Identificación, evaluación y selección de proveedores

  • Carles Narváez Brinquis

    Economista. Socio director en Natprod, desde 2015; responsable de operaciones en Smart Nexus, desde 2014; profesor tutor en la UOC, desde 2000. Director de pedidos, compras y logística en Hermes Editora (2003-2014); director de planificación, compras y logística en Iberhospitex (2002-2003) y director de logística en Avon Automotive (2000-2002).

  • Xavier Mas Casanova

    Economista. Director general en AFS, desde 2012; profesor en la UOC de la asignatura de logística, desde 2000; socio director de Smart Nexus Seven, desde 2012. Director de management en Mediform (2001-2012); director de operaciones en Trans Inter (1985-2001). Autor del libro Economiacat y autor del material didáctico de la asignatura Logística para UOC.

  • Isabel María Mariscal

    Consultora de soluciones para empresas de diferentes sectores, con una trayectoria de más de veinte años en el mundo laboral. Respecto a la formación, hay que destacar SEM & IESE Business School e ISEM Fashion Business School.

  • Cristian Castillo Gutiérrez

    Doctor cum laude en Administración y Dirección de Empresas, máster en Ingeniería de Organización Industrial e ingeniero técnico industrial en Electrónica por la UPC. Profesor lector de la UOC, pertenece al grupo de investigación SUMA. Tiene doce años de experiencia en el sector privado como director de Fábrica y Operaciones.

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Segunda edición: septiembre 2021
© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Carles Narváez Brinquis, Xavier Mas Casanova, Isabel María Mariscal, Cristian Castillo Gutiérrez
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita del titular de los derechos.

Introducción

En este módulo nos centraremos en los aspectos empresariales relacionados con los proveedores.
Las empresas precisan adquirir productos y servicios para desarrollar sus actividades, que son abastecidos por los proveedores.
Los proveedores intervienen en cada una de las partes del negocio empresarial; la relación, la calidad y la gestión de estos serán factores determinantes del éxito de las organizaciones empresariales.
Pero los proveedores no surgen de la nada, no aparecen por generación espontánea, y no sirven para cubrir todas las necesidades de una empresa. El recorrido hasta encontrar los proveedores óptimos no es ni fácil, ni rápido, sino que requiere de un procedimiento completo dividido en varias fases.
En el primer apartado de este módulo estudiaremos las etapas de búsqueda, selección y homologación de proveedores, que llevarán a la finalidad de escoger el proveedor que se considere más adecuado para abastecer cada uno de los productos y/o servicios.
Una vez hemos escogido un proveedor y empezamos a trabajar con él, hemos de confirmar que nuestra elección ha sido la correcta, tenemos que proceder a su evaluación para asegurarnos que cumple con las expectativas generadas. En el segundo apartado estudiaremos cuándo y cómo hacerlo.
Una vez determinados los proveedores, empezaremos a analizar lo que estos están dispuestos a intercambiar con los demandantes, a un precio, en unas cantidades y en unas condiciones determinadas. En el tercer apartado estudiaremos el procedimiento de la oferta en la relación cliente-proveedor que acabará derivando en la compra.
Veremos los aspectos relacionados con la petición, la evaluación y la selección de ofertas en el cuarto apartado de este módulo.
En el quinto apartado constataremos cómo el enfoque tradicional de exprimir a los proveedores, competir con ellos por el margen, es parte del pasado, ya no es rentable y no mejora la competitividad en la empresa, que necesitará de los esfuerzos del proveedor, tanto como de sus propias competencias para conseguir alcanzar los objetivos. Cliente y proveedor deben superar los recelos y convencerse de que la colaboración mutua beneficia a ambas partes.
En el sexto apartado veremos que el precio más bajo no es siempre el más económico ("lo barato sale caro"), siendo la gestión de la calidad con los proveedores un aspecto fundamental para economizar las compras, pues da coherencia a la cobertura de las necesidades de los clientes.
Como veremos en el séptimo apartado, la gestión de compras es muy importante, es una función estratégica de primer orden dentro de la actividad empresarial, ya que afecta de forma directa la cuenta de resultados de la empresa, siendo cada vez más influyente en ella, y convirtiendo a la función de compras en un centro de beneficios.
Comprar siempre conlleva un riesgo, como cualquier otra actividad empresarial. En el octavo apartado veremos que hay que gestionar el riesgo, por lo que analizaremos cómo conocerlo, ponderarlo y tratarlo de forma adecuada.

Objetivos

Los objetivos que el estudiante alcanzará con el trabajo de los contenidos y actividades son:

  1. Establecer las distintas fuentes para buscar proveedores e identificar los criterios de selección.

  2. Realizar la evaluación de los proveedores para determinar si responden a las expectativas generadas.

  3. Familiarizarse con el proceso de las ofertas: su petición, su evaluación y su selección.

  4. Comprender la importancia estratégica del desarrollo y la integración de los proveedores.

  5. Comprender la importancia de la calidad en las compras.

Mapa conceptual

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Gestión de proveedores
La gestión de proveedores se ocupa de gestionar la relación con los suministradores de productos y servicios, cuyo objetivo es conseguir un suministro en las condiciones que la empresa requiere.
Encontrar óptimo proveedor
Las empresas o personas que suministran productos o servicios a otras empresas son los proveedores. Trabajar con proveedores óptimos condiciona el éxito empresarial de una empresa. Encontrar el óptimo proveedor es el resultado de un proceso que sigue las etapas de identificación, selección y evaluación.
Encontrar óptima oferta
Determinados los posibles óptimos proveedores, hemos de ver su afinidad con respecto a los productos o bienes que la empresa requiere, para ello, debemos encontrar la oferta óptima valorando precios y condiciones del producto o servicio objeto de la potencial compra.
Búsqueda
La búsqueda de proveedores debe hacerse por varias fuentes, confeccionando como resultado un listado en el que deben de contrastarse los aspectos más importantes que hay que considerar. El objetivo de la búsqueda es disponer de información suficiente y relevante del posible proveedor.
Selección
La clave de la selección de proveedores está en establecer los criterios de selección o atributos, y determinar el peso específico de importancia que tiene cada uno de ellos, identificando los más estratégicos. Una vez un proveedor se ha seleccionado, debe registrarse en una ficha con los aspectos más relevantes.
Homologación
La finalidad de la homologación es asegurar que un proveedor está en condiciones de realizar un suministro con la calidad, cantidad y en los plazos de entrega requeridos por la empresa. Una homologación no significa que la empresa esté obligada a comprar sus productos.
Evaluación
Hay que asegurarse de que un proveedor cumple con las expectativas generadas, hay que evaluarlo. La confirmación de una correcta selección vendrá dada por los resultados de la evaluación, cosa que debe hacerse de forma continuada y periódica. Igual que en la selección, habrá que cuantificarse los criterios cualitativos, y seleccionar los aspectos de mayor peso significativo.
Petición de ofertas
Seleccionados los proveedores potenciales, se les solicita que procedan a determinar los bienes o servicios para suministrar, con sus condiciones y requisitos.
Evaluación de ofertas
Tras recibir las ofertas emitidas por los proveedores, hay que evaluarlas de forma comparativa, en cada uno de sus aspectos, dando más importancia a los aspectos preferentes.
Selección de ofertas
Después del estudio comparativo o la evaluación de las distintas ofertas, la empresa selecciona las que se ajusten más a sus necesidades siguiendo criterios económicos y cualitativos.
Desarrollo de proveedores
El desarrollo de proveedores consiste en la construcción de relaciones duraderas entre la empresa y sus proveedores, fundamentándose en principios y valores compartidos que garanticen la sostenibilidad mediante la mejora continuada. Para llevar a cabo el desarrollo de proveedores, las empresas deben iniciar un programa que permita este desarrollo consistente en un conjunto de acciones encaminadas a poner en marcha este plan de mejora con el objetivo de aumentar la competitividad.
Integración de proveedores
La integración de proveedores se produce cuando un proveedor desarrolla una relación beneficiosa para el cliente, y para él mismo, con proyección a largo plazo, que permitirá al cliente externalizar al máximo todas las operaciones posibles con garantías de éxito.
Gestión de la calidad
La gestión de la calidad es la forma de asegurar que los proveedores actuarán de forma coherente a las necesidades del cliente y según el acuerdo alcanzado de forma previa. Para ello, se llevará a cabo un sistema de gestión de calidad que permitirá controlar, validar y rectificar las desviaciones en la calidad que pudieran producirse.
Riesgos de las compras
Todas las compras tienen riesgos producidos por incertidumbres, factores cambiantes y complejidades. Hay que gestionar y tratar estos riesgos, identificándolos, analizándolos, haciendo una previsión y asegurándolos.

Plan de trabajo

C*

Objetivos

Contenidos

Material

Ejercicios

Tiempo

3 y 4

Establecer las distintas fuentes para buscar proveedores e identificar los criterios de selección.

El proceso de búsqueda de proveedores.

El proceso de selección de proveedores.

La homologación de proveedores.

1. Búsqueda, selección y homologación de proveedores.

1

5 h

 

Realizar la evaluación de los proveedores para determinar si responden a las expectativas generadas.

Los criterios de evaluación.

Cuestionarios de evaluación.

2. Evaluación de proveedores.

2

3 h

 

Familiarizarse con el proceso de las ofertas: su petición, su evaluación y su selección.

Precio de venta.

Precios de compra y de coste.

Petición de ofertas.

Evaluación de ofertas.

Selección de ofertas.

3. Precio de venta, precio de compra y costes.

4. Petición, evaluación y selección de ofertas.

3

4 h

 

Comprender la importancia estratégica del desarrollo y la integración de los proveedores.

Desarrollo de proveedores.

Gestión de proveedores.

Integración de proveedores.

5. Desarrollo y gestión de proveedores.

6. Integración de los proveedores.

 

4 h

 

Comprender la importancia de la calidad en las compras.

Sistemas de gestión de calidad.

Concepto de calidad concertada.

Tipos de riesgos en las compras.

Etapas en la gestión de riesgos de las compras.

7. Gestión de calidad en las compras.

8. Gestión de riesgos en las compras.

 

3 h

Total

19 horas

Evaluación

Evaluación inicial: 1-10

Caso práctico: 1

Ejercicios de autoevaluación: 1-10

*C: Competencias que promueve la asignatura

Evaluación inicial

    1. ¿Cuál de estas fuentes de información sirve para realizar un proceso de búsqueda de proveedores?

  • a)
  • b)
  • c)


    2. ¿Qué será clave para realizar una correcta selección de proveedores?

  • a)
  • b)
  • c)


    3. Homologar un proveedor es:

  • a)
  • b)
  • c)


    4. Al evaluar un proveedor siempre debe considerarse el criterio de adaptación de este, ¿en qué consiste este criterio?

  • a)
  • b)
  • c)


    5. ¿Qué características principales debe tener una oferta?

  • a)
  • b)
  • c)


    6. ¿En qué principios se basan las relaciones a largo plazo con el proveedor?

  • a)
  • b)
  • c)


    7. Definiremos proveedor integrado como:

  • a)
  • b)
  • c)


    8. Los sistemas de gestión de calidad:

  • a)
  • b)
  • c)


    9. La calidad concertada:

  • a)
  • b)
  • c)


    10. ¿Cuáles de estos riesgos empresariales no se derivan de las compras?

  • a)
  • b)
  • c)


1.Búsqueda, selección y homologación de proveedores

Las empresas, para desarrollar sus actividades, requieren recursos que les permitan realizar sus operaciones diarias, precisan adquirir productos y servicios, ya sean materias primas, productos terminados para revenderlos, componentes, recambios, servicios de comunicación y otros servicios o productos de consumo directo, seguros, servicios financieros, etc.
Las personas o empresas que suministran productos o servicios a otras empresas se denominan proveedores.
Etimológicamente el término proveedor procede de la conjunción de tres partículas procedentes del latín, el prefijo "pro" que se traduciría por adelante, el verbo videre que se traduciría como sinónimo de ver, y el sufijo "dor" que es equivalente a agente.
Los proveedores son de suma importancia para las empresas, de hecho, están presentes en cada una de las fases y partes de un negocio, determinando en gran medida, y cada vez más, el éxito de las organizaciones empresariales.
Tener buenos proveedores es mucho mejor que tener muchos proveedores. Disponer de buenos proveedores significará tener la posibilidad de ofrecer productos y servicios de calidad, acceder a un económico coste y dar seguridad en distintos aspectos operativos, como sería el tiempo de entrega, las cantidades y la regularidad de estas, la uniformidad en el servicio, entre otros.
La gestión de compras requiere dar respuestas a las preguntas: ¿qué comprar?, ¿cuánto comprar?, ¿dónde comprar?, etc. por lo que necesita coordinar la involucración de los proveedores, su eficiencia y priorización en el grado de cumplimiento de los requisitos deseables, su integración, así como su reacción ante las eventualidades posibles que pudieran acontecer.
Preguntas que hay que realizar en la gestión de compras.
Preguntas que hay que realizar en la gestión de compras.
Las empresas pueden realizar un proceso de búsqueda y selección de proveedores por tres motivos:
1) Por inicio de actividad. En este caso se busca todo tipo de proveedores.
2) Insatisfacción con los actuales proveedores.
3) Ampliación y actualización de la cartera de proveedores.
Las empresas deben realizar un proceso de búsqueda y de selección de proveedores de bienes y servicios adecuados a sus necesidades.
Inicialmente se establece una lista de las posibles empresas que nos pueden proveer de los bienes y servicios. Una vez buscados estos posibles proveedores, se procede a la selección de los más adecuados basándonos en los criterios de selección elegidos hasta reducir la cantidad de posibles proveedores.

1.1.El proceso de búsqueda de proveedores

Previamente a la búsqueda de los proveedores se debe considerar: cuáles son los productos o servicios que se quiere adquirir; la calidad de los productos; la cantidad de productos; la situación a que responde esta búsqueda (ya sea para ampliar el número de proveedores, para cambiar los proveedores actuales, o por inicio de actividad), y el tipo de proveedor (ya sean proveedores a largo plazo o de continuidad), y proveedores puntuales o de no continuidad.
La búsqueda de información de proveedores puede realizarse por varias fuentes: internet; medios de comunicación (prensa, radio, TV); en publicaciones especializadas en la actividad de la empresa, en ferias y exposiciones especializadas del sector; en asociaciones empresariales profesionales; en cámaras de comercio; en bases de datos públicas y privadas; en anuarios económicos, y en fuentes internas de la propia empresa.
Fuentes para buscar información de posibles proveedores.
Fuentes para buscar información de posibles proveedores.
Una vez confeccionado un listado con los posibles proveedores, resultado de la búsqueda de información, debe iniciarse el contacto de forma directa para solicitar la información requerida concreta. Los aspectos más importantes que deben considerarse, pueden resumirse en los siguientes:

Condiciones económicas

Condiciones cualitativas

Otras condiciones

Precios unitarios

Descuentos y rappels

Forma y plazo de pago

Pago transporte y seguro

Aplazamientos de pago

Calidad de los productos

Características técnicas

Garantías

Servicios postventa

Atención al cliente

Validez de la oferta

Plazos de entrega

Embalajes

Devoluciones

Otras informaciones
La solicitud de la información a los proveedores puede hacerse mediante:

  • Visitas comerciales de los representantes de los posibles proveedores, siendo indispensable las buenas relaciones y definir los objetivos que se quieren conseguir.

  • Visitas a las posibles empresas de proveedores, con el objetivo de formarse una opinión mediante la observación directa, del personal y de los medios del posible proveedor.

  • Solicitudes de información, de catálogos, de muestras, de presupuestos, etc.

El objetivo es disponer de suficiente información y conocimiento específico del posible proveedor, para determinar si podría cubrir las necesidades de la empresa y los aspectos en que podría cubrirlos. En esta fase, la empresa debe estar en disposición de contestar, respecto a un posible proveedor a cinco preguntas:
1. Qué necesidades puede cubrir o satisfacer.
2. Cuándo puede cubrirlas o satisfacerlas.
3. Cuántas puede cubrir o satisfacer.
4. Cómo puede cubrirlas o satisfacerlas.
5. Dónde puede cubrirlas o satisfacerlas.

1.2.El proceso de selección de proveedores

Una vez terminada la fase de búsqueda y solicitud de información de posibles o potenciales proveedores, se inicia el proceso de selección. Dispondremos de un listado de posibles o potenciales proveedores que pueden satisfacer nuestras necesidades empresariales.
La clave de la selección de proveedores está en establecer los criterios de selección o atributos, determinando el peso específico de cada uno de estos criterios e identificando los más estratégicos o dominantes.
Algunos de los criterios que suelen utilizarse para seleccionar a los proveedores son los siguientes:

  • Reputación y prestigio del proveedor.

  • Calidad del producto.

  • Precio.

  • Condiciones financieras.

  • Especificaciones técnicas.

  • Flexibilidad del proveedor.

  • Experiencia del proveedor en situaciones análogas.

  • Servicio técnico y servicio postventa.

  • Confianza que nos inspira el gestor/vendedor.

  • Facilidad y comodidad del suministro recibido.

  • Datos de adecuación del pedido.

  • Facilidad de uso.

  • Formación ofrecida por el proveedor.

  • Tiempo de entrega.

  • Facilidad de mantenimiento.

  • Tratamiento de devoluciones.

  • Otros.

Se trata de una muestra muy extensa de criterios de selección; lo recomendable es reducirlos a las preferencias de la empresa, y darle a cada uno la importancia que tiene en la selección que estamos realizando.
El proceso de selección de proveedores lleva implícito la eliminación de potenciales proveedores basándose en los criterios de selección.
Una vez un proveedor ha sido seleccionado, deberemos elaborar una ficha con su información. Tendremos una ficha para cada proveedor. El conjunto de fichas de proveedores formará la base de datos o el fichero de proveedores.
La ficha del proveedor debe contener:

  • Las características generales del proveedor: nombre, NIF, dirección o personas de contacto.

  • Las características comerciales: condiciones de pago, rappels, descuentos, plazos de entrega, a cargo de quién van los portes.

  • Las características de los productos o servicios en los que la empresa está interesada.

El proceso de selección se completa efectuando una comparativa entre los proveedores, donde se reflejarán las condiciones ofrecidas por cada uno de ellos, y que servirá para realizar un análisis de la información recabada para sacar conclusiones y realizar la mejor elección.

1.3.La homologación de proveedores

A los proveedores seleccionados, con los que se considera que se pueden establecer acuerdos a largo plazo, se les puede homologar.
Homologar puede definirse como la verificación del cumplimiento de ciertas especificaciones o características, normalmente comparándolas con unos estándares.
La homologación de un proveedor se produce cuando la empresa lo ha examinado y considera que cumple con unos requisitos mínimos establecidos previamente y, por tanto, faculta al proveedor a poder suministrar productos o servicios a la empresa.
Para homologar a un proveedor es necesario haber diseñado previamente un sistema de homologación de proveedores, en el que se definan los requisitos mínimos que hay que cumplir en las distintas áreas funcionales, y que pueden ser:

  • Requisitos en el área tecnológica: relacionados con la capacidad de desarrollar e implantar productos y/o servicios de acuerdo a nuestras necesidades, también los relacionados con la capacitación y disponibilidad del equipo técnico.

  • Requisitos en el área de calidad: se incluyen aspectos como el tipo de sistemas de gestión de calidad del proveedor que le permiten asegurar una dinámica de mejora continuada.

  • Requisitos en el área de aprovisionamientos: aspectos centrados en la flexibilidad de aprovisionamiento o la política de gestión de inventarios.

  • Requisitos en el área de costes: aspectos relacionados con la competitividad de la estructura de costes.

  • Requisitos en el área de negocios: si el plan estratégico del proveedor es afín con el nuestro.

La finalidad de la homologación es asegurar que un proveedor está en condiciones de realizar un suministro con la calidad, cantidad y en los plazos de entrega requeridos por la empresa homologadora.
Los objetivos de la homologación son: asegurar la calidad del proceso, minimizando gastos de verificación y de no calidad; agilización de flujos entre las empresas; adecuación de requerimientos, y profundizar en la colaboración mutua, confianza y mejora continuada en la coordinación de procesos.
El hecho que un proveedor esté homologado no obliga a la empresa a comprar sus productos o utilizar sus servicios, significa solamente que puede comprarlos o utilizarlos. Al contrario, un proveedor puede no estar homologado, pero sí autorizado a trabajar; normalmente esta situación se suele dar en compras esporádicas.
Hemos visto en este apartado como las empresas deben realizar un proceso de búsqueda y de selección de proveedores de bienes y servicios adecuados a sus necesidades. Para la búsqueda se utilizarán las fuentes que hemos comentado, dando con ello paso a la elaboración de una ficha para los proveedores seleccionados, en los que de forma esquemática podremos ver las principales cualidades, y así determinar de forma rápida lo que esperamos de ello. Si consideramos que un proveedor está en condiciones de realizar un suministro en la cantidad, calidad y plazos requeridos, podemos homologarlo. Pero el camino se hace andando, ahora vamos a estudiar cómo determinar si las expectativas generadas por un proveedor van a cumplirse y en qué medida van a hacerlo, vamos a tratar la evaluación de proveedores.

2.Evaluación de proveedores

Es necesario asegurarse que las expectativas generadas por un proveedor se cumplan y se mantengan a través del tiempo. La confirmación de una correcta selección está en los resultados del proceso de evaluación que debe estructurarse y realizarse para cada proveedor seleccionado.
Debe efectuarse una evaluación continuada y periódica de los puntos fuertes y débiles del proveedor, para analizar, seguir y determinar que este cumple con los requisitos por los que fue seleccionado.
El objetivo que pretende conseguir la evaluación de proveedores es:

  • Tener a los mejores proveedores, eliminando los que no están a la altura de nuestra actividad, siguiendo nuestros criterios.

  • Una mayor adaptabilidad y una mejoría progresiva de nuestros proveedores frente a nuestra organización.

Es importante definir la frecuencia de evaluación de los proveedores, ya sea semanal, mensual, anual, etc.
Cada empresa tiene un sistema de valoración de proveedores para cualificarlos. Para efectuar la evaluación de proveedores, deberán considerarse nuevamente los criterios que en su día fueron determinantes de la elección del proveedor, así como, añadir criterios que en la actualidad tengan un importante peso específico.
Siempre deberán considerarse, al menos, los siguientes criterios de evaluación:
1. Nivel de precios. Considera el nivel de competitividad del proveedor. Su nivel de precios y su nivel de calidad, respecto a otros proveedores.
2. Calidad de suministros. Se mide el nivel de cumplimiento por parte del proveedor, si ha suministrado lo que se le había solicitado y en qué medida lo ha hecho. Se consideran las incidencias en el suministro de los productos.
3. Fiabilidad del plazo de los suministros. Se mide el grado de cumplimiento de los plazos de entrega.
4. Adaptación del proveedor. Se refleja el grado de flexibilidad y la adaptación del proveedor a las necesidades de la empresa, ya no solamente en el suministro habitual sino en situaciones especiales, como puede ser una urgencia o un cambio de ubicación en la entrega.
5. Fiabilidad de la información. Básicamente se valorará la relación administrativa con el proveedor, como la calidad y rapidez de las ofertas, y la fiabilidad de los documentos, como facturas y albaranes.
Igual que se realizó en la selección, para la evaluación:

  • Hay que dar a cada criterio de evaluación un grado de importancia o ponderación para la empresa, que suele ser un porcentaje, y que nos establecerá un orden de prioridad en relación con los otros criterios establecidos.

  • Hay que dar una puntuación cuantitativa o un sistema de evaluación para cada uno de los distintos criterios. En el caso que existan criterios cualitativos, deberán de cuantificarse las características definidas.

Flujo resumido de búsqueda, selección y evaluación de proveedores.
Flujo resumido de búsqueda, selección y evaluación de proveedores.
La evaluación de los proveedores es un proceso que permitirá establecer cuáles son los que están mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las características de calidad del producto, el plazo de entrega, el precio, etc. Los criterios que hay que emplear para la evaluación dependen de lo que la empresa establece o considera que son prioritarios, así como la ponderación relativa de los mismos.
El proceso de evaluación termina con la determinación de acciones para tomar en función del resultado obtenido.
Es habitual la utilización de cuestionarios en la evaluación, para recopilar datos útiles sobre las empresas relacionados con diferentes aspectos, para posteriormente analizar los resultados y registrar para cada proveedor una ficha de evaluación que sintetice la información válida extraída, en la que figuren los resultados obtenidos en una fecha por cada uno de los criterios evaluados. Es conveniente que se considere la evolución del proveedor para cada uno de los períodos de evaluación.
Hemos visto en este apartado cómo las empresas evalúan el grado de cumplimiento de las expectativas generadas por un proveedor. Ahora es el momento de analizar las ofertas de los proveedores, pero previamente hemos de aclarar los conceptos precio de venta, precio de compra y precio de coste.

3.Precio de venta, precio de compra y precio de coste

El precio es la parte visible que cualquier comprador y vendedor ve tras una oferta. De forma tradicional, el precio de coste se ha convertido en la base sobre la que se construye un precio de venta, pero cada vez y debido al entorno competitivo actual, esta opción ha ido perdiendo más influencia, mientras que por el contrario la ha ido ganando el tipo de mercado y su madurez.
En el momento en que el mercado tiene pocas alternativas para escoger un proveedor/producto, el precio final es el resultado de sumar al precio de coste un margen de beneficio, normalmente determinado por los accionistas o gerentes de las empresas, así:
Precio de coste + Margen = Precio de venta
Esta fórmula es típica de los mercados tradicionales, caracterizados por ser estables, de demanda creciente y con una oferta limitada respecto a la variedad de productos. En este tipo de mercados, la demanda no tiene poder suficiente para imponer sus preferencias, es decir, para personalizar los productos, por lo que se ofrecen productos poco diferenciados, muy estandarizados.
Pero en la medida que el mercado tiene alternativas para acceder a productos complementarios y sustitutivos, el precio pasa a convertirse en una variable diferenciadora entre empresas, es decir, en una variable competitiva. Esto provoca una guerra de precios y los productos similares igualan sus precios de venta; podemos decir que es el mercado quien determina el precio de venta, por lo que la gestión del precio de coste se convierte en una función estratégica para la empresa.
Precio de venta – Precio de coste = Beneficio
Es en este nuevo entorno cuando la función de compras de una empresa deja de ser un centro de coste y pasa a convertirse en un centro de beneficios.

3.1.Precio de venta

La fijación del precio de venta es un factor de gran importancia, pues influye de forma directa en la percepción que tiene el consumidor del producto y/o servicio que se recibe.
El precio de venta puede ser definido como la cantidad de dinero que hay que intercambiar para conseguir una determinada cantidad de bienes o servicios.
En una economía de mercado, el precio de venta de un producto o servicio no depende de su valor real sino de la utilidad que para los individuos tiene el producto o servicio. El precio de venta se determina automáticamente por el mercado en sí, es decir, por la conjunción entre compradores y vendedores. El precio de venta tiene influencia directa sobre los ingresos e indirecta sobre la cantidad de bienes demandada.
Cualquier empresa debe considerar tres elementos esenciales para fijar su precio de venta, que son los siguientes: el análisis de los costes, el de la demanda y el de la competencia.
3.1.1.El análisis de los costes
El diferencial entre el precio de venta y el precio de coste es el margen.
Margen = Precio Venta – Precio coste
Cuando una empresa opta por aplicar un precio de venta basado en el coste que le ha comportado adquirir el bien o servicio, deberá de realizar un previo cálculo y un análisis de estos costes.
Existen tres métodos para considerar los costes:
1. Costes totales: se consideran todos los costes hasta que el producto está preparado para ser vendido. Por ejemplo, en una empresa industrial serán los costes de la materia prima y los de cada fase de elaboración.
2. Costes parciales: se consideran solamente una parte de los costes que componen el producto, ya sean directos o indirectos, variables o fijos.
3. Direct-costing: consiste en incluir solamente los costes directos. Por ejemplo, en una empresa industrial, serán los costes de la materia prima, en una empresa de servicios como un restaurante, serán los costes de los alimentos precisos para la elaboración de los platos.
3.1.2.El análisis de la demanda
Es necesario conocer la relación existente entre los precios y la demanda, que depende en estos casos del valor que le da el comprador.
Usualmente, a mayor precio menos demanda, fenómeno que se conoce como elasticidad negativa de los precios. En algunos casos, la elasticidad es igual a cero, es decir, el precio de un producto no influye en la demanda. Existen productos, como las joyas y el oro, en que la elasticidad es positiva, a más precio más demanda.
En este caso, un cliente no comprará el bien o servicio cuando:

  • No dispone de suficiente dinero para pagarlo.

  • No está dispuesto a pagar el precio que tiene, aunque tenga suficiente dinero.

3.1.3.El análisis de la competencia
Las empresas estudian a sus competidores, sus capacidades, sus recursos, sus estrategias, sus ventajas competitivas, sus fortalezas, sus debilidades, y realizan acciones y toman decisiones en función de las acciones que realizan estos, con el objetivo de poder competir con ellos.
Cualquier análisis de la competencia se rige por cuatro objetivos fundamentales:
1. Saber dónde y con quién se compite.
2. Identificar las oportunidades de negocio.
3. Detectar elementos en los que diferenciarse.
4. Prever la reacción de la competencia.
Los precios competitivos son los fijados en función de la posición de la empresa frente a la competencia, y que le permite mantenerse en el mercado con un producto en concreto, ya sea fijándose los precios a valores similares, por encima o por debajo de la competencia.

3.2.Precios de compra y costes

Tradicionalmente, se ha considerado que el objetivo de los departamentos de compras es comprar barato; este criterio ha ido evolucionando hacia otro concepto que es el de comprar más económicamente.
El precio de compra se define como la cantidad de dinero que se está dispuesto a pagar a un proveedor por la adquisición de un determinado producto o servicio.
Cuando hablamos de precio de compra, se trata del que nos aplica el proveedor en la factura. Nos referimos al precio neto, es decir, el importe del producto o servicio una vez deducidos los descuentos y sin incluir los impuestos.
El precio de compra es una parte del coste del producto o servicio, al que hay que añadir una serie de variables que intervienen y que afectan el coste.
El coste será el precio de compra más todos los gastos adicionales al producto o servicio, como pueden ser embalajes y envases, transportes, gastos de carga y descarga, seguros, intereses, recargos, comisiones, corretajes, derechos de aduana, otros costes logísticos, etc.
Los costes que se añaden al precio de compra pueden clasificarse en distintas tipologías según atiendan a su incorporación al producto o servicio o a su variabilidad.
3.2.1.Incorporación al producto o servicio
Atendiendo a este criterio, los costes pueden ser de dos tipos: costes directos o costes indirectos.
1. Los costes directos, que son los que se relacionan claramente al producto o servicio y que se asocian a los siguientes aspectos:

  • Costes directos de materias primas: que incluyen los costes de las materias primas relevantes incorporadas a un producto.

  • Costes directos de la mano de obra: los relativos al trabajo prestado para la producción de un producto o servicio.

  • Otros costes directos.

2. Los costes indirectos, que son los que no pueden asociarse directamente a un producto o servicio, y requieren un criterio de reparto. También se denominan costes generales, y son los siguientes:
a) Costes de materiales indirectos: insumos que no se pueden cuantificar en el producto pero que sin su existencia, no sería posible la producción del bien, tales como combustibles, herramientas, útiles de limpieza, etc.
b) Costes de mano de obra indirecta: la que no interviene directamente en la producción, como pueden ser personal directivo de planta o producción, o de tipo generalista.
c) Costes de administración: procedentes de las actividades realizadas en el área de funcionamiento administrativo de la empresa.
d) Impuestos, tasas y patentes.
e) Costes financieros: intereses derivados de las operaciones financieras que han posibilitado la producción.
f) Otros costes indirectos.
Clasificación de costes atendiendo a su incorporación al producto o servicio.
Clasificación de costes atendiendo a su incorporación al producto o servicio.
3.2.2.Variabilidad
Atendiendo a este segundo criterio, los costes también pueden ser de dos tipos: costes fijos o costes variables.
1. Los costes fijos son los que se producen de forma independiente a la cantidad de producción. Normalmente se asocian con los costes indirectos.
2. Los costes variables son los que varían en función de la capacidad de producción. A más producción, más costes variables; y a menos producción, menos costes variables. Normalmente se asocian con los costes directos.
Clasificación de costes atendiendo a su variabilidad.
Clasificación de costes atendiendo a su variabilidad.
Hemos visto en este apartado los conceptos precio de venta, precio de compra y precio de coste, así como la clasificación de los distintos tipos de costes. Una vez aclarados estos, pasaremos al estudio de la oferta en sí, revisando sus fases: petición, evaluación y selección.

4.Petición, evaluación y selección de ofertas

Una vez hemos determinado los posibles proveedores y tenemos la información referente a ellos, les solicitamos la oferta correspondiente, que debe incluir precios y condiciones del producto o servicio objeto de la potencial compra.
Oferta es aquella cantidad de bienes o servicios que los productores o proveedores están dispuestos a vender bajo determinadas condiciones.
Cuando recibimos las ofertas de los proveedores, debemos iniciar el proceso de homogeneización, para que todas las que estamos recibiendo, puedan ser comparadas entre ellas. Finalmente, se procederá a escoger o seleccionar el proveedor más adecuado para suministrar el producto o servicio que se requiere.

4.1.Petición de ofertas

La finalidad de una petición de oferta es hacer conocer nuestras necesidades de forma clara y concreta a los proveedores.
Se pretende reunir el máximo de información posible y actualizada, sobre cómo cubrir una necesidad, para posteriormente realizar una elección.
Seleccionados los posibles proveedores candidatos, se define el pliego de la oferta con las especificaciones para los productos o servicios solicitados, ya sean requerimientos técnicos, prestaciones, calidades, etc., invitándoles a ofertar siguiendo estas disposiciones o considerandos.
En la petición de la oferta, pueden existir más o menos formulismos en función de las circunstancias internas y externas, tales como la importancia de la compra, la política y normativa de la propia empresa, el nivel de relación y conocimiento con los potenciales proveedores, etc. No obstante, y al margen de que puedan existir contactos telefónicos, lo habitual en las relaciones comerciales y lo recomendable siempre es realizar la petición de la oferta por escrito, mediante carta comercial o correo electrónico, y debe exigirse la respuesta de la misma forma.
En la petición de la oferta se deben solicitar al menos las siguientes condiciones:

  • Descripción del material.

  • Cantidad de producto.

  • Fecha y lugar de entrega.

  • Número de entregas.

  • Plazo de suministro.

  • Márgenes de tolerancia.

  • Precio de compra o adquisición.

  • Garantías.

  • Condiciones de pago.

  • Otros aspectos necesarios, como embalaje, etc.

  • Plazo de validez de la oferta.

De la claridad y precisión de nuestra petición, dependerá la claridad y precisión de las respuestas. La respuesta de nuestros potenciales proveedores nos dará una imagen del mercado en general.

4.2.Evaluación de ofertas

Finalizado el plazo de recepción de las ofertas, y una vez revisado que no tienen errores significativos, se procede a su evaluación, realizando un estudio de las diferentes ofertas recibidas y haciendo un análisis comparativo para ver cuál de ellas se ajusta mejor a los requisitos.
La evaluación de las ofertas recibidas de los distintos proveedores permitirá a la empresa seleccionar, según sus criterios y requisitos, el proveedor o proveedores con los que se negociará el pedido de compra. Para ello se recurre a una comparativa de las distintas ofertas recibidas, analizando precios, plazos, calidades, condiciones de pago, garantías, etc.
Para evaluar las ofertas se procede a elaborar un cuadro comparativo donde quedarán reflejadas las distintas características y condiciones.

ARTÍCULO:

REFERENCIA:

CONCEPTOS

PROVEEDOR A

PROVEEDOR B

PROVEEDOR C

Nombre proveedor

 

 

 

Importe bruto

 

 

 

Descuento comercial

 

 

 

Subtotal neto

 

 

 

Transporte

 

 

 

Seguro

 

 

 

Otros cargos

 

 

 

Base imponible

 

 

 

Forma de pago

 

 

 

Plazo de entrega

 

 

 

Periodo garantía

 

 

 

Servicio técnico

 

 

 

Otros

 

 

 

Observaciones

 

 

 

Modelo de cuadro comparativo de ofertas de proveedores.

4.3.Selección de ofertas

Después de realizar el estudio comparativo de las distintas ofertas recibidas de los proveedores, la empresa deberá seleccionar aquella o aquellas que se ajustan a sus necesidades.
La empresa normalmente notificará a los proveedores seleccionados su decisión y los motivos que han generado esta decisión. También contactará con los proveedores cuyas ofertas no han sido seleccionadas, para comunicarles las causas de la no aceptación, ya que ello puede originar una contraoferta por su parte, que puede ser interesante para la empresa.
Es conveniente que la empresa disponga de más de un proveedor para un producto o servicio, ya sea de forma simultánea o como alternativa, con el objeto de evitar problemas de suministro. El problema de tener diferentes proveedores para un mismo producto de forma simultánea está en que disminuye el volumen de los pedidos, pudiéndose perder ventajas como serían los descuentos por cantidad.
Los criterios de selección y elección de una oferta son normalmente de tres tipos:
1. Criterios económicos. Si las empresas utilizan este criterio como el más importante, aspectos como el precio, los descuentos, los gastos por transporte y los rappels son las variables más relevantes en la selección. Suele seleccionarse las ofertas con un precio final más bajo como factor más determinante, y en caso de igualdad, se valoran otros aspectos como la calidad, o el mayor y mejor servicio.
2. Criterios cualitativos. Si las empresas utilizan la calidad como lo más importante, toman relevancia aspectos como las especificaciones técnicas, los materiales de elaboración, el periodo de garantía y el servicio postventa. Normalmente se suelen acompañar de la realización de pruebas y ensayos. No es que se vaya a buscar los productos de mejor calidad, sino que se buscan los productos con la calidad que el cliente acepta y valora. El precio solamente se considerará, en este criterio, cuando existan distintos productos que son aceptables y valorados por el cliente en el aspecto cualitativo.
3. Otros criterios. La importancia de la selección de las ofertas recae en otros criterios distintos del precio y la calidad, como pueden ser el prestigio de la marca, la posibilidad de devolver el producto, etc. La empresa prioriza un criterio distinto al económico y al cualitativo.
Hemos visto en este apartado cómo las empresas evalúan y seleccionan la oferta más adecuada a sus necesidades considerando un orden de prioridades, que ha evolucionado en el nuevo contexto empresarial. En el siguiente apartado estudiaremos la forma en la que la gestión de compras ha cambiado en el actual contexto, finiquitando en muchos casos una relación con proveedores basada en el corto plazo, para pasar a un gestión a largo plazo que será más eficiente.

5.Desarrollo y gestión de los proveedores

Incrementar el indicador valor/coste en una empresa, se consigue con prácticas derivadas de la acción conjunta cliente-proveedor en los procesos de negocio, incluyéndolas en la innovación y en el diseño de los productos.
El enfoque tradicional de exprimir a los proveedores ya no constituye el medio para alcanzar el objetivo de mejorar la competitividad en la empresa. Las empresas han llegado a la conclusión que el comportamiento de los precios y la calidad dependen, por igual medida, tanto de los esfuerzos de los proveedores como de sus propias competencias internas.
Tanto el cliente como el proveedor deben superar los recelos y los clásicos antagonismos, y convencerse que la colaboración los beneficia a ambos, y comprometerse personalmente los dos equipos de trabajo.

5.1.Desarrollo de proveedores

El desarrollo de proveedores consiste en la construcción de relaciones duraderas entre la empresa y sus proveedores, fundamentándose en principios y valores compartidos que garanticen la sostenibilidad mediante la mejora continuada. Es el conjunto de actividades coordinadas e integradas que enriquecen la gestión de la cadena de suministro, dotándola de mayor valor a través del aporte mutuo entre empresas clientes y empresas proveedores; es una decisión estratégica que busca establecer relaciones y escenarios de ganar-ganar a largo plazo.
En el mundo globalizado, las organizaciones, para ser más competitivas, han tenido que mirar hacia su interior, hacia su cadena de suministro, donde uno de los actores principales son los proveedores. Así, la fortaleza relacional con los proveedores fortalece el resto de la cadena, y evita desequilibrios y sobrecostes.
La construcción de relaciones que buscan el entendimiento a largo plazo entre los clientes y sus proveedores, se fundamentan en cuatro principios:
1. Cooperación.
2. Transparencia.
3. Solidaridad.
4. Responsabilidad empresarial.
Los cuatro principios básicos en las relaciones a largo plazo cliente-proveedor.
Los cuatro principios básicos en las relaciones a largo plazo cliente-proveedor.
Una vez se ha decidido trabajar con proveedores de forma colaborativa, se debe iniciar el programa de desarrollo de proveedores, que consiste en el conjunto de acciones encaminadas a elaborar y poner en marcha el plan de mejora con estos proveedores. El objetivo principal de este programa es aumentar la competitividad a través de la consolidación de relaciones y la generación de vínculos de confianza entre cliente y proveedor, que permitan establecer procesos de especialización y complementación productiva que beneficien a ambas partes.
En estas relaciones colaborativas con proveedores, los departamentos de compras tienen una importancia primordial, dejan de ser las áreas operativas que funcionan como centros de coste en los entornos tradicionales para pasar a ser áreas estratégicas, y se convierten en centros de beneficio en los nuevos entornos.
Los beneficios que se obtienen mediante el desarrollo de proveedores son tanto a corto plazo, como a medio y largo plazo:

A corto plazo

A medio plazo

A largo plazo

Reducción de tiempos de entrega.

Precios más competitivos.

Reducción de los costes

Aumento de la flexibilidad.

Aumento de la calidad.

Fluidez en la comunicación.

Mejora en la capacitación.

Mejora y aumento de la información.

Disminución del riesgo y aumento de la seguridad.

Aprovisionamiento a más escala.

Compartición de las inversiones que hay que realizar.

Los actores pasan a ser socios estratégicos.
Observemos en el siguiente cuadro, la diferencia entre una relación tradicional entre cliente y proveedor, y una relación establecida por un programa de desarrollo de proveedores:

Característica

Tradicional

Desarrollo de proveedor

Tipo de relación

Adversarios

Aliados

Plazo relación empresarial

A corto plazo

A largo plazo

Tamaño entregas

Grandes

Pequeñas

Frecuencia entregas

Largas

Cortas

Inspección

En la recepción

Sin inspección

Comunicación

En la orden de compra

Automática y espontánea

Contacto personal

Puntual

Permanente

Pool proveedores

Muchos proveedores

Pocos proveedores

Diseño producto

Definición según cliente

Definición conjunta

Almacén-stocks

Grandes: mucho stock

Pequeños: poco stock

5.2.Gestión de proveedores

La gestión de proveedores es un elemento imprescindible para mejorar la competitividad en las empresas; se trata de administrar a los suministradores de productos y de servicios de los que depende la organización empresarial.
La gestión de proveedores define los siguientes aspectos:

  • Los requisitos de contratación que van a exigirse a los nuevos suministradores para cubrir las necesidades que van surgiendo en la empresa y que garanticen las premisas básicas que deben tener para estar alineados con la estrategia empresarial de la organización.

  • Los objetivos y las responsabilidades del proveedor, la negociación de los nuevos contratos para garantizar que quede constancia escrita de los acuerdos alcanzados con estos.

  • Los procesos de selección y evaluación de proveedores.

  • La relación con los proveedores y su rendimiento, incluyendo el seguimiento del cumplimiento de los acuerdos y su actualización si pierden vigencia.

  • Renovar y terminar contratos, considerando el buen funcionamiento y la relevancia de cara al futuro, los cambios que es preciso llevar a cabo, las perspectivas de futuro respecto a la relación con el proveedor, el rendimiento y las buenas prácticas.

Con una adecuada gestión de proveedores, las organizaciones empresariales obtienen mayores beneficios derivados de contratar los proveedores que dan los mejores productos y/o los mejores servicios al coste más económico.
Los principales objetivos de la gestión de proveedores son:

  • Aportar el máximo valor añadido al menor coste en aquellos productos y/o servicios que prestan los proveedores.

  • Asegurar que los contratos y acuerdos con los proveedores están alineados con la estrategia y las necesidades de la organización empresarial.

  • Gestionar la relación con los proveedores y velar por la buena sintonía y confianza de las partes.

  • Gestionar que el rendimiento de los proveedores sea el esperado y el más óptimo posible.

  • Negociar y gestionar los contratos con los proveedores, haciéndolo a lo largo de su ciclo de vida.

  • Mantener una adecuada base de datos y los contratos con los distintos proveedores.

  • Llevar a cabo la política con proveedores marcada por la dirección empresarial.

Hemos visto en este apartado cómo las relaciones a largo plazo con proveedores consiguen mayores niveles de eficiencia en las compras, en particular, y en la empresa, en general. En el siguiente apartado, iremos un paso más allá, y estudiaremos la integración de proveedores.

6.Integración de los proveedores

La gestión de compras influye cada vez más en la competitividad de la empresa y la gestión de proveedores es una función estratégica de la actividad empresarial. Se considera que el resultado de los precios y de la calidad depende tanto de las acciones de los propios proveedores como de las competencias internas de la empresa.
El enfoque tradicional se basa en la confrontación de clientes y proveedores, la lucha del cliente por los márgenes a costa del margen de los proveedores ya no es un medio rentable para alcanzar el objetivo de aumentar la competitividad de la empresa. Negociar solamente el precio deteriora la relación de confianza cliente-proveedor. El factor clave está en orientar los esfuerzos a mejorar la cadena de suministro, y hacerlo de forma continuada estableciendo acuerdos estratégicos y sin olvidar que:

  • Estos esfuerzos no pueden ser unilaterales y recaer siempre en el proveedor.

  • Los buenos proveedores, como los buenos clientes, escasean. Perderlos cuesta tiempo y dinero.

  • Los acuerdos a largo plazo siempre son mejores que los acuerdos a corto plazo.

  • Las relaciones de colaboración no son estáticas, una relación que hoy es atractiva puede no serlo en el futuro, por la aparición de competidores.

  • La identificación del proveedor que más nos conviene es importante y, si es clave, hay que renovar y afianzar periódicamente el compromiso conjunto.

En los últimos años, se han impuesto los modelos basados en la colaboración entre proveedores y compradores, lo que ha puesto de manifiesto que es posible una relación win to win, que supone una mejora de resultados para ambos, y sobre todo genera un mayor valor al cliente final.
En el nuevo entorno, podemos determinar que se requiere una cooperación interfuncional al considerar al proveedor como un colaborador, incluso como un partner. Cuanta más relación y dependencia exista con el proveedor, más ventajas y más valor añadido, pero también más riesgos, por lo que es importante que ambas partes se concentren en definir los siguientes aspectos:

  • Identificar y asegurar los objetivos.

  • Acordar y asegurar los recursos, incluyendo al personal, necesarios por ambas partes.

  • Establecer sistemas de control.

  • Crear una estructura para gestionar y favorecer el cambio.

El proveedor integrado es aquel con el que se desarrolla una relación beneficiosa con proyección a largo plazo. Se debe tratar de una relación que nos permita mejorar nuestros costes, calidad y servicio, a partir de las sugerencias, correcciones y aportaciones del proveedor, dándole suficiente confianza y soporte, a través de nuestro compromiso firme de compra.
Algunos de los principios básicos, más significativos, por los que se debe regir el proceso de integración de proveedores son:

  • Cuidar la confidencialidad.

  • Informar al proveedor sobre el consumo previsto de su producto o servicio, en un periodo acotado a corto plazo, y comunicar las modificaciones que pudieran producirse con la máxima antelación posible.

  • Formar e informar al proveedor del uso que de su producto o servicio hacemos en nuestros negocios, transmitiéndole la importancia que tiene para nuestra empresa.

  • Comunicarle ideas y aspectos de interés observados de la competencia.

  • Definir objetivos continuados de aumento de calidad, reducción de costes y de plazos, entre otros.

  • Dedicar tiempo al análisis de la relación de integración, evaluando cómo evolucionan los objetivos marcados.

El objetivo final de integrar los proveedores es externalizar al máximo todas las operaciones posibles, para automatizar los procesos, simplificarlos y hacerlos más flexibles. Para ello, la colaboración con los proveedores y la participación del departamento de compras será determinante.
Modelo de colaboración con proveedores.
Modelo de colaboración con proveedores.
En este tipo de relaciones, tanto el cliente como el proveedor obtienen beneficios mutuos, pues tienen objetivos comunes y crean equipos conjuntos para mejorar el proceso total de la cadena logística.
Cada una de las partes, deja de trabajar como un compartimento estanco, va más allá, y esto permite, a este tipo de estructuras, sobrevivir en situaciones complicadas, así como adaptarse a las necesidades del consumidor ofreciendo una demanda más flexible, lo que permitirá ser más efectivo de cara a los clientes y sobrevivir en el mercado.
La integración de proveedores es muy típica del sistema japonés, en el que se separa a los proveedores por niveles. Los de primer nivel trabajan casi exclusivamente para un cliente, los del segundo nivel lo hacen en menor medida, y los situados en tercer nivel trabajan para múltiples clientes.
Pirámide del nivel de proveedores.
Pirámide del nivel de proveedores.
En este tipo de estructuras hay un cambio en la filosofía cliente-proveedor, tal como se concibe tradicionalmente, pues el cliente no solamente debe buscar y seleccionar un proveedor, sino que además, debe ser lo suficientemente atractivo para este proveedor, de forma que acepte su integración en la cadena de suministro del cliente.
En este caso, la relación entre cliente y proveedor de primer nivel se extrapola a la relación y vinculación entre proveedor de primer nivel con proveedor de segundo nivel, y a su vez, entre proveedor de segundo nivel y proveedor de tercer nivel, y así sucesivamente si se diera el caso. De esta forma, la presión del suministro del óptimo producto y servicio se desplaza desde el cliente a cada uno de los niveles de proveedor.
Hemos visto en este apartado la integración de proveedores como un proceso extremo de confianza y buenas relaciones basadas en el entendimiento a largo plazo, con el objetivo de conseguir una máxima calidad asegurada, que nos permitirá reducir costes. En el siguiente apartado, estudiaremos concretamente la gestión de calidad en las compras.

7.Gestión de calidad en las compras

La calidad es la conformidad de un producto y/o servicio con las expectativas esperadas de sus características que hacen que satisfaga al cliente. Gestionar la calidad en las compras es una forma de asegurar que los proveedores actuarán de forma coherente a las necesidades del cliente, y según el acuerdo de nivel de servicio alcanzado de forma previa.
Hay que detenerse en valorar que los conceptos de calidad y de gestión de la calidad tal como los consideramos responden a un enfoque eminentemente económico, estamos asociando el nivel de calidad de un producto o servicio, no a ser el mejor según sus características, sino a cumplir mejor con las necesidades y expectativas que de él se esperan.

7.1.Sistemas de gestión de la calidad

Para asegurarse que los productos comprados o los servicios recibidos cumplen con los requisitos especificados por el cliente, deben establecerse y mantenerse al día procedimientos documentados al respecto.
La forma de asegurar que los proveedores actuarán de forma consistente y en coherencia con las necesidades del cliente es la exigencia por parte del cliente de una serie de sistemas de gestión, siendo el más conocido el sistema de gestión de la calidad.
La International Organization for Standarization (ISO) plantea propuestas para normalizar este sistema de gestión de la calidad, la conocida ISO 9001:2015, que plantea los siguientes requisitos:

  • Responsabilidades de la dirección.

  • Sistema de calidad.

  • Revisión del contrato.

  • Control del diseño.

  • Control de la documentación y los datos.

  • Compras.

  • Control de los productos suministrados por el cliente.

  • Identificación y trazabilidad de los productos.

  • Control de los procesos.

  • Inspección y ensayo.

  • Control de los equipos de inspección y ensayo.

  • Control de los productos no conformes.

  • Acciones correctoras y preventivas.

  • Manipulación, almacenaje, acondicionamiento, conservación y expedición.

  • Control de los registros de calidad.

  • Auditorías internas de calidad.

  • Formación.

  • Servicios postventa.

  • Estadísticas.

Incidiendo en los apartados que afectan las compras, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:
1. Revisión del contrato. En cualquier relación proveedor-cliente, es necesaria la existencia de un contrato, oferta u otro documento en el que se establezcan las expectativas del cliente en referencia al producto o servicio solicitado, con base en unas especificaciones preestablecidas por ambas partes. Del mismo modo, debe quedar constancia de la capacidad del proveedor de cumplir los requisitos del pedido. En el caso de haber modificaciones del contrato, deberán estar constatadas correctamente. El proveedor debe establecer al día los procedimientos documentados para la revisión del contrato y para la coordinación de estas actividades.
2. Compras. Para poder iniciar la producción, el proveedor debe abastecerse de materia prima y otros productos que incidirán en el producto o servicio final. Por ello, debe asegurarse de mantener el proceso de compras y el producto comprado bajo control, lo que significa, mantener al día los procedimientos documentados para asegurar que el producto comprado cumple con los requisitos definidos. Será necesario evaluar a subcontratistas, ya sean designados por el cliente o por el proveedor, ya que la responsabilidad del proveedor en asegurar la calidad es total, independientemente de quien designe la subcontrata.
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La información de las compras debe describir el producto para comprar o el servicio para recibir, incluyendo:

  • Requisitos para aprobar el producto, procedimientos y procesos para hacerlo, equipos que lo aprobarán.

  • Requisitos de calificación para el personal que forma el equipo.

  • Requisitos del sistema de gestión de calidad, para la posterior verificación del producto o servicio.

  • Requisitos para la liberalización del producto.

Debe mantenerse, en todo momento, la evidencia mediante registro de la conformidad con los criterios de aceptación, indicando siempre la persona que autoriza cada etapa dentro del procedimiento.
Los sistemas de gestión de calidad no pueden ser estáticos; son dinámicos, deben actualizarse y readecuarse constantemente, con el objetivo de alcanzar la mejora continua que permita a las empresas adaptarse y orientarse a satisfacer las necesidades de sus clientes.

7.2.Concepto de calidad concertada

Cada vez es más habitual, que las empresas consideren trabajar con la calidad concertada. Concertar es equivalente a pactar, acordar o convenir, por lo que concertar un nivel de calidad significará establecer entre cliente y proveedor un acuerdo en el que se especifican las condiciones de calidad que debe tener el producto suministrado o servicio recibido, así como el grado de responsabilidad que cada una de las partes asume con relación a ese nivel de calidad.
Para formalizar el acuerdo de calidad concertada es necesario un documento que recoja las condiciones del mismo; entre otras podrían ser:

  • Especificaciones de fiabilidad y calidad, del producto o servicio.

  • Especificaciones de fiabilidad y calidad, de la información y documentación.

  • Condiciones de envío, envase y embalaje.

  • Certificados adjuntos a los lotes.

  • Decisiones que hay que tomar en caso de anomalías.

El objetivo de la calidad concertada será tener la seguridad de que los productos llegan con el nivel de calidad pactado, y además este nivel de exigencia se extiende a toda la cadena de aprovisionamientos, como plazos, entregas, facturación, etc. En definitiva, se intenta reducir los costes producidos por los fallos, los llamados costes de la "no calidad". Solamente si se reducen estos costes, podrán reducirse, e incluso eliminarse, operaciones como controles para verificar la calidad y reclamaciones generadas por la no calidad, que no solamente no aportan valor al producto y/o servicio, sino que además aumentan su coste de forma indirecta, siendo difícil cuantificarlos debido a su naturaleza, ya que pueden ser tangibles o intangibles.
Las compras a proveedores en régimen de calidad concertada aportan ventajas que son evidentes y de varios tipos:
1. Ventajas en forma de reducción de costes, tanto en la recepción, como en la inspección, como en la manipulación. También motivados por una disminución de stocks.
2. Ventajas en forma de reducción de tiempos, tanto en el seguimiento a proveedores, como de disposición en el almacén.
3. Otras ventajas derivadas de una mayor seguridad en el suministro, y que evitan situaciones adversas, como pueden ser errores en la fabricación y posibles complicaciones legales.
A continuación, se muestra un esquema de ejemplo de cómo podría ser el control y la metodología que implementar durante un proceso de compra basado en ISO 9001:2015.
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Hemos visto en este apartado la gestión de calidad en las compras, así como, el concepto de calidad concertada. De todas formas, cualquier compra conlleva incertidumbres, comporta riesgos que hay que identificar y gestionar; este tema lo estudiaremos en el siguiente apartado.

8.Gestión de riesgos en las compras

El riesgo producido por la incertidumbre forma parte de la actividad empresarial, por lo que las compras no están exentas de estos riesgos.
El riesgo no solamente es un imprevisto, es un factor cambiante, omnipresente y cada vez más complejo. Actualmente, el volumen de riesgos al que puede hacer frente una empresa es amplísimo, y depende en gran parte de su rama de actividad. Los riesgos deben conocerse y se les debe aplicar un tratamiento adecuado para minimizarlos.
El propio valor estratégico de las compras hace que la gestión del riesgo sea también un factor estratégico, ya que es capaz de afectar la cuenta de resultados de la empresa.

8.1.Tipos de riesgos en las compras

Entre los principales riesgos empresariales en el ámbito de las compras encontramos, según su naturaleza, los siguientes tipos:
1. Riesgos estratégicos: tales como incertidumbre en las fuentes de suministro.
2. Riesgos operativos: que afectan la actividad diaria, del día a día, tales como aumentos de precios, etc.
3. Riesgos financieros: riesgos en el tipo de cambio.
4. Riesgos reputacionales: impacto en la imagen pública de la empresa.
5. Riesgos normativos: obtenciones de certificaciones de calidad, ambientales, legales y éticas.
6. Riesgos fortuitos: derivados de catástrofes, accidentes y riesgos medioambientales.
Tipos de riesgos.
Tipos de riesgos.

8.2.Etapas de la gestión de riesgos en compras

Las etapas de la gestión de riesgos podemos sintetizarlas en cuatro fases: identificación, análisis, prevención y seguro del riesgo.
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1. Identificación del riesgo
Esta etapa tiene por objetivo conocer la existencia de los riesgos en la compra.
Deberá prestar atención a los siguientes aspectos, entre otros:

  • Especificaciones propias y generales de los productos y servicios.

  • Descripción del producto, folletos, instrucciones de uso y manipulación, si los hubiere.

  • Composición de los productos.

  • Proceso de fabricación.

  • Embalaje de los productos.

  • Transporte de las mercancías.

  • Presentación del producto.

  • Especificaciones sobre caducidad.

  • Normativa técnica y legal.

  • Identificación del origen, fecha fabricación, códigos de serie, lotes, etc.

  • Procedimiento de retirada del producto ante posibles riesgos.

  • Procedimiento de comunicación de posibles riesgos.

2. Análisis de los riesgos
Identificados los posibles riesgos en la compra, deberán analizarse las posibles consecuencias negativas para la empresa.
La importancia de los riesgos identificados se establece en función de tres variables:
1. El impacto en los resultados en caso de ocurrencia del riesgo.
2. La probabilidad de ocurrencia.
3. El tiempo en el que puede materializarse la ocurrencia del riesgo.
Estas consecuencias negativas pueden ser de tres tipos:
1. De operativa propia: discontinuidad o paralización de la producción y suministro de un producto o servicio, determinando su importancia dentro del presupuesto anual.
2. De peligrosidad intrínseca al producto: de tipo físico, como podrían ser incendios, explosiones, contaminaciones, etc.
3. De daños a terceros: por la mala imagen que pueden suponer.
3. Prevención de riesgos
Identificados los riesgos y analizadas sus consecuencias, se deben aplicar medidas de prevención y de control del producto, para evitar que su aparición provoque los efectos nocivos analizados. Entre las medidas que hay que tomar, destacamos la inspección de las instalaciones del proveedor, principalmente cuando el riesgo en el que se incurre, puede afectar el plan estratégico empresarial o puede causar graves reclamaciones por el uso del producto. En este caso, podremos realizar las sugerencias necesarias para mejorar la seguridad de la calidad.
4. Seguro del riesgo
Es necesario que una empresa pueda recuperar su capacidad productiva y cubrir sus responsabilidades sin que esta situación le suponga una grave crisis en forma de pérdida de activos. Será importante cubrirse ante eventuales daños y tener asegurados los activos:
1. De forma general: seguros de incendios, inundaciones, robo, de maquinaria por actividad inherente a su propio funcionamiento, etc.
2. De responsabilidad civil: seguros que cubran responsabilidades de la empresa por daños causados a terceros.
3. De lucro cesante: seguros que cubran pérdidas por rendimiento económico que hubieran podido alcanzarse de no haberse producido un siniestro.
4. De transporte de mercancías: seguros que cubran las eventualidades en el transporte.
5. De crédito o solvencia.
Ejemplo
La compañía aérea Iberia tiene identificados una serie de riesgos sobre los que está permanentemente en alerta, que afectan el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía y que pueden llegar a ser percibidos de forma negativa por sus clientes.
Así se considera un primer riesgo el precio del combustible, que ha llegado a representar el 30% del total de gastos de explotación. Para paliar su efecto, la compañía actúa en los mercados financieros, realizando una gestión globalizada de su precio, su tipo de cambio y del tipo de interés.
A su vez, y para evitar el riesgo de desabastecimiento del combustible, diversifica proveedores y fuentes de aprovisionamiento, que van desde contratos con todas las petroleras con refinerías en España hasta la importación de forma directa, regular y continua de queroseno.
Un segundo riesgo es la deslocalización de proveedores, por la posible rotura de stocks y pérdida de imagen en que puede derivar. Para controlar este riesgo, Iberia dispone de un sistema de homologación de proveedores que incorpora en sus pliegues de condiciones y en los contratos, las llamadas cláusulas éticas, a la vez que realiza una continuada evaluación de la calidad y del servicio.
Un tercer riesgo es la externalización de servicios, que puede afectar la imagen y la eficiencia del servicio. Para controlar que no sucedan estas consecuencias negativas, Iberia ha añadido, en sus condiciones y contratos, especificaciones que determinan y precisan la forma en que debe actuar el proveedor a la hora de ofrecer el producto o servicio, incluyendo la autorización previa.

Resumen

En este módulo hemos estudiado la importancia que tiene la selección de un proveedor para una empresa que realiza compras. A esta selección hay que dedicarle tiempo y recursos que, lejos de hacerse por intuición, debe responder a un procedimiento analítico que no termina nunca, ya que tiene la misma significación la elección de un posible buen proveedor que la evaluación posterior que haremos de él para ver si responde a las expectativas por las que fue seleccionado.
Hemos visto la importancia de los costes más allá del precio de compra, y cómo la gestión del precio de coste por la función de compra hace que esta se convierta en un centro de beneficios dentro de la actividad estratégica empresarial.
Hemos estudiado las ofertas a proveedores con el objetivo de cubrir nuestras necesidades como empresa. Hemos revisado cómo hay que realizar las peticiones y cómo hay que evaluarlas para terminar decidiendo la que escogemos como más óptima a nuestros intereses.
Hemos distinguido entre el tratamiento en compras esporádicas y en compras continuadas que requieren relaciones duraderas entre la empresa y sus proveedores, relaciones a largo plazo que se fundamentarán en principios e intereses compartidos que garanticen la sostenibilidad y el trabajo comprometido hacia una mejora continuada, que nos lleve a una mejora competitiva y al aumento de beneficios. Comprar al mejor proveedor y que él entienda nuestro negocio es una de las mayores garantías para ser más económicos, lo que no significa siempre ser más baratos.
Hemos introducido el criterio de calidad dentro del criterio de economicidad, así como, hemos estudiado la existencia de sistemas de gestión de calidad para asegurarnos que las compras de productos y servicios cumplen siempre con los requisitos demandados por la empresa. Hemos llegado pues a definir el concepto de calidad concertada como un objetivo estratégico.
Por último, hemos estudiado los riesgos que conlleva cualquier compra, y hemos tratado la forma de minimizarlos y controlarlos.

Ejercicios

1. 
La empresa TEU, S.A. necesita contratar un servicio externo de descarga de contenedores en sus almacenes. Tiene preseleccionadas a tres empresas proveedoras: empresa A, B y C.

Proveedores

A

B

C

Precio

110 €

150 €

200 €

Condiciones de
pago

Contado

30 días

90 días

Rapidez

1 h 30 min

1 h 30 min

+3 h

Reputación

Baja

Alta

Media
Considera cuatro criterios de selección, dando los siguientes valores y pesos específicos:
a) Precio de descarga: le damos una importancia ponderada del 40% del valor.
El precio óptimo lo consideramos 100 €. El cálculo del valor asignado se basa en la fórmula: (precio óptimo/precio) x 10.
b) Condiciones de pago: les damos una importancia ponderada del 30% del valor.
Los valores asignados serían:
Contado = 0, 30 días = 5, 60 días = 10, 90 días = 15, y así sucesivamente.
c) Rapidez de descarga: le damos una importancia ponderada del 20% del valor.
Los valores asignados serán:
Hasta 2 horas = 10, entre 2 y 3 horas = 3, más de 3 horas = 0.
d) Reputación previa del proveedor: le damos una importancia ponderada del 10% del valor.
Los valores asignados serán:
Alta = 10, media = 5, baja = 0.
Confecciona el cuadro de evaluación de los proveedores e indica cuál es el proveedor óptimo y por qué.


2. 
Supongamos un proveedor al que nos interesa evaluar, ponerle una nota en función de cinco criterios relevantes. Para esta empresa, la importancia subjetiva sigue una ponderación determinada, de forma que:
• El criterio 1 tiene un peso del 40%.
• El criterio 2 y 3 tienen un peso del 25%.
• El resto de criterios tienen un peso del 5%.
En función de estos criterios, la empresa/producto tendrá una nota final, y en función de esta nota, las acciones que habría que tomar podrían ser:
• Si el resultado de la evaluación es una puntuación menor a 5 puntos, el proveedor pierde su homologación.
• Si el resultado de la evaluación es una puntuación entre 5 y 6,9 puntos, el proveedor deberá presentar un plan escrito y programado de acciones correctoras en el plazo de un mes.
• Si el resultado de la evaluación está en 7 o por encima de 7 puntos, el proveedor mantiene su homologación hasta la próxima evaluación.
La puntuación obtenida por el proveedor para cada criterio ha sido la siguiente:

Criterios

Puntuación

Criterio 1

8

Criterio 2

5

Criterio 3

9

Criterio 4

6

Criterio 5

3
Confecciona la ficha de evaluación de los proveedores e indica si el proveedor ha conseguido su homologación. ¿Qué ha sido determinante en la puntuación final?


3. 
La empresa CLIENTE, S.A. prevé adquirir el próximo año 175.000 unidades del producto AAA (referencia 02378-0A), en lotes de 4.000 unidades. Las compras de este producto en el pasado ejercicio ascendieron a 525.000 €, siendo el volumen de compras global de 1.680.000 €.
El responsable de compras ha seleccionado diversos posibles proveedores. En este momento tiene sobre la mesa las ofertas de dos proveedores:
Proveedor A
Empresa: Distribuidora Universal, S.A. (DUSA)
NIF: ..... Domicilio: .....................
La empresa está en el mercado desde hace 1 año.
Precio unitario: 3,50 €/u.
Descuento: 5% s/precio de compra.
Transporte: 4% s/precio de compra.
Forma de pago: 30 días fecha factura.
Plazo entrega: 3 días.
Seguro: 2% s/coste de transporte.
Embalaje: 30 €/envío.
Periodo de garantía: 1 año con servicio externo.
Riesgo país: 6
Proveedor B
Empresa: Asuservicio, S.L.
NIF: ..... Domicilio: .....................
La empresa está en el mercado desde hace 100 años.
Precio unitario: 4,00 €/u.
Descuento: 10% s/precio de compra.
Transporte: portes pagados.
Forma de pago: 30 días fecha factura.
Plazo entrega: 7 días
Periodo de garantía: 2 años con servicio propio.
Seguro: incluido en los portes.
Embalaje: 40 €/envío.
Riesgo país: 8
El responsable de compras ha ideado el siguiente baremo de valoración de los diferentes criterios:

Criterio

Ponderación

Precio

70%

Forma de pago

10%

Plazo entrega

5%

Garantía

5%

Servicio técnico

5%

Riesgo país

5%
Así mismo ha confeccionado un cuadro con el valor óptimo de cada criterio que debería tener un proveedor ideal, siendo 10 la mejor puntuación:

Criterio

Valor óptimo

Observaciones

Precio

3 €/u.

(precio óptimo/precio) x 10

Forma de pago

60 días fecha factura

Contado = 0; 30 días = 5

Plazo de entrega

Diario

1 a 3 = 5; > 3 = 0

Garantía

2 años

1 año = 5; < 1 año = 0

Servicio técnico

Propio

Externo = 5; no = 0
a) ¿Qué tipo de producto se está comprando? ¿Por qué? ¿Cuál es la mejor estrategia de compra para este tipo de producto?
b) Según los datos de que disponemos, ¿qué proveedor tendría la mejor oferta? ¿Cambiaría la opción si solo consideramos otros criterios que no sean el económico?


Caso práctico

1. 
Una empresa desea renovar 100 ordenadores de una de sus unidades de negocio. Después de un proceso de selección, estos han presentado sus ofertas, siendo las más interesantes las de la tabla siguiente:

Características

Proveedor A

Proveedor B

Proveedor C

Precio unitario

300

400

375

Descuento comercial

5%

15%

10%

Transporte

3 c/u

4 c/u

2 c/u

Seguros

Incluido

Incluido

0,50% c/u

Rappels

5% si la compra supera 30.000 €

10% si la compra supera 30.000 €

8% si la compra supera 30.000 €

Calidad producto

Regular

Muy buena

Buena

Plazo de entrega

30 días

5 días

30 días

Condiciones de pago

Contado

30-60-90-120

30-60-90
El orden de prioridades del criterio de selección es:
1. Precio más bajo.
2. Calidad.
3. Condiciones de pago.
4. Plazo de pago.
Se seleccionará al proveedor que responda a estos criterios, siempre que los productos sean de una calidad aceptable, se den unas buenas facilidades de pago y existan condiciones de entrega adecuadas. Si un producto cumple con las condiciones de calidad y tiene el precio final más bajo, será el elegido, salvo que el siguiente tenga mejores condiciones de calidad y el importe del producto no sea superior al del precio más bajo en un 10 %.
¿Qué proveedor será el preferente seleccionado para realizar la compra?


2. 
El responsable de la gestión de las compras de una empresa de productos de consumo ubicada en Barcelona tiene tres ofertas sobre las que decidir (Brasil, China y Polonia), aunque en el mercado hay más alternativas. Una de las ofertas es de un proveedor ya homologado, con el que ya trabaja habitualmente y los otros dos están seleccionados con una preevaluación.
La tabla de características variables por proveedor sería:

Características

Brasil

Polonia

China

Precio unitario

3,20

3,40

3,00

Días de pago

60

60

0

Tiempo entrega

32

6

46

Homologado

Sí

No

No

% Calidad (sobre 100)

95

90

85

Arancel

6,5%

0%

6,5%
Consumos previstos del producto para comprar: 250.000 unidades.
Interés bancario del 3% anual, 0,25% mensual.
Los proveedores facturan en la fecha de salida.
Criterio de ponderación: un porcentaje de calidad inferior al 5% equivale a un mayor coste económico para añadir en el precio del mismo porcentaje, 5%.
¿A qué proveedor será más recomendable comprar el producto?


Ejercicios de autoevaluación

    1. ¿Cuáles son los aspectos más importantes que deben considerarse para buscar un proveedor?

  • a)
  • b)
  • c)


    2. ¿Para seleccionar un proveedor debe considerarse?

  • a)
  • b)
  • c)


    3. Homologar un proveedor supone:

  • a)
  • b)
  • c)


    4. La evaluación de proveedores se realiza para:

  • a)
  • b)
  • c)


    5. ¿Por qué decimos que la función de compras deja de ser un centro de costes y pasa a ser un centro de beneficios?

  • a)
  • b)
  • c)


    6. Para seleccionar una oferta óptima ¿qué necesitamos?

  • a)
  • b)
  • c)


    7. ¿Qué características identifican las relaciones a largo plazo con proveedores?

  • a)
  • b)
  • c)


    8. Los sistemas de gestión de calidad se caracterizan por ser:

  • a)
  • b)
  • c)


    9. Las compras a proveedores en régimen de calidad concertada aportan ventajas:

  • a)
  • b)
  • c)


    10. ¿Cuáles son las etapas de la gestión de riesgos en compras?

  • a)
  • b)
  • c)