema. Éstos siempre estarán presentes en el desarrollo y el resultado de una disputa, y cualquiera de ellos, o la combinación de los mismos, puede ser la causa del conflicto. A continuación, se exponen los aspectos que se deben considerar en el análisis de cada uno de estos elementos y las estrategias que propone Lederach para abordarlos e intervenir de forma eficaz en la resolución o la transformación del conflicto.
Estructura del conflicto (Lederach, 1989)
Fuente: adaptado de Lederach, 1989; citado en Alzate (1998)
Fuente: adaptado de Lederach, 1989; citado en Alzate (1998)
1) Personas
Para analizar este elemento se deben considerar las personas y los grupos involucrados en el conflicto; los aspectos psicológicos que determinan sus acciones y la percepción que tiene del problema.
a) Las personas y los grupos involucrados en el conflicto
Para captar la magnitud del problema se debe identificar quién está involucrado en el conflicto, el papel que tiene cada persona y la influencia que ejerce cada individuo. Se deben considerar las que están directamente implicadas y aquellas que intervienen de forma indirecta, ya que también pueden influenciar la dirección y el resultado del proceso. En caso de que el conflicto se manifieste entre grupos, se deberá llevar a cabo el mismo análisis pero desde una perspectiva grupal.
b) Los aspectos psicológicos de los miembros involucrados
Analizar los aspectos psicológicos implica identificar los valores, los intereses y las necesidades de las personas involucradas y la percepción que tienen del problema. Estos elementos son los que motivan y encauzan sus acciones.
Para facilitar este análisis, Lederach (1989), citado en Alzate (1998), propone responder a las siguientes preguntas:

I) Identificar los grupos y las personas involucradas

  • ¿Quiénes están directamente implicados?

  • ¿Quiénes están indirectamente implicados, pero tienen interés o pueden influenciar en el resultado?

  • ¿Qué tipo de liderazgo siguen?

  • ¿Qué bases de influencia y poder tiene cada uno sobre los demás?, ¿es una relación de iguales o existe desigualdad?, ¿en qué forma?

  • ¿Existen ahora o pueden existir, coaliciones entre los grupos?, ¿entre quiénes?, ¿por qué?

II) Identificar la percepción del problema

  • ¿De qué manera perciben el problema?, ¿cómo lo describen?

  • ¿Cómo les ha afectado?

  • ¿Qué sentimientos sobresalen?, ¿en qué nivel de intensidad?

  • ¿Qué soluciones (posturas) sugieren?, ¿qué necesidades e intereses representan?

  • ¿Cuáles son las diferencias de percepción?

  • ¿De qué manera puede replantearse, para mejorar la percepción?
Una vez se tenga claro quiénes son las personas directa e indirectamente implicadas en el conflicto y la percepción que estas tienen del problema, ya se puede intervenir en este elemento. Lederach propone la siguiente estrategia:

III) Intervenir en los aspectos psicológicos para facilitar la resolución del conflicto

  • Promover la comprensión y elicitación de las emociones.

  • Facilitar el reconocimiento de las necesidades humanas, de manera que esos sentimientos se puedan explicar, justificar y, finalmente, desahogar.

  • Tomarse el tiempo necesario para escuchar, y mostrar respeto por la dignidad básica de todas las personas como seres humanos.

  • Apoyar, no amenazar, la autoestima.

  • Profundizar en la percepciones y conceptualizaciones de la situación y de los otros.

  • Ayudar a identificar cómo el comportamiento de los otros y la situación en general, les ha afectado.

Fuente: adaptado de Lederach, 1989; citado en Alzate (1998).

2) Proceso
En líneas generales, se puede decir que el proceso es la manera en que el conflicto se desarrolla y cómo los individuos tratan de resolverlo. No obstante, para poder entender este elemento, es imprescindible analizar el proceso de toma de decisiones y la comunicación que se establece entre los miembros involucrados en el conflicto.
a) El proceso de toma de decisiones
En muchas ocasiones, es en este punto donde surgen los resentimientos, el sentimiento de ser tratado injustamente y una sensación de indefensión. Las personas que se sienten excluidas o que perciben que no pueden influir sobre las decisiones que afectan a su propia vida tendrán tendencia a no cooperar o a apoyar dichas decisiones.
b) La comunicación
A medida que el conflicto se intensifica, la comunicación suele empeorar. Las personas tienden a apoyarse más en su postura y cada vez menos a escuchar al otro, incluso es corriente que se recurra a estereotipar al adversario y a buscar otras personas con las que aliarse. Esta situación no lleva a nada más que a extremar el conflicto y a dificultar su resolución.
Para poder analizar profundamente estos elementos y tomar conciencia de la realidad del proceso, es importante obtener la información que se plantea en el siguiente cuadro:

I) Identificar la dinámica del conflicto

  • ¿Qué asunto lo empezó todo?

  • Al intensificarse:

    • ¿Qué otros problemas se añadieron?

    • ¿Qué grado de polarización existe entre los grupos?

    • ¿Qué actividades han aumentado el conflicto?

    • ¿Cuáles son las influencias moderadoras?

II) Observar la comunicación

  • ¿De qué manera se comunican?

  • ¿Quién habla a quién, cuándo y por qué?

  • ¿Existen alteraciones en torno a la comunicación (estereotipos, mala información, rumores, etc.)?

  • ¿De qué manera podría mejorarse la comunicación?
Para intervenir en la resolución del conflicto desde este elemento, Lederach (1989), citado en Alzate (1998), propone la siguiente estrategia:

III) Intervenir en la dinámica del proceso y en la comunicación que se establece

  • Poner de manifiesto los patrones de comunicación implicados en el proceso de toma de decisiones.

  • Descubrir el sentir de la gente en torno al modo de tomar las decisiones.

  • Entender el equilibrio o desequilibrio de poder de la relación.

  • Desarrollar un proceso que parezca justo e incluya todas las personas afectadas por las decisiones.

Fuente: adaptado de Lederach, 1989; citado en Alzate (1998).

3) El problema
Analizar el problema del conflicto significa identificar las diferencias y los asuntos que enfrentan a las personas involucradas. Ahora bien, ¿cuáles son las causas de estas discrepancias? La respuesta a esta pregunta es la clave para entender por dónde pasa el problema y así, poder planificar una intervención que nos permita inferir en la resolución del conflicto. A continuación se específica el método que plantea Lederach (1989), citado en Alzate (1998) para poder analizar este elemento. Pero antes de entrar en el análisis del problema, es necesario comprender los siguientes términos, ya que en ellos pueden nacer las controversias:

  • Asuntos. Se refieren a las distintas áreas de discrepancia o incompatibilidad que se han de tratar para solucionar el problema.

  • Intereses. Son los beneficios potenciales de alcanzar el objetivo particular, es decir, por qué cada uno de los asuntos importa a las personas.

  • Necesidades. Son lo indispensable, lo mínimo necesario para satisfacer a una persona en cuanto a lo sustantivo, lo psicológico, y al proceso seguido para resolver el problema.

  • Posiciones. Hacen referencia a los comportamientos y actitudes concretas adoptadas para resolver el conflicto.

Para abordar este elemento, Lederach (1989), citado en Alzate (1998), propone la siguiente estrategia:

I) Describir la esencia del conflicto

  • ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada uno?

  • ¿Qué es lo que le preocupa a cada uno?, ¿qué proponen para resolverlo?

  • ¿Por qué les interesa esta solución en particular?

  • ¿Cuáles son los intereses de cada uno?, ¿quién gana o pierde según las soluciones propuestas?

  • ¿Cuáles son las necesidades humanas elementales que motivan a cada uno (seguridad, autoestima, comida, posibilidad de trabajo, etc.)?

  • Para que estén satisfechos con un acuerdo: ¿cuáles de estas necesidades se tomarán en cuenta y deberán figurar en la solución final?

  • ¿Qué diferencia de valores existen y hasta qué punto juegan un papel importante?

II) Hacer una lista de los puntos concretos para resolver

  • Problema global: ¿cuáles son los puntos que se deben resolver?

  • ¿Supone un problema la manera de tomar decisiones?

III) Analizar los recursos existentes que pueden regular las discrepancias esenciales

  • ¿Qué factores limitan las acciones y posturas extremistas de cada uno?

  • ¿Quiénes son las personas que pueden jugar un papel constructivo?

  • ¿Cuáles son los intereses y necesidades que tienen en común o los que no son mutuamente exclusivos y opuestos?

  • ¿Qué propuestas están dispuestos a hacer?

Fuente: adaptado de Lederach, 1989; citado en Alzate (1998).

Para abordar un conflicto e intervenir en su resolución o transformación no es suficiente con tener en cuenta los elementos que en él subyacen, también se debe considerar su evolución temporal. Todos los conflictos siguen un mismo ciclo compuesto por tres fases:
1) Fase de escalada. El conflicto evoluciona hacia el agravamiento de la situación. El elemento básico subyacente en esta fase es la competitividad.
2) Punto muerto. Es la fase de incertidumbre y desorientación, e implica una situación de bloqueo, ni se avanza ni se retrocede.
3) Fase de desescalada. A partir del punto muerto, las partes tratarán de llegar a un compromiso o se producirá el desenlace. En esta fase, la cooperación es el proceso básico subyacente.
Ciclo básico del conflicto
Ciclo básico del conflicto
Ser conscientes de la fase en la que se encuentra el conflicto durante su intervención es de gran relevancia, ya que la estrategia de afrontamiento deberá ser diferente. Así, en la fase de punto muerto, la mediación es una de las estrategias más recomendadas. Las partes han agotado su capacidad de confianza, y la mediación consigue asegurar la confianza mínima y la reestructuración de las relaciones que permiten encarrilar la solución. En la desescalada, es necesario controlar los procesos emocionales, los cuales tienden a dispararse como consecuencia del incremento de la interacción de las partes y de la desconfianza existente. Es importante no precipitarse y respetar el ritmo y proceso de las personas implicadas. Al principio, la cooperación será mínima, pero esto es algo normal. Así, se deberá esperar pacientemente a que se establezcan las condiciones óptimas para las personas implicadas.

2.Tipos de conflictos

En el presente apartado se exponen los diferentes conflictos que se pueden manifestar en una organización. Sin embargo, antes de entrar en la tipología de conflictos, conviene entender cuáles son los criterios de clasificación que vamos a utilizar:
1) El ámbito de actuación
Según las partes implicadas en el conflicto, éste tiene unas características específicas y requiere de un abordaje determinado. Existen conflictos que afectan exclusivamente a un individuo; conflictos que ocurren entre personas individuales; conflictos dentro de grupos reducidos, y conflictos que pueden emerger dentro y entre grupos. Considerando, pues, que el conflicto se manifiesta en diferentes niveles, en primer lugar se exponen los cuatro tipos de conflictos relacionados con el ámbito de actuación: el conflicto intrapersonal, el conflicto interpersonal, el conflicto intragrupal y el conflicto intergrupal.
2) Las fuentes que lo provocan
Independientemente del ámbito de actuación, el conflicto está determinado por una serie de elementos que están presentes en toda organización y que pueden ser su causa: las relaciones entre los miembros de la organización, la información, los intereses de los individuos, la estructura de las relaciones humanas, los valores de los miembros del grupo y el poder. Considerando esta realidad, en segundo lugar se presentan los conflictos derivados de cada una de estos elementos.
3) Su forma o manifestación
Finalmente, se presta atención a aquellos elementos contrapuestos del conflicto organizacional que generan beneficios y perjuicios, independientemente de la situación que lo ha provocado. Se podrá observar de qué manera las actitudes de los participantes o la capacidad de gestión que estos tengan pueden condicionar los efectos del conflicto, porque depende de cómo se enfoque el conflicto, éste puede ser constructivo, destructivo, manifiesto, latente, funcional, disfuncional, positivo o negativo.
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2.1.El conflicto según su ámbito de actuación

Partiendo de la idea de que el conflicto es omnipresente, éste puede ser clasificado según su ámbito de actuación, es decir, teniendo en cuenta a quién afecta. Habitualmente, se distinguen cuatro niveles (Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994; citado en Alzate, 1998):

  • El conflicto intrapersonal.

  • El conflicto interpersonal.

  • El conflicto intragrupal.

  • El conflicto intergrupal.

1) Conflicto intrapersonal
El conflicto intrapersonal afecta exclusivamente a un individuo, ya que se da únicamente dentro del mismo. Este tipo de conflicto emerge cuando las ideas, los pensamientos, las emociones, los valores, los impulsos y las predisposiciones del individuo entran en colisión. En este caso, al tratarse de un conflicto intrapsíquico, que solamente afecta al propio individuo, la psicología es el recurso más adecuado para abordarlo.
Ejemplo de conflicto intrapersonal
Cristina siempre ha deseado promocionar dentro de su empresa. Esa deseada oportunidad está a su alcance, ya que Rodrigo –su anterior jefe– va a cambiar de empresa. Sin embargo, Cristina está embarazada de cuatro meses y este cargo de mayor responsabilidad requiere viajar mucho y prescindir de tiempo personal. Su ginecólogo le ha dicho que se ha de tomar el trabajo con más calma porque su salud y la de su bebé podrían verse perjudicadas por el estrés. Ella quiere conciliar su vida laboral y su vida familiar. Cristina tiene un debate interno y se pregunta: ¿Qué priorizar? ¿Su salud y la de su bebé o su esperado ascenso? He aquí un conflicto intrapersonal.
2) Conflicto interpersonal
El conflicto interpersonal se concibe como una situación en la que se establece una estructura interactiva de confrontación entre diferentes individuos.
En este nivel, es importante destacar que las personas siempre actúan como individuos que manifiestan necesidades y deseos personales y a la vez como miembros categorizados, esto es, como representantes y portavoces de los intereses y objetivos de sus grupos de pertenencia y de referencia. Sin embargo, el conflicto se intensifica cuando los miembros se comportan más en función de sus respectivas afiliaciones de grupo que de sus características individuales.
El origen de este tipo de conflicto suele encontrarse en las siguientes situaciones:
a) En el proceso de cambio organizacional. Éste es el origen más habitual, ya que el cambio es un elemento permanente en toda organización.
b) En los choques de carácter producidos por diferentes personalidades.
c) En el enfrentamiento y distinción de diferentes conjuntos de valores ante la percepción y resolución de una situación concreta.
d) En la amenaza del propio estatus jerárquico adquirido en la organización.
e) En los puntos de vista y percepciones contrarias y no integradas como formas distintas de ver las cosas.
f) En la emersión de situaciones de ganador y perdedor.
De forma genérica, se definen tres grandes áreas de fuente de conflicto, que engloban a toda una serie de situaciones comunes y habituales de generación de conflicto interpersonal en las organizaciones. Estas situaciones se pueden producir entre dos o más individuos, y suelen estar vinculadas a las presiones y situaciones del rol dentro de las mismas.

Conflictos por los recursos escasos

  • Derivan de una situación en la que los recursos humanos, económicos o medios y materiales son escasos para la actividad de la organización.

  • Cuando la escasez es absoluta o cuando no pueden compartirse o generarse nuevos recursos, la situación de conflicto resulta difícil de manejar.

  • Sin embargo, es importante destacar que existen organizaciones que viven constantemente en una situación de escasez de recursos y desarrollan su actividad. Son las organizaciones que desempeñan su actividad en el ámbito social o de voluntariado. Para estas organizaciones la escasez de medios y recursos se considera normal.

Conflictos por objetivos

  • Emergen cuando no se establece una visión común y compartida, y se produce un desacuerdo sobre las metas u objetivos finales.

Conflictos por los hechos

  • Son el resultado de diferentes respuestas ante un mismo problema. Suelen ser habituales entre individuos con la misma actividad o entre diferentes departamentos con responsabilidades compartidas sobre la misma actividad. Los conflictos por los hechos pueden resolverse mediante una más transparente y mejor comunicación entre los involucrados, y una mayor y eficaz corriente de información.

Ejemplo de conflicto interpersonal
Aurelio lleva un año en la empresa. Él considera que se ha adaptado bien y domina el mercado. En varias ocasiones, le ha manifestado a su jefe que no está de acuerdo con su manera de querer ganar los concursos públicos a los que se está presentando su empresa. Sus precios van muy por encima del mercado, y sabe que, de seguir así, podrían perder más de un cliente importante. Sin embargo, Rafael, el jefe de Aurelio, sólo piensa en no perder los beneficios que su empresa siempre se ha marcado conseguir. Ambos tienen un objetivo, pero este objetivo no es común. Aurelio siempre acaba discutiendo con Rafael. La última vez que se reunieron se marchó enfadado, cerrando la puerta del despacho de Rafael de un portazo. Se siente frustrado porque Rafael no escucha sus sugerencias y piensa que como es el jefe se hace lo que él dice y punto. Mientras que Rafael cree que Aurelio no tiene ni idea de lo que está hablando, él lleva muchos más años en la empresa y sabe qué es lo mejor para obtener más margen de beneficio.
3) Intragrupal
El conflicto intragrupal es aquel que ocurre dentro de un grupo reducido. En este nivel, el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos.
Antes de entrar en la descripción de las diferentes tipologías de conflicto intragrupal que se producen en las organizaciones, es interesante observar las diferentes realidades organizacionales que condicionan las situaciones de conflicto, diferenciando de forma básica las tres siguientes:

Las organizaciones de carácter coercitivo

  • En este tipo de organización los individuos son integrados a la fuerza. Este hecho provoca la alineación del propio individuo, que ve coartada su propia libertad.

  • El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución.

Las organizaciones de carácter remunerativo

  • En estas organizaciones los individuos se integran en función de la remuneración que perciben por la prestación de un determinado servicio o utilidad para la organización.

  • Esta retribución es la que determina el interés o rechazo de las personas por la actividad y la organización en sí.

Las organizaciones de carácter normativo

  • Son aquellas organizaciones en donde los individuos se integran para identificarse con los objetivos y con los valores que persigue dicha organización.

En función de cada una de estas naturalezas que forman el propio componente organizativo, las personas estarán vinculadas de una u otra manera, y de ahí su nivel de implicación y compromiso.
A continuación se presentan las diferentes tipologías de conflicto intragrupal:

Los conflictos vinculados a los propios objetivos de la organización

  • Surgen cuando los objetivos de las personas que forman parte de la organización no coinciden con los de ésta. En estos casos, los objetivos organizacionales prevalecen siempre sobre los objetivos individuales.

Los conflictos vinculados a la naturaleza de las instituciones

  • Emergen según el tipo de carácter jurídico que tenga la organización.

  • El estatuto jurídico de cada organización viene regulado por:

    • La normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (Ley de Sociedades Anónimas, Ley de Sociedades Cooperativas...).

    • Normas y acuerdos particulares (estatutos, reglamentos, convenios...).

De esta forma se producen los conocidos conflictos laborales.

Los conflictos relacionados con la estructura organizativa

  • Este tipo de conflicto está implícito a la realidad de la organización y se relaciona con los denominados puestos de nexo o enlace que implican la relación entre dos departamentos con características, objetivos e intereses diferentes, lo cual supone conflictos de forma frecuente. Principalmente este conflicto hace mención a puestos staff, soporte o servicio para otras áreas de la organización.

Los conflictos derivados de la forma en que fluye el trabajo

  • El flujo de trabajo puede originar y causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e información insuficiente.

Los conflictos resultantes de las disfunciones generadas por una excesiva burocratización

  • Una excesiva formalización puede provocar que los individuos que forman parte de la organización sientan que actúan como máquinas y padezcan aspectos como la reducción de las relaciones personales, falta de creatividad...

  • Las organizaciones exclusivamente burocratizadas pueden ser en sí mismas una fuente de conflictos latentes, siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más que de resolverlos.

Los conflictos fruto de la competencia por los recursos escasos

  • Surgen cuando los recursos son insuficientes para satisfacer todas las necesidades productivas y personales (personas, materiales, dinero, tiempo...).

  • Cuando la organización cuenta con recursos limitados surge el conflicto en el reparto de los mismos.

Los conflictos de autoridad

  • Estos conflictos están vinculados al estatus dentro de la estructura organizativa.

  • Una organización con una estructura jerárquica es aquella en la que principalmente existen relaciones de autoridad con roles definidos y esperados, que reducen la posibilidad de la incertidumbre y el consiguiente conflicto de rol. Hay diferentes tipos de autoridad:

    • La autoridad jerárquica: que se refiere al tipo de poder que ejerce una persona dentro de la organización en virtud de su cargo o la propia posición que ocupa.

    • La autoridad personal: es el tipo de autoridad que surge de la persona que tiene un cargo determinado. Suele ser la persona que adquiere el directivo o el mando a raíz de sus cualidades, de su competencia, experiencia y preparación o capacidades personales, y que no son inherentes al puesto que ocupa.

    • La autoridad transitoria: es aquella que surge en una situación concreta o especial y dura hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica correspondiente se hace cargo de ella.

  • Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica, pueden destacarse los que hacen referencia a saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida, estos son:

    • De manera ascendente: se produce cuando un subordinado no recurre al directivo de la jerarquía inmediata para resolver una cuestión sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece y se agrava cuando esta situación es consentida por el directivo de mayor rango.

    • De manera descendente: ocurre cuando un directivo da instrucciones a una persona subordinada al mando intermedio inmediato, sin notificación ni previo aviso.

Conflictos en su dimensión informal

  • Estos conflictos están relacionados con los modelos de relación informales (en aspectos como la comunicación, el estatus, las relaciones, las normas y las amistades) que se desarrollan al margen del aspecto meramente profesional, aunque con evidentes influencias recíprocas y, por lo tanto, al margen de la dimensión formal diseñada por la propia dirección. Todas estas son variables psicosociológicas que entran en juego y también generan una fuente importante de posibles conflictos.

  • Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:

    • Los vinculados a la dinámica de las relaciones interpersonales generadas desde dentro de la organización: dentro de la organización pueden desarrollarse factores psicosociológicos como la afectividad, la simpatía, u otros, si el nivel de relación es desde la colaboración o cooperación, a pesar de que en este nivel también pueden aparecer incompatibilidades y enemistades que pueden degenerar en un conflicto. Y en el caso de los factores psicosociológicos negativos, como el desprecio, la animadversión, la antipatía, u otras y cuando la relación se produce desde la confrontación, el conflicto está asegurado de forma constante.

    • Los vinculados a la necesidad de controlar la emergencia de grupos informales, los cuales pueden o no coincidir con los diferentes departamentos: los departamentos llegan a ejercer un control sobre las conductas de sus miembros estableciendo, en algunos casos, incluso algunas normas internas. Así, los propios miembros del grupo pueden imponer sanciones a las personas que transgreden dichas normas, ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto dentro del propio grupo.

    • Los vinculados a los cauces de comunicación informal: en el organigrama se establecen unos canales de comunicación que muchas veces son ignorados, produciéndose rumores, malos entendidos, falta de información... Este hecho puede ser causa de conflictos, sobre todo si la dimensión informal se contrapone a la formal.

Ejemplo de conflicto intragrupal
Sonia llega como cada día al trabajo, con un café con leche en la mano y mucha prisa. Saluda a la recepcionista con un "hola" fugaz y se mete en el ascensor para subir a su despacho. Tiene una reunión urgente con todos los directivos de la empresa, pero antes de entrar al ascensor, le grita a la recepcionista que espera una llamada importante. Susana llega como cada día al trabajo, con su periódico bajo el brazo y una sonrisa. Saluda a la recepcionista, pero ésta sólo la mira, ya que la centralita está desbordada de llamadas. Antes de irse le comenta que espera una llamada importante, y que por favor se la pase lo antes posible. La recepcionista oye pero no escucha. Piensa: "Ya me acordaré cuando llamen...". Pasan las horas y la recepcionista recibe una llamada urgente. Como se le acumulan las tareas pendientes –responder e-mails, atender al público, recibir las llamadas entrantes y pasarlas de la centralita a la extensión correspondiente, etc.– y se está empezando a agobiar, escribe en un post-it el nombre y número de teléfono del cliente, pero se olvida de apuntar para quién es el mensaje: ¿para Sonia o para Susana? La recepcionista tiene un mal día. Normalmente, suele controlar la situación, pero hoy no. Al final, el post-it con la nota de la llamada acaba perdido entre las montañas de expedientes encima de la mesa de la recepcionista. Mientras tanto, Sonia y Susana se encuentran en el lavabo, y comentan que la recepcionista no está por lo que tiene que estar. Ambas coinciden en que hace horas que esperan una llamada que nunca llega y se empieza a generar un rumor por toda la oficina sobre la incompetencia de la recepcionista. Cada vez que baja alguien y pasan por delante de la recepcionista, la miran con mala cara....
4) Intergrupal
Este tipo de conflicto se caracteriza por su gran complejidad debido a la gran cantidad de gente implicada y las interacciones entre ellos. Se puede dar entre naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc.
En el ámbito organizacional ocurre entre los diferentes grupos de una misma organización, que pueden ser los departamentos, secciones o equipos de trabajo. Así, este tipo de conflictos pueden darse simultáneamente dentro y entre grupos.
Las áreas específicas de desacuerdo entre los grupos suelen ser las mismas que se dan en un conflicto interpersonal (conflicto por escasez de recursos, conflicto por objetivos y conflicto por hechos), pero por lo general, las causas suelen estar relacionadas con las diferencias en la manera de percibir la realidad. En este tipo de conflicto, la finalidad de cada grupo acaba siendo minar la fuerza del otro, adquirir mayor poder y mejorar su propia imagen en la organización.
Ejemplo de conflicto intergrupal
Dos empresas rivales del sector de la alimentación compiten por sacar un nuevo producto al mercado. Copian sus estrategias de marketing y se abre un frente, en el cual sólo ganará quien tenga más poder y venda mejor su imagen al público.

2.2.El conflicto según sus fuentes

Según Christopher Moore (1994), citado en Alzate (1998), existen cinco elementos que sustentan y hacen posible la actividad organizacional en todo su sentido y amplitud y, a su vez, pueden actuar como fuente de conflicto:

  • La relación entre los miembros de la organización.

  • La información.

  • Los intereses de los miembros de la organización.

  • La estructura de las relaciones humanas.

  • Los valores de los miembros de la organización.

Moore (1994), citado en Alzate (1998), establece un círculo del conflicto, en el que expone cinco tipos de conflictos derivados de estos elementos:
Fuente: Moore (1994) citado en Alzate (1998).
Fuente: Moore (1994) citado en Alzate (1998).
1) Conflictos de relación
Los conflictos de relación junto con los de poder son los más frecuentes y habituales en la actividad organizacional.
Moore (1994), citado en Alzate (1998), considera que la causa de este tipo de conflicto se encuentra en la presencia de:
a) Fuertes emociones negativas.
b) Percepciones falsas o estereotipos.
c) Falsa comunicación.
d) Conductas negativas repetitivas.
Estos problemas llevan a los denominados conflictos irreales (Coser, 1985) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir aun cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como los recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. En numerosas ocasiones, este tipo de conflicto conduce a discusiones y a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.
Según Andrew F. Acland (1993), el conflicto de relación es un tipo de conflicto que se origina por un "choque de personalidades". En el campo de las relaciones laborales, el conflicto de relación es típico entre los líderes de los comités de empresa y la dirección. En ocasiones son conflictos centrados en el desarrollo y la capacidad de poder y tienden a confundirse con estos.
Para Redorta (2007), los elementos básicos de los conflictos de relación son los siguientes:
Fuente: adaptado de Redorta (2006).
Fuente: adaptado de Redorta (2006).
El conflicto de relaciones personales es un conflicto permanente de sintonía entre dos personas. Sin embargo, podrían darse las mismas circunstancias con dos grupos. En cualquier caso es importante tener claros los conceptos que se presentan a continuación, ya que están directamente relacionados con el conflicto de relación.

Empatía

  • Es uno de los factores principales en el desarrollo del conflicto de relación.

  • En este contexto se puede definir como un proceso en el que dos o más individuos comparten experiencias emocionales significativas.

  • La falta continua de empatía es la base de este tipo de conflicto.

Autoridad

  • La utilización excesiva de autoridad en el ámbito de las relaciones personales es una posible fuente de conflicto relacional. Sobre todo, si ésta puede desembocar en dogmatismo cuando incluye actitudes y formas de pensar de la propia persona autoritaria.

  • Estas manifestaciones conductuales de dogmatismo se reflejan en los siguientes niveles:

    • Tener problemas de manejar información nueva, especialmente si ésta es discrepante con la propia.

    • Tener problemas en la relación con los demás (por ejemplo, exceso de autoritarismo).

    • Tener problemas para adaptarse a los cambios.

    • Rigidez de pensamiento.

    • Una perspectiva de vida muy autoritaria.

    • Gran intolerancia hacia aquellos que tienen creencias contrarias a las propias.

    • Especial tolerancia hacia aquellos que tienen creencias semejantes a las propias.

Confianza/ desconfianza

  • Cuando la confianza está deteriorada y ya se puede hablar de desconfianza, se encuentra un factor que impide el acuerdo o la resolución del conflicto.

  • Moore (1986) entiende que el nivel de confianza en un conflicto concreto, y a efectos de posible intervención, viene marcado por la experiencia previa de las partes en el asunto que es objeto de discusión y conflicto, y por la credibilidad atributiva a la otra parte y por la conducta específica del mismo en el momento presente.

Ejemplo de conflicto de relación
La persona que dirige un departamento de recursos humanos está a punto de jubilarse. Existe una persona del departamento candidata a ocupar ese puesto, sin embargo, entra un nuevo trabajador en el departamento con mejores cualidades que ésta. Al verla como una amenaza, la persona que está a punto de ascender se olvida de los objetivos profesionales y empieza a crear un ambiente de hostilidad difundiendo comentarios de pasillo y evidenciando aspectos negativos del nuevo trabajador para conseguir su objetivo personal.
2) Conflictos de información
Utilizando la denominación de Moore (1986), se puede decir que el conflicto de la información es un conflicto de datos que se resume en los siguientes puntos:
a) Falta de información.
b) Información errónea.
c) Diferentes opiniones acerca de la información relevante.
d) Diferentes interpretaciones de los datos ofrecidos.
e) Diferentes procedimientos de evaluación de los mismos.
El patrón básico del conflicto de información es disputar por algo que se dijo o no se dijo, o que se entendió de forma distinta.
Comprender este tipo de conflictos significa ser capaz de efectuar un ejercicio de abstracción en el caso concreto y prestar especial atención a los elementos básicos que se han utilizado en el procesamiento de la información. Esto significa darse cuenta de cómo ha sido el proceso de comunicación, tanto la forma como el significado y la conducta percibida, así como aquellos aspectos simbólicos que pudieran aparecer circunscritos a la propia comunicación.
Ejemplo de conflicto de información
El jefe de una empresa le comunica al coordinador de uno de sus equipos en qué consiste la nueva tarea que deben hacer los trabajadores y la metodología que deben aplicar. Sin embargo, el coordinador no transmite la misma información al equipo, provocando que el resultado de la tarea no sea el esperado y se deba repetir.
3) Conflictos de intereses
Según Moore (1994), citado en Alzate (1998), los conflictos de intereses están causados por "la competición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Estos surgen cuando una o más partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente".
Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de:
a) Cuestiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.).
b) Cuestiones de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta).
c) Cuestiones psicológicas (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respecto, etc.).
A continuación se presenta un triángulo que ilustra la interdependencia de estas tres clases de necesidades:
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Para Moore (1994), citado en Alzate (1998), un acuerdo satisfactorio en lo sustancial, pero no satisfactorio en lo procedimental ni en lo psicológico, puede resultar inadecuado para conseguir un acuerdo final.
Ejemplo de conflicto de intereses
Para frenar las pérdidas económicas de una fábrica de coches, el director general decide recortar la plantilla de trabajadores. Hace tiempo que la empresa tiene más gastos que beneficios a causa de la disminución de ventas. Sin embargo, esta decisión afecta directamente a los intereses de los trabajadores.
4) Conflictos estructurales
Los conflictos estructurales son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975), citado en Alzate (1998).
Según Moore (1994), citado en Alzate (1998), estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto: escasez de recursos físicos o autoridad, condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas, etc. Son estas fuerzas externas las que promueven con frecuencia conductas conflictivas.
Ejemplo de conflicto estructural
En un instituto de secundaria, caracterizado por una gran cantidad de líneas y alumnos, cada vez que suena el timbre que indica un cambio de clase los pasillos, que son muy estrechos, se colapsan de personas que se dirigen al aula donde se va a impartir la siguiente asignatura. Esta situación dificulta el paso de los profesores y de los alumnos provocando episodios de nerviosismo y de estrés, que suelen derivar en confrontaciones entre alumnos o entre alumnos y profesores.
5) Conflictos de valores
Los valores están presentes en la vida del individuo de forma permanente y, por extensión, en las organizaciones. Son la base y el sustento emocional y actitudinal, en la forma de relación, de desarrollo y comportamientos. Son lo que mueve la acción.
Existe una cierta disparidad de criterios en cuanto a éstos y su definición, así como en cuanto a su relación con el conflicto organizacional. Por ello, se van a mencionar diferentes puntos de vista de otros autores sobre los valores como causa del conflicto organizacional.

"[Los valores] están basados en las propias creencias, lo que creemos correcto o incorrecto moralmente, lo que creemos importante o verdadero. Los valores son así, las creencias que consideramos más queridas definen quiénes somos y nos sirven para guiar las decisiones que tomamos sobre cómo vivir nuestras vidas".

Alzate (1998)

Según Rokeach (1970), un valor es una creencia duradera que, para un modo específico de conducta o estado final de la existencia, es personal o socialmente preferible que su contrario. Este autor establece diferencia entre valores terminales (referidos a la finalidad de la vida) e instrumentales (referidos a la regulación de la conducta) dentro de los cuales establece una distinción entre los valores morales que se refieren a los modos de conducta y los valores competenciales orientados a la autorrealización, y que tienen que ver con la relación interpersonal. Así, los conflictos de valores arrancarían de los propios dilemas que plantean a la persona, es decir, que los propios valores se hallan de alguna manera parcialmente en conflicto. Cuando esta situación no puede aceptarse, se recurre a la coerción en los casos manifiestos o a la manipulación en los casos encubiertos, en función de dónde esté situado el poder. Este tipo de conflicto posee una gran parte del propio desarrollo interno de la persona que puede extenderse a las relaciones interpersonales y del individuo con los grupos de referencia o la propia organización es su conjunto.
Acland (1993) da las siguientes pautas derivadas de la observación general de este tipo de conflictos:
a) Los valores desafiados tienden a expresarse con mayor vehemencia que la real.
b) Los valores desafiados tienden a verse reducidos a consignas de fácil repetición, que distorsionan su verdadero sentido.
c) Cuanto más abstractos son los valores, más difícil resulta calcular su importancia real para quienes los sostienen.
d) Cuando un conflicto no está logrando ninguna ganancia material, se introducen los valores para justificar la inversión en el conflicto.
Desde la perspectiva de la resolución y transformación de los conflictos en las organizaciones, es importante analizar qué es lo que aparece primero en un conflicto, la conducta o la invocación de los valores. Se tiene que examinar si la apelación a los valores es auténtica o existe algo más detrás que trata de ocultarse, sin olvidar y respetar que los valores pueden ser muy variados según las personas y los grupos de interés.
Acland (1993) también sostiene que una vía eficaz de intervención es la proposición de reelaborar de mutuo acuerdo nuevas reglas de acción o conducta para gestionar situaciones que se puedan producir en el futuro.
Otra realidad destacable en el campo de los conflictos de valores es el hecho de que éstos tienden a polarizar a los grupos que aparecen en el conflicto. La polarización es la creación de consenso sobre un preconsenso existente y opuesto al otro. Al observar este fenómeno, es conveniente revisar los valores que realmente están en juego, e incluso definir lo que cada grupo entiende por cada valor, ya que se puede encontrar que para un mismo valor se vinculen significados distintos.
En resumen, las principales características que presentan los valores son las siguientes:
a) El valor no es independiente, se refiere siempre a algo o a alguien.
b) El valor es una realidad entre opuestos, frente a la belleza, la fealdad.
c) El valor no es cuantitativo, su valor real es cualitativo.
d) El valor se presenta jerarquizado, es un sistema supraordenado.
Ejemplo de conflicto de valores
El director de un departamento de recursos humanos pide a los técnicos de selección de personal que si no encuentran los perfiles que se demandan, deben infiltrarse en otras empresas, contactar con los profesionales y hacerles una mejor oferta laboral de la que tienen para que se incorporen a la empresa. Pero existen técnicos que no consideran ética esta manera de trabajar y viven esta situación con un sentimiento de rechazo en torno a la política del departamento.
6) Los conflictos de poder
Aunque los conflictos de poder no se mencionen en el círculo del conflicto de Moore (1994), citado en Alzate (1998), su consideración es de suma importancia.
Los conflictos de poder hacen referencia al ejercicio y a la práctica del poder, y se relacionan con sus tácticas y formas de ejercer la influencia. Una persona motivada por el poder luchará por obtener más poder, control o influencia frente a otros y eso, en sí mismo, constituirá una fuente de conflictos en el propio grupo. El poder está fundamentado sobre bases aceptadas de forma universal, que son las que permiten y legitiman su ejercicio. Por tanto, explorar el poder será explorar también las redes que lo sustentan. Los procesos jerárquicos y de dominación están en el eje de la organización y, a su vez, en las mismas relaciones grupales e interpersonales.
Para Michel Foucault (1991), el poder entreteje mallas tan sutiles que el proceso de dominación cuesta de entender y la imagen que mejor definiría el poder es la pirámide, considerando que en la cumbre puede existir el mayor nivel de poder. Las personas y los grupos quieren ascender en esta escala de valoración, y en esta ascensión se produce la jerarquía. Ésta tiene una función social y organizacional que permite que puedan tomarse decisiones de una forma rápida. Sin embargo, la rigidez jerárquica, por el contrario, puede llegar a bloquear la toma de decisiones y significar un conflicto de poder latente. La jerarquía produce normas, de ahí la vinculación de los conflictos de poder a los conflictos normativos.
Ejemplo de conflicto de poder
El equipo de camareros de un restaurante se queja de la mala gestión del maître actual. Frente a esta situación, uno de los camareros ve la oportunidad de poder ocupar ese puesto. Con el objetivo de ascender, quiere demostrar al director del restaurante que está capacitado para ocupar ese puesto. Para demostrarlo contradice al maître abiertamente y dirige a sus compañeros como si estuviera en un rango superior, creando malestar entre los miembros del equipo de trabajo.

2.3.Las formas y manifestaciones contrapuestas de conflicto

En el conflicto organizacional puede haber elementos contrapuestos que generan beneficios o perjuicios independientemente de la situación de conflicto que los ha producido, y que se encuentran muy vinculados a actitudes personales de los participantes o a la capacidad de gestión que tengan sobre el propio conflicto. Por ello, según sus formas y manifestaciones nos vamos a encontrar con los siguientes tipos.
1) El conflicto constructivo frente al destructivo
Un conflicto representa la tensión permanente entre el aspecto de la convivencia y de la propia destrucción de la misma. Como se ha dicho, el conflicto es inevitable, y a la larga, si se gestiona adecuadamente, puede llegar a ser constructivo. Sin embargo, no por ello es grato ni deseado de manera permanente. Así, se puede afirmar que el conflicto es polar, es decir, tiene aspectos positivos y aspectos negativos.
A continuación se presentan los aspectos que pueden ayudar a identificar en cuál de los aspectos (constructivo/destructivo) se encuentra el proceso y desarrollo del conflicto.

Síntomas de un desarrollo destructivo del conflicto

  • Afecta de forma negativa a la moral o la autopercepción de la organización.

  • Aumenta y agudiza las diferencias existentes.

  • Conduce a comportamientos de forma irresponsable o dañina.

  • Genera confrontación, insultos o peleas.

  • Genera falsos rumores.

  • Polariza a las personas o a los grupos, reduciendo de esta forma la cooperación entre ellos.

Síntomas de un desarrollo constructivo del conflicto

  • Ayuda a clarificar algunos de los problemas y asuntos importantes.

  • Ayuda a desarrollar más cooperación entre las personas cuando se conocen mejor.

  • Ayuda a las personas a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas.

  • Ayuda a liberar emociones contenidas, estrés y ansiedad.

  • Ayuda en la propia solución de los problemas.

  • Involucra a las personas en la solución de asuntos importantes para ellos o ellas.

  • Mejora la cohesión del grupo.

  • Permite la solución de un problema latente.

  • Permite y lleva al grupo a una comunicación más auténtica.
2) Conflicto manifiesto frente a latente
Ser conscientes de la diferencia conceptual entre conflicto latente y conflicto manifiesto es un aspecto clave para poder predecir y gestionar la ocurrencia de situaciones que pueden acarrear daños irreparables para la organización.
a) Conflicto manifiesto. Este conflicto ya ha sido gestado, manifestado y está generando repercusiones a nivel organizativo, por lo tanto, es reconocido, consciente o inconscientemente, por las partes del conflicto.
b) Conflicto latente. Este tipo de conflicto está en el inicio de su gestación y desarrollo. Permanece sumergido hasta que ambas partes lo reconocen y lo concretan como conflicto, iniciando las acciones adecuadas para un acercamiento y resolución del mismo.
Entre los dos conflictos existe un trecho largo de coste de oportunidad. La posibilidad de trabajar de forma activa y directa sobre el conflicto aún latente optimiza notablemente todo esfuerzo organizativo, porque permite a las personas involucradas y a la organización enfocar todos sus esfuerzos en las tareas de naturaleza proactiva y de resolución del conflicto.
No obstante, es importante subrayar que la tarea de la resolución del conflicto siempre demanda una inversión importante de recursos y de tiempo. Así, cuando se trabaja sobre un conflicto, las energías personales y organizacionales tienden a enfocarse de manera significativa en él, y en consecuencia, restando energía para el resto de las tareas asignadas.
Es cierto que el conflicto puede representar un conjunto de oportunidades, aunque su tratamiento coloca los recursos y el tiempo de la organización en un estado reactivo. Y en el mundo competitivo, esto debe interpretarse siempre como un coste de oportunidad, pues se está dedicando energía y recursos a resolver algo importante tal vez, pero se está desviando del desarrollo competitivo de la propia organización.
Así, la manera más práctica y hábil de evitar el coste de oportunidad consiste en trabajar sobre el conflicto cuando éste presenta sus primeros síntomas. De esta manera, se eliminan los procesos innecesarios de desgaste y malos entendidos que debilitan aspectos tan importantes como la confianza y el desarrollo organizacional. Es en esta etapa cuando resulta evidente el ahorro de tiempo y esfuerzo que se puede alcanzar, además de obtener un mayor control sobre las posibles consecuencias imprevisibles que un conflicto manifiesto puede llegar a tener.
3) Conflicto disfuncional frente a funcional
a) Conflicto funcional. Es aquel que ayuda a lograr los objetivos de la propia organización, generando y produciendo una mayor creatividad, estímulo y dinamismo entre las personas que la forman. En esta situación las diferencias personales benefician al desempeño del conjunto de la organización.
b) Conflicto disfuncional. Es aquel que entorpece e inhibe la capacidad y productividad en la organización y el desarrollo del negocio al desviar la energía de las personas en una sola dirección, que son los pleitos y la confrontación.
4) Conflicto positivo frente a negativo
Dentro de la naturaleza del conflicto se pueden encontrar elementos positivos y elementos negativos. Así, en muchos casos, la situación conflictual encarnará ambas dimensiones, tanto la positiva como la negativa.

Elementos positivos

Elementos negativos

  • Desarrolla la curiosidad y la creatividad, actuando como dinamizador de la imaginación, encontrando nuevas soluciones a viejos problemas.

  • El conflicto es un estimulador para el cambio, el crecimiento y el desarrollo personal o social, del individuo y del grupo.

  • Genera un mayor desarrollo y profundización de las relaciones humanas, permitiendo de esta forma abordar temas fundamentales que, de otro modo, se habrán ignorado.

  • Permite el tratamiento de los temas en su total complejidad y multidimensión, resolviendo las divergencias producidas por las diferentes perspectivas.

  • Plantea nuevos retos y logros, fomentando la sana competitividad.

  • El cambio puede llegar a percibirse como negativo, violento y contraproducente, si no se llega a gestionar de forma positiva.

  • El estado de incertidumbre puede llegar a provocar situaciones de pánico, miedo, ansiedad o estrés que acaban agravando la relación conflictual.

  • Puede erosionar y acabar rompiendo vínculos y relaciones si la situación de catarsis que genera el conflicto no se cierra de forma constructiva y positiva.

  • Puede generar confrontación y enconamiento, con el siguiente prejuicio interpersonal o interidentitario, creando divergencias perceptivas.

  • Puede llegar a ser un elemento de parálisis para algunas personas o sistemas, que reaccionan de esta forma en situaciones de amenaza o conflicto.

3.Transformación del conflicto

Según Ury (2005), el conflicto es un proceso natural y necesario, ya que es un motor de cambio y prosperidad. Sin embargo, si no se gestiona adecuadamente, puede causar un daño enorme. Según este autor, el objetivo no debe ser su eliminación, sino detenerlo antes de que inicie su escalada. Así, nuestra meta debe consistir en mantenerlo por debajo del umbral de la destrucción.
De acuerdo con este autor, existen tres oportunidades para transformarlo antes de que se vuelva destructivo:
Fuente: adaptado de Ury (2005).
Fuente: adaptado de Ury (2005).

3.1.Prevenir

"En el ámbito del conflicto destructivo la prevención es prioritaria. Prevenir significa abordar las causas radicales del conflicto y sentar las bases del manejo cooperativo de las diferencias".

Ury (2005)

Abordar el conflicto desde la prevención significa actuar sobre las tensiones latentes que se manifiestan entre los miembros o los grupos implicados en el conflicto.

¿Por qué escala el conflicto?

Modos de prevenir el conflicto

Necesidades frustradas

El proveedor

Habilidades pobres

El maestro

Relaciones débiles

El constructor de puentes

Fuente: Ury, (2005).

El proveedor
La causa subyacente del conflicto reside en la insatisfacción de las necesidades. Esta frustración es la que provoca que las personas empleen la violencia y se apropien de lo ajeno.

"La frustración de las necesidades es la mecha inflamable del conflicto".

Ury (2005)

Facilitar la satisfacción de las necesidades (bienestar, seguridad, respeto y libertad) de los miembros de la organización es la clave para evitar el conflicto destructivo.
El maestro
A veces, la gente se enfrenta porque no conoce otra forma de reaccionar ante una necesidad frustrada. Ayudando a las personas de la organización a adquirir nuevos valores, perspectivas y habilidades, se puede enseñar a manejar de forma constructiva las diferencias.

"Enseñar habilidades para manejar el conflicto".

Ury (2005).

Según Ury (2005), para enseñar estas habilidades es necesario trabajar los siguientes puntos:
a) Deslegitimar la violencia.
b) Enseñar la tolerancia.
c) Enseñar la resolución conjunta de problemas.
El constructor de puentes
A raíz de las discrepancias que se generan entre los individuos o los grupos de una organización, las relaciones entre estas personas se debilitan. Frente a esta situación, el objetivo consiste en fortalecer las relaciones a través de las líneas del conflicto. Según Ury (2005), esta meta se puede lograr a través de la siguiente estrategia:
a) Creando vínculos transversales.
b) Desarrollando proyectos conjuntos.
c) Promover el diálogo genuino. Impulsar este tipo de diálogo no significa que las partes implicadas deban convencer o llegar a un acuerdo, sino promover un clima en el que las personas puedan hablar sobre sus diferencias y descubrir sus puntos de vista.

3.2.Resolver

Cuando el conflicto esta abierto y ya no permite su prevención, se debe intervenir desde la resolución.

¿Por qué escala el conflicto?

Modos de resolver el conflicto

Intereses conflictivos

El mediador puede ayudar a conciliar los intereses de las partes.

Derechos en disputa

El árbitro puede determinar los derechos de cada uno.

Poder desigual

El equilibrador puede ayudar a equilibrar el poder.

Relaciones dañadas

El curador puede contribuir a reparar las relaciones dañadas.

Fuente: Ury (2005).

El mediador
El mediador no pretende determinar quién tiene razón y quién está equivocado, su objetivo consiste en alcanzar el núcleo de la disputa (necesidades, preocupaciones, deseos, temores y aspiraciones) y resolverla a partir de las propuestas de las partes implicadas. El primer paso consiste en "llevar a las partes a la mesa de negociaciones", éste suele ser el mayor desafío. Si las partes no están preparadas para reunirse, el mediador debe hablar con cada una de ellas por separado. Su objetivo es "facilitar la comunicación". A continuación, debe ayudar a las partes a generar opciones creativas para el acuerdo. Son los implicados los que deben sugerir las maneras de resolver el conflicto. El mediador debe limitarse a resumir el plan de acuerdo al que han llegado. La meta es conseguir un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
El árbitro
Cuando la mediación no da resultado, el mediador puede desempeñar el papel de árbitro y su objetivo consistirá en decidir, promoviendo paz y justicia. En otras palabras, la función del árbitro será la de actuar como un juez.
El equilibrador
Un conflicto siempre se produce en el contexto más amplio de una relación de poder. El desequilibrio de poder a menudo conduce al abuso de la injusticia. Los fuertes se niegan a negociar con los débiles. En este punto el papel del equilibrador es fundamental. Su objetivo es crear una democracia y promover un reparto justo del poder en términos duraderos.
El curador
El objetivo del curador es reparar las relaciones dañadas. Según Ury (2005), para lograr esta meta se puede seguir la siguiente estrategia:
a) Creando un clima emocional adecuado para promover la confianza de las partes implicadas.
b) Impulsar la conversación promoviendo la escucha y el reconocimiento del otro.
c) Provocar la reconciliación a través de las disculpas por parte de las partes implicadas.

3.3.Contener

Antes de que el conflicto entre en la fase destructiva, según Ury (2005), queda una última oportunidad para transformarlo. En este punto el conflicto debe ser abordado desde la contención a partir de tres roles sucesivos:

¿Por qué escala el conflicto?

Modos de contener el conflicto

No se le presta atención

El testigo

No hay limitaciones

El juez de campo

No hay protección

El guardián de la paz

Fuente: Ury (2005).

El testigo
Desde este rol, el objetivo es prestar atención a la escalada del conflicto. En muchas ocasiones, antes de que se produzca un conflicto destructivo se manifiestan ciertos elementos que hacen prever su escalada. Detectar estos elementos es imprescindible para reducir los daños. Ury (2005) ofrece la siguiente estrategia:
a) Percibir las primeras señales.
b) Observar.
c) Denunciar los hechos que pueden provocar daños mayores.
d) Pedir ayuda.
El juez de campo
Según Ury (2005), algo de lucha suele ser saludable, se limpia la atmósfera y se enfocan los problemas ocultos. Sin embargo, es importante poner límites para reducir el daño y evitar que se complique el conflicto.
El guardián de la paz
Cuando se violan las reglas y los límites establecidos para la lucha, la comunidad debe tomar medidas mínimas que puedan forzar el cese del conflicto dañino. Es en este punto cuando interviene el guardián de la paz y la medida más adecuada para abordar el conflicto será la de interponerse entre las partes implicadas.

"El éxito de la empresa está empezando a depender de la capacidad de su personal para resolver los innumerables conflictos que se suscitan entre producción y comercialización, ventas y oficinas centrales, empleados y supervisores. Y alcanzar el triple triunfo: una solución para cada lado y para la compañía como un todo".

Ury (2005)

El capital humano de las empresas es crucial para que la organización funcione adecuadamente. Los costes económicos de las organizaciones aumentan de forma considerable cuando existen conflictos sin resolver, sobre todo cuando existen problemas de comunicación entre los distintos departamentos que dificultan la gestión de los mismos.
Así, las empresas necesitan empleados responsables, autónomos y capaces de gestionar los problemas que vayan surgiendo. Es más, personas con la capacidad de verlos antes de que se produzcan, capacidad de anticipar futuras disputas. Los llamados "mandos medios" son los responsables de crear dispositivos y vías para hacer estas acciones efectivas".

"Contener si es necesario y resolver si es posible; lo mejor es prevenir"

Ury, (2005)

Galtung (1998) en su libro Tras la violencia, 3R: reconstrucción, reconciliación, resolución, introduce el concepto de paz positiva o proactiva, como sinónimo de cultura de paz. La cultura de paz organizacional supone la culturización de todos sus miembros hacia una gestión positiva de los conflictos. Significa la revisión permanente de los elementos estructurales y culturales de la organización para cerciorarse que éstos no generen violencia y conflictividad negativa. Implica, a su vez, la puesta en marcha de mecanismos (como la mediación, o protocolos que, mediante convenio o estatuto, establezcan procedimientos claros y públicos de expresión del conflicto) que permitan la natural expresión y exteriorización de percepciones divergentes por parte de sus miembros, para permitir su gestión positiva y evitar así su enquiste, convirtiéndose posteriormente en un conflicto más grave, declarado o no.
La paz positiva se puede considerar como una manera de transformar los conflictos mediante la fuerza del cambio sistémico.
La transformación sistémica permite el tratamiento holístico y sistémico de todos los aspectos y niveles de un conflicto. No trata tan sólo aspectos relacionados con la violencia directa, sino también con la estructural, cultural e intrapersonal. Sin embargo, representa una manera diferente de transformar los conflictos, basada en el autoconocimiento y la teoría de sistemas.

El miedo llamó a la puerta. La confianza contestó: ¿Quién es? Y el miedo desapareció.

Proverbio chino

En este sentido, la transformación positiva de las emociones, como por ejemplo el miedo, se considera un aspecto básico para la transformación positiva de los conflictos.
El miedo se halla en la raíz de muchas ofensas, tanto como receptor de la misma, o bien como causante. Hay muchos miedos: a ser rechazado, a ser ignorado, a ser superado, a ser anulado, a pasarlo mal, etc.
Para gestionar el miedo no debemos intentar eliminarlo o esconderlo, la mejor estrategia es reconocerlo, darle nombre, y aceptarlo. Sólo entonces perderá su protagonismo.
Sentir miedo es un mecanismo de defensa necesario, siempre que lo sepamos controlar. El respeto y la confianza son elementos indispensables para gestionar las ofensas y los abusos emocionales.
Al igual que la transformación sistémica, la transformación de las emociones invita a un cambio que a menudo las personas que forman parte del conflicto no desean emprender y que no genera resultados inmediatos, tangibles o fáciles de evaluar.

Resumen

Hemos presentado la naturaleza del conflicto organizacional relacionada con la necesidad de gestionar el cambio en las organizaciones. El conflicto existe en la organización porque es un fenómeno inherente a las interacciones y dinámicas producidas entre las personas y los grupos en las organizaciones. El nivel de adaptabilidad o la resistencia al cambio de sus estructuras o de sus personas, así como los diversos elementos implícitos en las organizaciones (cultura organizativa, recursos, poder, valores, entre otros) van a generar inevitablemente procesos de frustración, discrepancias y confrontaciones en diferentes situaciones.
El proceso de identificación es clave para detectar el funcionamiento de los sistemas interactivos en una organización, donde las relaciones de convivencia tienen un papel esencial. Así, entender dónde se encuentra su origen, cómo y de qué manera se manifiesta (a través de síntomas, de la insatisfacción de las personas) y cómo responden las personas (resolviendo o evitando) puede ser un buen indicador para saber el tipo de situación manifiesta o latente de conflicto.
Hemos aportado algunos elementos básicos para el análisis, abordaje e intervención en el conflicto, como son la identificación de posiciones e intereses negociables, así como la estructura propuesta por Lederach (1989; citado en Alzate (1998)) basada en el conocido triángulo de personas, procesos y problemas. Y, además de considerar estos elementos, hemos destacado la importancia de la evolución temporal para conocer cuál debe ser el mejor afrontamiento del conflicto. Los conflictos los hemos clasificado según su ámbito de actuación (intrapersonal, interpersonal, intragrupal, intergrupal) o las partes implicadas (individuos, grupos...), según sus fuentes (relaciones, información...) o según sus formas y manifestaciones (constructivo frente a destructivo, manifiesto frente a latente, etc.).
La idea a lo largo de todo el módulo ha sido presentar la necesidad de transformar y gestionar el conflicto adecuadamente para obtener sus beneficios potenciales y alcanzar una cultura de la paz positiva en una organización. El modelo de Ury (2005) lo hemos utilizado para aportar una visión amplia de cómo podemos intervenir en un conflicto en una organización desde la prevención, resolución o contención, considerando especialmente su evolución temporal y la presencia de los elementos básicos del conflicto, además de otros elementos cruciales como son la gestión del miedo, el respeto y la confianza.

Glosario

conflicto organizacional m
Situación dinámica caracterizada por la divergencia de intereses, opiniones o percepciones entre las partes de un sistema organizacional, ya sea dentro del propio sistema o con relación a su entorno más directo.
contención m
Actuación destinada a evitar que el conflicto entre en una fase destructiva.
intereses m pl
Elementos materiales y tangibles negociables que permiten la satisfacción de las necesidades de las personas, grupos u organizaciones.
necesidades f pl
Elementos identitarios no negociables de la dimensión subacuática del iceberg del conflicto que son considerados vitales para las personas, grupos u organizaciones.
paz positiva f
Según Galtung (1998), supone la ausencia de los tres tipos de violencia: directa, cultural y estructural, en contraste con "paz negativa", que significa simplemente la interrupción de la violencia directa. Se puede considerar la paz positiva como sinónimo de cultura de paz, en virtud de la cual la paz tiene sentido dinámico, puesto que requiere trabajo continuo de promoción de la paz cultural y estructural, velando así por la ausencia también de violencia directa.
posiciones f pl
Las posturas iniciales que presentan las partes en un conflicto
prevención f
Actuación sobre las tensiones latentes que se manifiestan entre las partes en conflicto.
resolución f
Actuación destinada a solucionar el conflicto cuando éste no se puede prevenir.
transformación de conflictos f
Trabajo sistemático para cambiar las asunciones, creencias y percepciones de las partes en un conflicto, así como abrir las partes a soluciones más creativas y a nuevos comportamientos.
violencia f
Aquello que puede perjudicar a la persona, grupo de personas o entorno. Se presenta y expresa de diversas formas y suele estar implícita en el desarrollo de los conflictos.

Bibliografía

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