Negociación en compras

  • Carles Narváez Brinquis

    Economista. Socio director en Natprod, desde 2015; responsable de operaciones en Smart Nexus, desde 2014; profesor tutor en la UOC, desde 2000. Director de pedidos, compras y logística en Hermes Editora (2003-2014); director de planificación, compras y logística en Iberhospitex (2002-2003) y director de logística en Avon Automotive (2000-2002).

  • Xavier Mas Casanova

    Economista. Director general en AFS, desde 2012; profesor en la UOC de la asignatura de logística, desde 2000; socio director de Smart Nexus Seven, desde 2012. Director de management en Mediform (2001-2012); director de operaciones en Trans Inter (1985-2001). Autor del libro Economiacat y autor del material didáctico de la asignatura Logística para UOC.

  • Isabel María Mariscal

    Consultora de soluciones para empresas de diferentes sectores, con una trayectoria de más de veinte años en el mundo laboral. Respecto a la formación, hay que destacar SEM & IESE Business School e ISEM Fashion Business School.

  • Cristian Castillo Gutiérrez

    Doctor cum laude en Administración y Dirección de Empresas, máster en Ingeniería de Organización Industrial e ingeniero técnico industrial en Electrónica por la UPC. Profesor lector de la UOC, pertenece al grupo de investigación SUMA. Tiene doce años de experiencia en el sector privado como director de Fábrica y Operaciones.

PID_00282958
Segunda edición: septiembre 2021
© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Carles Narváez Brinquis, Xavier Mas Casanova, Isabel María Mariscal, Cristian Castillo Gutiérrez
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita del titular de los derechos.

Introducción

Este módulo recoge los contenidos fundamentales para llevar a cabo una negociación comercial correcta. Veremos que negociar es parte del ser humano, que estamos llegando a acuerdos continuamente en todos los ámbitos de la vida.
El módulo se estructura en tres bloques. En un primer bloque, en el primer apartado aprenderemos la diferencia entre negociar y regatear. A continuación, nos centraremos en el estudio del proceso de negociación desde la perspectiva del comprador y la importancia de las relaciones con sus clientes internos y externos. Veremos que el departamento de ventas no es el único que genera valor en la organización. En el tercer apartado analizaremos por qué el comprador ha de ser competente en liderazgo, trabajo en equipo y negociación.
En un segundo bloque, en el apartado cuarto, trataremos los diferentes tipos de negociación y aprenderemos a diferenciarlos. En el quinto apartado analizaremos la posición de poder y de negociación del departamento de compras. Para acabar este bloque, en el sexto apartado, estudiaremos los diferentes estilos de negociación. En toda negociación nos comportamos de una determinada manera; conocerla es adquirir seguridad en uno mismo y potenciar las posibilidades de éxito.
Iniciaremos el último bloque del módulo estudiando, en el séptimo apartado, la importancia de las habilidades comunicativas para ser un negociador eficaz. En el octavo apartado veremos las distintas fases del proceso de negociación, los pasos que hay que seguir en cada fase y el comportamiento más adecuado en cada situación. Y acabaremos el módulo estudiando, en el noveno apartado, las diferentes técnicas y tácticas de negociación; aprenderemos las posibles respuestas particulares que debemos dar a las tácticas concretas de los vendedores.

Objetivos

Los objetivos que el estudiante alcanzará con el trabajo de los contenidos y actividades son:

  1. Distinguir entre los conceptos de negociar y regatear.

  2. Identificar los tipos, los estilos y las técnicas de negociación.

  3. Analizar los distintos aspectos de la posición compradora en una negociación.

  4. Determinar las fases de un proceso de negociación.

Mapa conceptual

m4_501_08_mapa.gif
Negociación en compras
Un proceso de comunicación entre comprador y vendedor mediante el cual alcanzan un acuerdo sobre los términos y condiciones de una compraventa y en el que el acuerdo final refleja un equilibrio entre los intereses de ambas partes.
El comprador
Persona de la organización cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de la empresa con elementos externos a la misma para obtener la mayor rentabilidad del dinero invertido.
Estilo
El comprador tiene un estilo de negociación marcado por su personalidad que deberá conocer perfectamente. Sin embargo, como comprador ha de ser capaz de adaptar su estilo en cada momento para que avance la negociación.
Conciliador
Es un gran comunicador, atento, respetuoso y servicial. Está interesado en establecer relaciones personales con sus interlocutores y toma la iniciativa para que esto se produzca.
Dominante
Es un negociador duro y poco empático. Busca una relación de ganar-perder. Quiere obtener rápidos resultados y soporta bien la fatiga y la presión. Es un negociador bien informado y no suele ceder a las peticiones de sus adversarios.
Estratégico
Es un negociador con carácter flexible y cooperativo. No busca la rivalidad con su oponente sino la empatía. Su modelo es ganar-ganar e intentará que la negociación se desarrolle para llegar a un acuerdo. Tiene claros los objetivos y prepara bien las negociaciones.
Desempeño
La manera en que el comprador realiza sus funciones en la empresa de una forma eficiente para alcanzar las metas propuestas.
Orientación al cliente
Satisfacer a los clientes es un objetivo de compras. El departamento de compras ha de estar orientado a los clientes, tanto internos como externos. Los clientes internos de compras son aquellos actores de su organización para los que negociará productos o servicios con proveedores.
Captación de valor de los proveedores
La función clave de compras es captar el máximo valor posible de los proveedores para generar una ventaja competitiva en la empresa y mejorar sus resultados.
Transferir valor a la organización
La función de compras ha de estar integrada en el proceso de planificación de la empresa. De esta forma se asegura que las decisiones y los logros del departamento de compras ayuden a desarrollar la estrategia competitiva de la empresa.
Capacidades
Para el desempeño eficiente de sus funciones, el comprador ha de desarrollar una serie de capacidades personales. Hoy en día ya no son suficientes los conocimientos técnicos y funcionales.
Técnicas funcionales
El comprador ha de ser capaz de realizar aquellas funciones que tradicionalmente han sido básicas de un departamento de compras. Ha de ser capaz de buscar y seleccionar proveedores, crear procedimientos y procesos de adquisición, conocer perfectamente el mercado y los productos, garantizar el suministro, negociar precios convenientes, mantener el stock adecuado, gestionar la relación con los proveedores, etc.
Liderazgo y trabajo en equipo
El comprador ha de ser capaz de influir tanto en sus clientes internos como en los proveedores para que se empeñen voluntariamente en un trabajo en común con el objetivo de llegar a un acuerdo satisfactorio para todas las partes.
Habilidades comunicativas
Además de unos sólidos conocimientos técnicos sobre el mercado, los productos, los proveedores, la cadena de valores, etc., un buen comprador deberá tener unas buenas competencias comunicativas; ha de saber transmitir adecuadamente los conocimientos. En cualquier actividad profesional y, en especial en las negociaciones, hay que atender a las competencias comunicativas y mejorarlas.
Aprendizaje
El aprendizaje es la agilidad, voluntad y capacidad de una persona para aprender de la experiencia y luego aplicar estas lecciones y conocimientos para tener éxito en las nuevas situaciones. El comprador se ha de formar continuamente y ser capaz de aprender para que sus objetivos sean exitosos.
Posicionamiento
Es el tipo de negociación tradicional en el que cada una de las partes mantiene su posición, habitualmente rígida. Es el modelo ganar-perder.
Regateo
Si fijamos nuestros objetivos solo en el precio, estaremos regateando. Es el modelo ganar-perder.
Intereses
Al contrario que en la negociación por posiciones, en la negociación por intereses la confianza es uno de los pilares. Compartir información aporta confianza y reduce la incertidumbre, con lo que se favorece la disposición a colaborar. Esconder información o falsearla conlleva desconfianza y conduce a que la otra parte se sitúe en una posición de confrontación.
Negociación
En una negociación lo importante no son las diferencias que nos separan, sino los intereses que nos unen. La negociación, en esencia, implica hacer intercambios en las concesiones y en las demandas. Las negociaciones, por lo tanto, son mucho más que persuasión.
Poder negociador
En toda negociación, el acuerdo final se verá afectado por la relación de poder que haya entre las partes. La negociación dependerá del poder negociador del comprador, la motivación para ejercer ese poder y la capacidad para sacar partido del poder.
Preparación de la negociación
Esta primera etapa del proceso de negociación tiene una importancia decisiva en este proceso. El 80% del éxito de una potencial negociación está en preparar adecuadamente las negociaciones. No hay que basar la negociación en una continua improvisación. Sin embargo, la preparación no es un guion escrito del cual no se debe uno apartar, sino que es la manera de tener un conocimiento previo del terreno.
Determinación de los intereses
En la preparación de la negociación se han de determinar con exactitud cuáles son nuestros verdaderos intereses y estimar los de la otra parte, así como las estrategias y tácticas que hay que seguir para el manejo de alternativas y opciones que hay que prever.
Determinación de los objetivos
Una vez analizados los intereses de ambas partes, el siguiente paso deber ser especificarlos en temas para negociar y darles una cuantificación para transformarlos en objetivos de compra. Estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de la empresa, y la política de compras y proveedores.
Entrevista de negociación
Una vez finalizada correctamente la fase de preparación de la negociación, podremos afrontar la negociación propiamente dicha con posibilidades de llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
Toma de contacto
En esta etapa inicial de la entrevista de negociación se empieza por crear un clima adecuado. En un primer momento nos daremos a conocer a la otra parte, resaltando aquellos aspectos que consideremos más significativos.
Información
Una vez se ha generado el ambiente adecuado para favorecer los acuerdos, entramos en materia. Es el momento de que se expongan la agenda, los intereses y objetivos de cada parte. Tenemos que confirmar que nuestras expectativas, datos, informaciones e incluso que la estrategia negociadora que hemos establecido es la correcta o si hemos de modificarla.
Argumentación
Esta es la fase en la que se presentan las razones y objeciones de cada parte, intentando debatir o rebatir las propuestas de la otra parte. Este es el momento de la negociación que requiere mayor creatividad y habilidad. La creatividad es clave para descubrir posibilidades que satisfagan a ambas partes.
Opciones
En los primeros pasos para llegar al acuerdo se presentan y gestionan las opciones, que son las potenciales soluciones desde las cuales los intereses pueden ser satisfechos.
Concesiones
Disponer de un conjunto de opciones y discutirlas con la otra parte es la clave para posicionarnos cerca del acuerdo, pero no siempre se consigue. Si la gestión de las opciones no ha aproximado las posturas es el momento de modelar las respectivas opciones para gestionar las diferencias. Entran en juego las concesiones.
Propuestas
Como resultado de la modificación de las opciones gracias a las concesiones, se deben conseguir dos o tres opciones que integren la mayoría de intereses que permitan plantear las propuestas.
Superar objeciones
En toda negociación habrá objeciones, que son manifestaciones de la otra parte que se opone al objetivo de la negociación. La actitud ante las objeciones ha de ser positiva. Una objeción denota interés por la otra parte, es preferible obtener objeciones que silencio. Nos ayudarán a reajustar las tácticas al ser una fuente de información valiosa.
Cierre de la negociación
El proceso de negociación finaliza con la consecución de un acuerdo o desacuerdo final que puede conllevar a la ruptura de las negociaciones. Llegar a un acuerdo satisfactorio bajo la premisa de que ambos ganan no es tarea fácil. Muchas veces nos enfrentaremos a situaciones donde el miedo a decidir puede frenar el acuerdo final.
Acuerdo
Llegar a un acuerdo satisfactorio bajo la premisa de que ambos ganan no es tarea fácil. Muchas veces nos enfrentaremos a situaciones donde el miedo a decidir puede frenar el acuerdo final.
Firma de contrato
Si se ha llegado a un acuerdo, es necesario plasmarlo en un contrato mercantil o en su defecto en un documento de trabajo único. Conviene antes de realizar este documento contractual, resumir los puntos del acuerdo, revisarlos uno a uno con detalle y redactarlo de forma clara y comprensible.
No acuerdo
Es mejor no llegar a un acuerdo que cerrar la negociación en condiciones desfavorables.
Nueva reunión
En caso de que no se haya alcanzado el acuerdo hay que mantener el clima dejando las puertas abiertas al acuerdo, resumir los puntos que se han acordado, y programar una próxima entrevista para continuar donde se ha finalizado.
Ruptura de la negociación
Si las posturas son muy distantes la falta de acuerdo puede derivar en una ruptura de negociaciones.

Plan de trabajo

C*

Objetivos

Contenidos

Material

Ejercicios

Tiempo

7 y 8

Distinguir entre los conceptos de negociar y regatear.

Diferenciar conceptos: negociar y regatear.

La orientación al cliente.

La aportación de valor mediante las compras.

La organización y la posición del departamento de compras.

Comprar es vender pedidos.

Aplicación de las técnicas de ventas en compras.

1. Negociación frente a regateo.

2. Orientación empresarial: mercado y proveedores.

3. Marketing de las compras.

1

3 h

 

Identificar los tipos, los estilos y las técnicas de negociación.

Tipos de negociación: por posicionamiento, y por intereses.

Estilos de negociación: dominante, conciliador, estratégico.

Habilidades comunicativas.

Técnicas de negociación.

4. Tipos de negociación.

6 Estilos de negociación.

7. Las habilidades comunicativas.

9. Las técnicas de negociación.

2, 4, 5

7 h

 

Analizar los distintos aspectos de la posición compradora en una negociación.

El poder negociador y la motivación para ejercerlo.

Capacidad para ejercer el poder de compra.

5. Análisis de la posición compradora.

3

2 h

 

Determinar las fases de un proceso de negociación.

La preparación y el proceso de negociación.

8. Las fases del proceso de negociación.

6

7 h

Total

19 horas

Evaluación

Evaluación inicial: 1-10

Caso práctico: 1

Ejercicios de autoevaluación: 1-10

*C: Competencias que promueve la asignatura

Evaluación inicial

    1. ¿Podemos considerar que negociar es un trabajo de expertos?

  • a)
  • b)
  • c)


    2. En la negociación es preferible:

  • a)
  • b)
  • c)


    3. ¿En una negociación con proveedores solo importa el precio?

  • a)
  • b)
  • c)


    4. Cuándo se trata con proveedores, ¿cómo se debe actuar?

  • a)
  • b)
  • c)


    5. Si se ha de negociar un producto para un determinado departamento de la empresa:

  • a)
  • b)
  • c)


    6. Cuándo se negocia con el proveedor:

  • a)
  • b)
  • c)


    7. ¿Cuál de estos estilos de negociación no existe?

  • a)
  • b)
  • c)


    8. Un buen negociador debe:

  • a)
  • b)
  • c)


    9. Cuando se celebre una reunión, hay que preocuparse por:

  • a)
  • b)
  • c)


    10. ¿Qué puede ser contraproducente en la fase final de la negociación?

  • a)
  • b)
  • c)


1.Negociación frente a regateo

Cuando escuchamos la palabra negociación habitualmente nos viene a la mente un acontecimiento formal protagonizado por personalidades del ámbito político, diplomático, empresarios, ejecutivos, para llegar a acuerdos como teóricos expertos negociadores.
¿Pero realmente solo negocian estos teóricos expertos? Nada más lejos de la realidad. Todos negociamos, de forma consciente o inconsciente. De manera espontánea o formal. Desde que nacemos, cuando empleamos el llanto para conseguir comida. De niños, cuando negociamos el aprobado por una bicicleta o con los amigos para decidir qué hacer o a dónde ir. De mayores, con nuestro cónyuge, para ir al cine o al teatro. Con nuestros hijos, la hora de vuelta a casa. Y claro, también tenemos que negociar las condiciones de la hipoteca de un banco.
Nos pasamos la vida negociando en todos los ámbitos. Temas más o menos importantes. Prácticamente la mayoría de las actividades del ser humano suponen alguna forma de negociación para llegar a acuerdos, aunque la mayoría de veces lo hagamos de una manera informal e improvisada. Podemos decir que no conseguimos lo que nos merecemos, sino lo que negociamos.
En el ámbito profesional se recogen gran cantidad de negociaciones:

  • Entre compañeros o trabajadores del mismo nivel jerárquico.

  • Con superiores como cuando acordamos un determinado salario.

  • Entre la empresa y el colectivo de trabajadores, cuando se discute la negociación colectiva.

  • Entre diferentes departamentos de la empresa para acordar procesos productivos o cambios organizativos.

  • Con clientes y proveedores. El departamento de compras es, junto al departamento comercial, el gran protagonista de las negociaciones.

  • Entre las empresas para crear alianzas, realizar fusiones, adquisiciones y otros procesos colaborativos.

Hay negociaciones simples y otras más complejas. Hemos de ser conscientes de su importancia y encararla de forma positiva y optimista. Conseguir una metodología de negociación adecuada es sinónimo de eficacia y eficiencia.
Las nuevas relaciones profesionales requieren de nuevas competencias negociadoras. Estas competencias puedes ser innatas, pero también se pueden y se deben potenciar con el aprendizaje.
La negociación se estudia desde diferentes disciplinas, como la sociología, la política, el derecho, etc. Todas estas visiones ayudan a abordarla con eficacia, y han conformado un nuevo concepto de esta cambiando anteriores aspectos como son los siguientes:

  • La negociación es un proceso no un acto único.

  • No debe haber ganadores y vencidos. Se ha de priorizar la relación frente a la confrontación.

  • La negociación es un proceso en el que hay un intercambio comunicativo.

  • Las aportaciones realizadas por los profesores de la Universidad de Harvard han sido de gran importancia para la concepción del nuevo concepto de negociación. Es el llamado método Harvard de la negociación.

m4_501_08_01.gif
La complejidad de la negociación ha originado diferentes definiciones; las más destacadas son:

  • La negociación es la búsqueda de un compromiso aceptable, entre posiciones que, originalmente, son contrapuestas (Y. Thibaud).

  • En términos generales, la negociación es un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otro cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos (U. William).

  • La negociación es un proceso de interacción potencialmente oportunista mediantes el cual dos o más partes, con algún conflicto manifiesto, tratan de actuar mejor mediante una acción conjunta de cómo lo harían de no ser así (J. Sebenius).

  • La negociación debe ser un proceso conjunto en el cual cada uno intenta lograr, a través de la persuasión, más de lo que podría obtener actuando por su propia cuenta (R. Fisher).

  • La negociación es una parte creativa, dentro del proceso de decisión, en la que dos partes tratan de conciliar intereses opuestos (D.G. Pruitt).

Desde la perspectiva de las compras, podemos definir la negociación como:
Un proceso de comunicación entre comprador y vendedor mediante el cual alcanzan un acuerdo sobre los términos y condiciones de una compraventa y en el que el acuerdo final refleja un equilibrio entre los intereses de ambas partes.
Si analizamos detenidamente la definición encontramos que en la negociación en compras se dan los siguientes atributos:

  • Es un proceso de comunicación activa entre las partes.

  • Orientado a cambiar las relaciones, los términos, las condiciones, etc. O sea, centrado en resolver diferencias.

  • Con objeto de llegar a un acuerdo. Implica una actitud cooperativa entre las partes.

  • Incide en las necesidades que intentan satisfacer o los objetivos que desean alcanzar las partes.

  • Es un proceso formal que responde a técnicas, normas y reglas éticas.

Como podemos ver, la necesidad de negociar surge ante el reconocimiento claro de que no hay un acuerdo. Cada negociación es única y diferente. Por tanto, no hay un modelo estándar que sea siempre efectivo. La negociación requiere altas dosis de creatividad, flexibilidad y gran sensibilidad personal. A lo largo del módulo, aprenderemos las habilidades necesarias para llevar a cabo una buena negociación.
Una vez analizada la importancia de la negociación en todos los ámbitos de nuestra vida, veremos que no es lo mismo regatear que negociar. En la actualidad se busca llegar a acuerdos en lugar de la confrontación.
En una negociación lo importante no son las diferencias que nos separan, sino los intereses que nos unen. La negociación, en esencia, implica hacer intercambios en las concesiones y en las demandas. Las negociaciones, por lo tanto, son mucho más que persuasión.
Durante muchos años, ha existido la idea de que, en una relación, uno de los interlocutores debía ser el vencedor y el otro el vencido. Sin embargo, en la actualidad, la regla de oro de toda negociación es tratar de establecer una relación de tipo ganador-ganador entre las partes. Esto significa que al finalizar la negociación tanto el vendedor como el comprador se consideran vencedores, sin sentirse frustrados por el acuerdo obtenido.
Las discusiones comerciales las podemos enfocar de dos maneras diferentes:
1. Mercadeo/regateo, busca una relación a corto plazo.
2. Negociación, busca relaciones a medio y largo plazo.
El regateo y la negociación son los polos opuestos de una discusión comercial. Toda discusión comercial se orienta en función de los intereses, objetivos y motivaciones de los interlocutores. Si fijamos nuestros objetivos solo en la idea del precio, estaremos regateando.
No obstante, no debemos atribuir al regateo una connotación negativa, porque como compradores debemos tratar de aprovechar la oportunidad que se nos presente, siempre y cuando no tengamos interés en establecer una relación a largo plazo con el proveedor.
Resumimos en una tabla las diferencias que existen entre negociar y regatear.

NEGOCIACIÓN

REGATEO

Relación a medio y largo plazo.

Relación a corto plazo.

Necesidad definida y generalmente repetitiva.

Necesidad puntual y mal definida.

Productos, proyectos y servicios tecnificados.

Productos, proyectos y servicios poco tecnificados.

No solo interesa el precio.

Solo interesa discutir del precio.

Ambas partes quedarán satisfechas.

Solo una parte quedará satisfecha.

Todas las partes realizan concesiones. Espíritu colaborativo.

Solo una parte realiza concesiones.

Espíritu de rivalidad entre las partes.

Relación del tipo ganador-ganador.

Relación del tipo ganador-perdedor.
Como hemos visto en este apartado, si queremos mantener una relación duradera con el proveedor deberemos negociar. A continuación estudiaremos el entorno empresarial, el mercado y los proveedores con los que ha de actuar el departamento de compras.

2.El entorno empresarial: mercado y proveedores

Desde principio de siglo estamos inmersos en progresivos cambios económicos, sociales y tecnológicos que han ido modificando las viejas prácticas empresariales.
Hoy en día, las empresas existen en un mercado económico que se encuentra saturado, donde el nivel de competitividad es cada vez más elevado, el entorno es más complejo e imprevisible, y las demandas de los clientes son cambiantes.
La nueva economía se caracteriza por el uso cada vez más extendido de las tecnologías de información y comunicación de todo tipo de empresas aplicadas a los negocios.

2.1.La orientación al cliente

En una economía cada vez más globalizada, las organizaciones han de saber adaptarse a la nueva economía para ser competitivas. Para poder mantener el liderazgo, las empresas se han de orientar a los clientes buscando su fidelización mediante la aportación continua de valor. Todas las acciones han de girar alrededor del cliente.
En esa búsqueda continua de valor para la organización, el proceso de compras juega hoy un papel cada vez más trascendente. Tradicionalmente, la capacidad de generar valor para los clientes se asignaba casi en exclusiva al departamento comercial. En la actualidad, esa responsabilidad es asumida y compartida por todas las personas de la organización. Lograr la satisfacción del cliente debe ser el objetivo de todos los departamentos. No importa si el departamento en cuestión tiene o no tiene contacto con el cliente.
Compras, como cualquier otro departamento de una organización, debe orientarse a los clientes, tanto externos como internos.
Generación de valor para el cliente. Andrew Eaves, 2008.
Generación de valor para el cliente. Andrew Eaves, 2008.

2.2.La aportación de valor mediante las compras

Los departamentos de compras tradicionalmente han tenido como objetivo la optimización del precio. Esta estrategia estaba alineada con la estrategia empresarial de competir exclusivamente en costes. El tránsito de la economía industrial a la nueva economía ha propiciado un cambio de estrategia.
Históricamente, las políticas de compras se han basado en dos supuestos:
1. Llegar a un acuerdo con aquel proveedor que ofrezca el mejor precio en cada caso.
2. Las negociaciones se rigen por la desconfianza.
Por consiguiente, las relaciones con los proveedores se han caracterizado por ser distantes, esporádicas y desconfiadas. Se trabajaba con muchos proveedores por producto para fomentar entre ellos una competitividad en cuanto al precio.
En la práctica esta forma de actuar genera muchos problemas:

  • Costes difíciles de cuantificar por incumplimientos de plazos de proveedores.

  • Creación de stocks de seguridad excesivos, que representan inmovilizados improductivos, generados por la desconfianza en el servicio.

  • Incumplimientos de calidad, y los costes que ello conlleva.

  • Peticiones de pedidos excesivos para conseguir el menor precio.

En la actualidad, estas prácticas están obsoletas pues la decisión de la compra no depende del precio más bajo, sino del valor que aporta el producto o servicio adquirido, y porque se buscan relaciones duraderas con el proveedor.
El valor es la relación entre los beneficios y los costes. La calidad, la utilidad y el servicio serán las variables que aportarán beneficios al producto o servicio. En cambio, el precio, la inseguridad y otros costes intangibles serán las variables que aporten coste.
Como clientes buscamos constantemente productos y servicios que nos aporten valor. Para optimizar el valor, y no solo el precio, el departamento de compras deberá conocer de su cliente interno la ponderación que asigna a cada variable que afecte el valor global. Con estos datos, el comprador intentará captar del proveedor el máximo valor de cada producto y servicio.
En consecuencia, los compradores deberán adaptar el estilo negociador para asegurarse de alcanzar los objetivos. Si en la decisión de compra prima sobre todo el precio, como compradores podremos optar por un estilo negociador competitivo puesto que las relaciones al finalizar la negociación no son importantes.
En cambio, si el precio no es el único factor determinante, la negociación discurrirá en un ambiente de colaboración. En este caso, como compradores nos preocuparemos por conocer cuáles son las variables de la ecuación más determinantes y cuidaremos las relaciones facilitando el trabajo conjunto para explicitar y compartir valor.
La negociación en compras se utiliza principalmente para:

  • Asegurar el suministro en la empresa.

  • Establecer los estándares de compras en cuanto a precios, calidad, suministro, etc.

  • Mejorar las prestaciones y requisitos de la compra.

  • Reducir y evitar riesgos.

  • Poner las bases para una mejor y más larga duración de confianza con los proveedores.

La función clave de la negociación es captar valor de los proveedores y transferirlo a la organización.

2.3.La organización y la posición del departamento de compras

El departamento de compras tiene como acometido principal adquirir productos y servicios para su organización. Su función está pues influida por los clientes internos de su propia organización y por los proveedores. Estar en una posición delicada entre estos actores puede repercutir negativamente a la hora de negociar.
Irremediablemente, la responsabilidad ante problemas de suministro, calidad, plazos o cualquier otro recaerá en el departamento de compras. A pesar de ello, este departamento no debe caer en la tentación de querer contentar a sus clientes internos, puesto que ello puede confundir los intereses reales de la negociación con los proveedores.
Para reducir este riesgo frecuente, el departamento de compras debe conseguir tener como aliados a sus clientes internos. Debe actuar como un vendedor hacia ellos.
Por consiguiente, antes de empezar una negociación con los proveedores actuaremos de la siguiente forma:
1. En primer lugar negociaremos con nuestros clientes internos para consensuar los detalles de la adquisición, dentro de los parámetros marcados por la dirección.
2. Seguidamente negociaremos con los proveedores con el objetivo de alcanzar acuerdos factibles y satisfactorios.
Podríamos decir que la negociación se produce a dos bandas, con los clientes internos y con los proveedores.
Para evitar o minimizar el riesgo de que el departamento de compras no realice su trabajo con el único objetivo de aportar el máximo valor a la organización, es recomendable que estén bien definidos los criterios y actuaciones de los diferentes actores:

  • Corresponde a la dirección de la empresa determinar con claridad las responsabilidades de cada departamento y sus correspondientes márgenes de maniobra.

  • Los clientes internos deben solicitar al departamento de compras de forma clara sus necesidades.

  • Los clientes internos no deben interferir en el campo de actuación del departamento de compras.

  • Es obligación del departamento de compras profundizar en el conocimiento interno de la organización para detectar correctamente las necesidades y los problemas de sus clientes internos.

  • El departamento de compras deberá esforzarse para comunicar convenientemente las posibilidades del mercado de proveedores a sus clientes internos.

  • Siempre que sea necesario para el buen resultado de la negociación, el departamento de compras y los clientes internos colaborarán en la negociación estando presentes en las reuniones y ejerciendo una negociación en equipo. Esto suele suceder en productos muy tecnificados.

Es recomendable que el departamento de compras, antes de entablar cualquier negociación con los proveedores, mantenga reuniones con el cliente interno para evaluar conjuntamente los intereses, los condicionantes, las limitaciones y las dificultades del suministro.
Ejemplo
El responsable de compras de una empresa de inyección de plástico se ha reunido con el departamento de ingeniería para recabar la máxima información posible del producto que ha de comprar. El producto es una pieza para una de las máquinas de producción.
Para poder negociar correctamente, el responsable de compras ha solicitado a su cliente interno el valor que le asigna a cada variable del valor global. La respuesta fue la siguiente:
Calidad: 95
Utilidad: 100
Servicio postventa: 90
Precio: 50
Inseguridad suministro: 95
Incomodidad: 70
Con estos datos, calculamos el valor global que tiene el producto y el tipo de producto que se va a adquirir:
Valor global = (95 + 100 + 90) / (50 + 95 + 70) = 1,33
Un valor por encima de uno significa que los beneficios son más importantes que los costes. El precio no es una variable que tenga mucho peso en la ecuación. En general, todas las variables tienen cierta transcendencia, menos el precio como hemos comentado. El comprador deberá negociar un producto tecnificado en el que el servicio, la utilidad y la calidad son muy determinantes.
En este apartado hemos aprendido entre otras cosas que el departamento de compras ha de tener una clara orientación al cliente. En el siguiente apartado estudiaremos por qué el marketing no es exclusivo del departamento de ventas.

3.Marketing de las compras

Aplicando a las compras el punto de vista del marketing, se pueden destacar tres conceptos básicos que condicionan la percepción del proceso negociador con los proveedores.

3.1.Comprar es vender pedidos

El soporte que realiza el departamento de compras para la adquisición de un producto o servicio es el pedido. Por lo tanto, podemos decir que comprar es vender pedidos.
Por un lado, los compradores deberán tener un gran conocimiento del mercado de proveedores, prestando especial atención a los siguientes aspectos:

  • Productos que suministran.

  • Grado de conocimiento y aceptación que tienen de nuestra empresa y nuestros pedidos.

  • Estructura organizativa.

  • Grado de calidad de los productos y calidad del servicio ofrecido.

  • Capacidad de producción, total y comprometida.

  • Situación financiera.

  • Etc.

Por otro lado, los compradores han de ser capaces de tener argumentos que respondan a las demandas del proveedor para convencerlos de las ventajas que supone al vendedor la compra propuesta. Será necesario trabajar los siguientes aspectos:

  • Volumen de compra, total y por producto.

  • Pesos de los pedidos en el total de ventas del proveedor.

  • Garantía de cobro en tiempo y forma.

  • Descuentos que están dispuestos a ofrecer por pagos al contado.

  • Garantía de continuidad en las compras que le permita programar su producción.

  • Exclusivas de productos que se puedan ofrecer.

  • Adaptabilidad de nuestros pedidos a los momentos valle de sus ventas.

  • Aportación gratuita de publicidad al proveedor.

  • Reputación de seriedad de nuestra empresa.

  • Garantía de fidelidad hacia los proveedores que cumplen.

  • Tener clientes prestigiosos.

Hoy en día ya no son suficientes los conocimientos técnicos y funcionales, en la actualidad el comprador ha de ser competente en liderazgo, trabajo en equipo y negociación. Incrementar estas competencias a través del aprendizaje es imprescindible para el comprador.

3.2.Aplicación de las técnicas de venta en compras

Las técnicas de venta han de conocerse, y deben practicarse y aplicarse en las compras.
Algunas herramientas de marketing aplicables en compras son:

  • Conocimiento adecuado del mercado de productos y proveedores. El proveedor suele manejar un número bajo de referencias, y en cambio el comprador puede tener cientos o miles.

  • Publicidad en diversos medios con el fin de dirigir al mercado de proveedores mensajes sobre volumen de compras, porcentaje de plazos en pago, índices de calidad y del servicio de los proveedores, etc.

  • Instauración de premios al mejor proveedor donde se valora el cumplimiento de estos con el fin de impulsar su mejora continua.

  • Sondeos de mercado para buscar nuevos proveedores.

Ejemplo
Veamos algunos argumentos que un comprador puede utilizar para vender sus pedidos a un proveedor:

  • Mis pedidos representan un volumen de compra X que es muy elevado.

  • Mis pedidos te ayudarán a incrementar tu valor en el mercado ya que mi empresa es líder.

  • Mis pedidos son regulares a lo largo de todo el año.

  • Mis pedidos crecerán un porcentaje X cada año.

  • Mis pedidos te ayudarán a llenar tu capacidad productiva.

  • Mis pedidos te ayudarán a ocupar tu producción en los ciclos bajos (momentos valle).

  • Mis pedidos te ayudarán a introducirte en un mercado donde no tienes presencia o es residual.

  • Mis pedidos te pueden ayudar en tus inversiones productivas.

  • Mis pedidos te ayudarán a ocupar espacio libre en tus camiones de reparto.

  • Mis pedidos pueden ser de diversos productos.

  • Mis pedidos te permitirán tener presencia publicitaria gratuita en las revistas locales más importantes del sector.

  • Garantía de pago de los pedidos en tiempo y forma.

  • Exclusividad en los pedidos. Proveedor único.

Todos estos argumentos y otros han de ser trabajados y se tienen que sustentar con cifras. Pueden ser argumentos únicos o combinados, según sea el caso.
En este apartado hemos aprendido que los compradores han de actuar como vendedores de pedidos. A continuación entraremos a estudiar el proceso de negociación. Empezaremos por conocer los diferentes tipos de negociación.

4.Tipos de negociación

Podemos diferenciar dos tipos de negociación: por posicionamiento y por intereses.

4.1.Negociar por posicionamiento (ganar-perder)

Negociar por posiciones es el tipo de negociación tradicional en la que cada una de las partes mantiene su posición, habitualmente rígida. Los negociadores asumen una posición sobre un asunto, lo defienden con intensidad, con amenazas y presiones, y atacan a la otra parte a través de una lucha de ideas, buscando derrotar sus argumentos. Se redefinen las posiciones y se llega a un acuerdo no consensuado en el que uno gana y el otro pierde.
Este tipo de negociación puede ser recomendable para la adquisición de productos de baja rentabilidad, simples y no estratégicos, en un mercado donde hay muchos proveedores similares que nos pueden ofrecer el mismo producto. Se busca exclusivamente el menor precio posible y no interesa crear relaciones de medio o largo plazo con el proveedor.
Las características de este modelo son:

  • En todo momento se mantiene de forma férrea la posición.

  • La negociación es un continuo regateo improductivo.

  • Apenas se comparte información, pues se percibe como un signo de debilidad.

  • Una parte o incluso las dos quedan insatisfechas con el acuerdo alcanzado.

  • Las relaciones quedan deterioradas para futuras negociaciones.

Negociar por posiciones suele ser un estilo frecuente en las negociaciones. Sin embargo, es totalmente desaconsejable y está desfasado cuando ambas partes desean mantener una relación duradera.

4.2.Negociar por intereses

Los intereses de las partes están siempre en la mente de los negociadores y en el corazón de toda negociación.
En cualquier negociación es crucial saber distinguir entre intereses y posiciones. Los intereses son las necesidades, los deseos, las preocupaciones, los temores y las aspiraciones que nos llevan a asumir una determinada posición.
Al contrario que en la negociación por posiciones, en la negociación por intereses la confianza es uno de los pilares. Compartir información aporta confianza y reduce la incertidumbre, con lo que se favorece la disposición a colaborar. Esconder información o falsearla conlleva desconfianza y conduce a que la otra parte se sitúe en una posición de confrontación.
Es muy importante que el negociador esté atento para aprender de la otra parte en todo momento. No debemos centrarnos exclusivamente en nuestros objetivos, puesto que ello puede conllevar dejar muchas posibilidades sobre la mesa de negociación.
Para poder detectar los verdaderos intereses que subyacen en las negociaciones debemos generar con nuestro interlocutor un marco de relación positivo, durante y después de la negociación. Sin una buena relación no se puede desarrollar un modelo de negociación que aporte valor.
Negociación por posiciones.
Negociación por posiciones.
Negociación por intereses.
Negociación por intereses.
Las posiciones sirven erróneamente a los negociadores para defenderse de la otra parte con el objetivo de obtener los intereses reales.
El clásico símbolo del iceberg nos sirve para expresarlo:
m4_501_08_05.gif
Negociar por intereses en vez de hacerlo por posiciones requiere que cada parte conozca perfectamente cuáles son sus intereses y ser capaz de detectar los de la otra parte.
La negociación por intereses es recomendable cuando negociamos con proveedores estratégicos, que nos suministran productos y servicios que tienen un gran impacto en la cuenta de resultados de la empresa, y que generan calor a los clientes internos y externos. Se buscan relaciones a medio y largo plazo con los proveedores.

4.3.Determinación de los intereses

Cuando negociamos como compradores de un departamento de compras, hemos de ser capaces de detectar los intereses de ambas partes. No nos hemos de limitar a saber cuáles son los intereses que se esconden debajo de las posiciones de la otra parte, sino que también debemos conocer cuáles son nuestros propios intereses. Es decir, cuáles son los verdaderos intereses de nuestra empresa.
Para ello hemos de procurar estar siempre en sintonía con los intereses que mueven a nuestros clientes internos. Una buena coordinación con las personas que van a utilizar el producto o servicio que vamos a negociar es imprescindible para conseguir el objetivo marcado. No solo se ha de conocer qué es lo que quieren adquirir, sino qué utilidad va a tener, cómo y cuándo se va utilizar, cuánto tiempo va a durar, etc.
Habitualmente nuestros clientes internos se mantendrán inflexibles y exigentes en busca de un acuerdo por posiciones. Si estamos adquiriendo un producto estandarizado, con pocas especificaciones en la demanda, es posible que el precio sea la única variable que hay que considerar. En este caso, sería suficiente pedir una oferta a varios proveedores y escoger la mejor opción. Pero esto no sería una verdadera negociación.
En el caso de negociar productos o servicios personalizados donde las especificaciones sean muchas y variadas, estaremos negociando con proveedores estratégicos. Esta negociación sería un error centrarla exclusivamente en el precio o en aspectos económicos de corto plazo. Una estrategia negociadora por posiciones no sería válida. En estos casos, el nivel de personalización del producto o del nivel de servicio determinará la diversidad de precios. Saber valorar correctamente cuáles son nuestros intereses es necesario para escoger la opción más adecuada.
Además de un conocimiento profundo de nuestros intereses antes de empezar la negociación, es fundamental saber identificar los intereses de nuestro interlocutor lo antes posible. Durante el proceso negociador utilizaremos las herramientas adecuadas para detectar los intereses de la otra parte. El acuerdo satisfactorio entre ambas partes necesita de la confluencia de los intereses de los dos.
En una negociación nos encontraremos con una gran variedad de intereses, que podemos clasificar fundamentalmente en los siguientes:

  • Prioritarios o secundarios.

  • Convergentes o divergentes.

  • Personales o de negocio.

Como su propio nombre indica, los intereses prioritarios son aquellos a los que no podemos renunciar. En cambio, los secundarios son aquellos que, aunque deseados, se pueden ceder en algún momento de la negociación para llegar a un acuerdo global satisfactorio.
Los intereses convergentes son aquellos que son compatibles con los de la otra parte. Los divergentes serán aquellos que son claramente incompatibles.
Por último, si analizamos los intereses desde la perspectiva en relación con la importancia que tienen para nosotros o para la empresa, los personales nunca deben estar por encima de los de la empresa para la que negociamos.
Ejemplo
Estamos negociando la compra de sillas de estructura de hierro. Nuestro cliente interno no nos ha especificado otras características de las sillas. El vendedor solo nos ofrece mesas. Y el departamento de compras recibe presiones del cliente interno para comprar un diseño especial más caro.
¿Cómo debe actuar el comprador?
Al vendedor le puede interesar vender sus mesas pero el comprador necesita adquirir sillas. Estaremos ante intereses divergentes. No podemos ceder.
La estructura de hierro es una característica principal y por tanto un interés innegociable. En cambio, el acabado de las sillas en uno u otro color puede ser un interés secundario que se puede ceder.
Si el comprador recibe presión de su cliente interno para comprar un diseño especial de sillas que están fuera del presupuesto estándar marcado por la empresa, no ha de caer en la tentación de priorizar el interés personal como una forma de evitar el conflicto interdepartamental. No ha de ceder a esta presión.
En un escenario de negociación donde nuestros intereses prioritarios sean del todo incompatibles con los de la otra parte, si después de intentar reiteradamente la convergencia de los intereses estos siguen siendo muy opuestos, hemos de considerar seriamente la posibilidad de no seguir con la negociación.
Una vez hemos aprendido a diferenciar los dos tipos de negociación, veremos cómo esta puede verse afectada por la posición de poder de cada parte. Aprenderemos las tácticas para potenciar el poder de las compras.

5.Análisis de la posición compradora

En toda negociación, el acuerdo final se verá afectado por la relación de poder que haya entre las partes. La potencia de negociación del comprador dependerá de tres características: el poder negociador, la motivación para ejercer el poder y la capacidad para sacar partido del poder.

5.1.El poder negociador

Las condiciones que una empresa compradora pueda obtener estarán favorecidas o desfavorecidas por una serie de variables, que serán sus poderes.
5.1.1.Potencia de compra
Depende de la parte que representa las compras en el total de ventas de la empresa proveedora. En principio, a mayor importancia en la facturación mejor posición compradora. Mayor firmeza podremos mostrar en la negociación. Podemos reducir el número de proveedores con lo que incrementaremos nuestro potencial de compra.
5.1.2.Capacidad de elección
Tendremos un gran poder de elección si somos capaces de encontrar en el mercado otras alternativas reales para adquirir un producto o servicio equivalentes a los ofrecidos por la empresa vendedora con la que negociamos. Se ha de evitar trabajar con un único proveedor, con lo que potenciaremos este poder.
5.1.3.El poder de la información
Como profesionales del departamento de compras hemos de ser capaces de disponer de toda la información que sea posible sobre los productos y el mercado, tales como:

  • Escandallos de costes.

  • Precios de mercado.

  • Situación financiera de los proveedores.

  • Ofertas de proveedores alternativos.

Si realizamos prospecciones de mercado, incrementaremos nuestro poder de información.
5.1.4.El timming
Saber utilizar el tiempo en su beneficio es imprescindible para el comprador. El poder del comprador aumenta cuando dedica tiempo a estudiar todas las posibilidades, romper la negociación, aplazarla, buscas soluciones, etc. Por el contrario, disminuye en caso de compras urgentes.
Compras internacionales
Es una práctica habitual en las compras internacionales que los proveedores alarguen sin sentido las jornadas sin llegar a ningún acuerdo. Conocedores de que los compradores suelen viajar a países lejanos con agendas cerradas y estancias cortas, fuerzan a la parte compradora a cerrar un acuerdo con urgencia y en condiciones desfavorables en muchos casos.
5.1.5.Capacidad de influencia
El comprador puede aprovechar el poder que le otorga la posición de su empresa respecto al proveedor. Son los casos en que la empresa es consumidora de otros productos que suministra el proveedor, pertenece a un grupo empresarial fuerte, es líder del sector, etc.
Reduciendo el número de proveedores también incrementaremos nuestra capacidad de influencia.
5.1.6.Capacidad de decisión
Cuando el comprador tiene capacidad real de decisión para adjudicar o desestimar pedidos, el vendedor se verá inclinado a ofrecer mejores condiciones y no se reservará concesiones para reuniones posteriores con interlocutores de rango superior. Si recogemos mucha información relevante para la negociación, potenciaremos este poder.

5.2.Motivación para ejercer el poder

El comprador puede ser más o menos propenso a ejercer su poder de compra. Esta motivación está influida por una serie de circunstancias:

  • La motivación es mayor cuando el coste de la compra representa una parte importante de los costes de la empresa.

  • En productos o servicios estratégicos esta motivación será menor por cuanto no se puede permitir fallar en el suministro.

  • La motivación puede aumentar si el comprador tiene voluntad de ahorro. Un mismo producto puede carecer de importancia para la empresa y ser de vital importancia para un comprador responsable de esa familia de producto.

Una motivación se basa en aquellas cosas que impulsan a un individuo a llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su conducta hasta lograr cumplir todos los objetivos planteados.

5.3.Capacidad para sacar partido del poder

Se trata de la capacidad personal del comprador para obtener los resultados deseados. Cuanto mayor sea la capacidad personal, mayor poder de compra podrá ejercer. La capacidad personal se puede potenciar con la formación.
Ejemplo
La muy importante compañía Merloy, especializada en acondicionamiento y decoración del hogar, con establecimientos por todo el mundo, está negociando la compra de radiadores. En estos momentos tiene dos proveedores que cumplen las condiciones marcadas. Los precios de compra obtenidos son los mejores del mercado y el resto de condiciones ofrecidas por los proveedores son similares. Sin embargo, el proveedor A tiene una calidad un punto porcentual superior al proveedor B.
El volumen de compras ofrecido es muy elevado al ser una empresa líder, por lo que ambos proveedores están muy interesados en ser suministradores exclusivos de Merloy.
¿Qué información adicional podría solicitar el equipo de compras a los proveedores? ¿Cómo podría utilizarse esta información para tomar la decisión de compra?
Si como dice el enunciado, Merloy tiene la información completa por parte de los proveedores en cuanto a precio, especificaciones y demás condiciones de compra marcadas. Si además ha comprobado que los precios obtenidos son competitivos, pero aun así tiene dudas para tomar la decisión final. Teniendo en cuenta que es un producto con un gran volumen de compras y que el precio de compra tiene un peso importante en la decisión, una posibilidad plausible es solicitar a los proveedores su escandallo de costes; analizándolo, el comprador puede detectar que el proveedor tiene una mejor estructura de costes y en qué operación se puede mejorar para obtener un mejor precio de compra.
Una vez analizado el poder del departamento de compras en la negociación, estudiaremos los diferentes estilos de negociación. Aprenderemos a reconocer nuestro estilo y el de la otra parte, y a adaptarlo a las circunstancias de la negociación.

6.Los estilos de negociación

Nuestra personalidad influirá en el estilo de negociación. Toda negociación depende en gran medida de sus protagonistas. En consecuencia, debemos conocernos a nosotros mismos y saber cuál es nuestro estilo. El camino consiste en conocer primero cuál es el estilo propio, cuál el de nuestro interlocutor y, en definitiva, qué estilos favorecerán o impedirán el avance de la negociación.
Un estilo es una determinada forma de funcionar, el sello que nos caracteriza y nos diferencia. En toda negociación nos comportamos de una determinada manera. Conocerla, es adquirir seguridad en sí mismo y potenciar las posibilidades de éxito. Es decir, como negociadores seremos más eficaces si:

  • Conocemos nuestro propio estilo, nuestras fuerzas y debilidades, para preparar la negociación.

  • Conocemos el estilo de nuestro interlocutor, sus fuerzas y debilidades, para contrarrestar sus argumentos con el objetivo de buscar un intercambio positivo.

  • Somos conscientes de que hemos de adaptar en todo momento el estilo a la situación negociadora que nos encontremos.

Hemos de tener en cuenta algunas consideraciones antes de analizar los diferentes estilos:

  • No existe un estilo mejor que otro. El negociador eficaz es el que sabe adaptar el estilo en función del momento y la situación.

  • Si se utiliza siempre el mismo estilo, la otra parte puede darse cuenta y aprender a manejarnos.

  • Cada persona combina en diferentes niveles algunos de los estilos, pero siempre hay un estilo predominante que es el que tenemos por naturaleza.

  • Se trata de tendencias en la conducta, no de encasillamientos estancos.

  • Nos ayuda a predecir actuaciones y conductas, y actuar en consecuencia.

  • Nos ayuda a corregir conductas inadecuadas.

  • Los negociadores son personas, el conocimiento personal es básico para llevar a cabo con eficacia una negociación.

Un negociador, que quiera identificar y manejar diferentes estilos, ha de dominarlos todos adaptándose a la situación, al interlocutor y al momento.
Podemos diferenciar fundamentalmente tres estilos de negociación: dominante, conciliador y estratégico.

6.1.El negociador dominante

Las características de un negociador dominante son las siguientes:

  • Suele mantenerse firme e inflexible, defendiendo en todo momento su posición. Cree que siempre tiene razón y maneja un modelo de ganar-perder.

  • Se resiste a los cambios, por lo que no cede fácilmente a las peticiones de sus interlocutores.

  • Se centra en lo importante del tema que hay que tratar, exige cumplir con lo negociado y busca eficiencia en el tiempo y recursos al máximo.

  • Se muestra duro y soporta bien la fatiga y la presión. Su comportamiento transmite seguridad a la otra parte.

  • Le gusta ir paso a paso pero sin perder tiempo. Requiere una línea lógica y detallada en la negociación.

  • Busca suficiente información antes de tomar decisiones.

  • Puede ser poco empático, llegando a perder las formas siendo grosero y antipático.

  • Radicalizando su estilo, se puede mostrar agresivo, desafiante y manipulador. Siente que su interlocutor es su enemigo, es un adversario. Su estilo es muy competitivo.

¿Cómo tratar a este tipo de negociador?

  • Escucharlo con paciencia hasta que entienda el problema o la petición.

  • Ser cortés a pesar de lo que diga.

  • No darnos por aludidos en caso de grosería.

  • No molestarnos si le cuesta trabajo mantener la cordialidad.

  • Hacer pocas preguntas y cerradas para manejar la conversación.

  • Argumentar, no caer en las provocaciones.

6.2.El negociador conciliador

Las características de un negociador conciliador son las siguientes:

  • Es un gran comunicador y es capaz de defender sus propuestas con grandes discursos e incluso material gráfico y audiovisual de soporte.

  • Es servicial y atento con la otra parte. Delicado, respetuoso y hasta cierto punto benévolo.

  • De tan complaciente que es, se vuelve pasivo.

  • Puede llegar a ser evasivo y huidizo no queriendo entrar en temas complejos o sinuosos.

  • Es paciente.

  • Está interesado en establecer relaciones personales con sus interlocutores y toma la iniciativa para que esto se produzca.

¿Cómo tratar a este tipo de negociador?

  • Dejarle agradar. Se le da bien.

  • Dejarle hablar sin perder el control del tiempo.

  • Escucharlo con atención, definiendo el problema.

  • Ser directo y claro.

  • Mantener una actitud cortés y agradecida.

  • Atreverse a estar en desacuerdo.

  • Agradecer especialmente su tiempo.

  • Cumplir con lo prometido.

6.3.El negociador estratégico

Las características de un negociador estratégico son las siguientes:

  • El estilo estratégico se caracteriza por su carácter flexible y cooperativo.

  • Ni compite ni menosprecia ni humilla a la otra parte. Al contrario, desarrolla un proceso ganar-ganar con el objetivo de llegar a un acuerdo positivo.

  • Expone sus criterios e intereses de manera clara, directa y convincente, al mismo tiempo que mantiene el respeto y la empatía hacia su interlocutor.

  • Realiza sus propuestas y atiende las de su interlocutor porque piensa que todas las aportaciones que se hagan son aprovechables y se pueden retomar en otro momento. Las ideas de unos y otros se comparten y se integran ambas necesidades y expectativas.

  • Prepara muy bien las negociaciones y tiene claros sus objetivos. Busca acuerdos razonados, racionales y objetivos.

  • Será exigente llegando a ser duro con el contenido de la negociación, con el problema, pero nunca con el interlocutor con quien buscará relación, flexibilidad y clima.

¿Cómo tratar a este tipo de negociador?

  • Imitar su conducta para ser tan asertivo como él. Trabajar las habilidades para ser más asertivo.

  • Mostrar los propósitos con claridad.

  • Presentar con claridad la postura y completar la de la otra parte.

  • Buscar un campo de acción común.

  • Aportar ideas para superar las diferencias.

  • Recapitular para fijar los acuerdos alcanzados.

Hace años, el autor P. McDonald resumió en ocho puntos las principales habilidades que debe tener un buen negociador:
1. Pensar rápido y claro.
2. Expresarse bien y con facilidad.
3. Poseer la habilidad de analizar y sintetizar.
4. Ser impersonal. Negociar por objetivos, no negociar emocionalmente.
5. Ser paciente. Dejar hablar, que la otra parte se exprese totalmente.
6. Considerar objetivamente las ideas de la otra parte. Ser empático.
7. Actuar con tacto. Querer a la gente y tener conocimiento de la naturaleza humana.
8. Tener sentido del humor. Saber que no se pueden ganar todos los puntos de la negociación.
Saber hacer concesiones con cierta gracia ayuda a resolver otras diferencias.
Ejemplo
Autocontrol del estilo de negociación
Responder a las siguientes preguntas con base en la actuación diaria utilizando el siguiente criterio:
0: "No" describe mi actitud en absoluto.
10: "Sí" describe mi actitud casi con exactitud.
Mis propuestas son siempre bien razonadas y justificadas con sólidos argumentos. Dedico esfuerzos a prepararlas.
Soy rápido/a en comunicar mis deseos a los demás.
Muestro a los demás cómo lograr mejores resultados trabajando juntos.
Resuelvo situaciones difíciles utilizando mi sentido del humor o bien cambiando de tema.
Si alguien no participa, hago un esfuerzo para integrarle.
Intercambio favores, con el objeto de lograr mis objetivos.
Doy a los demás el tiempo que necesitan para expresar claramente sus deseos, sin interrumpir.
Corrijo los errores de los demás, aunque no me lo pidan.
Consigo que los demás me apoyen en mis propuestas a cambio de algún tipo de ayuda.
Defiendo mis puntos de vista enérgicamente.
Cuando los demás hacen algo que me gusta, les demuestro mi reconocimiento de inmediato.
Utilizo el elogio para que los demás mejoren su rendimiento.
Tengo habilidad usando anécdotas para comunicar una idea.
Me enfrento con las ideas o sugerencias con las que no estoy de acuerdo, sin temores.
Presento propuestas que estimo buenas, aunque puedan resultar impopulares.
Si alguien no responde a mis expectativas, se lo hago saber claramente y sin demora.
Solicito frecuentemente las opiniones y sugerencias de los demás.
Comunico mis requerimientos y expectativas con firmeza, de manera que no pueden ser olvidadas.
Hago un esfuerzo para que la información que tengo disponible esté al alcance de los demás.
Transmito el sentimiento de estar en el mismo barco a mis compañeros/as de trabajo.
Hago lo posible por reconocer el mérito de las ideas y contribuciones de los demás.
Calificación: suma la puntación que has anotado en cada una de las letras según la siguiente agrupación.

Letras

Suma puntuación

Estilo asociado

A - D - G - K - M - Q - S

45

Conciliador

B - H - J - N - O - P - R

15

Dominante

C - E - F - I - L - T - U

40

Estratégico
Una puntuación superior a 40 indica preferencias por el uso del estilo de negociación correspondiente, pudiendo coexistir más de un estilo.
Si la puntación supera los 60 significa un marcado interés por la utilización del estilo correspondiente.
En este caso, el negociador tiene un estilo entre conciliador y estratégico. Con casi toda seguridad sus negociaciones siempre serán satisfactorias para ambas partes.
En este apartado hemos aprendido cuál es nuestro estilo de negociación y a adaptarlo según nos convenga. A continuación, estudiaremos la importancia de la comunicación y por qué los compradores han de ser muy competentes en las habilidades comunicativas para conseguir llegar a acuerdos satisfactorios.

7.Las habilidades comunicativas

Además de unos sólidos conocimientos técnicos sobre mercado, productos, proveedores, cadena de valor, etc. un buen comprador deberá tener unas buenas competencias comunicativas. Ha de saber transmitir adecuadamente los conocimientos. En cualquier actividad profesional, y en especial en las negociaciones, hay que atender a las competencias comunicativas y mejorarlas.
La comunicación social es un proceso por el cual se comparte información. No hay que confundir información con comunicación. La comunicación existe cuando la información es compartida. O sea, tanto el emisor como el receptor intercambian información, es un proceso bidireccional.
La comunicación en la negociación tiene una intención, una estrategia para desarrollar nuestros argumentos y contrarrestar los de la otra parte. Por tanto, definiremos la comunicación en la negociación como el proceso por el que una parte pretende reflejar sus ideas en la mente de la otra con el objetivo de influir para conseguir el acuerdo.
El proceso comunicativo puede verse dificultado por dos motivos:
1. Una mala codificación del mensaje, por lo que se traduce inadecuadamente lo que se piensa.
2. Una mala decodificación del mensaje. El mensaje se traduce inadecuadamente debido a ruidos, distracciones varias, malas interpretaciones, ideas preconcebidas, etc.
Para obtener una comunicación satisfactoria deberemos:

  • Crear una atmosfera agradable que genere un ambiente distendido.

  • Solicitar información para conocer los verdaderos intereses de la otra parte, sin interrumpirle, dejándole hablar.

  • Dar información para concretar nuestros intereses.

  • No pensar más de un argumento a la vez.

  • Obtener conformidad sobre una idea, antes de seguir.

  • Tener una actitud comprensiva hacia el interlocutor, mostrando empatía.

Diagrama del proceso de comunicación.
Diagrama del proceso de comunicación.
Las habilidades comunicativas se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. La empatía, para crear un entorno positivo.
2. La asertividad, para expresar nuestras ideas de forma clara.
3. La escucha eficaz, para captar los pensamientos y sentimientos de nuestro interlocutor.
4. El lenguaje no verbal.

7.1.La empatía

La empatía es una destreza básica de la comunicación interpersonal que nos permite reconocer y comprender en profundidad los sentimientos y las acciones de las personas. Una persona empática saber leer los sentimientos de las otras personas.
La empatía es pues la capacidad de ver los asuntos como los ve el otro, desde su posición y circunstancia. No es preciso asumir su punto de vista, pero sí comprender por qué piensa así, qué le lleva a ese comportamiento.
Esta habilidad es fundamental para interactuar con nuestro interlocutor con quien pretendemos llegar a un acuerdo partiendo de las diferencias que hay que superar. Las personas empáticas tienen una mente abierta, están predispuestas a escuchar a los demás y saben interpretar las diferentes situaciones que se pueden dar en la negociación, y adaptarse a ellas según sea necesario consiguiendo una retroalimentación para mejorar las relaciones. En cualquier negociación, las personas empáticas tienen ventaja, han recorrido un largo camino antes de que la parte contraria haya terminado de defender sus posiciones.
A lo largo de la negociación hay que evaluar el grado de empatía de las partes, procurando detectar déficits de empatía que puedan hacer peligrar las relaciones y ser capaz de redirigir la situación. La negociación no solo se trata de dinero, productos o rentabilidades, sino también de sentimientos.
Si no hay empatía, o esta es baja, no se cimentará un buen trato interpersonal y probablemente la negociación no tenga el éxito esperado. En cambio, si el grado de empatía es elevado, ambas partes tenderán a profundizar en la relación superando cuantas diferencias hubiese y consiguiendo un acuerdo satisfactorio para las dos.
Podemos fomentar y desarrollar la empatía entrenando diversos comportamientos:

  • Encarar la negociación de forma positiva pensando que el proceso va a ser beneficioso para ambas partes.

  • Esforzarse para crear un marco de negociación cómodo que aliente el intercambio de ideas.

  • Ser proactivo y estar atento para detectar rápidamente las necesidades de los interlocutores.

  • Olvidarse de los prejuicios y mantener la mente abierta.

  • No dar nada por sentado y aprender en todo momento.

  • Mantener una escucha activa evitando demostrar prisa, cansancio o aburrimiento.

  • No presionar para resolver los problemas con celeridad para llegar a un acuerdo.

  • Generar confianza en los interlocutores a través de una actitud de integridad.

  • Alentar una conversación abierta y adaptarse al estilo de comunicación negociador de la otra parte.

  • Adaptarse a la cultura empresarial del interlocutor manteniendo el grado de formalidad apropiado en todo momento.

  • No entrar en el terreno personal. En ningún caso hay que hacer preguntas personales e indiscretas que puedan incomodar a la otra parte.

  • Hay que tener en cuenta que negociar es buscar la abundancia, no la escasez.

7.2.La asertividad

La asertividad es la habilidad para decir las palabras adecuadas, en el momento adecuado y de forma adecuada; permite afirmarse en armonía con los demás; implica toda ausencia de ambigüedad que pueda enmascarar lo que decimos y, por lo tanto, elimina toda posible interpretación errónea por contenidos confusos y/o indirectos.
Es una habilidad que se puede entrenar para tener la determinación de defender nuestras opiniones, de forma razonada, evitando las reacciones emocionales, hasta convencer a los otros, o ser convencido de que otras opciones son mejores.
El comportamiento asertivo aplicado a la negociación supone:

  • Defender firmemente nuestros intereses.

  • Ser directos.

  • No dar excesivas explicaciones.

  • Enfrentarse al problema no a las personas.

  • No atacar a nuestros oponentes.

  • Reconocer nuestros derechos y los de los demás.

  • Expresar libremente los sentimientos (alegría, decepción, contrariedad, inquietud, etc.).

  • Ser coherente entre lo que decimos (comunicación verbal) y cómo lo decimos (comunicación gestual).

Para crear y generar confianza en la otra parte hemos de buscar el interés común y tener una actitud positiva en la negociación. Hay que separar las personas del problema. Esto quiere decir que podemos cuidar la persona y el clima de la negociación a la vez que somos suficientemente directos, firmes y transparentes como para demostrar abiertamente qué queremos en la negociación, sin que la otra parte se sienta molesta por ello.
Si tenemos una actitud asertiva, los proveedores tendrán más claras nuestras opiniones y la relación será más franca al disminuir la incertidumbre. Ser abierto y directo alienta la confianza, y en la negociación es un ingrediente de éxito.

7.3.La escucha eficaz

La escucha eficaz es una habilidad fundamental para desarrollar la comunicación interpersonal, que posibilita unas relaciones personales y profesionales eficaces.
En la negociación, la escucha eficaz, por un lado, nos permite captar con detalle los mensajes de nuestro interlocutor y, por otro lado, nos permite demostrarle que nos interesa lo que nos dice.
En la escucha eficaz además de escuchar las palabras, que reflejan los pensamientos, escuchamos el lenguaje no verbal que transmiten los sentimientos de nuestro interlocutor.
Todo el contenido emocional de una conversación se manifiesta fundamentalmente por el lenguaje no verbal.

7.4.El lenguaje no verbal

El lenguaje no verbal son todos aquellos mensajes que recibimos y transmitimos complementaria e independientemente de las palabras.
El lenguaje verbal se utiliza para expresar informaciones, mientras que el lenguaje no verbal se utiliza para expresar las actitudes personales, y en algún caso como sustituto de mensajes verbales.
En la negociación hay que estar atento a la actitud del interlocutor para saber si tienes éxito en tu discurso. Hay que saber leer el lenguaje no verbal del interlocutor. A través de su lenguaje no verbal, podemos captar mucha información que el interlocutor ha transmitido sin desearlo.
Cuanto más conozcamos las señales que emanan de nuestro cuerpo y las de la otra parte, más conciencia tendremos de lo que estamos diciendo y que nos está emitiendo la otra parte. Podremos decodificar qué nos está diciendo, de forma inconsciente, la otra parte.
Es conveniente que al mismo tiempo que como negociadores nos preparemos todo lo que vamos a decir, pensemos también el lenguaje corporal que vamos a utilizar en cada momento.
En todo proceso comunicativo los dos tipos de lenguaje, verbal y no verbal, se superponen y complementan. La comunicación solo cobra sentido cuando se los considera conjuntamente. El lenguaje corporal complementa las palabras y ayuda a ser percibido como una persona firme, clara, convincente y segura.
En una situación de negociación las expresiones corporales se desarrollan de la siguiente forma:
Los gestos
Son el movimiento expresivo de una parte del cuerpo, especialmente de las manos y la cabeza. La gente habla con sus manos, pero su significado depende de cada cultura. Al igual que con el lenguaje verbal, el código del lenguaje no verbal no es universal. Los mismos gestos tienen diferentes significados en diferentes culturas.
En nuestra cultura, cuando la otra parte negociadora hable, deberemos asentir con frecuencia. También se puede inclinar la cabeza hacia adelante para mostrar interés en lo que la otra parte está argumentando. De la misma forma, cuando expongamos nuestros argumentos a la otra parte, acompañaremos el mensaje verbal con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.
Los especialistas del estudio del lenguaje no verbal destacan que un solo gesto no tiene significado por sí mismo. Para entender por completo a una persona, hay que prestar atención a todas las señales que está enviando y el contexto en el que las señales se producen, y no solo centrarnos en un gesto aislado.
Los movimientos del cuerpo
La forma en que una persona se mueve aporta mucha información. La forma de sentarse y de caminar es totalmente diferente dependiendo de la cultura, que tiene un gran impacto en el lenguaje no verbal.
En general, caminar erguido, con los hombros hacia atrás y con la cabeza alta demuestra confianza, energía y seguridad en sí mismo, y se consigue mayor atención por parte de nuestra audiencia.
Sentarse inclinado levemente hacia adelante denota acción al hablar, y atención y predisposición a escuchar. Por el contrario, una postura relajada, los brazos sin cruzar y con falta de rigidez, indican apertura y sin obstáculos de comunicación. Por otro lado, los movimientos bruscos, brazos y piernas cruzadas pueden ser señal de desafío, de desinterés o falta de actitud de escucha.
El contacto visual
Es un aspecto importante del lenguaje no verbal. Las reglas sobre el lenguaje de la mirada son muy complejas. En nuestra cultura, hablar y argumentar mirando a los ojos de la otra parte demuestra seguridad y confianza en uno mismo.
Contacto visual
La cultura china evita el contacto visual directo para mostrar cortesía o respeto, mientras que los estadounidenses consideran que mirar a los ojos es síntoma de sinceridad, y no hacerlo, signo de falsedad.
A pesar de hablar el mismo idioma, los británicos, a diferencia de los estadounidenses, creen que mirar a alguien directamente a los ojos es desafiante hasta que no se establezca una relación más cercana.
Las expresiones del rostro
La cara es probablemente la fuente más importante de la comunicación no verbal. Es capaz de transmitir varias emociones al mismo tiempo. La cara no solo es el canal más expresivo, sino que también parece ser el tipo de comportamiento no verbal que a la gente le cuesta más controlar. Sin embargo, las expresiones faciales se tienen que interpretar en cada contexto cultural y con precaución.
El espacio personal y el territorio
En situaciones de negocio, es la distancia social la que utilizamos para comunicarnos y se traza desde 1,30 a 3 metros. Hay que tener muy en cuenta que también varía en función de la personalidad y de la cultura.
El paralenguaje
El tono y el volumen de la voz, la velocidad de la conversación, las pausas y el significado de las palabras matizan y complementan el lenguaje verbal.
El aspecto y la imagen que proyectamos
Con la apariencia física también enviamos mensajes. Juega un papel muy importante en la primera impresión. Necesitamos ser conscientes del efecto que nuestra imagen tiene en la comunicación no verbal porque nos permite potenciar nuestras ventajas naturales.
La ropa que usamos afecta la percepción de credibilidad, simpatía, atractivo y dominación, pero los investigadores están de acuerdo en que el efecto más potente está en la credibilidad. Desgraciadamente, excelentes negociadores pasan por alto la importancia de la vestimenta personal durante las negociaciones, y esta ignorancia afecta negativamente su capacidad para alcanzar resultados satisfactorios.
En el siguiente cuadro podemos ver el posible significado de algunos de los gestos y las posturas más significativos:

Actitud

Gestos y posturas

Sinceridad

Manos abiertas

Defensiva

Brazos o piernas cruzadas

Sentado, brazos cruzados en el regazo

Atención, concentración e interés

Cara apoyada en la mano

Cabeza ladeada

Acariciar la barbilla

Apretarse la nariz

Inclinación del cuerpo hacia adelante

Desconfianza, inseguridad, y duda

Mirar de lado

Frotar, con el índice, la base de la nariz

Rascarte detrás de la oreja

Restregarte un ojo

No mirar a los ojos

Decisión, predisposición al acuerdo

Sentarse en el borde, hacia adelante

De pie, con los brazos extendidos, y las manos apoyadas en la mesa

De pie, brazos en jarra

Frustración y tensión

Puñetazo en la mesa

Golpe en la nuca

Apuntar con el dedo índice

Puños cerrados

Retorcer o apretarse las manos

Dedos de las manos entrelazados como en oración

Superioridad

Manos en bóveda

Brazos sujetando la nuca

Mano en el bolsillo de la chaqueta

Saludar con la palma de la mano hacia abajo

Entrelazar los dedos mientras se argumenta

Autodominio

Pies cruzados, agarrándose al brazo del sillón

Sujetarse un brazo por la muñeca, por detrás

Nerviosismo, por mentira u ocultación de información

Tapar la boca con la mano al hablar

Carraspear. Parpadear

Aspirar aire o suspirar

Agitarse en la silla

Pellizcarse la oreja

Aburrimiento

Cabeza apoyada en la mano

Tamborilear los dedos

Hacer garabatos en el papel

Golpear el suelo con la punta del pie

Mirada perdida. Ausencia, no realizar preguntas

Mirar el reloj
El significado de los gestos y las posturas.
En cualquier caso, hay que tener cuidado con las interpretaciones de gestos de forma aislada. La interpretación hay que hacerla dentro del conjunto de gestos, las señales verbales emitidas y las circunstancias.
Ejemplo
Veamos cómo reconocer si una entrevista de negociación se presenta por posiciones o por intereses.
En las negociaciones por posiciones se respira un ambiente duro, de regateo e intimidación. Los participantes pretenden ante todo conseguir los objetivos propios.
Las señales en este tipo de negociación son:

  • El apretón de manos será leve.

  • Los participantes evitarán el cruce directo de miradas, para no establecer contactos emocionales.

  • Los dedos de las manos se entrelazan mostrando autoridad.

  • Se cruzan los brazos sobre el pecho de manera defensiva y se reposa la espalda contra el respaldo de la silla.

  • Se suele mirar el reloj de manera bastante repetida.

En cambio en las negociaciones por intereses, se respira un ambiente más distendido, sincero y de mayor confianza. Se busca establecer lazos emocionales y conseguir un acuerdo que favorezca a las dos partes. En las negociaciones por intereses, respecto al lenguaje no verbal que podríamos observar en las mismas podemos decir que:

  • El apretón de manos será firme.

  • La mirada será directa a los ojos, buscando establecer un contacto sincero y emocional.

  • La posición es erguida, para transmitir seguridad y confianza.

  • Ambas partes inclinarán la cabeza hacia delante, en señal de interés por resolver la situación de manera positiva.

  • La voz será a su vez activa y animada.

Recorrido todo este camino, y después de haber aprendido a potenciar nuestras habilidades comunicativas en este último apartado, estamos en disposición de estudiar las fases del proceso de negociación propiamente dicho.

8.Las fases del proceso de negociación

La negociación es un proceso de interacción entre personas que pretenden llegar a acuerdos desde posiciones en muchos casos divergentes. Para negociar con éxito necesitaremos tener claros los objetivos y la estrategia para alcanzarlos.
En la negociación con proveedores trataremos aspectos como precio, cantidad, calidad, especificaciones del producto, condiciones de envío, fiabilidad, plazos de entrega, nivel de servicio, condiciones de pago y financiación, servicio postventa, garantías, aspectos administrativos, etc. Todos estos aspectos conformarán nuestros objetivos.
La estrategia negociadora será la estructuración de todas las acciones en diversas fases o etapas para conseguir los objetivos planteados, teniendo en cuenta la información disponible y nuestra habilidad para utilizarla en nuestro beneficio. Avanzar hacia el acuerdo implica una continua interrelación entre las partes.
Podemos distinguir fundamentalmente dos fases en el proceso de negociación: la preparación de la negociación y la negociación en sí misma.

8.1.La preparación de la negociación

Esta primera etapa tiene una importancia decisiva en el proceso de negociación. El 80% del éxito de una potencial negociación está en preparar adecuadamente las negociaciones. No hay que basar la negociación en una continua improvisación. Sin embargo, la preparación no es un guion escrito del cual no se debe uno apartar, sino que es la manera de tener un conocimiento previo del terreno.

"No hay viento favorable para el hombre que no sabe a dónde va."

Schopenhauer.

Una preparación mala o deficiente hará que cedamos la iniciativa a la otra parte y reducirá las posibilidades de que tengamos unos buenos argumentos e ideas para solucionar problemas a nuestra satisfacción.
Una buena preparación nos dará confianza, precisión al pensar y actuar, herramientas comunicativas eficaces, y nos permitirá centrarnos en los temas importantes para ambas partes.
Las acciones de preparación para una negociación específica deben estar encaminadas a mejorar la posición de nuestra empresa compradora y las probabilidades de obtener unas condiciones más ventajosas.
La preparación debe contemplar las variables desarrolladas a continuación, y los posibles escenarios para cada una de ellas.
1. Determinación de los intereses
Hemos de determinar con exactitud cuáles son nuestros verdaderos intereses y estimar los de la otra parte, así como las estrategias y tácticas que hay que seguir para el manejo de alternativas y las opciones que hay que prever. En esta etapa debemos centrarnos en las necesidades o intereses de ambas partes y no en las posiciones.
Por consiguiente en esta fase deberemos tratar de:

  • Identificar áreas comunes de interés donde ambos negociadores estaremos cómodos.

  • Detectar las áreas de enfrentamiento, alejamiento y potencial ruptura para prever las diferencias y manejarlas adecuadamente.

  • Valorar con que poder de negociación iniciamos las negociaciones y qué debemos hacer para incrementarlo.

  • Planificar el desarrollo de la negociación. Es decir, contemplar para cada una de las fases potenciales estrategias y tácticas para adecuar argumentos, alternativas y opciones coherentes.

2. Definición de los objetivos
Una vez analizados los intereses de ambas partes, el siguiente punto deber ser especificarlos en temas para negociar y dándoles una cuantificación para transformarlos en objetivos de compra (precio, plazo de entrega, calidad, nivel de servicio, condiciones de pago, etc.). Estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de la empresa, y la política de compras y proveedores.
Los aspectos que hay que tener en cuenta para definir correctamente nuestros objetivos son:

  • No pueden ser ambiguos, han de ser concretos y cuantificados.

  • Han de ser ambiciosos pero flexibles para no limitar la negociación. Hemos de disponer de un margen de maniobra.

  • Han de estar jerarquizados desde lo esencial a lo accesorio. Hemos de ser intransigentes en lo esencial y flexibles en lo accesorio.

  • Hemos de tener una conciencia clara de cuál es nuestra MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado). Es de vital importancia considerar las consecuencias potenciales de no llegar a un acuerdo.

El objetivo es determinar los valores mínimos que estamos dispuestos a aceptar y prever cuáles son los de la otra parte. Si no llegamos a un acuerdo con la otra parte, ambos deberemos conformarnos con nuestra MAAN. Se trata de pensar la mejor alternativa posible para el caso de que no lleguemos a un acuerdo.
Conocer la MAAN nos ayudará a centrarnos en los verdaderos intereses, en los diferentes modos para conseguirlos, y nos servirá como mecanismo de control para saber si llegamos o no a un buen acuerdo.
Recopilar toda la información que pueda ser necesaria en la entrevista de negociación, tal como: referencias de mercado, ofertas de la competencia, conocimiento del proveedor y del interlocutor, capacidad productiva, capacidad de servicio, etc. Incluyendo todas las vertientes de las necesidades propias y ponderando dónde se pueden asumir riesgos.
Tener un dominio completo de las características del pedido que se va a hacer al proveedor.
Elaboración de los argumentos propios, las posibles objeciones y cómo afrontarlas (posibles costes de no calidad y no servicio, costes incurridos y formas de resolución, etc.).
Definir el mayor número de alternativas, opciones y potenciales concesiones.

8.2.La negociación en sí misma

Una vez finalizada correctamente la fase de preparación de la negociación, podremos afrontar la negociación propiamente dicha con posibilidades de llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Lo ideal es que la entrevista de negociación se desarrolle en nuestras instalaciones, en un ambiente tranquilo y con la seguridad de que no seremos molestados. Escoger el mejor lugar posible para la reunión, siendo la sala de reuniones mejor que el despacho.
Diagrama de la negociación.
Diagrama de la negociación.
Podemos esquematizar el desarrollo de la negociación en tres fases: apertura y conocimiento, argumentación y cierre.
8.2.1.La fase de apertura y conocimiento
En esta etapa inicial se empieza por crear un clima adecuado. En un primer momento nos daremos a conocer a la otra parte, resaltando aquellos aspectos que consideremos más significativos. Es recomendable dedicar unos minutos a tratar de romper el hielo interactuando con cuestiones intrascendentes que nada tengan que ver con el objeto de la negociación.
En esta fase se puede hablar de todo, pero sin olvidar que el objetivo es crear un ambiente adecuado. Se debe procurar crear sintonía, transmitir en el interlocutor confianza basada en un buen tono y un clima distendidos. Por tanto, se han de evitar temas que puedan molestar a la otra parte. También se ha de evitar prejuzgar posturas o situaciones, y manifestar prisa, inquietud o indiferencia.
Una vez se ha generado el ambiente adecuado para favorecer los acuerdos, entramos en materia. Es el momento de que se expongan la agenda, los intereses y objetivos de cada parte. Tenemos que confirmar que nuestras expectativas, datos, informaciones e incluso que la estrategia negociadora que hemos establecido es la correcta, o si, por el contrario, hemos de modificarla.
En este sentido, hay que dedicarle tiempo a sondear, preguntar y estimular los diálogos. Se lleva a cabo un intercambio fluido de información entre las dos partes, esgrimiendo argumentos y primeras posiciones sobre cada tema explicitado.
Durante esta fase pondremos en práctica todo nuestro potencial comunicativo destinado a captar toda la información que sea relevante de la otra parte, aplicando con eficacia nuestras habilidades comunicativas.
Por consiguiente, deberemos escuchar atentamente lo que dice el interlocutor y cómo lo dice. Preguntaremos abundantemente para conocer más del proveedor. Las preguntas han de ser abiertas, que no admitan un sí o no como respuesta, y cuidadosamente elegidas, para hacer hablar a la otra parte sobre los puntos que queremos estudiar. Es básico dejar hablar y no cortar nunca una respuesta. Cuando el interlocutor termine de hablar, haremos una pausa y lo invitaremos a seguir hablando. Además, deberemos estar atentos al lenguaje no verbal.
De esta manera, con toda esta información, podremos adecuar las tácticas y ganar tiempo para reflexionar.
Algunos puntos que hay que estudiar de la otra parte son:

  • ¿Qué necesitan?

  • ¿Qué quieren, esperan y desean?

  • ¿Qué elementos subyacentes hay detrás?

  • ¿Qué les preocupa? ¿Qué les genera tensión? ¿Qué les causa incertidumbre?

  • ¿Qué resultados esperan? ¿Con qué finalidad?

  • ¿Cuál es la personalidad del hombre-empresa? ¿Qué capacidad de decisión tiene?

  • ¿Qué cultura empresarial existe?

Siempre intentaremos primero conseguir información y después aportar la nuestra. Es evidente que la cantidad de información que aportemos responderá a un planteamiento estratégico y a equilibrar la recibida.
Como compradores deberemos vender el marketing de compras, transformar las características del pedido en beneficios, señalar contactos con proveedores y mostrar las objeciones principales.
Una vez gestionada con eficacia toda la información, ambas partes dispondrán de los datos importantes, habrán detectado los intereses y evaluado las posibilidades de alcanzar un acuerdo y la forma para lograrlo.
8.2.2.La fase de argumentación
Esta es la fase en la que se presentan las razones y objeciones de cada parte, intentando debatir o rebatir las propuestas de la otra parte.
Este es el momento de la negociación que requiere mayor creatividad y habilidad. La creatividad es clave para descubrir las posibilidades que satisfagan a ambas partes. Será una fase donde no se podrá avanzar siempre, en algunos momentos puede interesarnos aparcar un tema conflictivo para no paralizar los avances ya conseguidos.
En los primeros pasos para llegar al acuerdo se presentarán y gestionarán las opciones, que son las potenciales soluciones desde las cuales los intereses pueden ser satisfechos.
Sin opciones será muy difícil llegar a un acuerdo, puesto que la parte que no tenga opciones tratará de mantenerse en su posición inicial y no moverse de ahí. La negociación tiene que ver con reconocer que las diferencias pueden ayudar a mejorar la posición de las dos partes.
Tenemos que poner todos los medios para crear y mejorar las opciones que produzcan valor para las dos partes. Es recomendable plantear un buen paquete de opciones que incluyan la mayor parte de los intereses puestos en juego. Las opciones creativas hacen confluir las necesidades, en un principio divergentes, en soluciones beneficiosas para ambas partes.
Algunas ideas para crear opciones pueden ser:

  • Comprender los intereses de ambas partes.

  • Conocer en profundidad nuestros argumentos y lo que somos capaces de hacer por el otro.

  • Conocer muy bien nuestra MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

  • Desarrollar escenarios entre ambas partes donde se generen beneficios para las dos partes.

  • Arriesgar juntos para llegar al acuerdo.

  • Ser creativos.

  • Identificar lo que nos desune, diferenciarnos de la otra parte.

  • Detectar sinergias.

Disponer de un conjunto de opciones y discutirlas con la otra parte es la clave para posicionarnos cerca del acuerdo, pero no siempre se consigue. Si la gestión de las opciones no ha aproximado las posturas, es el momento de modelar las respectivas opciones para gestionar las diferencias. En este momento, entran en juego las concesiones.
A lo largo del proceso de negociación ambas partes habrán recorrido un camino en sentido contrario desde su primera opción hasta su MAAN. Si no se ha llegado a un acuerdo suele ser debido fundamentalmente a la divergencia entre ambas MAAN. Para que haya una convergencia habrá que hacer concesiones. Llegado este momento, las concesiones son la única alternativa para gestionar el desacuerdo.
Habrá que crear un plan de concesiones. Este plan debidamente definido se ha de aplicar de forma secuencial, obteniendo contrapartidas de la otra parte a cada concesión que hagamos.
Algunas reglas que hay que tener en cuenta en la gestión de las concesiones son:

  • Ninguna concesión debe estar por debajo del mínimo resultado aceptable que nos hayamos marcado.

  • Las concesiones no solo se refieren al precio, sino a las diversas dimensiones que conforman el acuerdo.

  • Las concesiones se deben dar lo más tarde posible. Si se dan rápido aumentan las expectativas de la otra parte y complican la negociación.

  • Todas las concesiones deben ser coherentes en su contenido y deben estar fuertemente argumentadas y justificadas.

  • Todas las concesiones deben estar previamente valoradas para una posición negociadora en el intercambio de concesiones.

  • Toda concesión propia implica una concesión de la otra parte.

  • Una concesión no debe ser entendida como un acto de debilidad.

  • Si las reglas de juego cambian, no se ha de tener ningún reparo para anular la concesión realizada.

Como resultado de la modificación de las opciones gracias a las concesiones, se deben conseguir dos o tres opciones que integren la mayoría de intereses que permitan plantear las propuestas.
Gráficamente lo podemos representar del siguiente modo:
Flujo de concesiones.
Flujo de concesiones.
Con las propuestas encima de la mesa, se debe estar muy cerca del acuerdo final. Las propuestas son más concretas que las opciones.
Las propuestas deben ser:

  • Claras y concretas. Han de ser entendidas y comprendidas por la otra parte.

  • Creíbles. Han de contener todos los temas que hay que negociar.

  • Completas. Han de contemplar la mayoría de intereses de ambas partes.

  • Argumentadas. Han de ser defendidas de forma coherente.

  • Creativas. Han de contener todos los elementos de valor puestos en juego.

Una vez negociadas las propuestas, deberemos decidir si hay alternativas para gestionar los desacuerdos pendientes. Ante una situación de bloqueo podemos hacer una pausa y desbloquear la situación, concertar otro encuentro o mejor romper definitivamente la negociación.
El bloqueo es un momento crítico de una negociación que precisa calma y creatividad. Se debe evitar una actitud de pesimismo o impotencia. Hay que tomarse la situación como una oportunidad para profundizar en la problemática que hay que superar y para reforzar nuestra confianza en conseguir un acuerdo beneficioso.
Algunas ideas para desbloquear la situación son:

  • Poner de manifiesto las ventajas de colaborar para conseguir un acuerdo.

  • Hacer un alto en la negociación para rebajar tensiones.

  • Resaltar las necesidades de ambas partes y las opciones que las vinculan.

  • Explorar las diferencias entre ambas partes buscando vías para reducirlas o eliminarlas.

  • Identificar un criterio objetivo que facilite el desbloqueo, que se puede encontrar en antecedentes similares, estándares establecidos, criterios de mercado, etc.

A lo largo de todo el proceso de negociación, ya sea para gestionar las opciones como para negociar las propuestas, las posturas han de presentarse con una fuerte argumentación.
A pesar de que la argumentación sea la adecuada, es difícil que la otra parte la acepte de entrada. Por tanto, es preciso utilizar la motivación. Hay que saber convertir las necesidades de la otra parte en el deseo de satisfacerlas con lo que le ofrecemos. El instrumento de la motivación son los argumentos, que son los elementos básicos en una comunicación persuasiva.
Un buen argumento tiene tres objetivos:
1. Presentar al contrario la operación que proponemos.
2. Demostrar que es la adecuada.
3. Motivarle para que la acepte: comunicación persuasiva.
Desde la perspectiva del comprador una buena argumentación deberá contener estas características:

  • Comenzar despertando atención e interés.

  • Emplear argumentos racionales y emocionales.

  • Expresar los argumentos con claridad y precisión.

  • Guardar algún argumento importante para el final.

  • Argumentar solo una idea a la vez y comprobar su impacto.

  • Adaptarse al lenguaje del proveedor y evitar tecnicismos.

  • Centrarse en las ventajas que el proveedor obtendrá con nuestro pedido.

  • Ilustrar con elementos tangibles.

  • Hablar preferiblemente en presente y en primera persona del plural.

  • Evitar exageraciones, superlativos o expresiones que generen confusión.

Los argumentos han de unir los beneficios a las características. No es posible realizar un argumento eficaz si no disponemos de credibilidad ante nuestro proveedor.
En toda negociación habrá objeciones, que son manifestaciones de la otra parte opuestas al objetivo de la negociación.
La actitud ante las objeciones ha de ser positiva. Una objeción denota interés por la otra parte; es preferible obtener objeciones que silencio. Nos ayudarán a reajustar las tácticas al ser una fuente de información valiosa. Si recibimos objeciones significa que llevamos la iniciativa. Si estamos preparados para recibirlas, llevaremos ventaja. Nunca hemos de quedarnos parados ante ellas, hemos de tratarlas adecuadamente y seguir. Ninguna objeción ha de suponer a priori el fin de una negociación.
Los pasos para manejar las objeciones son:
Escucharlas

  • No interrumpir nunca, aun teniendo razón demostrable.

  • Dejar hablar. Hacer una pausa cuando termine la objeción para que continúe.

  • Atender a las palabras y al lenguaje no verbal.

Desarmarlas

  • Quitarles agresividad.

  • Tratarlas sin desprecio, hay que tener en cuenta el punto de vista del contrario siempre.

  • Contestar brevemente. Ayuda tener frases preparadas como:

- Sí, pero...
- Es una observación interesante...
- Me hago cargo de su punto de vista...
- Me alegro de que observe como...

  • Evitar discutir.

Hay que desarmar las objeciones para que no se conviertan en un argumento importante del vendedor.
Clasificarlas
No válidas

  • Simples excusas.

  • Son indirectas.

  • Esconden la verdad de lo que piensan.

  • Suelen aparecer en el momento de decidir, o al hacer la cita o iniciar la entrevista.

  • Suelen darse por temor al contrario, miedo o desconfianza, la muy frecuente resistencia a tomar una decisión, falta de poder de decisión del contrario. Indican que algo ha molestado al contrario.

Válidas

  • Son sinceras.

  • El contrarío quiere decir exactamente lo que dice.

  • Deben tomarse literalmente.

  • Suelen darse por malas interpretaciones, mala argumentación, el contrario ha detectado un punto débil de nuestra propuesta.

Unas claves para identificarlas, tanto unas como otras, pueden ser:
Por la forma

  • General = Excusa.

  • Particular = Sincera.

Por el momento de su aparición

  • Al fin o principio = No válidas.

Por la frecuencia

  • Al repetirse = Sinceras.

  • Única = Excusa.

Rebatirlas
No válidas
Se pueden tratar de diversas formas:

  • Afirmar lo que se dice. Desarmarle.

  • No contestar. Ignorarle.

  • Distraer la atención.

  • Retrasar respuesta. Si vuelve a aparecer significa que es válida.

Válidas
Se pueden tratar de diversas formas:

  • Negar aclarando por malas interpretaciones.

  • Mantener la objeción dando argumentos.

  • Demostrar que la práctica indica su no justificación.

  • Referirse a otras personas para las que la objeción no ha existido.

  • Adelantarse a la objeción y rebatirla ipso facto. Desarma al contrario e inspirar confianza.

La objeción precio existirá siempre en una negociación puesto que no hay una situación de mercado, oferta-demanda, rigurosamente determinada.
Para tratar esta objeción hemos de tener unas precauciones generales:

  • Aparentar conocimiento exacto de los precios de mercado.

  • No hablar de regateo sino de fijación de precios.

  • Permanecer tranquilos. Sonreír.

  • Eliminar la posibilidad de aplazamiento. No decir que reflexione.

  • No denigrar la oferta del proveedor, sino reconocer pausadamente sus cualidades.

Algunas estrategias posibles para tratar la objeción del precio son:

  • Aparentar que se acepta el precio para, posteriormente, hacer hincapié en un defecto que se acaba de descubrir de la oferta.

  • Aceptar el precio, pedir ventajas suplementarias para después revenderlas.

  • Hacer que el vendedor ponga un precio alto para un componente que luego eliminaremos de nuestro pedido, consiguiendo un buen precio del pedido final.

  • Ilusionar con la esperanza de una compra importante que será una fachada de la compra que interesa.

  • Comenzar con una compra menor sin regatear para atacar a fondo con una compra mayor.

  • Pedir un incentivo suplementario.

Como compradores hemos de estar atentos a algunas actitudes del vendedor que nos facilitan el regateo pudiendo conseguir un mejor precio:

  • Si el vendedor propone un precio excesivamente redondeado o ridículamente exacto.

  • Cuando el vendedor ofrece un precio secreto como trato de favor.

  • Si el vendedor habla demasiado pronto del precio. Normalmente el vendedor tratará de dejar el tema del precio para el final para evitar el regateo.

  • Si expresa el precio de forma brusca, sin preparación previa.

  • Si se subraya el precio, alterando la voz o dando muestra de ansiedad.

  • Si propone el precio interrumpiendo la conversación.

Los vendedores suelen presentar esta objeción en tres formas:
1. Es muy barato.
2. Puedo vender más caro.
3. No me interesa vender.
Como compradores hemos de intentar reducir la posibilidad de que se presente la objeción del precio, para ello actuaremos de la siguiente manera:

  • No dejar el precio para discutirlo al final de la negociación, porque así demostramos firmeza y evitamos el vendedor aumente nuestro deseo/interés. El vendedor siempre intentará retrasar tratar del precio.

  • No hablar de unidades, sino de importe global.

  • Incluir los impuestos y otros gastos en el precio.

  • Hablar del precio global, si se están discutiendo diversos pedidos o líneas de pedidos.

  • Como en cualquier forma de objeción, la del vendedor en relación al precio puede ser válida o no válida.

La objeción no válida trata de conseguir un aumento de precio o está justificada por el miedo a responder al superior. Ante este tipo de objeción se actuará de la siguiente forma:

  • Ignorar la objeción.

  • Demostrar que vende bien.

  • Darle argumentos para presentar a su superior.

La objeción precio válida tendrá el siguiente tratamiento:

Con razón

Presentación

Motivos del vendedor

Acciones del comprador

Es muy barato.

No tiene política de precios.

Tratar de maximizarlos.

Lo puedo vender más caro.

La competencia es más cara.

Argumentar contra la objeción

Comparar precios y ventajas con los de la competencia.

Buscar alternativas creativas beneficiosas para el vendedor.

Sembrar dudas.

No estoy interesado en venderle.

No es cliente. Error de percepción.

Buscar alternativas creativas beneficiosas para el vendedor.

Buscar otro proveedor.

Sin razón

Presentación

Motivos del vendedor

Acciones del comprador

Es muy barato.

Error al comparar precios/ventajas.

Demostrar costes y ventajas.

Lo puedo vender más caro.

La competencia es más cara.

Indagar cuánto y demostrar que no es cierto.

No estoy interesado en venderle.

Falta de capacidad de decisión.

Estudiar quién decide y analizar cómo acceder.
8.2.3.La fase de cierre
El proceso de negociación finaliza con la consecución de un acuerdo o desacuerdo final que puede conllevar la ruptura de las negociaciones. Llegar a un acuerdo satisfactorio bajo la premisa de que ambas partes ganan no es tarea fácil. Requiere creatividad y flexibilidad para aproximar posturas y para realizar concesiones. Muchas veces nos enfrentaremos a situaciones donde el miedo a decidir puede frenar el acuerdo final.
Tanto el vendedor como el comprador pueden tener dificultades para cerrar la negociación. El comprador puede tener miedo a ser engañado, a comprar mal, a no satisfacer a sus superiores. El vendedor puede tener miedo a no llegar al acuerdo por no haber alcanzado el nivel de deseo suficiente, o que este deseo descienda y se frustre el acuerdo.
La prisa para cerrar el acuerdo no es una actitud recomendable en esta última fase, donde surge ansiedad, precipitación, cansancio y bloqueo mental. Hay que gestionar estas emociones mediante los procesos relacional y comunicativo. Hemos de ser conscientes de las consecuencias negativas que puede tener no llegar a ningún acuerdo. Una orientación hacia los intereses facilitará el acuerdo tranquilo donde ambas partes salgan beneficiadas.
Es mejor no llegar a un acuerdo que cerrar la negociación en condiciones desfavorables.
Durante la gestión del desacuerdo se producen una serie de señales que manifiestan deseo e indecisión para aceptar el acuerdo. En ese momento se tiene que estar atentos para captar estas señales emitidas y conseguir el acuerdo.
Algunas señales del interlocutor que indican que puede ser un buen momento para alcanzar el acuerdo son:

  • Se relaja cuando ha estado en tensión durante la negociación.

  • Altera la mirada.

  • Se dilatan las aletas de la nariz.

  • Se inclina hacia delante.

  • Descruza las piernas.

  • Se pellizca la oreja o se rasca la cabeza.

  • Se frota la barbilla.

  • Sale del despacho o toma otra vez el producto o el contrato.

  • Vuelve a hablar del precio, de las condiciones de pago, etc.

  • Vuele a hablar de fechas, plazos, capacidades, etc.

Las técnicas de cierre que podemos utilizar son:

  • Darle a elegir entre dos posibilidades favorables, si el interlocutor aún presenta resistencia.

  • Dejarle decidir los detalles.

  • Hacer algo que el contrario deba impedir si no quiere cerrar el trato, por ejemplo, tender la mano.

  • Plantear la compra como una prueba de otra mayor.

  • Tener un as en la manga en forma de una concesión extra.

  • Suponer que el contrario ya ha tomado una decisión favorable.

  • Hacer un resumen de beneficios y argumentos que tengan fuerza.

  • Incidir en la bondad de la propuesta, subrayando la pérdida que supone no cerrar el trato sin dar sensación de chantaje.

Si se ha llegado a un acuerdo, es necesario plasmarlo en un contrato mercantil o, en su defecto, en un documento de trabajo único. Conviene antes de realizar este documento contractual, resumir los puntos del acuerdo, revisarlos uno a uno con detalle y redactarlos de forma clara y comprensible.
Algunos contenidos del acuerdo pueden ser:

  • Los nombres de las entidades y personas que han intervenido en la negociación.

  • Detalle de los acuerdos alcanzados.

  • Las especificaciones técnicas del producto (normativas, planos, certificaciones, calidad, etc.) y del embalaje (características, acondicionamiento).

  • El precio.

  • Documentación: comercial, técnica, dosier de producto interno o formación (técnica, comercial y cliente).

  • El lugar y las fechas del suministro.

  • Definición del stock por referencia y cantidad inicial.

  • Las formas de pago, plazo y entidades financieras que intervienen.

  • Organización y actualización de ficheros.

  • Plan de ventas, promociones, etc.

  • Duración del contrato y cláusulas de renovación.

  • Garantías, avales y tipos de penalización por incumplimiento.

  • Firmas y fechas de aceptación de los negociadores.

Siempre se ha de cerrar el acuerdo y finalizar la entrevista bajo un clima que permita una relación estable entre ambas partes.
En caso de que no se haya alcanzado el acuerdo, hay que mantener el clima dejando las puertas abiertas al acuerdo, resumir los puntos que se han acordado, y programar una próxima entrevista para continuar donde se ha finalizado.
Ejemplo
El Sr. Ruiz, propietario de una cadena de tiendas de deportes, está preocupado por la marcha del negocio. Ha tenido diversos impagos y necesita financiación. Tiene una importante compra que realizar de camisetas técnicas. Es una prenda deportiva que está de moda y deja un gran margen de beneficio. El proveedor no quiere venderles debido a su historial de impagos. Por los estudios de mercado que ha realizado prevé una venta anual de 25.000 unidades. La financiación necesaria sería inicialmente de 100.000 €. Con toda esta información y un plan de reducción de gastos se presenta en la entidad bancaria. Después de negociar, el Sr. Ruiz obtiene la financiación a cambio de unas garantías.
Una vez en las instalaciones del proveedor, la conversación es inicialmente tensa aunque cordial. Hace tiempo que ambas empresas trabajan juntas. El proveedor aprecia al Sr. Ruiz. Sabe que es un viejo conocedor del mercado y que puede trabajar muy bien el producto. Además, en la actualidad, no tiene ningún distribuidor en la zona.
El Sr. Ruiz presenta su plan de ventas y sus opciones. La comunicación es fluida por ambas partes. La información por parte del Sr. Ruiz es extensa. Es claro en sus intereses y cree detectar correctamente cuáles son los intereses de su interlocutor. En un momento de la negociación el proveedor accede a la venta pero le objeta que, dadas las circunstancias financieras, ha de subirle el precio. El Sr. Ruiz le explica que el pago está garantizado por el banco. El proveedor mejora el precio, aunque sin llegar al precio original. Y la reunión finaliza con acuerdo al poco rato de su inicio.
¿Qué se puede decir de las negociaciones vividas por el Sr. Ruiz? ¿Qué se desprende de estas negociaciones?
El primer problema del Sr. Ruiz es que le cuesta encontrar financiación, y el proveedor no quiere arriesgarse a darle crédito debido a impagos en anteriores ventas. A pesar de que el proveedor es reacio a concederle el crédito, sabe que la operación sería interesante. Quiere entrar en el mercado, y cree que el Sr. Ruiz le podría ayudar en ese objetivo.
Los intereses de ambas partes son:

  • El Sr. Ruiz está interesado en comprar las camisetas.

  • El proveedor quiere entrar en un mercado en el que no tiene presencia.

  • La negociación utilizada ha sido una negociación colaborativa (ganar-ganar) ya que ambas partes se han centrado en los intereses.

  • El Sr. Ruiz ha tenido que otorgar dos tipos de concesiones. Primero con el banco, ya que aceptó la garantía, y posteriormente con el proveedor al que aceptó un incremento de precio.

  • El acuerdo en la negociación se dio porque hubo una comunicación fluida entre ambas partes. La comunicación fue acertada ya que ambas partes expusieron sus necesidades y pretensiones, esto aunado a que el interés era el mismo logró hacer que la negociación se llevara de manera rápida.

  • Se alcanzó el MAAN ya que ambas partes pudieron conseguir sus objetivos y se concretó la compra.

Llegados a este penúltimo apartado del módulo sabemos cómo negociar y cómo llegar a acuerdos satisfactorios. No obstante, en el proceso de negociación nos podemos encontrar con situaciones en las que haya que aplicar técnicas y tácticas de negociación específicas para llegar a un buen acuerdo. A continuación, estudiaremos cuáles son.

9.Las técnicas de negociación

Tanto los vendedores como los compradores utilizan tácticas, comportamientos y hasta artimañas en la negociación. Hay infinidad de ellas, pero ninguna es mejor que otra. No hay una receta mágica. La principal habilidad consiste en saber leer correctamente la situación e identificar cuál es la técnica correcta en cada caso.
Los vendedores fundamentalmente actúan tratando de crear presión psicológica y aumentar su poder, debilitando el del comprador, aunque sea no diciendo toda la verdad.
Seguidamente estudiaremos las posibles respuestas particulares que debemos dar a las tácticas concretas de los vendedores que se dan en la fase de argumentación.

Táctica vendedor

Descripción

Objetivos

Respuestas comprador

Amenaza

Amenaza directa sobre algún punto.

Amedrentar al comprador.

Hacer dudar sobre sus propias exigencias.

Ignorarla.

Analizarla y responder.

No ceder en caliente ni desafiar.

Incomodar

Crear situaciones incómodas con detalles molestos.

Producir en el comprador un sentimiento de inferioridad para limitar su capacidad de reacción.

No aceptar la situación.

Plantear el problema.

Precio limitado

Manifestar la imposibilidad de disminuir el precio ofertado.

Intentar que el comprador no insista en el precio.

Llevar al comprador al terreno de ayudar al vendedor.

Conocer algunas informaciones útiles del comprador sobre el precio.

Obtener información del vendedor sobre el precio.

Saber quién podría disminuir el precio.

Argumentar, si las hay, sobre las diferencias de criterio.

Buscar contrapartidas.

No creérselo de golpe.

Urgencia

Exigir al comprador una respuesta inmediata sobre algún punto concreto.

Atemorizar al comprador con el riesgo de acabar la negociación sin acuerdo.

Quitarle al comprador posibilidades de actuación.

Presionar al comprador con riesgos.

No tomarla en consideración.

Negociar el plazo de respuesta.

No ceder a la presión.

Falso amigo

Pedir mejora de condiciones a cambio de ofrecer ayuda para convencer al usuario final.

Convertirse en un aliado del comprador para conseguir la venta.

Actuar de forma adulta, profesional.

Detective Colombo

Provocar una sorpresa en frío desorientando al comprador.

Distraer su atención del tema tratado.

Provocar una trampa.

No perder el control.

Considerar que debemos empezar de nuevo con otra orientación.

El bueno y el malo

Montar el número con dos actores.

Debilitar la energía del comprador.

Provocar que el comprador se refugie en el bueno.

Dejar que hable el malo, sin entrar al trapo.

Negociar con el bueno, sin tener en cuenta las exigencias del malo.

Descubrir el juego, de modo diplomático.
A continuación se detallan tácticas que se pueden utilizar tanto por vendedores como por compradores en la fase final de cierre:

Táctica vendedor / comprador

Descripción

Objetivos

Respuestas comprador/vendedor

Alternativa

Dar a elegir entre dos posibilidades favorables, sin dejar de decir que no.

Llegar a un acuerdo.

Analizarla y responder.

No ceder en caliente.

Lo toma o lo deja

Proponer un ultimátum con firmeza intentando imponerlo.

Bloquear al comprador.

Despertar su miedo al fracaso.

Reducir las posibilidades de defensa.

Aparcar la proposición para responder posteriormente.

Ignorar la propuesta.

Premura y/o escasez

Ofrecer un incentivo ligado a un plazo de decisión o no garantizar el suministro.

Cerrar un acuerdo en condiciones ligado a una decisión urgente.

Analizar el interés de la alternativa.

Analizar si existe realmente la escasez.

Caravana

Mostrar que otros ya han aceptado esas condiciones

Dar a entender que esas y no otras son las condiciones de mercado.

Buscar alternativas o variantes a dichas condiciones.

Reciprocidad

Dar una condición favorable, esperando recibir.

Cerrar un acuerdo con concesiones mutuas.

Dar otra condición favorable y cerrar el acuerdo.

Hueso y jamón

Dar una condición favorable y otra desfavorable.

Amortiguar un beneficio con otro perjuicio.

Analizar si las ventajas son mayores que las desventajas.
Por último analizaremos las tácticas que son utilizadas habitualmente solo por compradores:

  • No mostrar un interés excesivo. Más bien mostrar disposición a romper la negociación, si fuera necesario.

  • Reaccionar con desilusión a la primera concesión que haga el vendedor.

  • Pedir siempre algo imposible para posteriormente insistir en otras concesiones.

  • Hacer saber al vendedor que estamos lejos de llegar a un acuerdo.

  • No caer en la tentación de partir diferencias. Si las diferencias se refieren al precio, estaríamos regateando.

  • Hacer ver que una concesión no otorgada puede generar una serie de acontecimientos negativos en cascada.

  • Aplicar el principio de Pareto: el 80% de las concesiones se hacen cuando está finalizando la negociación.

  • Centrarnos en una información dada por el vendedor para obviar aspectos favorables de otras informaciones.

  • Aplicar la política de hechos consumados, tomando decisiones de forma unilateral, y quedando a la espera de reacciones del vendedor.

  • Distraer la atención del vendedor en cuestiones menores para luego volver al asunto principal.

  • Tratar de desgastar al vendedor batallando con concesiones menores con la esperanza de que comience a conceder lo importante.

  • Actuar con inteligencia, haciéndose el tonto.

  • No dejar que el vendedor nos encierre en un callejón sin salida.

  • Dejarle decidir los detalles. Si hay acuerdo en lo secundario, habrá acuerdo en lo principal.

  • Hacer algo que el vendedor deba impedir si no quiere cerrar el trato, por ejemplo, tender la mano.

  • Plantear la compra de pequeñas cantidades como una prueba de una compra mayor.

  • Ofrecer una ventaja extra previamente preparada.

  • Acontecimiento inminente que impida o dificulte cerrar el trato.

Ejemplo
La cadena de televisión Movi está negociando con la agencia de medios Mediatrasa, las condiciones de los espacios de televisión, que la agencia necesita para dar servicio a sus clientes. Aunque la venta de los espacios y las planificaciones de medios de cada una de las campañas se hace puntualmente por cada cliente, el precio de los GRP (número de impactos que produce una campaña televisiva) se negocia conjuntamente para obtener el menor precio posible. Movi y Mediatrasa llevan un mes con las conversaciones.
Aunque se conocen desde hace mucho tiempo, la caída del mercado publicitario hace que las negociaciones estén siendo especialmente duras. Mediatrasa necesita dar las mejores planificaciones a sus clientes, con el mayor descuento posible, y Movi dice que no puede bajar el precio más allá de un límite que le haga perder dinero y no ser rentable.
En estas circunstancias llevan paradas las negociaciones. Aunque las dos partes saben que tienen que entenderse. La audiencia joven del canal es muy valorada por los anunciantes de la agencia, y la liquidez que proporciona las inversiones de los clientes de Mediatrasa es esencial para Movi.
Veamos cómo desbloquearíamos las negociaciones entre las partes.
Cuando las negociaciones entre las dos partes están tan bloqueadas, conviene analizar la situación desde un punto de vista diferente al que ha llevado a este bloqueo. Es decir, si el punto de fricción es el precio del GRP, Mediatrasa podría buscar contrapartidas y eliminar el GRP de la negociación e incluir otras acciones dentro del paquete de negociación.
Por ejemplo:

  • Patrocinio de programas.

  • Presencia de productos en programa de la cadena.

  • Coproducción de programas con marcas comerciales.

  • Trato preferente de las acciones especiales de los clientes de Mediatrasa.

Esto puede hacer que las negociaciones por el precio del GRP se suavicen. Al incluir otras inversiones en la cadena, Movi podría modificar su postura. La inversión de los clientes de Movi ya no es el simple spot de 30 segundos, sino que este otro tipo de comunicación puede ser incluso más beneficio para ellos.

Resumen

En este módulo hemos comenzado por aprender que la negociación es inherente a la condición humana. Así en la negociación comercial el objetivo ha de ser llegar a un acuerdo que aporte valor a las partes.
Hemos visto que la función clave de la negociación en compras es captar valor de los proveedores y transferirla a la organización. Comprar es vender pedidos ya que las técnicas de ventas son aplicables a las de las compras.
También hemos aprendido que no hay que confundir las posiciones con los intereses. Debajo de las posiciones están los intereses. Negociar por intereses significa ir a lo esencial, a lo verdaderamente importante. Una negociación exitosa es aquella que busca conciliar intereses y no acercar posiciones.
Por otra parte hemos aprendido que un buen negociador ha de combinar trabajo, motivación, formación e información. Ha de ser competente en las habilidades comunicativas para poder influir en la otra parte. Las competencias comunicativas que ha de dominar son la empatía, la asertividad, la escucha eficaz y el lenguaje no verbal. Además, hemos aprendido nuestro estilo de negociación y la forma de adaptarlo al estilo de negociación de la otra parte.
Por último, hemos estudiado las diferentes fases del proceso de negociación, y las distintas técnicas y tácticas, con el objetivo de llegar a un acuerdo satisfactorio.

Ejercicios

1. 
El comprador de una importante empresa de componentes de automoción se ha reunido con sus clientes internos para conocer más sobre los productos que tiene que adquirir. De la reunión ha obtenido estos datos:

 

Producto A

Producto B

Calidad

85

99

Precio

100

65

Utilidad

70

95

Servicio

80

95

Otros intangibles

70

80

Inseguridad

70

100
Con estos datos, calcula el valor global de cada producto, indica qué producto va adquirir el comprador y cuál será el mejor estilo de negociación.


2. 
Dos hermanos están discutiendo en la habitación. Uno de ellos quiere que la ventana esté abierta y el otro que esté cerrada. No paran de discutir sobre el nivel de apertura de la ventana. Ninguna de las opciones les satisface a los dos.
La madre entra y pregunta a uno de ellos por qué desea que la ventana se abra. El hijo le contesta que el aire está viciado y necesita respirar aire fresco.
Pregunta a la hija por qué quiere que la ventana se mantenga cerrada, y esta le contesta que para no tener corriente.
Dada la situación descrita, explica cuáles son los intereses y las posiciones de cada parte y cómo se puede arreglar esta situación.


3. 
La compañía Merloy especializada en acondicionamiento y decoración del hogar, con establecimientos por todo el mundo, ya tiene los dos escandallos de costes de los proveedores escogidos encima de la mesa. Los precios de compra obtenidos son los mejores del mercado y el resto de condiciones ofrecidas por los proveedores son similares. Sin embargo el proveedor A tiene una calidad un punto porcentual superior al proveedor B.
Con todos estos datos decide a qué proveedor habría que comprar:

PROVEEDOR A

Descripción

Piezas

Coste

Minutos

Coste hora

Total €

Observaciones

Elemento calefactor

12

1,70

0

0

20,40

 

Manguito roscado

11

0,20

0

0

2,20

 

Racor purgador

1

0,20

0

0

0,20

 

Junta estanqueidad

24

0,03

0

0

0,72

 

Tapón inferior

1

0,05

0

0

0,05

 

Montar elementos

0

0,00

59

15,6

15,34

 

Inspección fugas

0

0,00

3

15,6

0,78

Operación crítica, aprendizaje 30 días

Reparación

1/30

1,00

16

15,6

0,14

 

Embalaje

0

0,00

6

15,6

1,56

 

Total

41,39 €

 

PROVEEDOR B

Descripción

Piezas

Coste

Minutos

Coste hora

Total €

Observaciones

Elemento calefactor

12

1,65

0

0

19,80

 

Manguito roscado

11

0,15

0

0

1,65

 

Racor purgador

1

0,18

0

0

0,18

 

Junta estanqueidad

24

0,02

0

0

0,48

 

Tapón inferior

1

0,04

0

0

0,04

 

Montar elementos

0

0,00

60

15,60

15,60

 

Inspección fugas

0

0,00

6

15,60

1,56

Operación crítica, aprendizaje 30 días

Reparación

1/30

1,00

21

15,6

0,18

 

Embalaje

0

0,00

7

15,6

1,82

 

Total

41,31 €

 


4. 
Pongámonos en una situación en la que has decidido vender tu casa.
En esta situación, ¿qué preguntas deberías hacerte?, ¿cuáles serían las correctas y cuáles las incorrectas?


5. 
La empresa química Quimiclima ha logrado sintetizar un producto, en forma de vapor sintético, que ayuda a reducir los efectos ambientales que ocasiona la reducción de la capa de ozono.
Para poder desarrollar este producto se necesitan grandes cantidades que se extraen de la piel de unos mangos muy verdes que se producen en un lugar recóndito de América Central. Debido a los cambios climáticos que se han producido globalmente en el planeta, la producción de estos mangos ha ido decreciendo año tras año. Los oriundos de la zona no son muy optimistas respecto al futuro del mango verde. Para este año se han recolectado unos 30.000 mangos verdes.
El Sr. García, comprador de la planta química, se ha informado que el único exportador de estos mangos tiene unas 25.000 unidades de esta producción en buen estado. Su objetivo es adquirir 20.000 unidades que garantizarían el éxito del proyecto, pues obtendría el producto necesario para proteger a la humanidad durante unos años. Para ello ha de contactar con el Sr. Vargas, de la empresa Mangofruit.
Pero no es el único interesado en los mangos verdes. El Sr. Martínez, de una empresa química competencia de Quimiclima, también está urgentemente buscando estos mangos verdes. El Sr. Martínez no tiene ni idea de la envergadura del proyecto del Sr. García. La empresa del Sr. Martínez, Chemicalpetrol, tiene otro tipo de proyecto entre manos. Probablemente el Sr. Martínez intentará convencer al Sr. García que su causa es más importante y que tiene más necesidad que usted de conseguir los mangos.
El tiempo corre y no se puede perder más tiempo. El Sr. García está autorizado a contactar urgentemente con el Sr. Vargas para adquirir los 20.000 mangos necesarios. Para ello dispone de un presupuesto de 130.525 €.


6. 
Después del verano es época de decisiones salariales en la empresa Conect. Está previsto que el aumento para el próximo año sea el mínimo posible. Por ello el director de RRHH tiene previsto presentar al Comité de Dirección un estudio salarial comparativo por puestos, así como una comparativa con las tablas salariales de la competencia y las referencias a varios convenios sectoriales. El objetivo es que la reunión con el sindicato sea clara y se obtenga de ellos el compromiso de firmar la subida un 0% o a lo sumo un 1% para algunos de los puestos.
Por desgracia unos días antes de la reunión con el sindicato, el director de RRHH cae enfermo; al no presentar gravedad, el Comité de Dirección no solicita un aplazamiento de la reunión y justo el día anterior se reincorpora tras casi una semana de baja. En apenas dos horas, junto con su equipo, se preparan los informes mínimos de cara a la reunión. Por su parte el sindicato lleva preparada a conciencia la reunión: informes comparativos, gráficos, tablas salariales de los distintos centros de trabajo, evolución de la productividad de los trabajadores comparándola con sus salarios, etc.
Durante la reunión el tono ha sido bastante duro por ambas partes, el director de RRHH ha acusado a los sindicatos de tratar de sacar una ventaja de su ausencia y de ejercer malas artes en el proceso, además y provocado por no tener suficientemente preparada la documentación ha mostrado una estrategia muy agresiva de negociación no queriendo ceder en nada y desoyendo lo que la otra parte exponía. Como era previsible, la reunión ha resultado un fracaso, la dirección de la empresa no ha sido capaz de demostrar la necesidad de la congelación salarial, y por supuesto no ha aceptado alcanzar ningún acuerdo satisfactorio para los sindicatos. La reunión se ha disuelto entre amenazas de huelgas y movilizaciones obreras.
Analiza
¿Ha actuado el Comité de Dirección correctamente? ¿Ha actuado bien el director de RRHH?
¿Qué medidas se podrían haber tomado?


Caso práctico

1. 
El director general de una empresa ha solicitado al director de compras adquirir una determinada máquina que incrementará la productividad. Después de hacer la prospección de mercado, consultar diferentes proveedores, comparar y evaluar sus ofertas ha decidido seleccionar uno de ellos.
Como la evaluación la había hecho tras un análisis previo de la importancia de cada cláusula, no le ha sido difícil priorizar y concretar los objetivos.
Igualmente, tras el análisis de las ofertas, el conocimiento del producto y las experiencias en compras similares, ha reflexionado sobre la importancia que cree concederá el vendedor a cada cláusula; esto es el grado de dificultad que piensa que le supondrá conseguir su objetivo.
Finalmente, ha sintetizado toda esta información en una misma tabla:
• Cláusula que hay que negociar.
• Oferta hecha por el proveedor elegido.
• Objetivos que se ha fijado.
Debido a la importancia que la cláusula tiene para él, ha empleado la siguiente codificación:
• No cederé. No negociable.
• Ya veré. Sujeto a discusión.
• Puedo ceder. Margen de maniobra.
Importancia supuesta que el vendedor concederá a esta cláusula (con la misma codificación anterior).

Código

Cláusulas

Oferta

Objetivo

Nota atribuida por:

Comprador

Vendedor

A

Precio

500.000

400.000-460.000

2

2

B

Plazo

6 meses

4 meses

1

3

C

Embalaje/Transporte

2% de 500.000

Franco

3

2

D

Garantía

1 año

3 años

1

1

E

Condiciones de pago

30 días

60 días

1

2

F

Penalización por retraso

No previsto

Por definir

2

3

G

Stock de seguridad

No previsto

Por definir

1

2

H

Puesta en marcha

10.000 €

Gratuito

3

3

J

Formación del personal

7.000 €

Gratuito

3

1
Propón una estrategia para seguir durante la negociación.


Ejercicios de autoevaluación

    1. En el nuevo concepto de negociación:

  • a)
  • b)
  • c)


    2. El regateo en una discusión comercial puede ser utilizado:

  • a)
  • b)
  • c)


    3. ¿Cuál de estos motivos es uno de los factores determinantes parar crear una relación duradera con los proveedores?

  • a)
  • b)
  • c)


    4. Los intereses en una negociación:

  • a)
  • b)
  • c)


    5. ¿Qué estilo de negociación tiene una persona que durante la negociación hace el esfuerzo de integrar a aquellas partes que no están participando?

  • a)
  • b)
  • c)


    6. ¿Un interlocutor que se tape la boca al hablar que puede denotar?

  • a)
  • b)
  • c)


    7. ¿Por qué es imprescindible tener una conciencia clara de nuestra MAAN?

  • a)
  • b)
  • c)


    8. ¿Cuándo se han de dar las concesiones?

  • a)
  • b)
  • c)


    9. ¿Cómo hay que tratar las objeciones?

  • a)
  • b)
  • c)


    10. ¿Cómo hay que actuar ante una amenaza del vendedor sobre algún punto?

  • a)
  • b)
  • c)