Control económico de la gestión de compras

  • Carles Narváez Brinquis

    Economista. Socio director en Natprod, desde 2015; responsable de operaciones en Smart Nexus, desde 2014; profesor tutor en la UOC, desde 2000. Director de pedidos, compras y logística en Hermes Editora (2003-2014); director de planificación, compras y logística en Iberhospitex (2002-2003) y director de logística en Avon Automotive (2000-2002).

  • Xavier Mas Casanova

    Economista. Director general en AFS, desde 2012; profesor en la UOC de la asignatura de logística, desde 2000; socio director de Smart Nexus Seven, desde 2012. Director de management en Mediform (2001-2012); director de operaciones en Trans Inter (1985-2001). Autor del libro Economiacat y autor del material didáctico de la asignatura Logística para UOC.

  • Isabel María Mariscal

    Consultora de soluciones para empresas de diferentes sectores, con una trayectoria de más de veinte años en el mundo laboral. Respecto a la formación, hay que destacar SEM & IESE Business School e ISEM Fashion Business School.

  • Cristian Castillo Gutiérrez

    Doctor cum laude en Administración y Dirección de Empresas, máster en Ingeniería de Organización Industrial e ingeniero técnico industrial en Electrónica por la UPC. Profesor lector de la UOC, pertenece al grupo de investigación SUMA. Tiene doce años de experiencia en el sector privado como director de Fábrica y Operaciones.

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Segunda edición: septiembre 2021
© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Carles Narváez Brinquis, Xavier Mas Casanova, Isabel María Mariscal, Cristian Castillo Gutiérrez
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita del titular de los derechos.

Introducción

En este módulo estudiaremos la importancia de la gestión de compras desde la óptica económica de la misma. Observaremos cómo una eficaz gestión de compras permite a una empresa estar en una situación aventajada respecto a sus competidores, y, de esta manera, generar más resultados, situación que hace aumentar su importancia y que hace de su control económico un elemento imprescindible.
Dentro de la gestión de compras, analizaremos una visión económico-financiera de la gestión de proveedores y el establecimiento de una cuenta de resultados para estudiar el impacto de cada uno de ellos en la cuenta general de resultados.
Nos introduciremos en el concepto de rentabilidad, primero analizando la económica y su dependencia de dos elementos: el margen sobre ventas y la rotación de activos, y después añadiendo un tercer componente, el apalancamiento financiero, para acabar de componer el concepto de rentabilidad financiera.
Estudiaremos las técnicas, prácticas y palancas de compras que nos permitirán mejorar la gestión de estas. Aprenderemos a identificar y distinguir algunas de ellas, como las curvas de experiencia y aprendizaje, algunas técnicas avanzadas para explotar las oportunidades del mercado, las técnicas de compra en países low-cost, el e-procurement, el Just-in-time, el e-purchasing, las iniciativas de gestión con proveedores clave y los grupos de compra, entre otros.
Trabajaremos el concepto que, ideado por Kaplan y Norton, revolucionó la gestión de las empresas en la última década del siglo pasado: el cuadro de mandos, aplicado a las compras, y que tuvo como consecuencia la profesionalización de estas, y el uso de la información como materia primera para su gestión y toma de decisiones encaminadas a objetivos. Estudiaremos los principios que debe seguir un cuadro de mandos y las características que debe tener. También observaremos las distintas fases que deben seguirse para confeccionar el cuadro de mandos.
Entraremos a clasificar, enumerar y definir los indicadores o KPI (Key Perfomance Indicators) que componen el cuadro de mandos, y que miden el comportamiento de una variable o actividad para evaluar su grado de cumplimiento.
Por último, comentaremos sobre los ratios de compra, que nos permitirán medir y evaluar de forma cuantitativa, las capacidades, aptitudes y actitudes cualitativas del área de compras. Igual que en el cuadro de mandos, estudiaremos los principios que deben seguir y las características que deben tener. Finalmente veremos algunas de las ratios más usuales en la función de compras, sus fórmulas y la manera de calcularlas.

Objetivos

Los objetivos que el estudiante alcanzará con el trabajo de los contenidos y actividades son:

  1. Comprender las razones por las que una gestión óptima de las compras convierte esta función en un centro de beneficios para la empresa.

  2. Confeccionar un cuadro de mandos.

  3. Formular y calcular las ratios más significativas en compras.

Mapa conceptual

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Gestión de compras
La gestión de compras es el conjunto de actividades que hay que realizar en la empresa para satisfacer las necesidades de suministro en productos y servicios que le son necesarios y según sus requisitos.
Generación de beneficios
Beneficio = Ingresos - Costes. Dado que en el mercado actual, de forma general, los clientes tienen muchas alternativas distintas para cubrir una misma necesidad, es difícil que las empresas puedan influir en el precio de venta ya que este vendrá determinado por el mercado. En esta situación, la gestión de los costes se convierte en un aspecto estratégico y determinante para que una empresa tenga ventajas competitivas frente a las otras. Una óptima gestión de compras constituye un centro de beneficio para la empresa, apartándose del tradicional concepto de centro de costes.
Rentabilidad económico-financiera
La rentabilidad financiera viene determinada por la relación entre los beneficios y los fondos propios. Es la suma de la rentabilidad económica más el apalancamiento financiero, es decir, dependerá de tres factores: el margen de las ventas, la rotación de los activos y el apalancamiento financiero, que se define como la utilización de deuda dedicada a aumentar la cantidad de dinero para financiación, ya sea de operaciones o inversiones.
Técnicas y palancas de compra
Con la aplicación de ciertas técnicas avanzadas, buenas prácticas y palancas de compra podemos mejorar la gestión de compras de forma notoria, ya sea de forma orientada al ajuste o mejora del producto que se compra, o a la gestión y el desarrollo organizativo alcanzado entre la función de compras de la empresa y otras funciones empresariales con los proveedores.
Cuadro de mandos
Es un sistema de información permanente destinado al responsable de la gestión que toma las decisiones, ayudándole a contemplar los aspectos clave de la gestión a él encomendada, facilitándole el ejercicio de sus responsabilidades, y permitiéndole corregir las alteraciones que puedan alterar los objetivos previstos.
KPI
El cuadro de mandos se construye a partir de los indicadores o KPI, que miden el comportamiento de una variable o actividad para evaluar su grado de cumplimiento. Son señales que permiten monitorizar la gestión, evaluándola frente a los objetivos fijados, que asegurarán que las actividades vayan en la senda correcta.
Ratios de compras
Una ratio es una relación, cociente o proporción entre dos cantidades o magnitudes, elegidas de tal forma que tengan un significado racional e interpretable como medio de observación o análisis de una situación o evolución. Las funciones de compras deben medir y controlar los resultados de sus operaciones para observar los progresos que se vayan sucediendo.

Plan de trabajo

C*

Objetivos

Contenidos

Material

Ejercicios

Tiempo

9 y 10

Comprender las razones por las que una gestión óptima de las compras convierte esta función en un centro de beneficios para la empresa.

Aspectos económicos de la gestión de compras y de los proveedores.

Técnicas y palancas de compras: con orientación al producto y con orientación a la gestión.

1. Aspectos económicos de la gestión de compras.

2. Análisis económico-financiero de un proveedor.

3. Técnicas y palancas de compras.

1, 3

7 h

 

Confeccionar un cuadro de mandos.

Definición, características y principios del cuadro de mandos.

KPI o indicadores de compras.

Confección de un cuadro de mandos.

4. El cuadro de mandos de compras.

 

4 h

 

Formular y calcular las ratios más significativas en compras.

Definición, cualidades y principios básicos en la selección de ratios.

Ratios de la función de compras.

5. Ratios de compras.

4

3 h

Total

14 horas

Evaluación

Evaluación inicial: 1-10

Caso práctico: 1

Ejercicios de autoevaluación: 1-10

*C: Competencias que promueve la asignatura

Evaluación inicial

    1. ¿Qué papel desempeña la función de compras actualmente en la empresa si realiza una gestión eficiente?

  • a)
  • b)
  • c)


    2. ¿Qué elementos componen el coste integral de compras?

  • a)
  • b)
  • c)


    3. La rentabilidad es el principal objetivo de toda inversión. ¿De qué elementos depende la rentabilidad financiera?

  • a)
  • b)
  • c)


    4. ¿En qué se fundamenta la curva de experiencia y aprendizaje como técnica para mejorar las compras?

  • a)
  • b)
  • c)


    5. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta?

  • a)
  • b)
  • c)


    6. Las iniciativas de gestión de compras con proveedores clave están encaminadas a:

  • a)
  • b)
  • c)


    7. ¿A qué conceptos asociarías el cuadro de mandos?

  • a)
  • b)
  • c)


    8. El índice de satisfacción del cliente pertenece al grupo de KPI o tipo de indicadores de:

  • a)
  • b)
  • c)


    9. Las ratios de compras siguen, entre otros, los siguientes principios:

  • a)
  • b)
  • c)


    10. ¿Qué mide la ratio de la carga de trabajo?

  • a)
  • b)
  • c)


1.Aspectos económicos y cuantificables de la gestión de compras

Desde hace algunos años, estamos asistiendo a una progresiva revalorización del papel de la gestión de compras y de los materiales, dentro de la empresa y en las diversas instituciones. Las razones de esta tendencia se encuentran en que las empresas en la actualidad operan en mercados cada vez más globalizados y se enfrentan a una fuerte competencia con otras empresas similares, ya sean nacionales o internacionales.
Debido a esto, reducir los costes es básico para el desempeño eficiente y eficaz de cualquier entidad. La función de compras es, a menudo, la causante de un mayor gasto empresarial que cualquier otra función de la empresa, así que las compras proporcionan a las empresas una buena oportunidad para reducir los costes y aumentar los márgenes de beneficio.
La compra ha dejado de ser una actividad más para convertirse en un elemento estratégico de la organización. La práctica de la estrategia de compra es asegurar que la empresa tenga los mejores proveedores para abastecer los mejores productos y servicios, al mejor valor total.
La necesidad ha impulsado a las empresas a dirigir su atención hacia el área de compras al encontrarse con unos efectos del nuevo entorno económico cambiante que, sintetizando, podríamos decir que presenta las características siguientes:

  • Variaciones y modificaciones en la demanda de productos.

  • Incertidumbre en las provisiones.

  • Dificultades y riesgos en la obtención de suministros en condiciones aceptables.

  • Inestabilidad del precio de las materias primas.

  • Etc.

La obtención de una cuenta positiva de resultados, o bien, el cumplimiento de unos presupuestos, es una cuestión que cada vez se hace más difícil. Ante esta situación, es necesario administrar los recursos de la empresa en general, y en particular desarrollar el potencial de generación de beneficios que tiene la función de compras, planificándolas de acuerdo a unos objetivos, siguiendo y controlando la gestión de compras en la empresa, y tomando acciones correctoras, dado el caso.
Procedimiento del control de las compras.
Procedimiento del control de las compras.
En la figura anterior se esquematiza el procedimiento de control de las compras. Vemos cómo la planificación de compras con base en unos objetivos puede derivar en los resultados deseados u otros que difieran, aspecto que se determina por un sistema de control. En este caso se procedería a acciones correctoras encaminadas a conseguir los resultados de acuerdo a los objetivos iniciales.
Podría decirse que todo lo que se hace se debe medir, solamente si se mide se puede controlar, solamente si se controla se puede gestionar, solamente si se gestiona se puede mejorar.
Estudiaremos seguidamente los aspectos económicos y cuantificables de la gestión de compras.
Una eficaz gestión de la función de compras permite a la empresa dotarse de una ventaja comparativa respecto a sus competidores.
Una simple observación a la cuenta de resultados de una empresa tal como:
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Nos permite visualizar que los beneficios vienen dados por el incremento de ingresos o por la disminución de los costes, en los que estarán incluidas las compras.
Los ingresos, en el entorno actual, suelen estar limitados por la situación del mercado y la actuación de la competencia. En la medida en que el mercado tiene alternativas para acceder a productos sustitutivos, el precio pasa a ser una variable diferenciadora entre las empresas. Esta situación, provoca la denominada "guerra de precios" entre las empresas que compiten por un determinado mercado, con el objetivo de ofrecer al cliente el precio de venta al que están dispuestos al sustituir un producto que utilizan de un proveedor por otro producto similar de otro proveedor. En definitiva, podemos afirmar que es el mercado quien determina el precio de venta.
Por tanto, las empresas cada vez tienen menos margen para influir en su beneficio a través del precio de venta. Con estas circunstancias, son los costes el aspecto estratégico, pasando la gestión de costes a convertirse en la función que permitirá a la empresa adaptarse a los cambios de su entorno.
Respecto a los costes, pueden subdividirse en:

  • Costes de materiales.

  • Costes de personal.

  • Otros costes.

Dentro de esta subdivisión, normalmente los costes que tienen un mayor grado de incidencia en los costes totales, y sobre los que puede actuarse más y mejor son los costes de los materiales. Suelen tener un escaso margen de actuación los gastos de personal, y menos incidencia en los costes totales, los otros costes.
Así, si observamos detalladamente una típica cuenta de explotación de una empresa productiva, constataremos que aproximadamente entre el 50% y el 70% de los ingresos por ventas de los productos fabricados, se destinan normalmente a compensar y pagar los costes de aprovisionamiento de los materiales necesarios para la producción, ya sean materias primas, productos semielaborados, productos acabados, suministros industriales, envases y embalajes. Las compras, por tanto, inciden en más de la mitad del precio de venta de los productos acabados y superan a las inversiones en salarios, gastos generales, etc.
Evidentemente, en función del tipo de industria, este porcentaje puede variar sustancialmente, pero se quiere dejar constancia de la importancia que tiene este dato y, por tanto, de la influencia que una adecuada gestión de compras tiene para la cuenta de resultados de una empresa.
Una óptima gestión de compras derivará en la realización de acciones de compra con resultado positivo, generando disminuciones directas de coste y aumentando los beneficios empresariales. Podemos afirmar, que una óptima gestión de compras constituye un centro de beneficio para la empresa.
Si se consigue una reducción del importe de compra, se produce una serie de reacciones en cadena, que se resumirían en:

  • Reducción total del coste.

  • Aumento de los beneficios y recursos disponibles.

  • Aumento de los márgenes obtenidos.

  • Aumento la rentabilidad sobre la inversión.

Para realizar una buena gestión de compras, hay que actuar de forma simultánea en distintos aspectos, que son:
a) Disminuyendo el coste total de las compras
La disminución del coste puede conseguirse de distintas formas:

  • Aumentando las cantidades que hay que negociar o por compromiso de compra.

  • Estableciendo relaciones a largo plazo con los proveedores.

  • Concentrando las compras en pocos proveedores.

  • Adaptándonos al mercado suministrador, mediante materiales estándar.

  • Aumentando la calidad de nuestro equipo de compras.

b) Reduciendo los costes operacionales
Racionalizando los métodos de trabajo, para lo que es necesario contar con un adecuado soporte informático. Reduciendo costes derivados de la no calidad.
Hemos visto en este apartado como una gestión óptima de las compras condiciona el resultado de las empresas. En el siguiente apartado, y en esta línea de estudio, trataremos los aspectos concretos económico-financieros de los proveedores dentro de las compras.

2.Análisis económico-financiero de un proveedor

Considerar a un proveedor como un adversario es contraproducente para la organización empresarial.
Las buenas relaciones, cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son la mejor forma de encarar la política de compras, pues de esta forma el proveedor está comprometido a colaborar y compartir con el comprador, a mejorar su producto y a conseguir pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre tecnología, materiales y procesos.
Los proveedores y la gestión que se haga de ellos son fundamentales para el negocio empresarial, presente y futuro, por ello, debemos conocer en todo momento:

  • Cuántos son.

  • Quiénes son.

  • Dónde están.

  • Qué características tienen: tamaño, personal, estado financiero.

  • Respuesta a los pedidos y plazos de entrega.

  • Gama de productos que pueden ofrecer.

  • Calidad de los productos.

  • Flexibilidad y calidad de respuesta en momentos críticos.

  • Imagen que proyectan.

  • Precios.

  • Descuentos y rappels.

  • Posibilidad de ofertas especiales.

  • Formas y facilidades de pago.

  • Política ante devoluciones, su flexibilidad.

  • Política de colaboración en nuestro negocio, por ejemplo en publicidad.

  • Periodo de no atención, como las vacaciones.

  • Servicio general y en conjunto.

En el módulo 2 se han tratado suficientemente los aspectos relacionados con la búsqueda, selección, seguimiento y evaluación de proveedores, que no repetiremos en este apartado.
Ahora veremos que en el caso de proveedores estratégicos, y considerando la función de compras como un centro de beneficios, será necesario mantener una cuenta de resultados para cada proveedor, para medir, determinar, analizar y realizar su seguimiento, valorando la rentabilidad que nos aporta.
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Las ventas implican compras. Compras y ventas son conceptos que estarán presentes en la cuenta de resultados: las ventas estarán sumando y las compras derivadas de estas ventas estarán restando.
Cuando las ventas crecen, normalmente también crecen las compras, ya sean de materias primas, productos semielaborados, productos acabados, recambios, etc. Al contrario, cuando las ventas se contraen, las compras también se reducen, es decir, las fluctuaciones del volumen de ventas van acompañadas por ajustes al alza y a la baja de compras.
El análisis económico-financiero consistirá en la utilización de técnicas para diagnosticar la situación y las perspectivas de la empresa, con la finalidad de poder tomar las decisiones adecuadas respecto al proveedor.
Un análisis económico de un proveedor se fundamentará en su cuenta de resultados, segregando cada una de estas cuentas de resultados por un proveedor distinto de la empresa, para conocer el beneficio que genera respecto a los otros. Así, se sabrá si un proveedor nos hace ganar o perder, se puede comprobar qué proveedor interesa potenciar, si procede, para tener una mayor cuenta de resultados.
Uno de los objetivos de cualquier empresa lucrativa, incluso algunas no lucrativas, es ganar dinero, ser rentables. El análisis económico de un proveedor ayudará a verificar cómo generamos resultados con uno de determinado, y cómo mejorarlos. Detectaremos también aquellos proveedores que tienen cuentas de resultados negativas, o bien, mínimas, y que a priori deberían ser desechados, pues a más ventas más pérdidas, salvo que estos proveedores tengan un interés estratégico especial para la empresa.
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Un negocio derivado de un proveedor puede ser rentable, pero financieramente inviable debido a que no se cubren los gastos de estructura y financieros; por este motivo, es importante realizar el análisis económico-financiero.
Ejemplo
Imaginemos un caso sencillo, un negocio de compra-venta que nos genera 10.000 € de venta que cobraremos a los tres meses. Para alcanzar este tipo de venta hay que comprar 6.000 € de un producto a un proveedor X al contado.
Este negocio es rentable con un margen bruto del 40% à (10.000-6.000) / 10.000 = 40%.
Pero este negocio es inviable sino disponemos del capital inicial para comprar los 6.000 € que a los tres meses después de vender se transformarán en los 10.000 €.
Con este sencillo ejemplo se constata que el resultado económico de una operación y el financiero, aunque muchas veces se utilizan de forma sinónima en la vida cotidiana, no son lo mismo. Hasta ahora habíamos visto la parte económica, es decir, la cuenta de resultados de un proveedor considerando si se gana o se pierde desde el punto de vista que se obtienen más ingresos que los gastos, o viceversa. En el aspecto económico-financiero no se analizarán solamente los márgenes, también se considerarán los recursos financieros, el dinero y, por tanto, el coste que tiene este dinero por utilizarlo para pagar las compras y los servicios de proveedores en un determinado momento u otro, la existencia de una diferencia temporal en función del plazo de pago al proveedor.
Si las compras y las ventas se realizaran al contado, nos bastaría contemplar el aspecto económico, pero esto no suele suceder en las transacciones entre empresas, en las que existe un plazo de cobro para que el cliente pague, y un plazo de pago para pagar a los proveedores. Esta situación de existencia de diferencia temporal entre el cobro de los ingresos y el pago de los gastos, hace que junto a una operación económica aparezca una operación financiera, asociada pero distinta a la económica, que dependerá de:

  • El tiempo entre el cobro y el pago.

  • El coste de utilización de los recursos líquidos, o dinero, durante el espacio de tiempo anterior, y que se conoce como tipo de interés. Si el periodo de pago es inferior al de cobro, será un gasto financiero; al contrario, será un ingreso financiero.

Si antes hablábamos de un resultado y de la rentabilidad económica, ahora hablaremos de un resultado y de la rentabilidad financiera.
La financiación a través de proveedores supone, por tanto, un elemento contributivo más para determinar el beneficio de la empresa. Obtener un plazo óptimo de pago contribuye a mejorar la cuenta de resultados del proveedor en particular, y de la empresa en general. Podemos afirmar que el plazo de pago a proveedores forma parte del coste integral de compras que estará compuesto por el precio de compra más las condiciones de pago:
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A mayor volumen de compras, las condiciones de pago tendrán más importancia, de la misma forma que lo tendrá el precio de compras para determinar el coste integral de las compras y, por tanto, para determinar el beneficio.
La rentabilidad es el objetivo principal de cualquier inversión; una inversión de capital que ha sido rentable significa que ha generado más capital, que el dinero invertido ha generado más dinero. La rentabilidad es una medida relativa, una relación entre el dinero invertido y la retribución obtenida.
La rentabilidad económica, también denominada rendimiento, depende de dos elementos:
1. El margen sobre ventas, que nos indica el nivel de beneficios por unidad vendida. El margen de ventas aumenta si aumenta el precio de venta manteniéndose constante el coste, o si se reduce el precio de coste manteniéndose constante el precio de venta.
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MARGEN BRUTO VENTAS EN VALOR ABSOLUTO = VENTAS – COSTE × 100
2. La rotación de los activos con respecto a las ventas. La rotación aumentará si aumentan las ventas o se reducen los activos.
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La rentabilidad económica o rendimiento es la relación entre el beneficio antes de intereses e impuestos y el activo total.
La rentabilidad económica o rendimiento puede compararse con el coste medio de la financiación, si lo supera significa que el beneficio de la empresa es suficiente para atender el coste de la financiación. En caso contrario, el beneficio sería insuficiente para atender los costes financieros de la deuda.
La rentabilidad financiera depende de la rentabilidad económica más un tercer fenómeno, el apalancamiento financiero, que se suma al margen sobre ventas y a la rotación de activos, ya vistos anteriormente.
El apalancamiento financiero se puede definir como la utilización de deuda para aumentar la cantidad de dinero para financiar inversiones y operaciones. Estudia la relación entre la deuda y los fondos propios por un lado, y el efecto de los gastos/ingresos financieros en los resultados, por otro. A más deuda, más apalancamiento financiero.
Ejemplo de apalancamiento financiero
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El apalancamiento financiero dependerá de tres factores:
1. El beneficio: a menor beneficio es menos conveniente la utilización de deuda.
2. El coste financiero: a menor coste de la deuda es más conveniente la utilización de la deuda.
3. El volumen de la deuda: a más volumen de deuda es menos conveniente la utilización de deuda.
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Con esta fórmula se mide la evolución del principal objetivo de un inversor. Cuanto mayor sea, mejor será.
Hemos visto en este apartado los conceptos de rentabilidad económica y rentabilidad financiera. En el siguiente punto, veremos cómo la aplicación de determinadas acciones y técnicas permitirán mejorar la gestión de compras.

3.Técnicas y palancas de compras

La aplicación de determinadas técnicas avanzadas, buenas prácticas y distintas palancas nos permitirá mejorar la gestión de compras.
A continuación se presentan las palancas que tienen una orientación técnica o una orientación de gestión. Así veremos:
1. Palancas con orientación técnica de producto y/o proceso:
a) Técnicas avanzadas de gestión de costes.
b) Técnicas avanzadas para explotar las oportunidades del mercado.
c) Técnicas de compra en países de bajo coste.
d) e-procurement.
e) Fabricación JIT (Just-in-time).
2. Palancas con orientación a la gestión y al desarrollo organizativo:
a) e-purchasing.
b) Iniciativas de gestión OPERATIVA con proveedores clave.
c) Iniciativas de gestión ESTRATÉGICA con proveedores clave.
d) Grupos de compra.
e) Iniciativas de gestión con proveedores clave para generar demanda.

3.1.Palancas con orientación técnica de producto y/o proceso

Seguidamente se estudiarán las palancas o técnicas cuya principal orientación es el ajuste o mejora del producto o servicio que se compra, así como la explotación de la ley de la oferta y la demanda.
a) Técnicas avanzadas de gestión de costes
Tienen que ver con aquellas herramientas que permiten un mejor conocimiento del precio de la compra y su evolución, así como la relación con los distintos costes en los que ha incurrido para la fabricación y suministro del producto o servicio comprado.
Hablamos de evolución de precios porque hay determinados productos y/o servicios cuyos precios fluctúan en función de la oferta y la demanda, para los que los compradores establecen indicadores de evolución, que servirán para tomar decisiones de compras. La evolución de precios puede analizarse desde el punto de vista de un producto, un sector, una empresa referente en el mercado, etc. La evolución de precios en mercados de alta volatilidad nos permitirá detectar tendencias, y dado el caso proceder a acciones con el objetivo de garantizar el suministro o comprar a mejor precio, aunque se trata de acciones que no están exentas de riesgo.
En ocasiones, el precio final de un producto puede venir condicionado por algún otro factor, por ejemplo una materia prima condicionada al valor en bolsa de materiales que fluctúa de forma independiente al propio producto; en este caso, se deberá hacer un seguimiento también para tratar de realizar una evolución del producto final.
En otras situaciones, el precio de la compra de un producto puede venir condicionado por su propia estructura de costes, ya sea costes de fabricación o de transporte; en este caso, deberá conocerse la evolución de precios de los elementos determinantes de su estructura que condicionan al producto final.
Ejemplo
El caso de la importación de flores secas procedentes del continente asiático.
Para comprar bien deberá conocerse la evolución de precios de las flores secas, hay que conocer la estacionalidad de las ventas asiáticas, y cuándo existe un mayor número de materia prima que hará que disminuya el precio de coste.
Sin embargo, en este tipo de producto, de bajo coste, que pesa poco y ocupa mucho volumen, es fundamental conocer el precio del flete (transporte internacional), pues es un factor condicionante en el precio de compra. Normalmente se transporta en contenedores, por vía marítima. Deberá conocerse la evolución del precio del flete, que es altamente fluctuante.
Las curvas de experiencia y aprendizaje están relacionadas directamente con el conocimiento de la estructura de costes, pero van más allá, identificando mejoras potenciales en el coste del producto derivadas del efecto de su volumen y de la repetición de la actividad.
La curva de aprendizaje se fundamenta en el razonamiento que a medida que un trabajador aprende cómo realizar mejor y más rápido su trabajo, mejora su productividad, pues desarrolla su trabajo con más eficiencia. La curva de aprendizaje se centra solo en la productividad de los trabajadores.
La curva de aprendizaje es parte de los efectos de la experiencia, pero esta última prevé otros factores causales del incremento de la productividad, como lo son la especialización del trabajo, la tecnología en materiales, equipos y procesos, la estandarización de los factores y el rediseño de los productos.
La especialización o división del trabajo también incrementa la eficiencia de una operación, debido a dos razones: primero porque los operarios tienen que realizar operaciones más simples, lo que les permite una mayor concentración y facilidad en la tarea, y en segundo término, por los efectos que consecuentemente se dan en el tiempo del factor aprendizaje al generarse un incremento de sus habilidades motoras y neuronales.
Cabe destacar que el incremento de la especialización tiene un punto de máxima productividad, nivel a partir del cual todo incremento de especialización o simplificación del trabajo da como resultado una disminución de la productividad debido, por un lado, a los efectos que la monotonía del trabajo tienen en los factores psíquicos y motivacionales del trabajador, causante de mayores niveles de errores en cuanto a calidad, accidentes de trabajo y ausencia laboral y, por otro lado, a la necesidad de incrementar los costes de estructuras debido al incremento de empleados.
Mediante la tecnología, los fabricantes de nuevas máquinas o equipos encuentran nuevas maneras para incrementar la eficiencia de sus equipos productivos. A su vez, los industriales también encuentran nuevas formas para estructurar el proceso de producción. Una mayor eficiencia en las maquinarias sumada a mejores diseños de procesos productivos generan los efectos de la experiencia.
Los nuevos materiales también ayudan a reducir los costes. A medida que una industria incrementa su experiencia en la fabricación de un producto, se generan nuevos productos y, en muchos casos, más sofisticados materiales para sustituir a los más viejos. Los nuevos materiales que tienen éxito son más funcionales y más baratos que los que sustituyen, o incluso siendo más caros, reducen de forma más que proporcional la utilización de otros insumos generando en consecuencia un menor coste total.
Además, la estandarización o normalización de los productos se produce cuando un sector industrial se pone de acuerdo en la forma que adoptará ese producto o componente, permitiendo a los proveedores incrementar su eficiencia y reducir sus costes unitarios.
Por otro lado, el rediseño de un producto o servicio se produce cuando una empresa diseña de nuevo los productos a los efectos de potenciar la eficiencia de su producción. A medida que el tiempo avanza, una empresa descubre nuevas y más eficientes formas para el diseño de sus productos.
Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en función del número total de unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha. Esta curva muestra dos importantes fenómenos:
1. La curva desciende mostrando que los costes unitarios disminuyen en función de la experiencia acumulada.
2. Los costes descienden más lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una categoría de productos madura se hace cada vez más difícil lograr reducciones importantes en los costes.
A partir del gráfico de ejemplo, encontramos que, para una curva del 80%, con cada incremento de las ventas los respectivos costes por unidad descenderán ese porcentaje respecto al coste anterior. Así, para un incremento de las ventas de 10.000 unidades a 20.000 unidades, pasamos de un coste unitario de $ 100 a $ 80.
En este típico comportamiento, la curva de experiencia desciende a una tasa de un 10 a un 30% cada vez que se duplica la producción. Un 80% de la curva de experiencia constituye un valor promedio e implica que a medida que la producción se duplica, los respectivos costes por unidad descienden a un 80% de su valor anterior. Así, por ejemplo, si las ventas aumentan de 10.000 a 20.000 unidades, los costes unitarios descienden de $ 100 a $ 80.
Una empresa que disfruta de los efectos de la curva de experiencia puede estimar las disminuciones futuras de sus costes y reducir sus precios anticipando esas disminuciones. Esta estrategia de precios en función de la curva de experiencia permitirá a una empresa obtener una cuota de mercado dominante, aumentar su volumen acumulado, y reducir sus costes más deprisa que sus competidores.
Además, cuando la empresa ha establecido una ventaja en costes significativa a partir de su experiencia frente a sus rivales más lentos, puede utilizar esa ventaja para igualar cualquier precio competitivo, manteniendo así su liderazgo en volumen y sosteniendo la ventaja en forma indefinida.
b) Técnicas avanzadas para explotar las oportunidades del mercado
Tienen que ver con las herramientas que permiten identificar y explotar las oportunidades que surgen de las leyes de la oferta y la demanda. Una relación comprador-vendedor viene determinada por un posicionamiento en las fortalezas/debilidades de cada parte. En el caso de una posición favorable para el comprador, esta vendrá determinada por la existencia de varias opciones de compra en el mercado y por disponer de un volumen considerable propio de compras, estando en la posición de explotar positivamente su situación de privilegio y poniendo en competencia a varios proveedores, que puede derivar en una mejora del precio de compra. El comprador puede aprovechar y explotar las oportunidades del mercado, consolidando el volumen de compras y asignándolas a un menor número de proveedores de la siguiente forma:

  • Un proveedor asume la producción y distribución de una mayor gama de productos. Esto requiere que el proveedor amplíe su gama de productos.

  • Un proveedor asume la producción parcial y la compra de una mayor gama para la entrega al cliente. La compra de una gama a un proveedor no significa que este deba producirla, puede subcontratarla si no es un especialista.

  • Un proveedor asume el aprovisionamiento y la compra de materia prima, para su posterior producción, simplificando la gestión global al cliente.

Existen compras y suministros de poco valor añadido que tienen funciones accesorias, no claves para el comprador, y que suelen destacar por su complejidad de gestión debido a la alta gama o surtido necesario, a las pequeñas cantidades de consumo y a las necesidades no regulares de producción. En estos casos, la estandarización y reducción de referencias puede implicar una sustancial reducción de costes en stocks y administrativos.
c) Técnicas de compra en países de bajo coste
La compra de productos y/o servicios en determinadas localizaciones geográficas, incorporando fuentes de suministro desde países de bajo coste, se realiza con el objetivo de reducir costes y conseguir ahorro.
Sin embargo, no todas las iniciativas de compra offshoring o de compras desde países de bajo coste tienen éxito, principalmente por razones de poca calidad o de falta de flexibilidad, aunque también hay otras como la falta de cualificación del personal, los costes de coordinación y la insuficiencia en las infraestructuras.
Para desplegar esta estrategia es necesario:

  • Obtener información del producto y su complejidad.

  • Determinar el coste integral del aprovisionamiento y analizar la cadena de suministro.

  • Evaluar la viabilidad de los proveedores.

  • Estimar los costes logísticos totales y los sobrecostes asociados.

  • Desarrollar un modelo de seguimiento y control del coste.

d) Conocimiento de país y cultura
A la hora de trabajar con proveedores de otros territorios, es importante tener en cuenta tanto la situación del país como la cultural. Las decisiones políticas o normativas específicas de los terriotrios sobre importación/exportación pueden ser una clave fundamental para la productividad de nuestras relaciones.
e) Fabricación JIT (Just-in-time)
Las empresas pretenden obtener más con menos recursos, centrando los esfuerzos en la minimización, y si es posible la eliminación del despilfarro, sin deteriorar la calidad de los productos. Desde el punto de vista de compras, su aplicación se concreta en la búsqueda de procesos de compra que añadan valor, con disposición de los medios necesarios cuando estos se necesitan.
La expansión de una filosofía JIT a la red de proveedores es un proceso muy delicado. Su objetivo es la concepción de un sistema de relaciones mutuas en el que el proveedor llegue a ser considerado un inicio del proceso productivo de la empresa compradora, donde la confianza y la lealtad serán elementos esenciales para:

  • Conseguir las entregas en el momento que son requeridas por el comprador o cliente.

  • Eliminar del proceso productivo todas aquellas actividades y pasos innecesarios que no generan valor.

  • Agilizar las transacciones.

En referencia al Just-in-time (JIT) con los proveedores, hay diferentes prácticas de compra que se resumen en:

  • Frecuencia de suministro en pequeños lotes.

  • Inventario reducido, tendencia a cero stocks.

  • Tiempo de suministro corto.

  • Calidad consistente, cero defectos.

  • Contratos con proveedores a largo plazo, con relaciones duraderas.

  • Comunicación frecuente.

  • Pocos proveedores y cercanos.

Objetivos del JIT.
Objetivos del JIT.

3.2.Palancas con orientación a la gestión y al desarrollo organizativo

La aplicación de palancas orientadas a explotar el desarrollo organizativo alcanzado entre la función de compras de la empresa y otras funciones empresariales con los proveedores permitirá una reducción de costes en la totalidad del proceso.
En referencia al desarrollo organizativo con proveedores, podemos distinguir tres tipos de integración, que pueden ser:
1. Sistemas de información para la adjudicación de contratos o mejoras del proceso de compras o logística en general.
2. Integración de procesos de trabajo interfuncionales con proveedores para orientar la innovación a la mejora del coste.
3. Integración de negocio con el proveedor orientado a la creación de nuevos negocios o a la mejora por crecimiento del volumen de negocio.
a) e-purchasing
La eficiencia de las compras puede venir dada por la simplificación, integración e informatización del proceso de compras. Se trata de un concepto ya comentado anteriormente en el módulo 3.
b) Iniciativas de gestión ESTRATÉGICA con proveedores clave
La necesidad del desarrollo organizativo para la implantación de una gestión por procesos en el lanzamiento de un nuevo producto requiere que se integren determinados proveedores clave, debido a que sus aportaciones en el diseño, la calidad y el coste pueden determinar el éxito del proyecto.
La relación de colaboración con proveedores a largo plazo será más factible cuanto menor número de proveedores supongan un mayor número de compras. La innovación y el desarrollo de productos forman parte de la gestión estratégica con proveedores.
c) Iniciativas de gestión OPERATIVA con proveedores clave
Las iniciativas de integración de proveedores llevan implícitas la puesta en marcha de itinerarios de mejora de calidad y productividad aplicando las curvas de experiencia. Para que estas iniciativas lleguen a buen destino es necesario que ambas partes aporten algo.
Las aportaciones del proveedor son las siguientes:

  • Soluciones y mejoras en calidad, flexibilidad y coste.

  • Nivel tecnológico permanentemente actualizado.

  • Propuestas de análisis de valor.

  • Capacidad productiva suficiente.

  • Diversificación de riesgos.

  • Inversión para actualizaciones tecnológicas y mejora de la productividad.

  • Innovación y desarrollo de producto.

Por su parte, las aportaciones del comprador son las siguientes:

  • Garantía de continuidad.

  • Información continuada y exhaustiva.

  • Márgenes razonables y aumento de la cuota de participación.

  • Soporte técnico y formación.

d) Grupos de compra
Una práctica que permite conseguir mejores condiciones de compra es la concentración de compra mediante la creación de grupos de compra. La creación de estos grupos se suele dar en compras estratégicas de gran volumen, donde se busca concentración y potencia de compra, y también se da en compras de materiales indirectos tipo mantenimiento, fungibles, etc., en los que el escaso volumen de compra y la complejidad de su aprovisionamiento dificultan la eficiencia.
Los siguientes factores, pueden afectar la eficacia de los grupos de compra:

  • Confianza entre los miembros de los grupos; las relaciones deben basarse en la honestidad, la lealtad y el compromiso.

  • Formalización de las formas de trabajo, en lo relativo al reporting y a la toma de decisiones.

  • Uniformidad procedimental entre los miembros que forman el grupo de compras.

  • Alineación de objetivos.

  • Distribución ecuánime y proporcional de costes y ganancias.

e) Iniciativas de gestión con proveedores clave para generar demanda
En algunos casos, si la estrategia de la empresa compradora y la proveedora se alinean pueden generar una estrategia de negocio conjunta para generar demanda.
Palancas de compra aplicables al desarrollo de la función de compras.
Palancas de compra aplicables al desarrollo de la función de compras.
Hemos visto en este apartado un conjunto de técnicas, palancas y acciones que nos permiten mejorar la gestión de compra; sin embargo, esta gestión requerirá de un sistema que nos permita analizar de forma rápida la evolución de nuestras acciones, su control, facilitando la toma de decisiones. Este sistema viene representado por una serie de indicadores que se organizan en un cuadro de mandos.

4.El cuadro de mandos de compras

En 1992, Robert Kaplan y David Norton, profesores de la Harvard University, revolucionaron la gestión de empresas al introducir un concepto llamado cuadro de mandos (Balanced Scorecard), para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias de negocio, a través de proporcionar información periódica que permita tomar decisiones directivas encaminadas a conseguir objetivos, estableciendo un control de seguimiento por indicadores tangibles.
El cuadro de mandos es un sistema de información permanente destinado a dar información al responsable de la gestión que toma las decisiones, para ayudarlo a contemplar los aspectos clave de la gestión a él encomendada, facilitarle el ejercicio de sus responsabilidades, y permitiéndole corregir oportunamente las desviaciones que puedan alterar los objetivos previstos.
Para dirigir una empresa o cualquier área o departamento dentro de una empresa ya no es posible hacerlo únicamente con iniciativa, intuición y experiencia; es imprescindible apoyarse en una sólida documentación que nos sirva para acceder y gestionar la información, aplicar el razonamiento, controlar la acción de los diversos factores y medir su influencia.
Evolución de la influencia de valores.
Evolución de la influencia de valores.
Una empresa es un ente dinámico, una organización en movimiento que busca unos objetivos, que se pueden conseguir si se mantiene una actividad y se controla la gestión, de forma que:

  • Se comparan los resultados con las previsiones, según una cierta periodicidad.

  • Se interpretan adecuadamente las desviaciones.

  • Se toman las medidas correctoras necesarias.

4.1.Características y principios de los cuadros de mandos

En un contexto empresarial, los encargados de cada departamento tienen el deber de controlar los resultados de las operaciones a su cargo, comparándolas con los objetivos asignados, y tomar las decisiones oportunas para aumentar el grado de satisfacción de sus clientes.
Las características que debe tener un cuadro de mandos son las siguientes:

  • Organizado. Debe constituir un método organizado de información que presente una visión completa de distintos aspectos del desarrollo de un área o departamento.

  • Esquemático. Debe contener de forma esquemática los datos necesarios para que pueda realizarse una consulta rápida e inequívoca que permita tomar decisiones.

  • Interactividad. La información del cuadro de mandos debe estar constantemente actualizada, con información visualizada interactivamente, modificable, completa y no expresada de forma compleja.

  • Integridad. La información del cuadro de mandos debe ser expresada de forma coordinada y coherente con la existente en distintas áreas empresariales, debiendo tener presente una visión global y completa del negocio.

Los principios que debe tener un cuadro de mandos son los siguientes:

  • Debe contener informaciones precisas.

  • Debe destacar informaciones significativas, apoyándose en gráficos si procede.

  • Las informaciones deben ser permanentes, de forma que se reflejen las mismas en distintos periodos.

  • Debe ser normalizado, tanto en su forma de representación, dimensión, contenido y soporte externo.

  • Debe hacer referencia a previsiones y objetivos.

A continuación estudiaremos los indicadores de compras.

4.2.KPI o indicadores de compras

El cuadro de mandos se construye a partir de los indicadores, denominados como KPI (Key Perfomance Indicators), que miden el comportamiento de una variable o actividad para evaluar su grado de cumplimiento. Los indicadores deben ser desarrollados específicamente por cada empresa para analizarla en concreto. Son señales que permiten monitorizar la gestión y evaluarla atendiendo a sus objetivos y referentes, y que asegurarán que las actividades vayan en el sentido correcto.
Los departamentos de compras necesitan tener, igual que otras áreas, su propio cuadro de mandos, para poder tener una información global, clara, rápida y significativa de las compras de la empresa, y poder mejorar el control y la toma de decisiones óptimas.
Los indicadores que utiliza el departamento de compras pueden medir la efectividad de la función de compras desde el punto de vista externo de sus clientes, y también desde el punto de vista interno del departamento.
Un departamento de compras tiene cinco grandes grupos o tipos de indicadores, que miden su correcto funcionamiento:
1. Indicadores de innovación
Innovar es aplicar nuevas ideas, conceptos, materiales, productos y servicios; pero no solamente hay que inventar algo, sino que debe introducirlo en el mercado de forma exitosa. Miden los nuevos materiales y los nuevos suministradores. Algunos KPI serían:

  • Porcentaje de proveedores de nueva incorporación respecto al año anterior.

  • Porcentaje de ventas de nuevos productos respecto al año anterior.

  • Porcentaje de nuevos productos que cumplen las especificaciones desde el principio.

  • Porcentaje de nuevos clientes generados por utilizar nuevos materiales.

  • Número de innovaciones/oportunidades de innovación identificadas.

  • Etc.

2. Indicadores de servicios
Miden las cantidades y el tiempo de entrega, como por ejemplo:

  • Tiempo desde la solicitud hasta la ejecución de la compra.

  • Tiempo de confirmación del pedido.

  • Grado de cumplimiento de las cantidades pedidas al proveedor.

  • Entregas a tiempo/entregas totales.

  • Plazo de entrega medio respecto al objetivo.

  • Tasa de servicio respecto al proveedor, como número de líneas entregadas a tiempo y completas respecto al número total de líneas entregadas.

  • Etc.

3. Indicadores de coste
Miden el coste de los productos y servicios adquiridos, así como las evoluciones históricas de los costes y las causas que provocan alteraciones, como por ejemplo:

  • Porcentaje de mejora de precios de compra tras la negociación.

  • Reducción de los costes de compra, respecto al año pasado u objetivo.

  • Coste servicio compras/valor de compras.

  • Coste de una línea de pedido por proveedor.

  • Coste compras/ventas brutas.

  • Compras reales/compras presupuestadas respecto al año anterior.

  • Ranking de proveedores por valor total de las compras (selección ABC), como valor anual de compras de un proveedor/valor anual de compras total, o número total de pedidos de un proveedor/número total de pedidos.

  • Etc.

4. Indicadores de calidad
Miden la calidad del producto o servicio comprado, como por ejemplo:

  • Porcentaje de devoluciones por calidad, como valor total de devoluciones/valor total de las entregas.

  • Porcentaje de reclamaciones por producto defectuoso.

  • Cantidad de productos entregados según especificaciones de calidad.

  • Valor total de reclamaciones a coste/valor total a coste de las entregas.

  • Resolución de reclamaciones en el tiempo objetivo.

  • Índice de satisfacción de clientes.

  • Etc.

5. Indicadores de flexibilidad
Miden la efectividad con la que los productos o servicios comprados se integran en el flujo de materiales propios de la empresa, como el tiempo de las entregas, la flexibilidad de la respuesta a los cambios de planes, etc.:

  • Número de peticiones de pedidos modificados satisfechos.

  • Número total de peticiones de modificaciones recibidas.

  • Porcentaje de referencias no estándar respecto a referencias estándar.

  • Etc.

Una vez hemos visto los distintos tipos de indicadores, pasaremos a estudiar cómo se confecciona un cuadro de mandos, su proceso de elaboración.

4.3.Confección de un cuadro de mandos

El cuadro de mandos es una herramienta de gestión empresarial que permite medir la evolución de la actividad de una empresa y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Su estructura y confección es fundamental para que la empresa no pierda de vista los objetivos principales que pretende alcanzar y responda a ellos.
La elaboración de un cuadro de mandos consta de distintas fases:
1. Definir su misión. Es necesario saber lo que es la empresa y lo que quiere ser en el futuro.
2. Análisis interno y externo. Consiste en realizar un análisis exhaustivo acerca de la situación interna y externa de la empresa en la actualidad. Suele utilizarse la herramienta de análisis DAFO, que permite establecer las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa.
3. Establecimiento de objetivos estratégicos. Establecer la forma en la que la empresa irá avanzando y sus objetivos, será fundamental para que el cuadro de mandos esté enfocado a la implantación de la estrategia de la empresa.
Algunos ejemplos serían:

  • Mejorar la cooperación con los proveedores.

  • Reducción de costes.

  • Aumento de la calidad de compras.

  • Fomento de la innovación.

  • Otros.

4. Determinación de los indicadores. Hay que transformar los objetivos en varios indicadores de gestión, precisamente para medir su cumplimiento. Los indicadores deben ser suficientes pero no excesivos, debe evitarse el riesgo de medirlo todo, ya que un exceso de indicadores podría perjudicar y confundir la estrategia antes definida.
Deberá tenerse en consideración para cada indicador:

  • La variable que se va a controlar.

  • El indicador de medición.

  • El valor previsto.

  • El valor real.

  • La desviación.

  • La acción correctora.

5. Desarrollar las mediciones y controles específicos. Debe hacerse siguiendo los criterios de objetividad, claridad, con los datos correctos y disponibles, relacionados con los objetivos, con los datos dinámicos en el tiempo y que no puedan ser manipulables.
6. Puesta en práctica. Con un frecuencia establecida, ya sea diaria, semanal, quincenal, mensual, etc.
7. Prueba, implantación y revisión del sistema. La puesta en marcha debe tener un espacio de tiempo de test para verificar que la información sigue los criterios antes comentados. Un sistema de medición incorrecto, obsoleto e incompleto es siempre peor que no tener sistema de medición.
Una vez transcurrido este periodo de pruebas se procederá a la implantación del sistema y empezará a usarse como herramienta potente en la toma de decisiones de los responsables empresariales.
Fases de la confección de un cuadro de mandos.
Fases de la confección de un cuadro de mandos.
Hemos visto en este apartado el cuadro de mandos y los indicadores que lo componen. Ahora estudiaremos las herramientas que nos permiten analizar la evolución de las acciones que se van tomando, las ratios.

5.Ratios de compras

Los servicios de compra, como se ha demostrado, participan en la rentabilidad de la empresa. La aptitud de los compradores, el desarrollo del estilo de trabajo, la capacidad de dirección del equipo de compras, la forma de negociación, la aptitud para resolver dificultades por orden de prioridades, el desarrollo de los contactos y el tratamiento con proveedores, la imagen y el prestigio, son factores cualitativos que influyen, en gran medida, en el resultado final del departamento de compras y en la consecución de sus objetivos.
Para poder medir, valorar y evaluar las capacidades, aptitudes y actitudes cualitativas del área de compras, deben poderse cuantificar. Las ratios son instrumentos clave y utilizadas de forma frecuente en el análisis y gestión de una situación económica y empresarial determinada.
Antes de dar el significado a una ratio es importante conocer con exactitud el origen de los datos que la componen, el objetivo que buscamos con su interpretación, la prioridad de los objetivos, y saber que normalmente las ratios tratadas de forma aislada pueden conducir a errores de interpretación, siendo interesante trabajar y considerar su significando tratando varias ratios simultáneamente.

5.1.Definición, cualidades y principios básicos en la selección de ratios

El concepto de control no debe entenderse solamente como un elemento de inspección, comprobación y verificación, sino que debe considerarse el aspecto del control desde una visión más amplia, cuando su desarrollo está regulado y orientado a alcanzar los objetivos previstos.
Se define ratio como una relación, cociente o proporción entre dos cantidades o magnitudes, elegidas de tal forma que tengan un significado racional e interpretable como medio de observación o análisis de una situación o de una evolución.
Para que las ratios sean útiles deben reunir al menos las siguientes cualidades:

  • Ser simples, de fácil y clara interpretación.

  • Ser coherentes, es decir, la relación debe establecerse entre dos variables que guarden una relación causal.

  • Ser relevantes, deben considerarse ratios de número limitado pero significativo y que muestren aspectos clave de la empresa.

Si una empresa dispone de varios objetivos, estos deben clasificarse en orden de prioridad o importancia relativa. El orden de importancia relativa tiende a cambiar con el tiempo, así cuando se consiguen unos objetivos, otros pasan a ser los importantes. También pueden existir presiones externas que provoquen cambios en la prioridad de los objetivos. Es importante que cada parte de la empresa tenga un objetivo claramente establecido, cuya definición se habrá postulado de tal forma que no sea incoherente con el objetivo común.
Los anteriores comentarios nos llevan a enunciar los siguientes 10 principios básicos en la selección de ratios:
1. Hay que asignar a un responsable una única ratio clave que indique de forma inequívoca el grado de éxito conseguido en su gestión, junto con ratios complementarias que indiquen cómo puede mejorarse su objetivo.
2. Las ratios deben estar lógicamente interrelacionadas. Ratios sin coherencia o interrelación no sirven y confunden. Las bases de datos originales deben ser sólidas, seguras y fiables, por lo que es muy importante que todas las personas involucradas tengan acceso a la misma información. Disponer de una base de datos correcta es uno de los principales problemas en las empresas. Por ello, es primordial asegurar que estas no contienen errores y que todos los departamentos implicados utilizan los mismos criterios. De nada servirá disponer de una base de datos si esta no es fiable.
3. Deben evitarse las pseudorratios, que son el resultado de dividir partidas que no tienen un enlace lógico, y que, por tanto, no miden ninguna consecuencia empresarial fundamental.
4. No deben asignarse ratios a un gestor que no den lugar a actuaciones por su parte.
5. La ratio debe ser significativa, nunca trivial para la empresa.
6. Para establecer una ratio habrá que considerar el coste de obtener la información que la compone y el posible beneficio de su conocimiento y reporte. El control nunca es gratis, hay que buscar el punto óptimo.
7. El número de ratios asignadas a un gestor o directivo debe ser el mínimo suficiente.
8. Es necesario aplicar distintas ratios a distintos sectores, e incluso a distintas empresas del mismo sector, si estas operan de distinta forma.
9. Son necesarias distintas ratios en función de los distintos niveles de dirección.
10. Las ratios para cada directivo cambian según cambien sus problemas o sus prioridades.
Veamos ahora ratios específicas que forman parte de la función de compras.

5.2.Ratios de la función de compras

Los negocios, y dentro de estos, cada una de sus áreas o departamentos, necesitan sistemas de medición de sus operaciones. Así, las funciones de compras deben medir y controlar los resultados de sus operaciones para poder apreciar los progresos alcanzados. De esta forma, el cálculo e interpretación de las ratios de compras conducirán a una mejor toma de decisiones, identificando los objetivos con precisión, determinando las desviaciones de los objetivos y las causas de estas desviaciones, y pudiendo existir la oportunidad de corregirlas.
Algunas ratios significativas dentro del área de compras serían las siguientes:
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Esta ratio es de tipo general, mide la relación significativa entre las compras respecto a las ventas; a más valor, más peso específico de las compras sobre las ventas.
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Esta ratio mide el coste de gestión del departamento de compras sobre el valor de las compras que gestiona; a más valor, más coste.
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Esta ratio orienta respecto al porcentaje del coste de los materiales en la cifra de negocios.
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Esta ratio valora el riesgo de no disponer de proveedores alternativos; a más valor, más riesgo.
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Esta ratio mide el grado de relación de la empresa con sus proveedores; a más valor, más relación.
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Esta ratio mide el grado de importancia y concentración que tiene un proveedor en una empresa; a más valor, más concentración del proveedor.
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Esta ratio mide el grado de importancia y concentración que tiene en la cifra de negocios de una empresa, un proveedor en concreto; a más valor, más concentración del proveedor en la cifra de negocios de la empresa.
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Esta ratio mide el porcentaje de compras que no se ajusta al plazo de entrega acordado; a más valor, peor fiabilidad.
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Esta ratio determina la proporción de compras que no cumplen las especificaciones del cliente; a más valor menos calidad y menos deseabilidad.
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Esta ratio indica el valor medio de compras por empleado; a mayor valor, más productividad del personal. Debe tenerse en cuenta que esta ratio es una aproximación que, en ningún caso, debe tomarse como un valor único. Es decir, hay que considerar el contexto del cálculo realizado para extraer una conclusión sobre la carga de trabajo.
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Esta ratio indica el porcentaje de pedidos urgentes dentro de la cartera total de pedidos; a más valor, más número de pedidos con urgencia en la entrega.
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Esta ratio determina el tiempo que tardan los proveedores en servir los pedidos; a más valor, más tiempo.
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Esta ratio mide la capacidad del departamento de compras para cumplir los objetivos presupuestados en precios. Deberá procederse a su cálculo, y considerarlo por cada artículo, al menos los más importantes; a más valor, más desviación en precios. Deberá considerarse que esta ratio es susceptible de oscilaciones cuando hay movimientos inflacionarios que la alteran; en estos casos habrá que hacer una comparación considerándose índices generales, como podría ser el índice de precios al consumo (IPC).
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Esta ratio determina el crédito medio concedido a proveedores; a más valor, más periodo de pago. Una forma de mejorar la liquidez a corto plazo consistiría en aumentar el período medio de pago, pero considerando que este aumento no debe afectar el prestigio de la empresa ni a la calidad del suministro.
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Esta ratio expresa el número de veces que se consume anualmente el stock de materiales; a más ratio, más rotación, que es lo más interesante financieramente, siempre y cuando no se provoquen repetidas y perjudiciales roturas de stocks.
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Esta ratio indica el porcentaje de stocks financiado por los proveedores; a más valor, más financiación de proveedores.
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Esta ratio mide la rentabilidad en la reducción de costes sobre el total de las compras; a más valor, más rentabilidad.
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Esta ratio mide el rendimiento de los recursos dedicados a la función de compras en la reducción de costes que tiene el departamento; a más valor, más rentabilidad.
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Esta ratio mide los costes directos que se pueden atribuir a la producción de los bienes vendidos o los servicios que se han prestado durante un periodo determinado. Deben incluirse todos los costes de compras, costes de transformación y otros costes derivados para disponer de los inventarios en sus ubicaciones y condiciones actuales.

Resumen

En este módulo hemos analizado la influencia, cada vez mayor, que tiene una óptima gestión de compras en la reducción del coste y en el aumento de la cuenta de resultados empresarial y, por tanto, la conversión de la función de compras en un centro de beneficios para la empresa.
Hemos tratado la importancia de establecer una cuenta de resultados por proveedor para determinar la significación de cada uno en la rentabilidad, distinguiendo los conceptos de rentabilidad económica y rentabilidad financiera.
Hemos profundizado en la identificación y clasificación de diferentes técnicas, prácticas y palancas de compras que nos permiten mejorar la gestión de compras, ya sea mediante la gestión de costes, por la gestión de mercados o por la gestión organizativa.
Hemos definido y determinado la importancia que tiene el cuadro de mandos para el control económico de las compras, así como, sus principios rectores y los indicadores (KPI) que lo construyen. También hemos cómo se confecciona un cuadro de mandos.
Finalmente, hemos estudiado las ratios de compra más significativas, determinado sus principios básicos de selección y visto cómo se formulan y calculan.

Ejercicios

1. 
Consideramos dos empresas, A y B, que inicialmente tienen los mismos parámetros y la misma rentabilidad, del 10% de las ventas. En ambas empresas, el coste de las ventas (COGS) representa el 70%, y los otros costes ascienden al 20%.
La empresa A mejora su coste de compras en solamente un 20%, manteniendo los otros costes iguales.
La empresa B no mejora su coste de compras, pero disminuye sus gastos generales en un 50%.
Analiza de forma comparativa las dos situaciones y emite tu conclusión.


2. 
Consideramos cuatro proveedores: A, B, C y D. Consideramos sus ventas y los costes en función de la siguiente tabla:

 

Proveedor A

Proveedor B

Proveedor C

Proveedor D

Ventas

100.000

50.000

30.000

10.000

Coste de las ventas (COGS)

90.000

25.000

21.000

3.000

Margen bruto

10.000

25.000

9.000

7.000

Otros ingresos

0

0

2.000

1.000

Otros gastos

5.000

5.000

2.000

1.000

Resultado

5.000

20.000

9.000

7.000

% s/vtas.

5,00%

40%

30%

70%
Analiza las conclusiones relacionadas con la rentabilidad de cada proveedor.


3. 
Continuamos con el ejemplo anterior, de los cuatro proveedores. Todas las ventas se cobran a los 90 días. El tipo de interés fijo es del 5% anual.*
Los plazos de pago serán:
• Proveedor A: 30 días.
• Proveedor B: 180 días.
• Proveedor C: 90 días (igual que los clientes).
• Proveedor D: pago al contado.
¿Qué conclusiones financieras se extraen de realizar un análisis con estos datos?
* Utilizar el método 360/365 para el cálculo de intereses. Este método consiste en utilizar el año comercial de 360 días en vez de los 365 días del año natural. Es un método todavía usado a día de hoy por los bancos para el cálculo de intereses. Se utilizarán los 360 días siempre y cuando el enunciado no indique lo contrario. En los cálculos en los que no haya intereses por medio, podremos utilizar el cálculo con los 365 días del año natural.


4. 
Si consideramos los siguientes datos:
• Cifra de ventas 500.000 €
• Cifra de compras total 300.000 €
• Coste interno departamento de compras 80.000 €
• La plantilla del departamento de compras es de 3 personas
• El ahorro del departamento de compras se estima en 100.000 €
• Existen cuatro proveedores con los siguientes datos:

 

Proveedor A

Proveedor B

Proveedor C

Proveedor D

TOTAL

Cifra compras

150.000

50.000

75.000

25.000

300.000

Pedidos

300

600

900

10

1.810

Pedidos rechazados

15.000

2.000

25.000

0

42.000

Valor pedidos retrasados

15.000

500

12.500

25.000

53.000

Pedidos urgentes

15

45

10

2

72

Deuda pendiente

100.000

5.000

7.500

5.000

117.500

Inventario actual

50.000

10.000

3.000

2.000

65.000

Productos compra

A B C D

A B

C D

E

 
Calcula algunas ratios de compras.


Caso práctico

1. 
Una empresa dispone de cuatro proveedores potenciales que pueden suministrar el mismo producto: AAAAA, BBBBB, CCCCC, DDDDD.
La relación de costes y ventas anuales es la siguiente:

 

AAAAA

BBBBB

CCCCC

DDDDD

Ventas

500.000

800.000

200.000

600.000

Coste de las ventas (COGS)

400.000

600.000

100.000

500.000

Margen bruto

100.000

200.000

100.000

100.000

Otros ingresos

50.000

0

30.000

20.000

Otros gastos

50.000

95.000

20.000

50.000

Resultado

100.000

105.000

110.000

70.000

% s/vtas.

20,00%

13,12%

55,00%

11,66%
¿Cómo podemos aumentar el resultado económico de la empresa?
Consideramos que todas las ventas se cobran a los 90 días y que tienen un tipo de interés fijo del 5% anual.
Los plazos de pago serán:
• Proveedor A: 150 días.
• Proveedor B: 60 días.
• Proveedor C: pago al contado.
• Proveedor D: pago a los 90 días, igual que el periodo de pago de los clientes.
Considerando los datos financieros, ¿qué proveedor aportaría más rentabilidad?


2. 
La empresa IOTAR tiene una cifra de ventas de 1.000.000 € y una cifra de compras de 750.000 €. El departamento de compras está formado por seis personas, siendo el coste interno de este departamento un importe de 200.000 €. El ahorro del departamento compras se estima en 200.000 €.
IOTAR dispone de cuatro proveedores con los siguientes datos:

 

AAAAA

BBBBB

CCCCC

DDDDD

TOTAL

Cifra compras

300.000

250.000

150.000

50.000

750.000

Pedidos

1.000

800

700

200

2.700

Pedidos rechazados

30.000

3.000

10.000

5.000

48.000

Valor pedidos retrasados

30.000

5.000

15.000

5.000

45.000

Pedidos urgentes

100

50

50

10

210

Deuda pendiente

100.000

30.000

7.500

5.000

142.500

Inventario actual

100.000

25.000

3.000

2.000

130.000

Productos compra

M

X

Y

M

Y

M

X

Y

Z

Z

 
Calcula las siguientes ratios:
• Ratio de compras.
• Ratio de coste del departamento de compras.
• Ratio de dependencia de proveedores.
• Ratio de concentración de proveedores.
• Ratio de concentración de cifra de compras de proveedores.
• Ratio de fiabilidad de proveedores.
• Ratio de calidad de compras.
• Ratio de la carga de trabajo.
• Ratio del factor de urgencia.
• Periodo medio de pago.
• Rotación de existencias.
• Ratio de financiación a proveedores.


Ejercicios de autoevaluación

    1. Una óptima gestión de compras constituye un centro de beneficios para la empresa ya que:

  • a)
  • b)
  • c)


    2. ¿Qué elementos componen el coste integral de compras?

  • a)
  • b)
  • c)


    3. La rentabilidad es el principal objetivo de toda inversión, ¿de qué elementos depende la rentabilidad financiera?

  • a)
  • b)
  • c)


    4. Los efectos de la experiencia se distribuyen en la curva de experiencia y aprendizaje como técnica para mejorar las compras, de forma que:

  • a)
  • b)
  • c)


    5. ¿Cuál de estas características no corresponde al JIT (Just-in-time)?

  • a)
  • b)
  • c)


    6. Las técnicas avanzadas de gestión de costes están encaminadas a:

  • a)
  • b)
  • c)


    7. ¿Qué es el cuadro de mandos?

  • a)
  • b)
  • c)


    8. Para cada indicador o KPI que compone el cuadro de mandos, habrá que tener en cuenta:

  • a)
  • b)
  • c)


    9. Las ratios de compras siguen, entre otros, los siguientes principios:

  • a)
  • b)
  • c)


    10. La ratio de desviación en precios mide:

  • a)
  • b)
  • c)