Gestión del conflicto en las organizaciones

  • Imma Armadans Tremolosa

    Imma Armadans Tremolosa

    Doctora en Psicología por la Universidad de Barcelona y máster en Prevención de riesgos laborales. Actualmente es consultora de recursos humanos en la UOC y profesora de Mediación y resolución de conflictos en el Departamento de Psicología Social de la Facultad de Psicología de la Universidad de Barcelona. Su actividad como investigadora se centra en el ámbito de los estudios socioprofesionales, la gestión de conflictos y los riesgos psicosociales.

  • Sandra Sacristán Maza

    Sandra Sacristán Maza

    Licenciada en Psicología por la Universidad de Barcelona. Máster en Resolución de conflictos por la Fundació Pere Tarrés (Universidad Ramon Llull). Coordinadora y mediadora del Centro Municipal de Mediación del Ayuntamiento de Viladecans (Barcelona). Tutora del posgrado de Intervención en situaciones de conflicto en la Institución Educativa (IL3). Formadora. Coautora del máster de Resolución de conflictos y mediación (FUNIBER).

  • Carles Cervera Gómez

    Carles Cervera Gómez

    Licenciado en Sociología por la Universidad Autónoma de Barcelona, está finalizando el máster universitario de Investigación en Sociología de la Universidad de Barcelona. Como estudios complementarios, se ha formado en técnicas de gestión alternativa de conflictos en las organizaciones, concretamente en negociación y mediación en Cataluña y Estados Unidos. Actualmente disfruta de una beca de investigación en el Área de Investigación, Conocimiento y Relaciones Exteriores del Instituto de Seguridad Pública de Cataluña.

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Introducción

La gestión del conflicto es clave para las organizaciones. En mayor o menor medida, todas las organizaciones tienen conflictos, tanto internos como externos, y suelen considerarlos como algo negativo porque afectan al rendimiento organizacional. Pero el conflicto no es ni positivo ni negativo, de hecho, todo depende de cómo sea gestionado. Una gestión adecuada aportará una visión positiva del conflicto, mientras que una gestión inadecuada conllevará una visión negativa.
Este módulo se centra en la gestión positiva del conflicto. La gestión positiva del conflicto considera que éste es una oportunidad en las organizaciones para poder generar un clima laboral adecuado, en el que las personas se sientan partícipes y contribuyan al rendimiento organizacional en términos de eficacia y productividad.
La estructura de este módulo se divide en tres apartados:
En el primer apartado, "Gestión positiva del conflicto", presentamos los principales elementos positivos y negativos con los cuales las organizaciones y sus trabajadores suelen identificar el conflicto y las resistencias que se ofrecen al cambio desde la propia organización, los grupos y las personas. Veremos que estos elementos y resistencias están plenamente relacionados con la manera de afrontar el conflicto. Finalmente, se explicarán las principales técnicas y habilidades sociales para gestionar el conflicto de forma positiva.
En el segundo apartado, "Cómo estimular el conflicto para optimizar el rendimiento", veremos cómo y en qué situaciones conviene estimular y aumentar el nivel de tensión del conflicto para generar resultados y acuerdos productivos para las organizaciones.
Y en el tercer apartado, "La creatividad y la innovación en la gestión positiva del conflicto", veremos cuál es el papel que desarrolla la creatividad en la gestión de los conflictos y cómo los procesos creativos son un factor clave para generar organizaciones innovadoras.

Objetivos

En este módulo encontraréis el contenido y las herramientas necesarias para alcanzar los siguientes objetivos:

  1. Identificar los diversos enfoques de la gestión positiva del conflicto en las organizaciones, así como las principales técnicas y habilidades sociales requeridas durante el proceso de comunicación y gestión emocional y del poder.

  2. Entender el modelo de estimulación del conflicto para optimizar el rendimiento en las organizaciones.

  3. Adquirir una visión general del papel que desarrolla la creatividad en la gestión del conflicto y reflexionar sobre los principales aspectos y técnicas que se utilizan en el proceso creativo.

1.La gestión positiva del conflicto

1.1.La visión positiva del conflicto

La gestión positiva del conflicto en las organizaciones incluye: por un lado, la utilización de estrategias que permitan afrontar el cambio en las organizaciones, y por otro, la adopción de una visión positiva del conflicto. Una visión positiva del conflicto, como veremos a continuación, significa afrontarlo con una actitud orientada a la cooperación. Las organizaciones que adoptan esta actitud suelen asociar el conflicto con elementos positivos en vez de con elementos negativos.
Utilizar esta visión para afrontar el conflicto es una oportunidad para las organizaciones. Una oportunidad para adoptar una cultura de paz positiva. Como hemos visto en el capítulo "Transformación del conflicto" del tercer módulo, la paz positiva conlleva una cultura de paz organizacional y supone la culturización de todos sus miembros hacia una gestión positiva de los conflictos que les permitirá transformar los conflictos mediante la fuerza del cambio sistémico. Para entender el concepto de cambio sistémico debemos tener muy presente cuáles son sus principales resistencias en la organización. Recordemos que cambio y conflicto están estrechamente relacionados.
Por tanto, a continuación nos centramos en los elementos positivos y negativos del conflicto y en las resistencias al cambio, ambos componentes esenciales de la naturaleza del conflicto. Seguidamente trataremos de las principales actitudes para afrontar el conflicto.
1.1.1.La naturaleza del conflicto
Los elementos positivos que a menudo se relacionan con el conflicto suelen ser el cambio, el crecimiento, el desarrollo o la oportunidad. En cambio, los elementos negativos suelen ser el problema, el miedo, la frustración o la pérdida. En la siguiente tabla se enumeran algunos de los posibles elementos positivos y negativos que las personas asociamos al conflicto (Farré, 2004).

Posibles elementos positivos

Posibles elementos negativos

Estimula el cambio, el crecimiento o el posible desarrollo personal o social.

Ese cambio puede resultar violento, si no se gestiona positivamente.

Plantea retos y fomenta la competitividad.

La incertidumbre puede provocar miedo o estrés, agravando la relación conflictual.

Puede despertar la curiosidad y la creatividad, actuando como motor del pensamiento.

Puede paralizar o bloquear a personas o a sistemas conflictuales que se sientan amenazados

Puede servir para profundizar o desarrollar relaciones, abordando temas fundamentales que, de otro modo, se habrían ignorado.

Puede romper relaciones si la catarsis no se gestiona positivamente.

Permite el tratamiento de temas en su complejidad y multidimensión, resolviendo divergencias perceptivas.

Si no se gestiona de forma positiva, puede producir el enconamiento y el prejuicio interpersonal o interidentitario, creando divergencias perceptivas.

Fuente: Farré (2004)

La presencia o no de estos elementos con los que las personas asocian el conflicto configura la tendencia central a considerar el conflicto como algo positivo o algo negativo. En general, muchas organizaciones no quieren ni oír hablar de conflictos, ya que consideran que entorpecen y deterioran las relaciones y que, por tanto, influyen negativamente en el clima laboral y en el nivel de productividad. Efectivamente, cuando se identifica el conflicto con elementos negativos, las investigaciones realizadas por la Universidad de Harvard, Estados Unidos, muestran que existe una disminución del nivel de productividad de un 20%, sobre todo debido a los conflictos que se producen internamente en las organizaciones (conflictos entre trabajadores, entre departamentos, con los sindicatos, etc.) (Vinyamata, 2007). La siguiente fórmula describe la relación entre productividad y conflicto en las organizaciones (Farré, 2009):
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Ahora bien, esta disminución de la productividad no es debida a la existencia o inexistencia de conflictos, sino a su forma de gestionarlos. El simple hecho de no querer tener conflictos implica por sí mismo un tipo concreto de gestión, la evitación o la negación. Es decir, evitar o negar las situaciones de conflicto porque son malas para la organización. El problema es que los conflictos, aunque se eviten o nieguen, siempre van a estar presentes y tarde o temprano, suelen aparecer. La actitud, la conducta o la estrategia determina el alcance del conflicto, pero no su realidad (Acland, 1993).
El conflicto, por sí mismo, no es ni positivo ni negativo. Todo depende de cómo se gestione, es decir, de las actitudes y estrategias que utilicemos para afrontarlo.
Como sabemos, un concepto muy importante para entender la naturaleza del conflicto en las organizaciones es el cambio. El cambio es un elemento crucial en todo conflicto y el vínculo fundamental entre las personas y los conflictos. Cuando existe un conflicto, hay que intentar analizarlo partiendo de la base de definir quién está intentando cambiar algo, qué se quiere cambiar y por qué. Esto nos permitirá ver cuáles son las motivaciones de las partes en conflicto, es decir, no sólo las de la otra parte sino también las nuestras (Acland, 1993).
No podemos afirmar que el cambio sea una causa o una consecuencia del conflicto. No siempre el cambio produce conflictos y no siempre los conflictos producen cambio. De todas formas, existe una fuerte correlación entre ambos conceptos, sobre todo en las organizaciones, ya que son espacios complejos caracterizados por la presencia de multitud de interacciones y de personas con trayectorias y expectativas diversas. Por tanto, sí que es verdad que en muchas ocasiones, los cambios son causa o consecuencia del conflicto. Es más, el hecho de evitar o negar el conflicto tiene que ver muchas veces con la forma en que gestionamos el cambio. Aunque hemos comentado que no existe una relación causal, es conveniente destacar las principales resistencias que las organizaciones y las personas presentan para cambiar. Además, en una sociedad como la nuestra, en la que las organizaciones deben adaptarse continuamente a situaciones cambiantes para poder ser competitivas, eficaces y productivas en sus respectivos sectores, la gestión del cambio es necesaria e incluso inevitable.
El cambio proviene de diferentes fuentes. Algunas se identifican con las personas, pero otras incluyen también la naturaleza y estructura de las organizaciones. Las resistencias al cambio por tanto, pueden ser individuales, grupales u organizacionales. A continuación se muestra un esquema de esta configuración de las resistencias al cambio:
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Cada tipo de resistencia se centra en los siguientes aspectos:

Resistencias

Individuales

Percepciones

Personalidad

Hábitos

Poder e influencia

Miedo a lo desconocido

Razones económicas

Grupales

Comodidad y seguridad

Poder e influencia

Organizacionales

Diseño de la organización

Cultura organizacional

Limitaciones de recursos

Costumbres y valores

Recursos
1.1.2.Las actitudes más frecuentes para afrontar el conflicto
Como hemos visto, el conflicto presenta elementos positivos y negativos. Hemos afirmado que el conflicto es inevitable en las relaciones sociales y que la visión que se tiene del conflicto es debido a la forma como se gestiona. Cuando hablamos de gestión del conflicto estamos hablando de las diferentes actitudes que las organizaciones y las personas presentan para afrontarlo.
A continuación se muestra la tipología de actitudes propuesta por Munduate y Martínez (1998) citada en Vallejo y Guillén (2007). Esta tipología se centra en un esquema de dos dimensiones básicas que determinan las actitudes para afrontar el conflicto. El siguiente cuadro muestra de forma esquemática estas actitudes:
Fuente: Adaptado de Vallejo y Guillén (2007)
Fuente: Adaptado de Vallejo y Guillén (2007)
La primera dimensión se centra en el grado en que una de las partes intenta satisfacer sus propios intereses (interés propio) y la segunda dimensión en el grado de cooperación (interés por el otro/en la relación) de una parte para satisfacer los intereses de la otra parte. Las dos dimensiones, interés propio e interés por la otra parte, se definen en una escala que va de alto interés (signo positivo) a bajo interés (signo negativo). La intersección entre estas dos dimensiones da lugar a cinco actitudes diferentes para afrontar el conflicto: la cooperativa o integrativa, la acomodativa, la competitiva, la evitativa y la de compromiso.
1) Actitud cooperativa
La actitud cooperativa o integrativa presenta un alto interés para uno mismo y para la otra parte. Es un estilo que comporta la colaboración entre las partes y favorece la apertura, el intercambio de información y el examen de las diferencias entre las partes para poder llegar a una solución que favorezca a ambas. Esta actitud supone la comunicación directa entre las partes implicadas en el conflicto, lo que posibilita la resolución de los problemas tratando de aportar soluciones creativas.
2) Actitud acomodativa
La actitud acomodativa presenta un bajo interés por uno mismo y alto por la otra parte. La parte que utiliza esta actitud no toma en cuenta las diferencias existentes con la otra parte y se centra en destacar los aspectos comunes entre las partes para intentar satisfacer el interés de la otra parte. En cierto sentido, la parte que adopta este estilo sacrifica sus intereses por los de la otra parte.
3) Actitud competitiva
La actitud competitiva presenta un alto interés por uno mismo y bajo por la otra parte. Esta actitud suele orientarse hacia una relación basada en el yo gano tu pierdes. La parte más competitiva intenta por todos los medios (estrategias de influencia, poder, etc.) alcanzar sus objetivos e ignorar los intereses y las necesidades de la otra parte.
4) Actitud evitativa
La actitud de evitación presenta un bajo interés por uno mismo y por la otra parte. Trata de esquivar el problema, de posponerlo y muy a menudo suele retirarse del conflicto indicando que éste no le atañe. Es una actitud que en ocasiones se presenta en forma de negación.
5) Actitud de compromiso
La actitud de compromiso es un punto intermedio entre el interés propio y el interés de la otra parte. Las partes tratan de ceder algo en su posición para llegar a un acuerdo aceptable por ambas a modo de intercambio. El problema de esta actitud es que se centra demasiado en el intercambio a través de las concesiones, y en ocasiones se puede convertir en un estilo de acomodación, ya que no conseguimos lo que realmente queremos.
La actitud de competición, evitación e incluso de compromiso con la que solemos afrontar los conflictos esta plenamente relacionada con los aspectos negativos que se asocian al conflicto, como el perder, el desgaste, el sufrimiento o la cesión. La gestión positiva del conflicto, en cambio, abogada por utilizar una actitud de colaboración y cooperación en la que, como hemos definido, se prioriza la relación con la otra parte a la vez que se intentan satisfacer los propios intereses. El objetivo es llegar a una situación de ganar-ganar para ambas partes, en la que no se deba ceder o hacer demasiadas concesiones. Para evitar hacer concesiones busca nuevas soluciones a través de los procesos creativos.
Vistas estas actitudes, podemos afirmar que la cooperación es la base para producir organizaciones eficaces y eficientes. La cooperación implica buscar el beneficio mutuo y unirse para alcanzar metas cooperativas. Para poder llevar a cabo este aspecto, es importante: construir relaciones firmes; concentrarse en metas comunes y concretas; y, finalmente, estimular la resolución de conflictos para el beneficio mutuo. Este último punto, estimular la resolución de conflictos para el beneficio mutuo, es una acción crucial para las organizaciones. Significa hacer visible el conflicto, convertirlo en algo natural y entenderlo como un aspecto más de la vida de las organizaciones (Ury, 2005) y no como un elemento negativo que daña el buen funcionamiento y el orden en éstas.
Por tanto, la visión positiva del conflicto considera que el conflicto es una oportunidad en muchos aspectos, pero sobre todo para el crecimiento personal y profesional de las personas y de la propia organización. La gestión del conflicto es la esencia de la conducta dentro de una organización porque el conflicto, inherente a los sistemas organizativos, es una parte integral y dinámica de los aspectos que mantienen a una organización en funcionamiento. Como subraya Ury en la presentación del libro Diseño de Sistemas para Enfrentar Conflictos de Constantino y Merchant (1997):

"Vivimos tiempos de intenso cambio y, naturalmente, el cambio crea conflicto. No podemos eliminar el conflicto –ni debemos intentarlo– pero podemos elegir la manera de controlarlo. El conflicto, a fin de cuentas, es como la lluvia. Cuando ésta se presenta en la cantidad adecuada, es algo provechoso; en demasía, en el momento y en el lugar equivocados, produce una inundación catastrófica. El desafío es construir un sistema de control de inundaciones".

Constantino y Merchant (1997)

Gestionar el conflicto utilizando esta actitud de colaboración y cooperación conlleva una visión positiva del conflicto que se centra en los elementos positivos que hemos destacado al hablar de la naturaleza del conflicto. Recordemos que éstos eran (Farré, 2009):

  • Estimula el cambio y el desarrollo personal o social.

  • Plantea retos y fomenta la competitividad.

  • Puede despertar la curiosidad y la creatividad, actuando como motor del pensamiento.

  • Puede servir para profundizar o desarrollar relaciones, abordando temas fundamentales que, de otro modo, se habrían ignorado.

  • Permite el tratamiento de temas en su complejidad y multidimensión, resolviendo divergencias perceptivas.

Para trabajar de forma colaborativa y cooperativa, la gestión positiva del conflicto se fundamenta en cinco enfoques, el sistémico, el proactivo, el de la diversidad, el apreciativo y el creativo. A continuación veremos qué significan cada uno de ellos.

1.2.Enfoques de la gestión positiva

La gestión alternativa de conflictos (GAC) propone mecanismos y sistemas democráticos de participación para la resolución de conflictos. Éstos pueden ser más eficientes al ser menos costosos en su aplicación si constituyen una vía viable en lugar de la tradicional judicial (Palou, 2004). También exigen menos tiempo en la gestión y son más eficaces en sus resultados al ser más positivos para las partes, al permitir que las partes obtengan acuerdos ganar-ganar, lo cual da un margen de corresponsabilidad y de sostenibilidad indudable (Farré, 2004).
La gestión positiva del conflicto, tal como ya hemos visto, incluye entender que el conflicto puede aportarnos numerosas ventajas, tales como ser un estímulo para el cambio, potenciar el crecimiento personal y social, fomentar la creatividad en la búsqueda de soluciones, generar nuevas ideas para resolver situaciones difíciles. En definitiva, es una oportunidad para ampliar la mirada integrando diversas perspectivas y enfoques de una misma situación, donde se potencien las diferencias y se puedan expresar sentimientos.
Alzate (1998) nos señala las siguientes funciones del conflicto:

  • Evita los estancamientos.

  • Estimula el interés y la curiosidad.

  • Es la raíz del cambio personal y social.

  • Ayuda a establecer identidades tanto personales como grupales.

  • Ayuda a aprender nuevos y mejores métodos de responder a los problemas.

  • Ayuda a construir mejores relaciones y más duraderas.

  • Ayuda a conocernos mejor y a los demás, etc.

También, Dean Tjosvold (1993) señala con respecto a la gestión positiva del conflicto:

  • Debe existir confianza y capacidad.

  • Entender que el "antagonismo" no es el problema, es la solución.

  • Conciliar tensiones y direcciones opuestas transformando en soluciones factibles.

  • Evita costos de conflictos mal manejados.

  • Apreciar la diversidad.

No obstante, la gestión positiva de una situación de un conflicto requiere poder considerar diferentes enfoques que vemos a continuación:
1) El enfoque sistémico-proactivo
Éste concibe la situación de conflicto como un todo complejo, en el que operan distintos subsistemas en el que existen elementos en constante interconexión dinámica (Farré, 2004). Entiende que se debe trabajar con todo el contexto general donde los individuos se encuentran, requiere la participación de toda la organización, ya que en este marco general se encuentran muchos de los aspectos que contribuyen, con mayor o menor intensidad, a que se produzca y mantengan diversas situaciones problemáticas manifestadas en los individuos o en los grupos de trabajo. Farré (2004) comenta en relación al enfoque proactivo en concreto, el hecho que éste implica el autoexamen sistémico constante de la relación interpersonal o del espacio de convivencia (familia, comunidad, organización). La organización proactiva no espera a que estalle un conflicto profundo para evaluar su estructura y cultura organizacional sino que aporta una visión preactiva es decir, dinámica, creativa y emprendedora sobre el tratamiento del conflicto y su posible transformación positiva. En este contexto la cultura de la prevención es un elemento básico a integrar en la planificación organizacional. Así, por ejemplo, las estructuras y su expresión ideológica en la cultura de la organización pueden hacer surgir situaciones de incompatibilidad de valores y objetivos entre los profesionales y la organización.
2) El enfoque de la diversidad
Éste significa entender la diversidad como un valor en sí misma, que aporta valor a los equipos profesionales y a toda la organización. Se entiende que cada miembro del sistema aporta una historia personal y una trayectoria laboral que le posibilita ver las situaciones desde perspectivas diferentes. Ahora bien, también esta misma riqueza de diversidad de opiniones puede convertirse, por otro lado, en motivo de disputas que, de no ser gestionadas adecuadamente, darán origen a conflictos dentro de los grupos. Este enfoque ha de permitir afrontar la gestión de la diversidad de opiniones como una propuesta innovadora con respecto a la manera tradicional. Así, por ejemplo, en equipos donde existan profesionales diferentes se va a valorar la diversidad como una fuente de riqueza para la gestión de los conflictos que puedan surgir en el trabajo.
3) El enfoque apreciativo
Este enfoque está basado en una nueva filosofía o paradigma consistente en apreciar de cualquier situación las fortalezas, las oportunidades para potenciarlas hasta su nivel de excelencia, en lugar de focalizar en problemas y en cuestiones negativas. Este enfoque ha sido aplicado en hospitales y grandes empresas en la década de los años ochenta, Cooperrider y Srivastva (1987), los cuales optaron por humanizar los procesos sistemáticos utilizados tradicionalmente. Se busca y se aprecia el cambio constante en las organizaciones con miras a que éstas alcancen el máximo de su potencial (Varona, 2007). Se basa en la creencia de que siempre es posible mejorar lo que hacemos, aunque lo que hagamos esté bien hecho y sea aplicado en la práctica.
Así, en vez de analizar lo que no está funcionando en una organización, se busca una clara definición de la visión real y también de la ideal a consensuar en el seno de la organización a través de una metodología basada en estas premisas y a través de cuatro fases de trabajo:
a) La fase del descubrimiento. Se define el número de participantes y los factores fundamentales y la selección de los temas, el establecimiento de los guiones de entrevistas apreciativas que se desea que contribuyan para construir una nueva realidad.
b) La fase del sueño. Se crea y se genera una nueva visión (el sueño) a base de dirigir la atención a través de la energía colaborativa y el potencial de los participantes, hacia lo que se desea para el futuro.
c) La fase del diseño. Se identifican y concretan los factores de la organización (culturales, infraestructura organizacional, etc.), que son necesarios para construir el sueño. Se consideran las declaraciones de aspiraciones formuladas en la fase anterior.
d) La fase de la ejecución. Se asegura que el sueño pueda ser realidad a través de identificar y planificar programas y proyectos concretos. La idea es definir un sistema que sea viable y permita implementar todas las propuestas provocativas generadas en las fases anteriores.
4) El enfoque creativo
Este enfoque implica entender el papel que desarrolla la creatividad en la gestión del conflicto y la oportunidad que representa para crear organizaciones competitivas. Este enfoque ha sido ampliamente utilizado por las organizaciones que valoran la innovación y la originalidad, que animan a sus equipos y empleados a crear e intercambiar ideas y que se caracterizan por tener una visión optimista de las soluciones constructivas que la creatividad puede descubrir o inventar (Deutsch, Coleman y Marcus, 2006).
El conflicto necesita la creatividad y la creatividad necesita el conflicto. El potencial del conflicto constructivo es producir el cambio positivo personal y social en las organizaciones. Para ello, el conflicto debe gestionarse de forma que estimule las soluciones creativas con el objetivo de evitar las negativas propias del conflicto destructivo. Una de las mayores ventajas de este enfoque es que conlleva acuerdos y soluciones cooperativas e integrativas que favorecen y fortalecen la estabilidad de la relaciones dentro y fuera de la organización. Además, consigue obtener acuerdos de mayor valor (Pruitt y Carnavale, 1993).

1.3.Técnicas y habilidades sociales

Las técnicas y habilidades sociales en la gestión positiva del conflicto se centran principalmente en la comunicación.

"los instrumentos de intervención de la resolución de conflictos, como la negociación o la mediación, son esencialmente comunicativos. Se basan en relaciones comunicativas entre personas".

Farré (2009)

Y como dijo Paul Watzlawick, profesor de comunicación humana en Palo Alto:

"continuamente estamos comunicando, no es posible no comunicar".

Ponti (2008)

Por tanto, las técnicas y habilidades sociales en la gestión positiva del conflicto se enmarcan en el proceso de comunicación entre las personas. Por ello, es importante conocerlas para gestionar positivamente el conflicto.
Una comunicación eficaz crea un clima de confianza, de oportunidad, de respeto, de seguridad, de colaboración, de cooperación y finalmente de transformación.
A continuación comentamos algunas de las técnicas más utilizadas para gestionar positivamente el conflicto. Estas técnicas sirven para crear una comunicación eficaz. Muchos conflictos no encuentran solución porque la comunicación entre las partes es defectuosa. Por tanto, estas técnicas pueden ayudar a las partes, bien sea en una negociación bien sea en una mediación, a reconstruir la comunicación para avanzar hacia una resolución positiva del conflicto.

Escucha activa

La escucha activa se focaliza intencionalmente en la persona que uno escucha, ya sea en un grupo o sólo dos personas, para comprender lo que se está diciendo. La parte que escucha debe ser capaz de repetir en sus propias palabras lo que la otra persona haya dicho. Esto no implica estar de acuerdo con lo que el otro está diciendo, sino comprender lo que se dice. El objetivo es mostrar interés para que la otra parte sienta que estamos implicados y nos interesa lo que dice.

La técnica de la escucha activa conlleva:

1) Focalizarse en la otra parte: seguir y entender a la otra parte como si estuviera en su lugar, no sólo oyendo, sino también observando sus movimientos, sus sentimientos, la forma de decir las cosas.

2) Prestar mucha atención a la comunicación no verbal.

3) Involucrase y corresponder a la otra parte.

Empoderamiento

Aplicado a las organizaciones, el empoderamiento implica conferir poder a los trabajadores para que sientan confianza y capacidad. Esta técnica conlleva:

1) Estructurar foros y ambientes donde expresar ideas y frustraciones.

2) Promover la confianza en uno mismo.

3) Promover capacitación.

La idea que subyace a esta técnica es la oportunidad que brinda a todas las partes de una organización de participar e implicarse en los conflictos.

Parafraseo

Es una técnica que permite reformular de forma positiva los sentimientos, emociones y perspectivas de las partes cuando éstas han sido expresadas con gran agresividad y negatividad. Ello debe hacerse preservando el significado y la esencia del mensaje original (Farré, 2009).

Parafrasear a tiempo puede prevenir la escalada negativa en un momento determinado de la conversación. Del mismo modo, en un contexto conflictual bilateral, como la negociación, la paráfrasis puede ser una forma implícita de "tregua honrosa", por así decirlo, tras la cual las partes pueden volver a constatar sus divergencias sin necesidad de seguir insistiendo (Farré, 2009).

Pregunta

Sirve para que las personas en conflicto reflexionen acerca de los elementos importantes relacionados con la situación conflictual y puedan realizar sus propias aportaciones al tratamiento y gestión del mismo.

Es una invitación a participar en un proyecto comunicativo en el que se comparte la responsabilidad de reflexionar y hacer propuestas para la gestión y transformación positiva de un determinado conflicto.

Supone un cambio de nuestra cultura comunicativa que muy a menudo implica dar respuestas o soluciones (Farré, 2009).

Resumen

Dada la intensidad y velocidad de la comunicación, así como la cantidad de información que puede llegar a generarse en el contexto de una conversación conflictual, el interlocutor puede aprovechar pausas naturales, si es posible, o incluso llegar a interrumpir si es necesario, con el fin de ofrecer un resumen sobre los aspectos más importantes tratados hasta ese momento. Esto implica que se ha escuchado activamente a la otra parte o a las partes en el caso de una mediación y pone en conjunto toda la información que se ha estado ofreciendo hasta el momento.

Reformulación

La técnica de la reformulación se refiera al hecho de cómo se describe o entiende un conflicto.

Significa ofrecer una nueva visión del conflicto o de las situaciones desde un punto de vista más constructivo para ayudar a las partes a ver la situación de una forma más abierta y esperanzadora.

Fuente: adaptado de Farré (2009)

Para llevar a cabo estas técnicas, las habilidades personales de las personas que gestionan un conflicto son esenciales. Éstas son, según Munduate y Medina, (2005):

Extroversión

Tendencia a ser sociable, activo, comunicativo y asertivo.

Afabilidad

Personas flexibles, cooperativas, tolerantes, confiadas y consideradas hacia los otros.

Tesón

Personas organizadas, persistentes y responsables.

Estabilidad emocional

Las personas que tienen poca capacidad emocional se caracterizan por experimentar distrés emocional, especialmente ansiedad, depresión, inseguridad y preocupación.

Apertura mental

Personas orientadas a experiencias e ideas variadas, imaginativas, curiosas y originales.

Fuente: Munduate y Medina (2005)

Estas habilidades personales que deben tener las personas que gestionan un conflicto se caracterizan por lo que se conoce como personalidad asertiva. Según Fensterheim y Baer (2003), la personalidad asertiva posee cuatro características fundamentales:
1) Se siente libre para manifestarse.
2) Puede comunicarse con personas de todos los niveles de una forma franca y adecuada.
3) Tiene una orientación en la vida.
4) Acepta sus limitaciones.
Una personalidad asertiva positiva es aquella que expresa un auténtico afecto y aprecio por otras personas, que se mantiene atento a lo bueno y valioso que hay en los demás y, habiéndose dado cuenta de ello, la persona asertiva está dispuesta a reconocer generosamente eso bueno y valioso y a comunicarlo de manera verbal o no verbal.
Además de estas habilidades personales de carácter general y estratégico que identifican a las personas asertivas y promueven una comunicación positiva, Farré (2004) propone las siguientes:
1) Crear una atmósfera propicia de empatía
Para generar una comunicación positiva en un conflicto se necesita un entorno y una introducción favorables. Siempre que las circunstancias lo permitan, es importante crear una atmósfera propicia para la comunicación.
En el caso de una comunicación formal, por ejemplo en el marco de una mediación o negociación, la mayor organización y estructuración del proceso facilita la preparación de un contexto propicio, desde la sala donde se celebrará la reunión hasta el color de las paredes y la forma de la mesa. En cambio, en el caso de una comunicación informal, a menudo improvisada, resulta más difícil preparar este contexto, por lo tanto deberemos tratar de crear una atmósfera favorable cuando empecemos la conversación a través de la primera frase o palabra. El objetivo es fomentar el diálogo y la cooperación o provocar la confrontación con la otra parte.
Una habilidad que se requiere para llevar acabo esta estrategia de crear una atmosfera propicia, sobre todo en la comunicación informal en que no podemos preparar el espacio, es la empatía. La empatía muestra una comprensión de lo que expone, explica o siente la otra parte sin tener que mostrar necesariamente un acuerdo o aprobación.
Ejemplo de conversación con empatía
Parte I: Quiero que sepas que me sabe muy mal lo que nos está pasando. Sé que debe de haber pasado algo para que estés tan dolida, pero a mí también me ha perturbado esta situación, que no comprendo. Hace muchos años que nos conocemos. ¿Por qué no vamos a tomar un café y hablamos de ello?
Parte II: Bueno, ya veremos, porque estoy muy disgustada, pero vamos.
Ejemplo de conversación sin empatía
Parte I: ―Bueno, ya está bien, ¿no? ¿Se puede saber de qué vas colgando el teléfono a la gente?
Parte II: ―¿Cómo que de qué voy? Lo que pasa es que eres una egoísta y pasas de todo...
En estos dos ejemplos se puede observar claramente cómo la empatía, aun no estando de acuerdo, puede dar lugar a una salida y/o reducir la tensión del conflicto. En cambio, la ausencia de empatía conlleva una escalada del conflicto y mantiene a las partes en sus posiciones.
2) Clarificar percepciones
En general, la divergencia de percepciones es la causa de muchos de los conflictos organizacionales. Cabe distinguir dos tipos de divergencia en las percepciones, la objetiva y la subjetiva (identitaria).
La divergencia perceptiva objetiva es lo que se entiende por malentendido. Un malentendido puede generar un desacuerdo en un conflicto, pero si se trata de un hecho o elemento objetivo, su veracidad podría probarse.
Tanto en una mediación como en una negociación, utilizar la técnica de la pregunta puede ayudar a solucionar o desbloquear una situación de malentendido.
La divergencia perceptiva subjetiva no se puede resolver como en el caso de la divergencia perceptiva objetiva, ya que el conflicto se basa en un hecho o elemento cuya existencia objetiva no se cuestiona. Lo que se cuestionan son los diferentes significados, compresiones o interpretaciones que las partes tienen sobre un hecho, elemento o situación de conflicto.
En estas situaciones resulta muy difícil resolver, pero se puede intentar que las personas expongan, reconozcan y respeten sus distintos puntos de vista, decidiendo conjuntamente qué debe cambiar para mejorar o coexistir en su relación.
3) Humanizar al oponente, fomentar el lenguaje de las necesidades o intereses
La frustración que da la incomprensión mutua acerca de visiones identitarias que defienden las partes o la falta de reconocimiento de elementos emocionales se debe dirigir hacia aspectos materiales o tangibles del conflicto (intereses y posiciones negociables) con el objetivo de poder llegar a un acuerdo, formal o informalmente, en un conflicto. Ahora bien, para ello se deben conocer las necesidades y los intereses de cada parte.
En los conflictos en que existen visiones identitarias totalmente opuestas, como por ejemplo en el caso de los partidos políticos, la religión o la orientación sexual, se debe indagar en las necesidades y en los intereses. Las necesidades nos mostrarán aquello que no es negociable por parte de las partes, y los intereses nos situarán en un estadio donde se puede negociar.
Esta indagación se puede llevar a cabo tratando de que las partes expliquen sus historias de vida en las cuales aparezcan todos aquellos elementos que han hecho que se opine o crea de una manera determinada. En muchas ocasiones, las historias de vida entre visiones identitarias totalmente opuestas muestran muchas similitudes. Estas similitudes o conectores pueden humanizar las relaciones y ejercer un efecto positivo para avanzar en el conflicto. Saber el porqué (intereses) y el para qué (necesidades) de una visión u opinión de la otra parte nos puede permitir entender mejor su punto de vista.
Un ejemplo actual de esta situación puede ser el tema de la orientación sexual en las escuelas. Dos partes están enfrentadas sobre el hecho de si debe haber o no charlas informativas sobre la orientación sexual en la escuela de sus hijos. A priori, cada parte tiene su posición en el conflicto y cada una tiene una percepción de la otra.
Ejemplo de humanización
Parte I: ―Madre mía, un padre homosexual, vaya problema que tiene su hijo. Seguro que en su casa ha visto de todo; estos son unos pervertidos y descontrolados, no tenemos nada en común.
Parte II: ―¡Buf! Un padre ultra conservador y católico convencido, pobre chaval su hijo, sobre todo si le sale homosexual. Este tío es un hueso, no tenemos nada en común.
En esta situación, el hecho de que una parte o un mediador les haga explicar sus historias de vida puede suponer encontrar ciertas similitudes o conectores humanos. Al escucharse entre las partes, sus percepciones pueden cambiar. Una parte ve que no se trata de un descontrolado pervertido, y la otra ve que no es un ultraconservador o un hueso. Además de cambiar las percepciones, el mediador puede resaltar aquellos puntos de los que han hablado o bien preguntar sobre temas, como el bienestar o la educación para sus hijos, en los que hay bastantes aspectos en común. Esto propicia que ambas partes vayan ganando confianza mutua y desmitifiquen a la otra parte a medida que lo van humanizando. Ya no se trata de un padre homosexual y un padre ultra conservador. El proceso ha pasado de una dinámica competitiva a otra donde las posiciones pueden acercarse y cooperar conjuntamente para buscar una solución al conflicto.
4) Fomentar el lenguaje de la responsabilidad frente al de la culpa, facilitar la reconciliación
Esta estrategia propone sustituir el lenguaje de culpa al que estamos acostumbrados por el lenguaje de responsabilidad. El lenguaje de culpa, heredado de nuestra tradición judeocristiana, se enmarca en la lógica dicotómica del ganar-perder (culpable-inocente, víctima-agresor, bueno-malo). No es nada útil para la gestión positiva del conflicto porque las dicotomías, como en el caso de las divergencias de percepciones subjetivas, representan situaciones sin salida con posiciones muy alejadas. La comunicación positiva propone centrarse en el lenguaje de la responsabilidad para flexibilizar las posiciones y moldearlas según sus aspiraciones y sus necesidades.
El lenguaje de la responsabilidad es más útil para la comunicación positiva porque permite la proactividad o la capacidad de acción de la persona responsable. La responsabilidad es un concepto más libre y, como mencionamos, más flexible porque permite a la persona implicada, en corresponsabilidad con la otra parte, asumir y reparar el daño producido.
5) Fomentar los elementos conectores, el "nosotros" en lugar de "tú" frente a "yo"
Esta estrategia propone la identificación de los elementos que conectan positivamente a las partes de un conflicto. En muchos conflictos, las partes acostumbran a centrarse sólo en el problema y a menudo en las cosas que los dividen. Los conectores que se centran en el "nosotros" tratan de resaltar aquellos aspectos de la relación que les conectaron positivamente en el pasado, en el presente o que lo pueden hacer en el futuro.
En la mayoría de los conflictos relacionales, como por ejemplo entre los compañeros de trabajo, existen situaciones pasadas que fueron mejor que la situación presente de conflicto en la que se encuentran. Situaciones pasadas en las que las cosas funcionaban mucho mejor y en las que posiblemente los conflictos se solucionaban de forma más constructiva. Tanto en la mediación como en la negociación, estas situaciones pasadas pueden servir para que las partes reflexionen acerca de lo que sí que funcionó en el pasado y traten de utilizarlo o aprovecharlo en la situación actual.
El objetivo de los conectores, tal y como hemos visto en otras estrategias, es buscar aquellas necesidades o intereses compartidos, o bien aspectos positivos del pasado en común de las partes. Estos conectores forman lo que se conoce con el nombre de zona de convergencia. Es en esta zona donde las partes o bien un tercero neutral deben reconstruir o dirigir el proceso en beneficio de la relación y de posibles acuerdos.
Ejemplo de elementos conectores
Mediador: Por lo que habéis dicho, parece que ha quedado claro que los últimos acontecimientos os han separado mucho y que, como habéis afirmado, os cuesta confiar el uno con el otro. ¿Podéis recordar algún momento de vuestra relación en el que sí que existiera confianza entre vosotros? ¿Cómo habríais solucionado la cuestión que os ocupa en aquella época?
La última frase de este ejemplo muestra claramente la estrategia de la que se vale el mediador para que las partes reflexionen y recuerden una situación pasada en la que las cosas iban mejor. A partir de aquí, el mediador puede orientar el proceso para que las partes reconstruyan su relación o lleguen a un acuerdo.
6) Proyectarse hacia el futuro, reconociendo y aprendiendo del pasado
Las herramientas de resolución alternativa de conflictos están concebidas para que las personas en conflicto se proyecten básicamente hacia el futuro, haciendo posible que se puedan reconstruir o reparar las relaciones. Aunque se trata de proyectarse hacia el futuro de forma constructiva, éste debe venir precedido por un tratamiento positivo de la historia del conflicto. Se debe indagar en el pasado del conflicto o de la relación para reconocerlo y ver las posibles percepciones subjetivas o elementos que impidieron una resolución del conflicto.
Por tanto, se debe reconocer lo que sucedió en el pasado y tratar de aprender de ello con el objetivo de que no nos impida resolver el presente y nos permita construir el futuro.
Proyectarse hacia el futuro nos brinda a las partes la posibilidad de construir una historia alternativa o un futuro alternativo. Para ello, debemos reflexionar en el presente sobre lo que hemos aprendido del pasado y sobre cómo querríamos que fuera el futuro, tanto en nuestra relación como en nuestro comportamiento respecto a la otra parte en conflicto.
Ejemplo de proyección hacia el futuro reconociendo el pasado
Mediador: Dado todo el sufrimiento que, como decíais, os ha causado el tener que trabajar juntos en ese proyecto tal y como habéis descrito, ¿cómo querríais que fuera vuestra relación de trabajo en un futuro proyecto? ¿De qué forma os gustaría que se diera vuestra participación en él?
Este ejemplo muestra cómo, una vez las partes han recordado el pasado lleno de sufrimiento, el mediador invita a pensar en una relación de trabajo futura. Las partes intentarán proyectar dicho futuro teniendo en cuenta qué es lo que no funcionó y así evitarlo.
7) Identificar y desarrollar factibles gradualmente
Los factibles son aquellos puntos de encuentro o acuerdos que no se centran en las cuestiones principales del conflicto o las abordan, pero que pueden ofrecer una oportunidad para generar confianza entre las partes al constatar que son capaces de cooperar y de llegar a acuerdos sobre aspectos específicos, aunque éstos no pertenezcan propiamente a los aspectos centrales del conflicto.
Se trata de un recurso especialmente útil en momentos en los que el conflicto está estancado, bloqueado o frustrado respecto de los temas principales del conflicto. Estos factibles se generan a partir de aspectos o elementos que conectan a las partes sobre los que tengan necesidades o intereses en común.
Ejemplo de identificación de factibles
Mediador: Dada la preocupación que ambos departamentos habéis mostrado hacia la calidad del producto que la empresa quiere sacar al mercado, ¿creéis que desde el comité de directivos se podría solucionar este problema? ¿Cómo?
Este ejemplo de conflicto entre departamentos de una empresa que están enfrentados muestra cómo, a partir de centrarse en otro ámbito, en este caso la dirección, puede hacerles pensar en cooperar en otros espacios donde el acuerdo es más factible.
1.3.1.Emociones y poder
En los conflictos organizacionales existen dos aspectos que muy a menudo están presentes, las emociones y el poder. Estos dos aspectos son muy importantes en las situaciones de conflicto y debemos aprender a gestionarlos adecuadamente. Para poder aplicar las técnicas de gestión emocional y de poder, nos centraremos primero en entender qué papel juegan y cómo contribuyen las emociones y el poder a una comprensión más adecuada del conflicto.
Dado que las emociones y el poder son un aspecto transversal a toda la organización y entendemos que la organización es un sistema estable de elementos que se interrelacionan e interactúan entre sí (Peñalver, 2009), es importante tener presente que las emociones y el poder también actúan desde un punto de vista colectivo y no sólo individual.
La gestión emocional
Una emoción es un estado complejo del organismo caracterizado por una excitación o perturbación que predispone a la acción. Las emociones están generadas como respuesta a un acontecimiento externo o interno. El proceso de la vivencia emocional se puede esquematizar de la siguiente forma:
Fuente: Bisquerra (2000); citado por Redorta (2006)
Fuente: Bisquerra (2000); citado por Redorta (2006)
Este proceso de valoración emocional puede tener varias fases:
1) Una valoración primaria sobre la relevancia del evento, ¿lo que sucede es positivo o negativo para el bienestar personal? Según cuál sea la respuesta a esta pregunta se generarán determinadas emociones.
2) Una valoración secundaria donde se consideran los recursos personales para afrontar dicho acontecimiento. ¿Existen condiciones para hacer frente a esta situación? La situación se plantea como amenazante o tranquilizadora en la perspectiva del "yo" más personal. Es útil también distinguir entre reacciones emocionales innatas y acciones emocionales voluntarias, las segundas se refieren más a los sentimientos.
Así, existen múltiples elementos a considerar en las emociones, ya que éstas son un estado afectivo subjetivo, una respuesta biológica, un aspecto funcional y un fenómeno social. Interesa analizar los aspectos emocionales derivados de la gestión de las emociones en el conflicto. Por ello es importante identificar las principales emociones. La mayoría de las emociones que experimentamos provienen de estas emociones básicas que exponemos. El resto son variaciones o mezclas. Estas emociones son (Peñalver, 2009):

Rabia

Puede ir desde la ira, el rencor y la intolerancia hasta la firmeza y el coraje. Tiene que ver con la sensación de injusticia y puede ayudar a defender lo que es nuestro o consideramos como justo.

Orgullo

Puede ir desde la arrogancia, la soberbia y la vanidad hasta el afán de superación y la dignidad. Remite a una fuerte sensación de satisfacción, ya sea por algo propio del sistema o ajeno.

Amor

Puede ir desde los celos patológicos, al romanticismo, y desde la idolatría hasta la aceptación, la ternura y la confianza. Remite a la protección de los demás, al afecto, al cariño y al sentido de pertenencia.

Miedo

Puede ir desde la fobia, el pánico y la parálisis hasta la prudencia, el desafío y la acción. Tiene que ver con la confianza, la protección y la seguridad.

Tristeza

Puede ir desde la depresión y la apatía hasta la esperanza y las ganas de soñar. Remite a la pérdida de algo y al duelo. Anima a la reflexión y a la acción.

Alegría

Puede ir desde la euforia hasta el entusiasmo, la plenitud y la realización. Eleva el umbral de resistencia a la frustración y predispone al disfrute.

Fuente: Peñalver (2009)

El objetivo en la gestión del conflicto es ser asertivos emocionalmente. No se trata de estar siempre expresando las emociones que sentimos, pero tampoco de controlarlas excesivamente. Las emociones hay que expresarlas en un término medio, adecuado y en función de la situación.
En situaciones de conflicto en las organizaciones, se necesita saber reconocer y respetar las emociones, aún teniendo en cuenta que, la convivencia impone límites a la expresión de las emociones. Esas emociones y su expresión proporcionan mucha información sobre cómo es la persona y qué le preocupa.
Por lo general se considera que las emociones son algo malo, erróneo, destructivo, no obstante, pueden suponer una energía que puede canalizarse de manera constructiva, sirviendo de fuerza creativa que ayude a resolver conflictos. Un ejemplo de ello es la agresividad. Ésta puede gestionarse de forma constructiva, es decir, positivamente o de forma destructiva (Acland, 1993).

Agresividad constructiva

Agresividad destructiva

Se orienta hacia el futuro.

Se alimenta del pasado.

Se valoran las relaciones.

No se tienen en cuenta las relaciones.

Se trata a los adversarios como iguales.

Se trata a los adversarios como a inferiores o enemigos.

Hay buena disposición para considerar todos los intereses y posibles soluciones.

Hay un apego rígido al territorio y a las posiciones.

Se trata de conseguir que las decisiones resulten fáciles a los adversarios.

Se trata de conseguir que las decisiones resulten difíciles a los adversarios.

Se desea terminar con el conflicto.

Se goza del conflicto por el conflicto mismo.

Se busca la ventaja mutua.

Se trata de conseguir siempre la máxima ventaja, sobre todo a expensas de los demás.

Fuente: Acland (1993)

La gestión de las emociones durante los procesos de resolución de conflictos requerirá de un cierto entrenamiento.

"Aprender a gestionar las emociones requiere adquirir competencia emocional con relación a los demás".

Goleman (2007)

Edmondson y McLain (2007) sugieren tres prácticas para resolver el conflicto en los equipos directivos de las organizaciones:
1) Gestionarse a sí mismo. Hace referencia a la habilidad para examinar y transformar los pensamientos y sentimientos que obstaculizan la capacidad de una persona para razonar con tranquilidad cuando los conflictos suben de tono. Los directivos que desean ser expertos en la gestión de estas situaciones pueden aprender a gestionar los pensamientos y los sentimientos que salen a la superficie cuando se debaten temas polémicos. Es decir, reflexionar sobre sus reacciones y redefinir la situación, pasando a estar menos sujeto a las emociones y siendo más capaces de plantear preguntas y considerar las interpretaciones alternativas.
2) Gestionar las conversaciones. Esta segunda práctica canaliza las reacciones que los directivos han redefinido en conversaciones mejores, conversaciones en las que los temas con carga emocional o controvertida se pueden aprovechar para tomar mejores decisiones y para fortalecer las relaciones. Con el tiempo, este tipo de conversación mejor gestionada desarrolla un sistema tranquilo colectivo en el seno del equipo de trabajo, ya que los equipos se dan cuenta de que, reflexionando en voz alta sobre los problemas relacionales y de tareas, pueden lograr que las cosas se calmen sin un desacuerdo represivo. Esto se logra explorando las creencias divergentes; reconociendo las reacciones emocionales abiertamente y explorando qué las desencadenaba; e identificando los principales conflictos, así como los conflictos de relaciones, y debatiendo ambos cuando fuera necesario.
3) Gestionar las relaciones. Las primeras dos prácticas contribuyen a desarrollar las relaciones de equipo que pueden resistir el ataque temporal del desacuerdo. Se ha intentado ayudar a los equipos a acelerar el proceso de desarrollo de la relación trabajando en tres áreas. En primer lugar, desarrollando la confianza fundamentada (no la confianza ciega); invirtiendo en determinadas relaciones (aquellas críticas para el éxito de la empresa debido a que abarcan áreas clave de interdependencia); y en tercer lugar, desarrollando la capacidad de los miembros del equipo para observar, identificar y modificar los patrones de las interacciones que hacen los conflictos de relaciones demasiado difíciles de gestionar.
El desarrollo de la confianza fundamentada consiste en que los directivos dedican tiempo a conocerse entre sí como personas, y a comprender los objetivos y las inquietudes de las otras personas. Así se desarrolla la confianza basada en la experiencia. La confianza contribuye a hacer frente a los problemas, pero el desarrollo de la confianza se logra mejor abordando satisfactoriamente los problemas que generan las tareas difíciles.
Invertir en relaciones clave, dado que todas las relaciones no son iguales. Algunas existen a lo largo del organigrama de la empresa, en lugares en los que el acuerdo sobre la estrategia o la acción son tan esenciales como difíciles. Por ejemplo, en algunas empresas, la I+D (innovación + desarrollo) y la producción deben estar en estrecha comunicación para garantizar la calidad y el coste de los productos acabados. En otras, algunas unidades de negocio tienen el potencial de una competencia contraproducente en el mercado.
La expresión de sentimientos afectivos, positivos, y de críticas y sentimientos negativos mejora la comunicación y ayuda al desarrollo de cierta empatía entre las partes implicadas en un conflicto. Para ello, es necesario reforzar las habilidades para informar:

  • Determinar el objetivo, cortando la cadena de respuestas inadecuadas que culpaban a la otra parte.

  • Elegir el momento adecuado, es decir, asegurar las condiciones antecedentes que faciliten que la otra parte esté escuchando.

  • Reforzar los logros de la otra parte, reconociéndoselo, agradeciéndoselo, etc.

  • Describir la situación o el problema, de un modo concreto y específico, no acusatorio. Por ejemplo, mediante la utilización de un mensaje en primera persona: "Yo me siento mal, y me gustaría...".

  • Expresar los propios sentimientos negativos, responsabilizándose de ellos, y no atribuir al otro o a la situación los mismos.

  • Sugerir un cambio, no exigir o imponer.

  • Reforzar de nuevo a la otra parte, una vez haya escuchado el problema o petición, dado que este paso plantea el logro de un compromiso compartido.

Como comenta Ponti (2008), es muy importante aprender a sentir y reconocer una emoción para afrontar un conflicto. Cuando hemos tenido emociones o sentimientos negativos en la gestión de algún conflicto pasado que puede influenciar en la gestión actual de un conflicto, el autor destaca una serie de pasos para poder superar la situación con éxito. Estos pasos son:
1) Recordar una situación de conflicto que nos haya resultado incómoda en el pasado. Recordar cómo se sentía en esa situación y las características que la definían.
2) Recordar los sentimientos que experimenta al pensar sobre la situación, miedo, frustración, confusión, etc.
3) Localizar el lugar del cuerpo en el que se concentra el sentimiento.
4) Generar un recurso positivo para darle la vuelta a la situación. Piense en una situación agradable, de éxito o de satisfacción, para experimentar en profundidad un sentimiento de plenitud.
5) Cuando afronte un conflicto, por ejemplo a través de la negociación, habrá sustituido la sensación negativa por una positiva que le reportará confianza, tranquilidad y seguridad.
La gestión del poder
El poder, como hemos comentado en la introducción, está presente de forma diferente en casi todos los conflictos de distintas formas. Es el elemento principal que amplía nuestra capacidad para persuadir e influir.
Existen cuatro tipos principales de poder en las organizaciones:
1) Poder personal. Surge de forma individual en cada líder y se caracteriza por cierto tipo de magnetismo y carisma que es capaz de atraer y/o retener a sus seguidores. Éstos líderes tienen fe en los objetivos y consiguen que haya personas que deseen seguirle.
2) Poder legítimo. El poder oficial que se le adjudica a una persona por una autoridad superior para que les controlen los recursos, compensen o castiguen a los demás en su nombre. Este poder es deseado por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden social en la organización.
3) Poder experto. La autoridad del conocimiento, proviene del aprendizaje especializado, de los estudios académicos o formativos. Es un tipo de conocimiento adquirido, e influyen la educación, la capacitación y la experiencia.
4) Poder político. Basado en el apoyo a un grupo de trabajo, donde es muy importante la habilidad del líder para el trabajo en equipo, donde la finalidad será conseguir sus apoyos. Este tipo de poder se da frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recíprocos.
Es necesario separar con cuidado cada tipo para ver exactamente qué está haciendo cada parte para hacer sentir su poder a los demás, medir su capacidad, y tomar en cuenta todos los factores que amplían o limitan la efectividad del poder.
La definición de poder dada por el experto alemán en ciencias políticas, Max Weber (1977), sigue estando vigente: "el poder es la posibilidad de imponer la propia voluntad a la conducta de otras personas". En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones de intercambio. En definitiva, el poder sólo puede existir dentro de las relaciones sociales a través de un proceso de interacción.
Atendiendo al poder como relación de conflicto, se puede considerar que, para que exista una relación de poder tiene que haber un conflicto, por ejemplo, de intereses o de valores, entre dos o más personas o grupos. La divergencia constituye una condición necesaria del poder.

"Las relaciones de poder son críticas. En el núcleo de todo conflicto siempre está el poder en alguna de sus formas. Para intentar resolver un conflicto es preciso pensar siempre en el poder".

Redorta (2007)

Según Redorta (2007), en el núcleo de todo conflicto siempre se hallan las relaciones de poder. El poder, además de generar conflictos, es también una vía para resolverlos, por lo que es siempre conveniente analizarlo. Según el autor, las principales fuentes de poder en una organización son:

¿Dónde está el poder en la organización?

Fuente de poder

1

2

3

4

5

La autoridad formal

El control de recursos escasos

El conocimiento de la estructura de la organización, sus leyes y reglamentos

El control de los procesos de decisión

El control del conocimiento y la información

El control de los límites de lo admisible

El dominio de las situaciones de incertidumbre

El control de la tecnología

El control de la "organización informal"

El control de una "contraorganización"

El dominio del simbolismo en la manipulación de las ideas

Estar ya instalado en el poder

Fuente: Redorta (2007)

Poseer una serie de recursos supone una fuente importante de poder, pero la decisión de utilizarlos, la habilidad para hacerlo, las distintas tácticas y el grado en que se desea emplearlas, constituyen también elementos que determinan las características de la relación de poder que se desarrollará.
Para que las estrategias de poder se conviertan en resultados se deben tener en cuenta los siguientes elementos básicos:
1) El contexto. Ayuda a comprender por qué ocurren los hechos. Así, en el terreno de las organizaciones algo puede ser aceptado o rechazado dependiendo de cómo aparezca determinado dentro del contexto.
2) El efecto contraste. Consiste en ver y vivir los hechos, condicionado por lo que se ha experimentado con anterioridad.
3) El proceso de compromiso. Hace que una persona acepte una determinada realidad de la organización previamente constituida, a favor de la seguridad y la constancia. A medida que se asciende en la escala jerárquica, se desarrolla el liderazgo donde la coherencia y la persistencia son cualidades valorables.
4) El principio de carestía. Es un principio de influencia que se basa en el hecho de que la valoración y aceptación que se hace de lo que existe ante uno mismo, depende de lo escaso que sea.
5) El factor tiempo. Incide en que unas acciones bien programadas serán más efectivas y se traducirán en oportunidades de éxito.
6) El factor estratégico. Es el orden de consideración que puede ser usado para influir en las decisiones. Presentando en primer lugar aquella propuesta que sea más débil, producirá un largo debate sobre su aprobación, con lo que después tenderán a estar mucho más predispuestos a ser más flexibles con la segunda propuesta. Si por el contrario la que se presenta en primer lugar es la propuesta más viable, ésta será inspeccionada hasta el mínimo detalle, y si ésta falla, seguro que no aprobarán la más débil. Así que, presentando primero la propuesta más débil se asegura que la más fuerte sea mejor acogida.
7) Las políticas de información y análisis. En las que la presentación de los hechos y análisis de la información son elementos críticos de una estrategia encaminada a ejercer poder, ya que justifican las decisiones y apoyan el posicionamiento dentro de una organización.
8) Se deben tener en cuenta como táctica política algunos aspectos. Como por ejemplo, la ventaja que ofrece el hecho de acudir a un experto externo para que las decisiones se hagan legítimas, lo que dará como resultado una información imparcial, objetiva y más creíble.
9) Los cambios de las estructuras organizativas para consolidar el poder. Los elementos de la estructura organizativa, como son la jerarquía y la asignación de responsabilidades, influyen en la eficacia y la eficiencia de las organizaciones. Éstas se crean y se utilizan para producir e imprimir el poder político y las influencias deseadas, así pueden producirse cambios estructurales como estrategia para el ejercicio del poder e incluso puede ser utilizado para consolidar el propio poder y un mayor control de los recursos y de la información.
El empleo del poder en los conflictos hay que medirlo y verlo en su punto de impacto, es decir, por la efectividad del tipo de poder, que depende de la persona o la situación en la que repercuten, como de la habilidad con que se ejercen.
En casi todos los conflictos, las partes implicadas utilizan una combinación de tipos de poder. Los mediadores y negociadores los separan con cuidado para ver exactamente qué está haciendo cada parte para hacer sentir su poder a los demás. El poder es siempre relativo y específico de la situación en debate, es decir, no puede calcularse con realismo, excepto en lo concerniente a sus objetivos y a su contexto. Según sus efectos, puede observarse que el poder:
1) Produce coerción. Con la amenaza intimidadora de castigo en el caso de incumplimiento. Pero un acuerdo logrado por la intimidación probablemente será injusto, ilícito y vergonzoso y, por lo tanto, no será equitativo ni duradero.
2) Induce con la promesa de una recompensa en caso de cumplimiento.
3) Persuade con actitudes que van desde la manipulación hasta la búsqueda genuina de un acuerdo a pesar de que la manipulación emocional pierde su efectividad con el paso del tiempo.
Según Schwarzwald y Koslowsky (1999), y como señala Gary Yukl:

"Si las bases del poder anteriormente analizadas, implican potencialidad en el empleo de determinados recursos, la conducta manifiesta referida a dicha potencialidad se operacionaliza a través de las tácticas de influencia. Se considera por tanto, las tácticas de influencia, como un puente entre el poder y la conducta ejercida."

Yukl (2002)

"La táctica de la amenaza va siempre ligada a la base correctiva del poder; las promesas, a la base de recompensa."

French y Raven (1959)

Entre las clasificaciones propuestas sobre las tácticas de influencia, destacan las de Kipnis, Schmidt y Wilkinson (1980), con una tipología con ocho categorías de táctica:
1) Adulación.
2) Asertividad.
3) Coalición.
4) Intercambio.
5) Racionalización.
6) Recurrir al superior.
7) Sanción.
8) Sustitución.
Los sistemas de poder y las metas en una organización se encuentran en un equilibrio dinámico a lo largo del tiempo. Las organizaciones constituyen un complejo juego de poder entre las partes determinantes de la influencia, donde la distribución del poder varía continuamente, provocando cambios en la sincronía de las propias metas preestablecidas.
Las principales fuentes del equilibrio de poder y de las metas de la organización son la ideología de ésta y los sistemas de control. Así, las fuerzas de esta estabilidad son:
1) La ideología.
2) Los sistemas de control.
3) Los recursos de seguridad para resistir las presiones del cambio dinámico de objetivos.
4) La influencia de los coordinadores superiores.
5) Las coaliciones.
Cuando se analiza el equilibrio del poder, durante los procesos de resolución de conflictos, se formulan preguntas que ponen a prueba la realidad e instan a realizar evaluaciones realistas y a buscar soluciones racionales. La utilidad del equilibrio del poder es para:
1) Garantizar el reconocimiento de tipos diferentes de poder, contraponer un tipo de poder con otro, para promover de esta manera un enfoque más realista de la situación.
2) Impedir que se establezcan acuerdos dictados sólo por el poder, ya que las condiciones legítimas de un acuerdo deben basarse en la plena consideración de todos los aspectos de la situación, y el acuerdo final debe establecerse con el pleno consentimiento de las partes y, sólo de este modo, será viable y duradero, no de otra.

2.La estimulación del conflicto para optimizar el rendimiento

Las organizaciones tienen que estar dispuestas a crecer de forma continuada, lo que implica invertir esfuerzos en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que esté en consonancia con dicha dirección.
En este sentido, el conflicto puede mejorar más que obstaculizar el logro individual, la calidad de las decisiones del grupo o la productividad de las organizaciones. Por tanto, en situaciones muy armoniosas o en las que se reprime la discusión, puede ser recomendable animar a intensificar el conflicto más que prevenirlo y mitigarlo.
A continuación veremos el modelo de estimulación del conflicto para optimizar el rendimiento organizacional propuesto por Munduate y Medina (2005). El siguiente gráfico muestra de forma esquemática dicho modelo:
Fuente: Munduate y Mediana (2005)
Fuente: Munduate y Mediana (2005)
El objetivo de este modelo es optimizar el rendimiento del conflicto en términos de productividad, eficiencia y eficacia para las organizaciones y las personas. Un ejemplo de estimulación del conflicto en las organizaciones para optimizar el rendimiento lo constituye el trabajo en equipo. En ocasiones, nos encontramos en reuniones en las que debemos tener ideas u ofrecer soluciones para mejorar un producto, pero no se nos ocurre nada, nos encontramos estancados o posicionados en ciertas ideas. En estas situaciones, conviene realizar una serie de pasos para estimular la capacidad de las personas para generar ideas o encontrar soluciones más novedosas y creativas en beneficio de la organización.
Para poder llevar a cabo esta estimulación del conflicto, debemos centrarnos en dos aspectos: la creación o expansión de los asuntos del conflicto y los comportamientos de las partes. Ambos aspectos deben potenciarse para estimular el conflicto, pero se debe hacer de una forma controlada y ordenada. La idea es tratar de escalar el conflicto a través de comportamientos competitivos o la creación y expansión de asuntos utilizando diversas técnicas y habilidades para ello. Antes de mencionar estas técnicas o habilidades, es importante tener en cuenta tres aspectos para estimular el conflicto: el tipo de conflicto, la interdependencia y el nivel de tensión.

2.1.El tipo de conflicto

El tipo de conflicto que conviene estimular es el de tarea, que se caracteriza porque las partes suelen tener distintos puntos de vista u opiniones acerca de una decisión en concreto o una acción a realizar. Por ejemplo, si dos empresas discrepan respecto a cuándo sacar un producto al mercado, se trata de una decisión en concreto.
En cambio, el conflicto no debe centrarse en las relaciones personales porque se identifica con aspectos que al entrar en conflicto pueden ser fuertemente desestabilizadores. En general, las ideas, las creencias o los valores que destacan en el conflicto de relaciones personales se han ido adquiriendo a lo largo de la vida y configuran los principios de las personas. Como argumenta Acland (1993), "los principios son innegociables", y tienen un alto valor para la partes. Cuando los principios entran en conflicto, suele producirse una escalada y un aumento del nivel de tensión, por ejemplo, cuando a un trabajador de una organización no se le deja llevar un símbolo religioso durante las horas de trabajo.

"Cuando en un grupo de trabajo aparecen los conflictos basados en valores, ideas o gustos personales, el clima laboral puede deteriorarse".

Jehn (1995, citado en Munduate y Medina, 2005)

2.2.La interdependencia

La interdependencia significa que los resultados de una parte dependen de la otra y al revés. El resultado depende de ambas partes y las acciones de cada una de las partes influyen en los resultados del conflicto.
La interdependencia puede ser positiva o negativa. La interdependencia positiva se refiere a la concordancia de los objetivos que ambas partes buscan y a la discordancia en cuanto a las actividades necesarias para conseguirlos. Por ejemplo, puede haber dos empresas que llevan trabajando mucho tiempo juntas pero discrepan sobre cuándo lanzar un producto al mercado. El producto es un objetivo común, compartido por ambas empresas, y deben trabajar juntas para sacarlo al mercado, ahora bien, discuten para saber cuándo es el mejor momento para hacerlo.
En cambio, la interdependencia negativa se refiere al hecho de que tanto los objetivos como las actividades que ambas partes persiguen y utilizan en el conflicto son incompatibles o excluyentes. Por ejemplo, cuando dos empresas luchan por la autoría de una patente o cuando dos trabajadores desean promocionar hacia un único puesto de trabajo vacante. Cada empresa o trabajador intentará conseguir su objetivo, la patente o el puesto de trabajo, e utilizará unas u otras actividades para conseguirlo. Normalmente, cuando la interdependencia es negativa se utiliza un estilo competitivo.
Cuando existe una interdependencia positiva, las partes suelen colaborar y trabajar conjuntamente dado que persiguen un objetivo común. Continuando con el ejemplo anterior sobre el lanzamiento de un producto al mercado, ambas empresas deberán trabajar conjuntamente para decidir cuándo debe salir al mercado el producto. El objetivo de ambas empresas era la creación del producto, pero cada una ofrece su punto de vista sobre cuándo se debe introducir el producto en el mercado. Dado que el producto es un objetivo común, así como los posibles beneficios que aporte y demás, deben transformar los intereses personales de cada una en intereses conjuntos. Las partes deben estar dispuestas a abrirse y a oír los intereses, los deseos, las propuestas o las demandas de la otra parte.
Para fomentar la interdependencia positiva en las organizaciones se deben realizar las siguientes acciones:
1) Buscar metas de orden superior, donde los elementos en conflicto puedan ponerse de acuerdo.
2) Facilitar el trabajo en equipo y premiar preferentemente los objetivos grupales sobre los individuales.
3) Procurar que los trabajadores conozcan el fin último de las decisiones que toman y su papel en la consecución de dicho fin.
4) Intentar que los trabajadores conozcan en qué medida afecta su trabajo a otras personas.
5) Procurar que la organización tenga valores y metas claros, conocidos por todos los trabajadores.
6) Evitar que los trabajadores se consideren a sí mismos como vencedores o perdedores al realizar una determinada tarea.

2.3.El nivel de tensión

En general, podemos hablar de tres niveles de tensión que se producen durante el conflicto y con relación a los resultados que se quieren obtener. Estos niveles son: nivel de tensión bajo, moderado y alto.
El nivel de tensión bajo en un conflicto se caracteriza por la inactividad y suele presentar actitudes de evitación ante el conflicto. El nivel de tensión moderado se caracteriza porque las partes suelen compartir información, comunicar ideas y opiniones y encontrar alternativas que beneficien a ambas partes de forma conjunta para mejorar la situación. Y el nivel de tensión alto se caracteriza por producir resultados negativos ya que las partes suelen posicionarse defendiendo aferradamente sus intereses.
Según el nivel de tensión que adquiere el conflicto debemos actuar de una manera u otra. En los conflictos con un nivel de tensión bajo debemos estimular el conflicto para mejorar los resultados, mientras que en los conflictos con un nivel de tensión alto deberemos ser más flexibles, hacer concesiones o incluso posponer temporalmente su gestión para evitar la escalada y sus consecuencias.
Para estimular el conflicto conviene que haya una interdependencia positiva entre las partes, que el nivel de tensión del conflicto sea bajo y que el conflicto sea de tarea.
Como hemos comentado, en los conflictos con un nivel de tensión bajo, conviene que las partes discrepen y tengan opiniones distintas para generar movimiento en el conflicto con el objetivo de obtener unos resultados más eficaces a través de la creación o expansión de los asuntos o el comportamiento de las personas. Una de las situaciones más típicas en que se debe estimular el conflicto, tal y como hemos mencionado al inicio, es en las reuniones de grupo o equipos de trabajo. Continuando con el ejemplo anterior, imaginemos que estamos en una reunión de grupo con el objetivo de definir las cualidades de un producto nuevo que queremos sacar al mercado. Si nos ponemos a trabajar y todos estamos de acuerdo en lo mismo o bien nadie ofrece ideas o propuestas nuevas, debemos hacer algo para que la gente empiece a pensar, a proponer y a discutir. Debemos intensificar el conflicto. Para ello habrá que utilizar unas técnicas y/o habilidades concretas.
A continuación se presentan estas técnicas y/o habilidades para intensificar el conflicto tanto en la creación u expansión de asuntos como en la estimulación de comportamientos de carácter competitivo. La idea, como comentamos, es estimular el conflicto a través de una escalada controlada. El control se refiere a que la intensificación del conflicto debe ser moderada sin llegar a un nivel de intensidad alto y para ello se deben utilizar ciertas reglas, como por ejemplo no utilizar la violencia física, no agredir verbalmente, no utilizar trucos, etc.
Siempre se debe estimular un conflicto de forma controlada.
En el caso de que el conflicto empiece a mostrar una tensión elevada o se personalice, se deben poner barreras, como por ejemplo la falta de tiempo, la imagen que se está dando a los compañeros, no expresar sentimientos negativos, etc.
La creación o expansión de los asuntos

  • Incrementar la percepción a las partes de lo que está en juego.

  • Enfatizar la importancia del asunto en conflicto.

  • Hablar en términos de victoria o derrota.

  • Ampliar el conflicto y los asuntos existentes con otros asuntos que no son parte del conflicto.

  • Hacer circular información amenazante para una de las partes.

  • Crear desacuerdo interno.

  • Hacer de abogado del diablo.

  • Crear controversia.

  • Revelar la perspectiva divergente de una de las partes.

Comportamientos de las partes

  • Provocar.

  • Confrontar de forma unilateral con cierta agresividad.

  • Acciones para dirigir la atención de la otra parte a las propias frustraciones.

  • Intentos para ganar terreno con la idea de derrotar a la otra parte y ataques y defensas sobre opiniones.

3.La creatividad y la innovación

En la actualidad, el concepto de creatividad está adquiriendo un papel relevante en la gestión del conflicto en las organizaciones. De hecho, las técnicas diseñadas para estimular y fomentar la creatividad que veremos en este apartado, como la lluvia de ideas (brainstorming) (Osborn, 1953) o el pensamiento lateral (De Bono, 1986), fueron desarrolladas y perfeccionadas a lo largo de los años en el ámbito organizacional.
La creatividad se define como el proceso o juego mental fuera de toda censura y restricción, que permite generar ideas ilimitadamente. La innovación se define como el proceso de llevarlas a la práctica. El pensamiento creativo es muy útil para gestionar conflictos que aparentemente no tienen solución. La gestión positiva del conflicto incorpora este pensamiento para acercarse a los conflictos desde una nueva perspectiva. Como veremos, la gestión del conflicto se ha caracterizado por el uso del pensamiento lógico, también conocido como pensamiento racional o vertical. El problema es que, en ocasiones, el pensamiento lógico es insuficiente para gestionar el conflicto y se requieren otros tipos de pensamiento. Éste es el caso del pensamiento lateral o creativo.
Las organizaciones necesitan procesos creativos para gestionar sus conflictos y además necesitan ser innovadoras para competir en sus mercados. La creatividad y la innovación van estrechamente ligadas. Para innovar hay que ser creativo, y para ser creativo hay que generar ideas. Se necesitan muchas ideas para encontrar una que sea buena. Ahora bien, la creatividad en una organización implica que haya innovación. La innovación significa que las buenas ideas generadas a través del proceso creativo llegan a buen puerto (Ponti, 2008). Ésta es la clave de la creatividad y se conoce como la paradoja de la creatividad. No basta con ser creativos, debemos innovar para que las ideas se conviertan en aspectos aplicables, tangibles y reales para las organizaciones.
La innovación es la aplicación de las ideas con el propósito de alcanzar los objetivos de una organización de manera eficaz.
Para entender qué significa el proceso de creatividad, hablaremos a continuación del pensamiento lateral o creativo, de los diferentes pasos que debe seguir una organización para ser innovadora y finalmente, de tres de las técnicas más utilizadas para generar ideas creativas en la gestión positiva del conflicto.

3.1.Pensamiento lateral y creativo

El pensamiento lateral o creativo es un término que propuso Edward de Bono (1986) para representar un tipo de pensamiento distinto al pensamiento lógico (convencional, racional o vertical). Según el autor, el pensamiento lateral representa una serie de caminos alternativos con los cuales no estamos acostumbrados a pensar para encontrar las soluciones a los problemas que se nos plantean. Normalmente, las personas utilizamos sólo un tipo de pensamiento para solucionar estos problemas, el pensamiento lógico.
El pensamiento lógico es un pensamiento determinado por el análisis, el juicio y la discusión. Se trata de un pensamiento basado en la racionalidad que nos permite analizar nuestros modelos de funcionamiento y comprobar su validez en nuestro entorno. Solemos analizar las situaciones para ver qué es lo que está mal, no encaja o no va a funcionar en base a un razonamiento crítico caracterizado por la lógica, y tratamos de solucionarlas utilizando los modelos que ya nos han funcionado en el pasado (De Bono, 2008). Es decir, nos ocupamos de ver las cosas como son y tratamos de buscar cómo se han solucionado en el pasado. En cambio, el pensamiento lateral se ocupa de ver cómo podrían ser las cosas y cómo se podrían solucionar desde nuevos puntos de vista. Utiliza otras perspectivas para mirar un problema, no sólo la racional.
Ejemplo de pensamiento lógico
Imaginemos que un médico examina a un niño con una erupción. El médico piensa de inmediato en algunas cajas (metáfora utilizada para designar los modelos que tenemos y con los que actuamos según la circunstancia, y que hemos aprendido a lo largo de nuestra vida) posibles que pueden dar respuesta a la situación, como por ejemplo quemaduras solares, sarampión o alergias. Si el médico juzga que la causa de la erupción son las quemaduras, rápidamente sabrá todo lo que tiene que hacer para combatirlas (De Bono, 2008). Posiblemente le dará una pomada porque es lo recomendado y lo que siempre ha funcionado.
Esto es un ejemplo de pensamiento lógico en el cual se demuestra que este tipo de pensamiento se basa en la aplicación de modelos que ya han dado resultado en el pasado. Según el autor, el pensamiento lógico, basado en el análisis, el juicio y la discusión, no tiene nada de malo, al contrario, es excelente (en el ejemplo el médico encuentra la solución). El problema es que a menudo nos encontramos con situaciones problemáticas en las cuales el pensamiento lógico es insuficiente y nuestros modelos no funcionan. En un mundo cambiante como en el que nos encontramos, necesitamos diseñar nuevos caminos, no sólo basados en lo que "es una cosa" sino en lo que "puede ser". Por ello, es importante desarrollar el pensamiento lateral. El pensamiento lateral incentiva nuestro ingenio y creatividad mientras que el pensamiento lógico nos ayuda a desarrollar nuestra lógica.
Por tanto, el pensamiento lateral afirma que en ocasiones, los problemas presentan límites que sólo podemos superar dejando de lado nuestras suposiciones básicas y enfocando el problema desde un ángulo completamente nuevo. Imaginemos que estamos en una reunión de trabajo y dos personas tienen puntos de vista diferentes sobre cómo hacer una cosa. Utilizando el pensamiento lógico, se produciría una discusión en la que cada persona intentaría defender su posición y demostrar que la otra parte está equivocada utilizando argumentos de carácter racional. En cambio, utilizar un pensamiento lateral implicaría poner en paralelo los dos puntos de vista, aunque estos sean totalmente contradictorios, y explorar otras vías utilizando la creatividad sin caer en la discusión hasta que no sea estrictamente necesario. Si finalmente se debe discutir sobre estas dos opiniones y no se ha llegado a una solución, eso implicaría que la solución al problema debe incorporar ambas opiniones.
A continuación mostramos las características principales de cada tipo de pensamiento:

Pensamiento lógico

Pensamiento lateral

Selectivo.

Creador.

Se mueve sólo si hay un dirección en que moverse (lineal).

Se mueve para crear una dirección.

Analítico.

Provocativo.

Cada paso ha de ser correcto.

No es preciso que cada paso sea correcto.

Se utiliza la negación para bloquear las desviaciones en los caminos.

No se rechaza ningún camino.

Se excluye lo que no parece relacionado con el conflicto.

No se excluye nada e incluso se explora aquello que parece completamente ajeno al conflicto.

Existencia de categorías, clasificaciones y etiquetas fijas.

No se fijan las categorías, clasificaciones o etiquetas, quedan abiertas.

Sigue los caminos más evidentes y convencionales.

Sigue aquellos caminos menos evidentes y convencionales.

Proceso infinito.

Proceso probabilístico.
La gestión del conflicto en las organizaciones requiere una combinación de pensamiento lógico y pensamiento lateral o creativo. Una gestión adecuada del conflicto requiere una combinación de ambos y considera que son complementarios. Como comentamos muy a menudo, los conflictos se gestionan priorizando excesivamente el pensamiento lógico. La combinación de estos tipos de pensamientos es una de las características principales de la solución creativa de problemas (SCP).
La SCP es un modelo de gestión del conflicto en las organizaciones, así como en otros espacios o sectores, que incorpora además del pensamiento lógico el pensamiento creativo. Existen varios enfoques o perspectivas teóricas dentro de la SPC, pero todos ellos comparten la idea de combinación de pensamientos. Para aplicar el proceso creativo en la SPC, se distinguen dos fases, la fase divergente y la fase convergente.
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La creatividad está asociada con la generación de ideas, con la apertura mental, con los pensamientos libres, las imágenes, símbolos, etc. Pero toda esta apertura para generar ideas debe concretarse en soluciones efectivas para gestionar el conflicto adecuadamente (Coleman, Deutsch y Marcus, 2006).
La fase divergente, donde se aplica el pensamiento lateral o creativo, se centra en el espacio de apertura, en el cual las partes generan ideas, tienen pensamientos libres, asocian imágenes, etc. No importa su relación con la solución, lo importante es tener ideas y ser libres para generarlas. No se deben debatir, si no simplemente mostrarlas y tenerlas presentes (Coleman, Deutsch y Marcus, 2006).
La fase convergente, donde se aplica el pensamiento lógico, se centra en destacar y concretar aquellas ideas más adecuadas para solucionar el conflicto. Se utiliza en un espacio de cierre (Coleman, Deutsch y Marcus, 2006).
La SCP requiere ambas fases durante el proceso de gestión de un conflicto. Es conveniente ir alternando las fases divergente y convergente a lo largo del proceso. Aunque la fase divergente se centra más en la apertura del proceso y la convergente en el cierre, en ocasiones deberemos utilizarlas varias veces sobre una misma idea porque una misma idea puede que la tengamos que definir y redefinir varias veces para que se convierta en una solución creativa adecuada.

3.2.Pasos para innovar

Como hemos señalado al inicio, una organización innovadora no depende solamente de que sus miembros sean creativos. Una organización debe saber sacarle provecho a la creatividad. Aunque cada organización es distinta porque está formada por personas y grupos diferentes y porque se sitúa en entornos también diferentes, Ponti (2001) propone 10 pasos para conseguir una empresa innovadora.

Paso 1. Decida apoyándose en las opiniones de todo el mundo

Tenga en cuenta todas las sugerencias, propuestas o ideas que las personas presenten aunque éstas parezcan absurdas o extrañas. Para ello, se debe consultar a todas las personas (incluido personas externas), escucharlas y motivarlas para que digan o hagan lo que se les ocurra sin ningún tipo de censura. Se debe evitar juzgar a las personas o imponer cualquier criterio de selección sobre lo que digan. A menudo, tenemos una interpretación sesgada de la realidad, por ello debemos saber qué es lo que opinan o sugieren otras personas.

Paso 2. Cree un órgano de decisiones sobre innovación con personas altamente motivadas al respecto

Cree un equipo de trabajo interdisciplinar e interjerárquico compuesto por personas que se apasionen por el tema. Este equipo se deberá reunir dos o tres veces a la semana durante un par de meses y decidir el diseño del sistema de innovación. Cada integrante del grupo deberá contactar y recoger las sugerencias o críticas de un número determinado de personas de la organización. El objetivo es diseñar un sistema de gestión de la creatividad y ponerlo en marcha.

Paso 3. Constituya un equipo de expertos en pensamiento creativo, que a su vez puedan formar a todo el mundo

Reúna un grupo de expertos en técnicas creativas que permita a las personas y a los grupos desarrollar las habilidades necesarias para innovar. Estas personas deberán formar al resto de personas de la empresa a través de talleres adecuados a las necesidades de cada grupo de trabajo o departamento (ventas, producción, marketing, etc.).

Paso 4. Intente que la creatividad surja de la motivación de la gente. No la recompense con incentivos externos

Motive a la gente por el simple hecho de ser creativos, no por que se les da nada a cambio, como por ejemplo dinero.

Paso 5. Organice la empresa conforme a equipos creativos que desempeñen funciones clave

Cuente con seis o siete equipos creativos, no sólo formados por personas que conozcan las técnicas, sino también por aquellas personas realmente motivadas que quieren participar. Los equipos creativos deben coincidir con las siguientes áreas o departamentos de una empresa y sus responsabilidades.

  • Desarrollo de nuevos productos o servicios.

  • Innovación tecnológica: procesos de producción, informática, etc.

  • Dirección de personas: motivación, retribuciones, trabajo en equipo, etc.

  • Dirección financiera: relaciones con las entidades de crédito, control presupuestario, control de gestión, etc.

  • Políticas de empresa: diseño organizativo, estructura interna, análisis de las competencias, etc.

Los equipos creativos deben incorporar personas de cada departamento, pero hay que tratar que los equipos también sean multidisciplinares con personas de otras disciplinas, áreas o departamentos. Por ejemplo, se puede invitar o integrar personas de otros departamentos durante las sesiones o reuniones del equipo creativo.

Paso 6. Pida a cada equipo resultados concretos sobre innovaciones en campos de interés para la empresa que sean de su competencia

Identifique cinco o seis grandes necesidades de una empresa y pida a sus equipos de innovación que trabajen tres meses en cada uno de ellos. Solicite propuestas concretas al final del período. Estas necesidades deben ser puntos clave para el futuro de la empresa. Por ejemplo, se puede pensar en nuevas formas de competir, de penetrar en mercados, de adelantar los tiempos, etc.

Paso 7. Dé absoluta libertad a los equipos sobre metodologías y procedimientos de trabajo

Deje que las personas sean altamente creativas y que escojan los mejores caminos para llegar a las mejores ideas. No se preocupe por si se reúnen fuera o dentro de la empresa, quién trabaja, qué métodos se utilizan...simplemente pida resultados.

Paso 8. Si piensa que algo puede funcionar, fináncielo

Apueste por el riesgo. Arriésguese si cree que hay alguna idea interesante que el equipo creativo a destacado. Si no se hace nunca se sabrá si valía la pena o no. Más vale equivocarse y aprende del error.

Paso 9. Convierta su comité de dirección en un equipo creativo de alto rendimiento

Los máximos representantes de las empresas deben ser quienes promuevan y desarrollen el pensamiento creativo. Comités y consejos de administración deben ser innovadores recogiendo las propuestas de los equipos creativos y mostrar su implicación, pasión y atención al proceso creativo dentro de la organización.

Paso 10. Evalúe, retroalimente y felicite

Un sistema de gestión de la innovación debe convertirse en el eje de la acción organizacional y el motor de la motivación de las personas. Es importante evaluar los resultados obtenidos por cada equipo, de forma crítica pero también proactiva, viendo lo bueno y lo malo de cada situación aunque los resultados no sean los previstos. Felicite a la gente por su trabajo y su esfuerzo.

Fuente: Ponti (2001)

3.3.Técnicas

Las técnicas que presentamos a continuación nos servirán para entender qué significa trabajar de forma creativa. Estas técnicas se pueden utilizar de forma individual o colectiva dado que una organización es un sistema que involucra a un número elevado de personas y de grupos que deben trabajar de forma conjunta para conseguir sus objetivos. Estas técnicas se centran en el trabajo colectivo, es decir, en el trabajo en grupo. Se presentan tres técnicas, los seis sombreros para pensar, la lluvia de ideas y el SCRAMPER.
Para que los equipos trabajen de una forma creativa y se garantice un mínimo de calidad, existen una serie de requisitos o prescripciones (Coleman, Deutsch y Marcus 2006; Ponti, 2008):
1) No enjuiciar ninguna de las ideas que surjan. Se debe aplazar cualquier tipo de juicio sobre una idea, por absurda o ridícula que parezca.
2) Facilitar las ideas absurdas, tontas, ilógicas o salvajes.
3) Favorecer la aparición de un gran número de ideas.
4) Desafiar los mitos o barreras sobre la creatividad. Las personas tienden a pensar que no son creativas y que la creatividad está ligada al trabajo artístico, a los genios o a la rareza. Todos podemos ser creativos, pero la creatividad implica trabajo y esfuerzo.
3.3.1.Técnica 1: Los seis sombreros para pensar
Los seis sombreros para pensar es una técnica creada por Edward de Bono. La técnica consiste en que hay seis sombreros metafóricos (cada sombrero es una forma de pensar) y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando. Está basada en el pensamiento lateral. La idea es combinar y contrastar la información utilizando diferentes tipos de pensamiento. La acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los personas, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.
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Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de información. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
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Este tiene que ver con intuición, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuición sin tener que justificarla. "Poniéndome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidos en una consideración si son sustentadas por la lógica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lógica no es auténtica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.
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Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero más valioso. En ningún sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás. El sombrero negro se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la política que se está siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lógico.
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Tiene que ver con la lógica positiva. Por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta, pero también puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.
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Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estímulos y cambios.
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Este es el sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Poniéndome el sombrero azul, siento que deberíamos trabajar más en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En términos técnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento.
3.3.2.Técnica 2: Lluvia de ideas (brainstorming)
La lluvia de ideas es una de las técnicas más utilizadas para generar ideas. En situaciones de conflicto, se utiliza para generar ideas acerca del propio conflicto, sus soluciones y las acciones que se deben tomar (Fisher, Ury y Patton, 1991). Para generar ideas es imprescindible seguir los requisitos necesarios para trabajar de forma creativa, no enjuiciar, permitir un entorno flexible para pensar, hacer asociaciones, preguntarse, decir estupideces, no tener miedo al ridículo, crear un ambiente tranquilo (puede ser fuera del lugar de trabajo), etc.
Pasos que deben seguirse en una sesión de lluvia de ideas:
1) Crear un equipo de personas motivadas con ganas de participar e identificadas con el tema. Evitar la jerarquización y promover la flexibilidad para crea un entorno en que las personas se sientan libres.
2) Centrar el tema. Por ejemplo, queremos ideas creativas para captar a nuestros clientes.
3) Pensar en el número de ideas que se quieren obtener.
4) Escribir, por ejemplo en una pizarra, el tema, que será el foco creativo de la sesión.
5) Estimular la creatividad al inicio para que las personas entren en la situación y se cree un ambiente o atmósfera idónea para pensar creativamente. Por ejemplo, que las personas definan qué entienden por creatividad.
6) Una vez creado el ambiente, centrarse en el tema (foco creativo de la reunión) y pedir ideas. Anotar las ideas en una pizarra.
7) No detener el proceso hasta que se haya llegado al número de ideas que se quieren obtener. Al menos entre 100 o 200 ideas.
8) Elegir las ideas más interesantes dejando un tiempo a las personas para que las vuelvan a pensar o bien continuar la sesión otro día para que la gente vaya pensando las ideas y las madure. En general, cada persona deberá escoger unas cinco ideas que serán puntuadas por todos con el objetivo de crear una clasificación.
9) En caso de dejar la sesión y continuarla otro día, vuelva a repetir otro día. Como comentamos en el punto 8, dejar un tiempo entre sesión y sesión permite a las personas pensar sobre las ideas detenidamente y madurarlas.
3.3.3.Técnica 3: SCRAMPER
El SCRAMPER consiste en nueve técnicas cuyas iniciales corresponden al nombre de la técnica en inglés. Una vez se ha centrado el tema (foco creativo) se puede coger una pizarra y dividirla en apartados atendiendo a cada una de las técnicas.
Posible modelo de tabla SCRAMPER

Sustituir

Combinar

Adaptar

Modificar

Proponer para otros usos

Eliminar

Revertir

A continuación destacamos cada técnica del SCRAMPER utilizando un ejemplo: captación de nuevos clientes potenciales para una empresa de ventiladores. La necesidad de innovar el producto (ventilador) es un conflicto para la empresa.
1) Sustituir (substitute): nuestra captación de clientes se basa en encuestas que encargamos para conocer al cliente y en el desarrollo de publicidad en la televisión. ¿Podemos sustituir estas formas de captar al cliente? ¿Cómo lo hacen otras empresas? ¿Y otros países? ¿Y si hacemos que el cliente nos venga sin decirle qué vendemos, creándole curiosidad? Si el cliente es curioso invertirá tiempo en descubrir qué vendemos y dado que ya ha gastado una cierta cantidad de tiempo en descubrirlo, quizás invierta un poco más en conocer el producto. Por tanto, sustituimos el ir a buscar al cliente por el hecho de que el cliente nos venga a buscar a nosotros creándole curiosidad sobre nuestro producto o servicio.
2) Combinar (combine): ¿qué otro producto o servicio podemos combinar con un ventilador para crear algo distinto y novedoso? La música o la radio. Ventiladores con música o radio. Por supuesto es una idea que habría que madurar y estudiar en términos de viabilidad empresarial, pero la idea de combinación es ésta.
3) Adaptar (adapt): ¿qué se podría adaptar o copiar para mejorar un ventilador? Por ejemplo adaptar su forma a los espacios que necesita el cliente para ponerlo en su casa como armarios o mesas.
4) Modificar (modify) / magnificar (magnify): ¿qué puede cambiarse o modificarse de un ventilador para mejorar su funcionamiento? Por ejemplo el ruido o el espacio que ocupa. ¿Qué puede ser magnificado de un ventilador? Por ejemplo, y pensando de forma estúpida, su ruido.
5) Proponer para otros usos (put to other uses): ¿para qué otras cosas puede servir un ventilador? Por ejemplo, para sentarse. Puede utilizarse como silla y así tiene una doble funcionalidad.
6) Eliminar (eliminate): ¿qué puede ser eliminado o reducido de un ventilador? Por ejemplo, sus botones. Que vaya con la voz de la persona.
7) Reordenar/revertir (reverse): ¿qué podemos reordenar de un ventilador? Por ejemplo, el proceso para crearlo.
El SCRAMPER es una técnica muy poderosa. Su objetivo es crear muchas ideas haciéndose preguntas orientadas a cada técnica.
Por último, es importante recordar lo que mencionó el empresario e inventor Thomas A. Edison:

"[...] en la creatividad hay un 10% de inspiración y un 90% de transpiración. La transpiración significa voluntad, esfuerzo, trabajo... coloquialmente hablando, significa echarle horas al asunto. Las ideas no son el producto de una inspiración repentina sino del trabajo duro y persistente sobre un determinado tema. La creatividad es fruto del esfuerzo para encontrar caminos diferentes a soluciones ya existentes".

Ponti (2008)

Resumen

Hemos destacado de la gestión del conflicto en las organizaciones en primer lugar, la necesidad de desarrollo de la visión positiva de la naturaleza del conflicto, a base de adoptar actitudes orientadas a la cooperación e integración. En segundo lugar, nos hemos centrado en la adopción de enfoques de gestión adecuados, como el sistémico-proactivo, de la diversidad y el apreciativo, los cuales permiten orientar a las organizaciones hacia una mejor gestión de los cambios, las oportunidades y el crecimiento. A partir de aquí hemos tratado de ofrecer determinadas técnicas y habilidades sociales para la gestión del conflicto positivo. La gran mayoría de estas técnicas se basan en la búsqueda de la comunicación eficaz y la gestión emocional, así como la del poder. Así, cuando utilizamos la escucha activa, el empoderamiento, las preguntas, la empatía, el parafraseo, el resumen o el desarrollo de una personalidad asertiva estamos fomentando la creación de escenarios basados en la comunicación positiva en una organización, además de utilizar ciertas estrategias como la fomentar un lenguaje de la responsabilidad en lugar de la culpa, entre otras.
También, se ha presentado las posibilidades de aprovechar la estimulación del conflicto para aumentar el rendimiento. A través del modelo de Munduate, hemos podido comprobar que en determinadas circunstancias es aconsejable estimular de forma controlada el conflicto. Este modelo nos dice que para decidir estimular el conflicto debemos considerar que la situación sea de interdependencia positiva, el nivel de tensión del conflicto sea bajo y nos encontremos ante un conflicto de tarea.
Por último, hemos presentado el papel relevante de la creatividad en la gestión del conflicto en la organización. La creatividad se ha definido como un proceso de generación de ideas ilimitadas mediante el desarrollo del pensamiento lateral y cuando son llevadas a la práctica se convierten en innovación. Se presentan 10 pasos para innovar en las organizaciones y se aportan tres de las técnicas para la gestión creativa más utilizadas en la organización y en los grupos de trabajo.

Glosario

conflicto positivo m
Conflicto que se gestiona a través de los métodos, procesos y técnicas característicos de la gestión alternativa de conflictos (GAC), que permiten la participación de las partes o de un tercero imparcial, su gestión y transformación positiva.
creatividad f
Proceso caracterizado por el pensamiento lateral y divergente que permite generar nuevas ideas con la finalidad de aportar soluciones originales.
emoción f
Estado caracterizado por una excitación o perturbación debido a un estímulo interno o externo y que predispone a la acción. Véase "gestión emocional" en el apartado de técnicas del capítulo 1 para conocer los tipos de emociones, su función en la gestión del conflicto en las organizaciones.
innovación f
Proceso caracterizado por el pensamiento convergente que permite poner en práctica las ideas creativas.
gestión de conflictos f
Conjunto de métodos, procesos y técnicas dinámicas y creativas que consideran que el conflicto es inherente al ser humano y puede gestionarse positivamente para posibilitar el cambio, el desarrollo y el crecimiento.
pensamiento lateral m
Véase el apartado "Pensamiento lateral y creativo" del capítulo 3.
pensamiento lógico m
Pensamiento caracterizado por el análisis, el juicio y la discusión. Se trata de un pensamiento basado en la racionalidad que permite analizar los modelos de funcionamiento y comprobar su validez.
poder m
Mecanismo implícito o explicito que permite conseguir lo que queremos para ejercer nuestra influencia. Véase "Gestión del poder" en el apartado de técnicas del capítulo 1 para conocer los tipos de poder y su función en la gestión del conflicto en las organizaciones.
proactivo m y f
Véase el enfoque sistémico-proactivo del apartado "Enfoques de la gestión positiva" del apartado 1.
sistema m
La organización entendida como un sistema compuesto por subsistemas y elementos que interactúan, se relacionan y se influencian entre sí.

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