Gestión de contratos, documental, de stocks y de la información en compras

  • Carles Narváez Brinquis

    Economista. Socio director en Natprod, desde 2015; responsable de operaciones en Smart Nexus, desde 2014; profesor tutor en la UOC, desde 2000. Director de pedidos, compras y logística en Hermes Editora (2003-2014); director de planificación, compras y logística en Iberhospitex (2002-2003) y director de logística en Avon Automotive (2000-2002).

  • Xavier Mas Casanova

    Economista. Director general en AFS, desde 2012; profesor en la UOC de la asignatura de logística, desde 2000; socio director de Smart Nexus Seven, desde 2012. Director de management en Mediform (2001-2012); director de operaciones en Trans Inter (1985-2001). Autor del libro Economiacat y autor del material didáctico de la asignatura Logística para UOC.

  • Isabel María Mariscal

    Consultora de soluciones para empresas de diferentes sectores, con una trayectoria de más de veinte años en el mundo laboral. Respecto a la formación, hay que destacar SEM & IESE Business School e ISEM Fashion Business School.

  • Cristian Castillo Gutiérrez

    Doctor cum laude en Administración y Dirección de Empresas, máster en Ingeniería de Organización Industrial e ingeniero técnico industrial en Electrónica por la UPC. Profesor lector de la UOC, pertenece al grupo de investigación SUMA. Tiene doce años de experiencia en el sector privado como director de Fábrica y Operaciones.

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Segunda edición: septiembre 2021
© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Carles Narváez Brinquis, Xavier Mas Casanova, Isabel María Mariscal, Cristian Castillo Gutiérrez
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita del titular de los derechos.

Índice

Introducción

En este módulo explicaremos que el aprovisionamiento constituye una de las funciones logísticas más importantes que debe realizar toda empresa. Por ello determinar y controlar los costes asociados a dicha actividad resulta esencial para trazar políticas de compras e inventarios económicamente ventajosos.
En el primer apartado veremos la importancia que tiene la gestión de contratos dentro del ámbito de la función de compras; abordaremos tanto los contratos en régimen general, otros contratos fuera del régimen general como los contratos de compraventa internacional y explicaremos las causas de la extinción de los contratos.
También analizaremos la gestión del aprovisionamiento y, por lo tanto, la optimización del stock, que se ha convertido en un área fundamental en las empresas a la hora de definir una buena estrategia competitiva. Durante las últimas décadas es una de las áreas que más ha evolucionado y que mayores beneficios ha aportado a las empresas si tenemos en cuenta, además, la baja inversión que hay que realizar.
En el segundo apartado estudiaremos la gestión documental derivada de la compra y los medios de pago en la compra.
En el tercer apartado analizaremos la gestión de stocks para continuar, en el cuarto y último apartado, con el estudio de la gestión de la información en compras; asimismo aprenderemos a calcular el coste integral de la compra para aprender a conocer cuál es la mejor oferta de los proveedores.

Objetivos

Los objetivos que el estudiante alcanzará con el trabajo de los contenidos y actividades son:

  1. Valorar la importancia de la gestión contractual en la función de compras.

  2. Valorar la importancia de la gestión documental en la función de compras.

  3. Identificar los Incoterms en el comercio internacional y su aplicación.

  4. Determinar la importancia que tienen los stocks y sus costes relacionados.

  5. Valorar la importancia que tiene la información en la gestión de compras.

  6. Calcular el coste integral de compras.

Mapa conceptual

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Gestión de contratos
El aprovisionamiento constituye una de las funciones logísticas más importantes que debe realizar toda empresa. Por ello resulta esencial, con el fin de trazar políticas de compras e inventarios económicamente ventajosos, determinar y controlar los costes asociados a dicha actividad. Así mismo, es muy determinante la gestión de contratos y la gestión de la información dentro de los ámbitos de la función de compras.
Necesidad de stocks
Desde el inicio de la civilización, la gestión de los stocks ha sido parte integrante de la condición humana. Los seres humanos siempre han necesitado hacer acopio de alimentos y almacenarlos, para después consumirlos o hacer uso de ellos cuando les son necesarios. La empresa necesita stocks para cubrirse de picos en la demanda e incertidumbre en el suministro, además de por motivos de economía de escala y especulativos.
Gestión de stocks
Consiste en planificar, organizar y controlar el conjunto de productos, materias primas, componentes y productos semielaborados pertenecientes a una empresa, con el objetivo de establecer un equilibrio entre la calidad del servicio a los clientes y los costes derivados de la posesión de los stocks. Se trata de poseer un stock óptimo que sea útil, no ineficiente.
Gestión de la información
La empresa ha de disponer de un buen sistema de información para la toma de decisiones: a quién comprar, qué comprar, cuánto y cuándo comprar. El uso de las nuevas tecnologías en la función de compras es cada vez más necesario para una buena gestión de la información.
Petición y evaluación de ofertas
La petición de ofertas revestirá más o menos formulismo en función de la importancia de la compra, la política de compras de la empresa, el nivel de relaciones con el proveedor, etc. Puede ir desde un simple adelanto por teléfono hasta una petición pública y abierta de ofertas a diferentes proveedores. Para este acometido la empresa se apoyará en el uso de las nuevas tecnologías en compras. Finalizado el plazo para la recepción de las ofertas, se procede a su valoración, análisis y comparación.
e-sourcing
Su objetivo es optimizar especialmente las fases iniciales de las compras, y estandarizar y automatizar al máximo la búsqueda, selección y negociación con proveedores, dentro del mercado global. Un evento electrónico de tipo RFx es una solicitud de X, considerando esta X como una información, una propuesta o una cotización. En la subasta inversa, los proveedores presentan sus ofertas compitiendo entre sí, para ofrecer el mejor precio, siempre y cuando se cumplan todas las especificaciones del requerimiento. Conforme la subasta progresa, los costes disminuyen, ya que se activa y motiva la competencia entre proveedores.
Contrato
El contrato de compraventa en compras es la formalización de los acuerdos entre el proveedor y el comprador. El contrato se utiliza cuando se quiere dar una mayor garantía a las condiciones de compra pactadas.
Pedido
Negociados los puntos de interés con los ofertantes, se procede a elegir el más adecuado para los intereses de la empresa. El pedido es la solicitud de compra a un proveedor para que le suministre unas mercancías o le preste un servicio.
Albarán
Es el documento que acompaña a la mercancía en el momento de la entrega del pedido al comprador, o que acredita la prestación de un servicio. La puesta a disposición y entrega de la mercancía al comprador queda acreditada cuando se firma el albarán en prueba de conformidad con el material entregado; este puede ser firmado por el comprador, representante legal, empleado, socio o familiar debidamente identificado. La obligación del pago y el cómputo de los plazos de reclamación o devolución nacen en el momento que se firma el albarán.
Reclamación a proveedores
Si el material entregado no es conforme, el comprador tiene derecho a reclamar al proveedor dentro de los límites marcados por ley. Si se ha observado alguna incidencia se puede optar por no firmar el albarán y devolver el pedido, o bien por firmarlo dejando constancia del hecho en el apartado de observaciones del albarán para poder reclamar.
Devolución de la mercancía
Si se ha observado alguna incidencia se puede optar por no firmar el albarán y devolver el pedido. En este caso el pedido quedaría cancelado.
Cumplimiento pactado
Si se ha observado alguna incidencia se puede optar por firmar el albarán dejando constancia del hecho en el apartado de observaciones del albarán para poder reclamar. Si el proveedor cumple con lo pactado, el pedido seguiría adelante.
Factura
Es un documento que acredita legalmente una operación de compraventa. En esta se relacionan detalladamente los artículos que el proveedor envía al comprador. Las facturas se componen con los datos consignados al pedido y al albarán.
Pago
El proceso de compra genera para el comprador las obligaciones de pagar el precio en tiempo y forma de acuerdo con lo pactado, y el pago de intereses del precio en caso que se demore en el pago.
e-procurement
Es la automatización de procesos internos y externos relacionados con el requerimiento, la compra, el suministro, el pago y el control de productos utilizando Internet como medio principal en la comunicación comprador-proveedor.
Extinción del contrato
Los contratos pueden finalizar por múltiples razones, algunas de ellas pueden estar previstas en el propio contrato y otras pueden ser alegadas por alguna de las partes a posteriori . La finalización de un contrato suele originar múltiples consecuencias jurídicas y económicas, tanto para las partes del mismo como para terceros.

Plan de trabajo

C*

Objetivos

Contenidos

Material

Ejercicios

Tiempo

5 y 6

Valorar la importancia de la gestión contractual en la función de compras.

Formas de materialización de los contratos.

Formas de registro de los contratos.

Elementos del contrato.

Obligaciones que genera el contrato.

Modalidades de compraventas especiales.

Petición de oferta.

El pedido. Albarán y recepción de mercancías. La factura.

1. Gestión de contratos.

2. Gestión documental de la compraventa.

1, 2, 4, 5, 6

5 h

 

Identificar los Incoterms en el comercio internacional y su aplicación.

Contrato de compraventa internacional de mercancía. Los Incoterms.

Medios de pago en compras.

2. Gestión documental de la compraventa.

3

2 h

 

Determinar la importancia que tienen los stocks y sus costes relacionados.

Importancia que tienen los stocks.

Tipos de stocks.

Factores que intervienen en la gestión de stocks.

Costes relacionados con los stocks.

Gestión de stocks.

El método ABC.

Modelos de gestión de stocks.

3. Gestión de stocks.

7, 8, 9, 10

8 h

 

Valorar la importancia que tiene la información en la gestión de compras.

Sistemas de información.

Planificación de recursos empresariales, ERP en compras.

Las nuevas tecnologías en compras.

4. Gestión de la información en compras.

 

2 h

 

Calcular el coste integral de compras.

Coste integral de compra.

4. Gestión de la información en compras.

11

2 h

Total

19 horas

Evaluación

Evaluación inicial: 1-10

Caso práctico: 1

Ejercicios de autoevaluación: 1-10

*C: Competencias que promueve la asignatura

Evaluación inicial

    1. ¿Es necesario plasmar los acuerdos de compra en un contrato de compraventa?

  • a)
  • b)
  • c)


    2. ¿En qué dos tipos se pueden clasificar los contratos de compraventa?

  • a)
  • b)
  • c)


    3. Según el código de comercio, ¿qué parte de los contratantes ha de pagar el transporte de las mercancías objeto de la compraventa?

  • a)
  • b)
  • c)


    4. ¿En cuál de estos casos no se puede celebrar un contrato de compraventa internacional de mercancías?

  • a)
  • b)
  • c)


    5. ¿Cuál es el documento utilizado para la solicitud de compra de productos a un proveedor?

  • a)
  • b)
  • c)


    6. Los stocks de mercancías son buenos para la empresa porque:

  • a)
  • b)
  • c)


    7. ¿Cuándo das un buen servicio a los clientes?

  • a)
  • b)
  • c)


    8. ¿Los artículos que componen las existencias de una empresa tienen la misma importancia y tratamiento?

  • a)
  • b)
  • c)


    9. ¿Qué es un sistema ERP?

  • a)
  • b)
  • c)


    10. ¿Las nuevas tecnologías en compras son?

  • a)
  • b)
  • c)


1.Gestión de contratos

Dentro de la función de compras uno de los ámbitos que conviene asegurar es la gestión del contrato a lo largo de todo el ciclo de vida del mismo, antes de la firma, en la firma, en el seguimiento del mismo, y resolviendo posibles problemas y litigios.
La gestión documental derivada de las operaciones de compraventa, la veremos desde el punto de vista del comprador, sin olvidarnos de las obligaciones y derechos del vendedor. Las actividades y los documentos de cada una de las partes crean nuevas actividades y documentos.
Por otro lado, conviene asegurar el desarrollo adecuado de las operaciones que permitan realizar una gestión de compras eficiente y eficaz, con la menor cantidad de capital posible y los menores costes de gestión. Una buena gestión de los stocks junto con un completo sistema de información es vital para la competitividad de las empresas, y especialmente importante para el eficiente funcionamiento del área de compras.
Una vez introducida la importancia de estos ámbitos en la función de compras, seguidamente estudiaremos el proceso administrativo que comienza con la formalización del contrato de compraventa.

1.1.El contrato de compraventa

El contrato de compraventa en compras es la formalización de los acuerdos entre el proveedor y el comprador. El contrato se utiliza cuando se quiere dar una mayor garantía a las condiciones de compra pactadas.
Por tanto, el contrato en compras será la formalización de los acuerdos por los que el proveedor suministra un producto o servicio según unos pactos de calidad, servicio y precio. Es recomendable que en la redacción del contrato participe la asesoría jurídica, externa o interna, de la empresa.
Hemos de distinguir entre el contrato de compraventa civil y el contrato de compraventa mercantil:

Compraventa civil

Compraventa mercantil

Se rigen por el Código Civil.

Se rigen por el Código de Comercio.

Pueden ser sobre cosas muebles e inmuebles.

Es solo sobre cosas muebles. El objeto sobre el que recaen estos contratos tiene carácter mercantil.

No hay intención de reventa.

Hay intención de reventa. Su fin es la industria o el comercio.

No existe ánimo de lucro.

Existe una finalidad de lucro.

Al menos una de las partes no es un comerciante.

Existe la presencia de un comerciante en una de sus partes.

Tipos de compraventa.

En determinadas situaciones el contrato se complementa con un pliego de condiciones de suministro y de producto, como pueden ser:

  • Protocolos de formalización de pedidos.

  • Etiquetado.

  • Formas de envío.

  • Formas de entrega.

  • Codificación de producto.

  • Planos.

  • Garantías ofrecidas.

  • Servicios.

  • Repuestos.

Todo ello con la intención de que el proveedor se comprometa a incorporar los métodos de trabajo del comprador.
Las adquisiciones que habitualmente se formalizan por contrato son:

  • Maquinaria.

  • Mercancías.

  • Suministros regulares: agua, luz, electricidad, etc.

  • Subcontratación de fabricación.

  • Subcontratación logística.

  • Suministros externos: mantenimiento, limpieza, seguridad, seguros, prevención de riesgos.

  • Otras.

1.1.1.Formas de materialización de los contratos
Podemos clasificar los contratos según la forma que tengan en dos tipos:
1. Contratos verbales. Son los que se formalizan de palabra y, por consiguiente, su contenido solo queda en la memoria de las partes. Es conveniente realizarlos en presencia de terceras personas que actuarían como testigos.
2. Contratos escritos. Son los formalizados por escrito en un soporte duradero, ya sea en papel o digital, que permita su lectura o reproducción exacta.
1.1.2.Formas de registro de los contratos
Podemos clasificar los contratos según el registro:
1. Públicos. Son los que se formalizan por escrito ante un notario, registrador o agente mediador oficial, que en muchas ocasiones tienen que estar inscritos en registros públicos -como el Registro Mercantil, en el caso de las sociedades anónimas y limitadas, o el Registro de la Propiedad, en el caso de la compra de viviendas.
2. Privados. Son los contratos que se formalizan entre particulares, oralmente o por escrito, y con testigos o sin ellos. No es necesario su registro público.
1.1.3.Elementos del contrato
En el contrato de compraventa mercantil podemos distinguir los elementos materiales y los elementos personales.
Elementos materiales
El bien objeto del contrato. Se entiende por bien objeto la mercancía que el vendedor entrega al comprador.
El bien objeto puede ser tanto un producto como un servicio, como en el caso de las consultorías.
El otro elemento material del contrato mercantil es el precio, que se debe concretar en dinero o en otra modalidad de pago.
Según el Código de Comercio, el precio tiene que ser justo, lo cual quiere decir que tiene que ser una cantidad exacta fijada en el momento de la formalización del contrato.
Elementos personales
Los elementos personales son las personas que intervienen en el contrato, es decir, el vendedor y el comprador.
Según el Código de Comercio, pueden contratar los mayores de edad o los menores emancipados que no estén incapacitados.
Respecto a los ámbitos que abarca un contrato de compras, además del precio y el objeto, son:

  • Documentación pertinente.

  • Formas y fechas de suministro.

  • Formas y fechas de pago.

  • Gastos e impuestos.

  • Tipo de contrato.

  • Alcance del contrato en tiempo o cantidad.

  • Reclamaciones.

  • Incentivos o penalizaciones por incumplimiento.

  • Jurisdicción competente.

  • Fórmulas de resolución rápida de conflictos (arbitrajes).

Reproducción de la cubierta del Código de Comercio. Las disposiciones que contiene van encaminadas a proteger los intereses tanto del comprador como del vendedor.
Reproducción de la cubierta del Código de Comercio. Las disposiciones que contiene van encaminadas a proteger los intereses tanto del comprador como del vendedor.
1.1.4.Obligaciones que genera el contrato
Como ya hemos dicho anteriormente, en el contrato de compraventa mercantil participan dos partes, comprador y vendedor, y ambas poseen una serie de derechos y obligaciones que se detallan en la siguiente tabla:

Obligaciones del vendedor

Obligaciones del comprador

El vendedor se compromete a conservar y custodiar el producto vendido en buen estado hasta que llegue al comprador.

Cualquier desperfecto ocasionado antes de la llegada del producto es responsabilidad del vendedor.

El comprador se compromete a pagar el precio en el plazo fijado y en el lugar pactado.

Todos estos datos figuran en el contrato de compraventa, y en el caso de no haber plazo, se entiende que el pago se hará efectivo en el momento de entregar la mercancía.

El vendedor se compromete a entregar la mercancía en el plazo y lugar pactado con el fin que el comprador adquiera la propiedad.

Si en el contrato no figura lo contrario, se supone que el lugar de entrega es el establecimiento del vendedor. Pero si en el contrato no aparece plazo alguno, entonces se considera que tienen que ser veinticuatro horas a partir del contrato.

Si la entrega no se hace en las condiciones pactadas, el comprador puede optar por rescindir el contrato.

El comprador se compromete a recibir la mercancía adquirida y no está obligado a aceptar entregas parciales de la mercancía si así estaba dispuesto en el contrato.

Pagar los gastos que genera la entrega hasta el momento en que las mercancías sean puestas a disposición del comprador.

Pagar los gastos de transporte, salvo que se pacte lo contrario.

Prestar garantía por evicción. Eso significa que el vendedor suministró algo que no era suyo y que el verdadero propietario lo recupera por sentencia.

El vendedor deberá responder por los daños y perjuicios causados al comprador desposeído de lo que compró.

Si el pago se demora, el comprador se compromete a pagar los intereses que genere dicha demora en el precio pactado previamente con el vendedor.

El tipo de interés legal de demora para operaciones comerciales lo fija el Ministerio de Economía cada seis meses.

Garantizar que no existen vicios ocultos ni aparentes.

Obligaciones del vendedor y del comprador.

Veamos a continuación un modelo de contrato de compraventa mercantil.
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Veamos a continuación un ejemplo de resolución de discrepancias que surgen a la hora de pactar la compraventa de unas mercancías.
Ejemplo
El comprador y el vendedor de dos empresas, una en Valladolid y otra en León, pactaron telefónicamente la compraventa de mercancías por un valor de 12.000 €. El único pacto que negociaron fue que la fecha de entrega debía ser el 10 de junio, dos meses después de la formalización del acuerdo.
Sin embargo, en el momento de servir el pedido surgieron una serie de dudas y discrepancias en los siguientes puntos:
¿Cuál será el lugar y la fecha de entrega de las mercancías?
¿Cómo se hará el pago? El comprador insiste en pagar 5.000 € al contado y el resto dos meses más tarde de la entrega.
¿Quién deberá pagar el transporte?
En el momento de la entrega se observaron que algunos productos estaban rotos. Y además, al día siguiente al comprobar la calidad del resto de las mercancías se observó que otros productos no funcionaban correctamente. ¿Cómo se deberán solucionar estas discrepancias?
Como no se ha pactado otra cosa, la mercancía será puesta a disposición del comprador en las instalaciones del vendedor el 10 de junio.
La totalidad del pago se ha de realizar en el momento de la entrega de las mercancías. Si el comprador se retrasa en el pago, deberá pagar unos intereses por la cantidad adeudada.
El comprador ha de pagar el coste del transporte.
El vendedor es responsable de los vicios evidentes detectados a la entrega y también es responsable de los vicios ocultos descubiertos al día siguiente.
En este apartado hemos visto las características de los contratos de régimen general, y en el siguiente apartado estudiaremos tres compraventas mercantiles frecuentes que se rigen por un régimen diferente.

1.2.Compraventas especiales

Existen bastantes compraventas mercantiles que dan lugar a contratos con contenidos diferentes a los contratos de régimen general. Tres de las compraventas que se presentan con más frecuencia son:
1. Contrato de bienes muebles a plazos.
2. Contrato estimatorio.
3. Contrato de suministro.
1.2.1.Contrato de bienes muebles a plazos
Es el contrato mediante el cual el vendedor entrega la mercancía y el comprador se obliga a pagar por ella un precio de forma total o parcialmente aplazada en un tiempo superior a tres meses.
Para que este tipo de contrato sea válido se ha de formalizar obligatoriamente por escrito y ha de quedar claramente estipulada la cantidad que se entrega inicialmente y la parte pendiente de pago.
En este tipo de contrato se pueden incluir las cláusulas de reserva de dominio y la prohibición de disponer. La reserva de dominio indica que la propiedad no pasa al comprador hasta que no se hayan pagado todos los plazos pactados. Y la prohibición de disponer obliga al comprador a no transmitir el bien objeto del contrato hasta que no haya pagado totalmente el precio. Estas cláusulas solo serán válidas si el contrato se registra en el registro de ventas a plazos que existe en cada provincia.
1.2.2.Contrato estimatorio
Consiste en que el vendedor, normalmente un fabricante o un mayorista, entrega al comprador, un minorista, mercancías para que las venda en un periodo de tiempo determinado. Una vez cumplido el plazo, el minorista deberá pagar los bienes que haya vendido y devolver los que no haya vendido o quedárselos hasta su venta.
Si las mercancías sufriesen deterioros o daños, el minorista tendría que pagárselas al vendedor.
La mayor diferencia con el contrato de compraventa ordinario estriba en que la entrega de las mercancías que realiza el vendedor no transmite la propiedad al minorista, pero sí la plena disposición de las mismas.
1.2.3.Contrato de suministro
Es un contrato por el cual una parte vendedora debe realizar a favor de una parte compradora entregas sucesivas y periódicas de una determinada mercancía a cambio de un precio.
Las empresas pueden realizar este tipo de contratos para recibir de forma periódica piezas o componentes para asegurarse el suministro continuado. Es el caso de las empresas auxiliares que suministran piezas a los fabricantes de automóviles.
Dentro de este tipo de contrato se encuentran los de suministro de agua, electricidad, gas, etc. Estos contratos son calificados como de adhesión, puesto que la parte compradora ha de aceptar las condiciones contractuales impuestas por la parte vendedora sin que haya posibilidad de negociación, o se renuncia a contratar.
Veamos a continuación un ejemplo en el que se resuelven una serie de dudas relacionadas con este tipo de contrato.
Ejemplo
El director de una empresa de embutidos localizada en Jaén compra una máquina procesadora de carne por valor de 55.000 € a una empresa de Vitoria. Se pacta un pago de un 10% del pedido al contado y el resto en doce mensualidades a contar desde la fecha de entrega de la máquina.
¿Qué tipo de contrato se formalizaría?
¿Hay que formalizar por escrito este contrato?
El vendedor quiere poner una cláusula por la cual el comprador deberá pagar un interés de demora del 15% en caso de que se retrase en el pago. El comprador cree que no es legal. ¿Quién tiene razón?
El comprador quiere vender la máquina antes de los doce meses desde de la compra. El vendedor no le autoriza ya que se incluyó la clàusula de prohibición de disponer en el contrato. El comprador no está de acuerdo con esta voluntad del vendedor.
Las dudas planteadas deben resolverse del siguiente modo:
Al ser una venta a plazos con un pago superior a tres meses, se deberá formalizar un contrato de venta a plazos.
Sí, estos contratos se han de formalizar por escrito para que sean válidos.
Es legal cobrar un interés de demora. Si no se pacta ninguno, el tipo de interés será el legal de demora fijado por el Ministerio de Economía.
Si el contrato no fue registrado en el registro de la provincia, el comprador puede vender la máquina a pesar de la clausula del contrato.
En los apartados anteriores hemos visto los contratos celebrados por compradores y vendedores localizados en el territorio español; seguidamente estudiaremos cómo tratar los acuerdos entre empresas localizadas en países diferentes.

1.3.El contrato de compraventa internacional de mercancías

El contrato de compraventa internacional de mercancías es un acuerdo entre un vendedor y un comprador localizados en diferentes países por el cual se transfiere la propiedad de las mercancías que serán transportadas de un país a otro.
Los contratos de compraventa internacional de mercancías se rigen por la Convención de las Naciones Unidas sobre los Contratos de Compraventa Internacional de Mercancías.
Según la convención, se considerarán compraventas los contratos de suministro de mercancías que hayan de ser manufacturadas o producidas, a menos que la parte que las encargue asuma la obligación de proporcionar una parte sustancial de los materiales necesarios para esa manufactura o producción.
El contrato de compraventa no tendrá que celebrarse ni probarse por escrito ni estará sujeto a ningún otro requisito de forma. Podrá probarse por cualquier medio, incluso por testigos. A los efectos de la convención, la expresión "por escrito" comprende el telegrama y el télex.
La propuesta de celebrar un contrato dirigida a una o varias personas determinadas constituirá una oferta si es suficientemente precisa e indica la intención del oferente de quedar obligado en caso de aceptación. Una propuesta es suficientemente precisa si indica las mercancías y, expresa o tácitamente, señala la cantidad y el precio o prevé un medio para determinarlos.
La oferta surtirá efecto cuando llegue al destinatario. El contrato se perfeccionará en el momento de surtir efecto la aceptación de la oferta conforme a lo dispuesto en la convención.
La convención describe el momento en que el riesgo sobre la mercancía se transfiere del vendedor al comprador, pero reconoce que, en la práctica, la mayoría de las transacciones internacionales se rigen de acuerdo con las obligaciones reflejadas en los Incoterms ( International commercial terms).
Los Incoterms son un conjunto de reglas internacionales, regidos por la Cámara de Comercio Internacional, que determinan el alcance de las cláusulas comerciales incluidas en el contrato de compraventa internacional.
Los Incoterms también se denominan cláusulas de precio, pues cada término permite determinar los elementos que lo componen. La selección del Incoterm influye sobre el coste del contrato.
El Incoterm elegido debe adaptarse tanto a las mercancías que serán despachadas como al medio de transporte. Para una aplicación óptima de los Incoterms, las partes involucradas están invitadas a designar el lugar o el puerto de la manera más precisa posible. Por ejemplo: FOB Puerto de Valencia, España, Incoterms 2020.
Incoterms 2020. Clasificación de obligaciones para el vendedor

Texto inglés

Texto castellano

Código

Descripción

Descripción

EXW

EX Works... named place

Fábrica (en) lugar convenido

FCA

Free Carrier... named place

Franco transportista lugar convenido

FAS

Free Along Side ship... named port of shipment

Franco al costado del buque puerto de carga convenido

FOB

Free On Board... named port of shipment

Franco a bordo... puerto de carga convenido

CFR

Cost and Freight... named port of destination

Coste y flete... puerto de destino convenido

CPT

Carriage Paid To...named port of destination

Transporte pagado hasta... puerto de destino convenido

CIF

Cost, Insurance, Freight... named port of destination

Coste, seguro y flete... puerto de destino convenido

CIP

Carriage and Insurance Paid to... named place of destination

Transporte y seguro pagados hasta... puerto de destino convenido

DPU

Delivered at Place Unload... named destination

Entregado en el lugar descargado... lugar de destino convenido

DAP

Delivered at Place... named port of destination

Entregado en un punto... lugar de destino convenido

DDP

Delivered Duty Paid... named place of destination

Entregado derechos pagados... lugar de destino convenido

Condiciones de venta internacional.

Los Incoterms determinan los siguientes elementos:

  • El alcance del precio.

  • En qué momento y dónde se produce la transferencia de riesgos sobre la mercadería del vendedor hacia el comprador.

  • El lugar de entrega de la mercadería.

  • Quién contrata y paga el transporte.

  • Quién contrata y paga el seguro.

  • Qué documentos tramita cada parte y su coste.

A continuación se muestra quién asume los costes logísticos según el Incoterm que se haya negociado en el contrato:
Resumen de Incoterms 2020. Fuente: www.remigipalmes.com/incoterms-2020-3/
Ampliación
Resumen de Incoterms 2020. Fuente: www.remigipalmes.com/incoterms-2020-3/
Existen varias versiones de los Incoterms. Las versiones nuevas no derogan las anteriores, por lo que al lado del nombre del Incoterm se ha de indicar la versión: por ejemplo, FOB (versión 2020).
Veamos un ejemplo sobre cómo resolver las dudas que tiene el comprador de una empresa de juguetes acerca de los Incoterms más apropiados para el caso que se plantea.
Ejemplo
El comprador junior de una empresa de juguetes de Valencia está de viaje por China visitando diferentes fábricas de juguetes. Queda poco tiempo para la campaña de Navidad y necesita cerrar acuerdos para disponer de mercancías suficientes para cubrir la demanda.
El gerente de la fábrica de Xiamen le cotiza un precio de 5 $/unidad y le dice que asumirá los costes hasta que el contenedor esté cargado a bordo del buque. Por otra parte, le informa que le puede suministrar desde el puerto de Guangzhou al mismo precio. El comprador sabe que Xiamen está más lejos de Valencia. El coste del transporte desde Guangzhou hasta Valencia es de 1 $ por unidad de producto comprado.
Por otro lado, el gerente de otra empresa ubicada en Guangzhou le ofrece asumir el coste del transporte hasta Valencia y le cotiza la unidad a 6 $.
El comprador tiene algunas dudas:
Si compra al proveedor de Xiamen para que le suministre desde Guangzhou:
¿Qué tipo de Incoterm le está cotizando?
¿Deberá asumir el transporte hasta Valencia?
¿Cuál será el precio unitario hasta la llegada a Valencia?
Si compra al proveedor de Guangzhou:
¿Qué tipo de Incoterm le está cotizando?
¿A qué proveedor le interesa comprar?
La resolución a estas dudas sería la siguiente:
Le está cotizando un precio FOB. El Incoterm será FOB Guangzhou (versión 2020).
Sí, el comprador deberá asumir el precio del transporte internacional.
El precio unitario será de 6 $.
Le está cotizando CFR Valencia (versión 2020).
El precio cotizado por ambos proveedores será el mismo, 6 $. Por tanto, el comprador podrá decidir a quién comprar en función de la calidad y las condiciones de pago, entre otras variables.
Hasta este punto hemos visto las características de los contratos durante su vigencia; seguidamente estudiaremos cuáles pueden ser los motivos por los que estos contratos dejan de estar en vigor.

1.4.Extinción de los contratos

Los contratos pueden finalizar por múltiples razones, algunas de ellas pueden estar previstas en el propio contrato y otras pueden ser alegadas por alguna de las partes a posteriori. La finalización de un contrato suele originar varias consecuencias jurídicas y económicas, tanto para las partes del mismo como para terceros.
Las principales causas de extinción de un contrato son:
• Cumplimiento: consiste en que las partes cumplan las obligaciones pactadas dentro del plazo acordado perfeccionando el contrato.
• Resolución: cuando hay un incumplimiento de las obligaciones pactadas por una de las partes y la otra decide resolver el contrato. Es frecuente que las partes estipulen dentro de los contratos las causas que dan lugar a este tipo de extinción (condiciones resolutorias).
• Rescisión: cuando una de las partes sufre una lesión en sus intereses, puede pedir la extinción del contrato con devolución de los elementos materiales objeto del contrato.
• Novación: consiste en la sustitución de un contrato por otro. Tiene lugar cuando se sustituye una obligación antigua por una nueva que extingue a la anterior.
• Compensación: cuando los contratantes son a la vez deudores y acreedores.
• Condonación: el acreedor perdona la deuda al deudor.
Veamos a continuación un ejemplo del acuerdo que podrían adoptar los dos gerentes de dos empresas en relación con la extinción de contratos.
Ejemplo
Los gerentes de dos empresas se reúnen para revisar los contratos que tienen firmados entre ambas. La empresa A es deudora de la empresa B, y a su vez la empresa B es deudora de la empresa A. Ambas empresas están sin liquidez y buscan la manera de solventar la situación.
Para ello pueden firmar un contrato de compensación que haría extinguir los contratos que tienen firmados. En virtud de ese contrato las partes podrían compensar entre sí las deudas.
El inicio del proceso administrativo que hemos visto hasta este momento tiene como consecuencia la generación de un proceso documental de la compraventa que estudiaremos a continuación.

2.Gestión documental de la compraventa

Las operaciones de compraventa generan documentos. Podemos ver cómo las actividades y los documentos de cada una de las partes, compradores y vendedores, crean nuevas actividades y documentos en la otra parte. Dada su carga administrativa, es necesario mecanizar e informatizar el proceso documental a lo largo del ciclo de vida del pedido con el objetivo de incrementar la productividad.
Seguidamente estudiaremos todas las fases de este proceso documental.

2.1.Petición de ofertas

La petición de ofertas revestirá más o menos formulismo en función de la importancia de la compra, la política de compras de la empresa, el nivel de relaciones con el proveedor, etc. Puede ir desde un simple adelanto por teléfono hasta una petición pública y abierta de ofertas a diferentes proveedores. No obstante, es aconsejable dejar constancia escrita de la petición de la oferta y solicitar respuesta de la misma forma.
La petición deberá contener:

  • Descripción clara y exhaustiva de nuestras necesidades en forma de: cantidades, número de entregas, plazos de suministro, embalajes, garantías, penalizaciones, etc.

  • Las especificaciones necesarias en cuanto a calidad y otros elementos.

  • Forma de cotización deseada y su desglose exacto: plazos de pago, descuentos por pronto pago, coste del transporte, etc.

  • Fecha límite de respuesta a nuestra petición de oferta, plazo de validez de la misma, etc. Nos puede interesar un precio que se mantenga durante el plazo completo de compromiso, o partir de un precio base con unas cláusulas de revisión.

Finalizado el plazo para la recepción de las ofertas, se procede a su valoración, análisis y comparación. Para ello se recurre a un cuadro comparativo de ofertas, con análisis de todas las variables, y se presentan las diferentes ofertas de manera que resulten comparativas.
Cuanto más homogéneas sean las ofertas, más fácil será su comparación. La complicación puede derivar del análisis de las variables no cuantitativas. En los casos simples en los que las que variables como la calidad y el plazo están bien definidas y conocidas, la única variable puede ser el precio y los elementos que lo componen (descuentos, condiciones de pago, vencimientos, Incoterms, cargas fiscales, etc.).
A continuación de la petición de las ofertas, estudiaremos las ofertas presentadas por los diferentes proveedores.

2.2.El presupuesto

El presupuesto es el documento que genera el vendedor con el objetivo de plasmar su oferta a un posible comprador.
El presupuesto es vinculante para el vendedor, pero solamente vinculará al comprador si este lo acepta. Si el comprador acepta el presupuesto se generará el contrato. La aceptación se puede hacer mediante la firma y la expresión "acepto" o similar, escrita en el mismo presupuesto o mediante cualquier otro medio como correo o fax.
El presupuesto ha de reflejar todos los datos identificativos de las partes, la fecha y validez del presupuesto, la descripción y el precio de las mercancías, las especificaciones, y los plazos y condiciones de la operación. Es importante también reflejar lo que no se incluye en el presupuesto, como por ejemplo, el embalaje, el transporte, el IVA, etc.
Es aconsejable notificar la decisión que se ha tomado acerca del presupuesto presentado a los proveedores que han sido desestimados, de una forma adecuada y correcta pero sin necesidad de entrar en detalles.
Negociados los puntos de interés con los ofertantes, se procede a elegir el más adecuado para los intereses de la empresa. Seguidamente estudiaremos la petición de compra al proveedor.

2.3.El pedido

El pedido es la solicitud de compra a un proveedor para que suministre unas mercancías o preste un servicio.
La confección del pedido es un contrato de compraventa de productos o servicios en el que se establecen las condiciones del intercambio por medio de cláusulas tanto genéricas como particulares de cada caso. El pedido obliga al comprador, pero no crea obligación alguna en el vendedor hasta que este lo acepta.
Los pedidos se pueden formalizar por los siguientes medios:
• Correo electrónico, web, fax. Tiene la ventaja de la inmediatez y de que queda constancia de las condiciones de la operación.
• Correo ordinario. Es un medio muy formal, pero le falta inmediatez. Está en desuso.
• Nota de pedido. Es un impreso específico para este acometido que contiene todos los datos necesarios de la operación.
• Verbalmente. Tiene la ventaja de la inmediatez pero la desventaja de que no queda constancia escrita de las condiciones. No es un medio recomendable.
• Agente comercial. El vendedor visita al comprador y se cumplimenta el pedido. El vendedor firma el original aceptando las condiciones de la venta. El vendedor se queda el original y el comprador se queda copia del pedido.
El documento que soporta el pedido jurídicamente debe dar validez a lo firmado. Los pedidos con soporte electrónico o web realizados sin firma electrónica o base de datos que registre el documento tienen una validez documental dudosa.
Los impresos deben contener todos los datos necesarios para facilitar las relaciones de compraventa. En general, tendrán que contener los siguientes datos:

  • Membrete del comprador.

  • Número de orden.

  • Fecha de emisión.

  • Identificación del vendedor.

  • Lugar de entrega de las mercancías.

  • Fecha de entrega.

  • Referencia a negociaciones, intercambios o acuerdos habidos o preliminares.

  • Designación de las mercancías o materiales pedidos, con especificaciones precisas.

  • Cláusulas especiales, en cuanto a planos u otros elementos.

  • Precios unitarios e importes parciales y por la totalidad del pedido.

  • Condiciones y vencimientos del pago, así como el modo de liquidación.

  • Medio de transporte utilizado.

  • Condiciones de embalajes, puertos y seguros (referencias a los Incoterms).

  • Nombre del agente comercial que haya podido intervenir.

A continuación estudiaremos el siguiente paso en el proceso documental, después del pedido vendrá la entrega de las mercancías y el consiguiente albarán de entrega.

2.4.El albarán o nota de entrega

El albarán es el documento que acompaña a la mercancía en el momento de la entrega del pedido al comprador o el que acredita la prestación de un servicio.
El albarán no es de uso obligatorio, pero es un documento de prueba esencial para acreditar la entrega de la mercancía o la puesta a disposición del material vendido o del servicio prestado.
La factura por sí sola no prueba la realización de una operación comercial y precisa del albarán debidamente firmado por el comprador para dar su conformidad en relación con la mercancía entregada o el servicio prestado.
El albarán deberá contener los siguientes datos:

  • Número de albarán.

  • A qué pedido corresponde.

  • Datos del vendedor y del comprador.

  • Lugar y fecha de emisión.

  • Unidades enviadas.

  • Descripción de la mercancía.

  • Lugar de entrega de la mercancía.

  • Medio de transporte utilizado.

  • Si el albarán está valorado, también aparecerán los precios unitarios y el total de la operación.

El albarán sirve al comprador para comprobar que lo que ha recibido coincide con lo que solicitó en el pedido y que la factura emitida es correcta. El comprador deberá firmar y sellar el albarán dejando constancia de que el producto o servicio fue recibido de forma correcta. Una copia de este documento será devuelta al vendedor y el comprador se quedará con otra copia.
Como hemos visto, la llegada de las mercancías a los almacenes ha de ir acompañada del albarán; seguidamente estudiaremos la importancia de la comprobación de la entrega de las mercancías.

2.5.La recepción de las mercancías

La puesta a disposición y entrega de la mercancía al comprador queda acreditada cuando se firma el albarán en prueba de conformidad con el material entregado. El albarán puede ser firmado por el comprador, representante legal, empleado, socio o familiar debidamente identificado.
La obligación del pago y el cómputo de los pazos de reclamación o devolución nacen en el momento que se firma el albarán.
A la recepción de la mercancía, se realizarán los siguientes controles:
• Cualitativo: comprobación de que la mercancía recibida tiene la calidad exigida y está en perfectas condiciones.
• Cuantitativo: comprobación de que la fecha de recepción de la mercancía sea la prevista y de que la mercancía recibida es la que figura en el pedido y la que se indica en el albarán.
En ambos controles se pueden producir rechazos por incumplimiento. Si no hay incidencias, la persona responsable firmará el conforme en el albarán. Si se ha observado alguna incidencia, se puede optar por no firmarlo y devolver el pedido, o bien por firmarlo dejando constancia del hecho en el apartado de observaciones del albarán para poder reclamar.
El cierre del pedido tendrá lugar cuando en el área de compras se reciba el parte de recepción aceptando cualitativa y cuantitativamente el material del pedido. En ese momento se puede dar por finalizado el proceso de compra y archivar el expediente.
Las incidencias, sus consecuencias y los plazos de reclamación según el Código Civil y de Comercio son las siguientes:
• Incumplimiento del plazo fijado para la entrega. El comprador puede optar por resolver el contrato negándose a recibir la mercancía, o bien puede exigir el cumplimiento del contrato solicitando al vendedor la entrega de la mercancía aunque sea fuera de plazo.
• Incumplimiento en la cantidad pactada de mercancías. El comprador puede negarse a una entrega parcial, pero si la acepta queda consumada la venta en cuanto a la cantidad recibida.
• Incumplimiento en la calidad pactada de mercancías. El comprador puede rechazar la mercancía, o bien exigir la entrega de la calidad pactada.
• Existencia de vicios o defectos evidentes en la mercancía. Son los vicios que aprecia el comprador; este puede resolver el contrato devolviendo las mercancías al vendedor o exigirle que cumpla lo pactado. En caso que los vicios o defectos sean evidentes a simple vista, el comprador ha de reclamar en el momento de la entrega notificando la incidencia en el albarán. Si la mercancía está embalada y los vicios o defectos evidentes son detectados después de la entrega, el plazo máximo para reclamar serán cuatro días contados desde la entrega.
• Existencia de vicios o defectos ocultos en la mercancía. Son los vicios o defectos que no pueden ser detectados a simple vista. El comprador puede optar por resolver el contrato o rebajar el precio, pero no puede exigir el cumplimiento. Los vicios o defectos ocultos se pueden reclamar dentro de los treinta días siguientes a la fecha de entrega de las mercancías.
• El comprador rechaza la mercancía sin causa justificada o tarda en hacerse cargo de ella. El vendedor puede resolver la compraventa y no entregar la mercancía, o bien exigir al comprador que cumpla lo pactado y le abone el precio convenido.
En todos estos casos (salvo el último), el comprador puede pedir que se le indemnice por los daños y perjuicios sufridos.
Las reclamaciones por incidencias en la entrega de las mercancías conviene hacerlas mediante burofax.
Una vez transcurridos los plazos sin efectuar ninguna reclamación, el comprador queda obligado al pago sin que pueda oponerse posteriormente, aunque hubiese estampillado en el albarán un sello indicando "conforme salvo examen" o un texto similar.
El proceso documental estudiado en los apartados anteriores, formalizado con el presupuesto, el pedido y el albarán, culmina con la expedición de la factura, que estudiaremos a continuación.

2.6.La factura

La factura es otro de los documentos básicos que hay que conocer y que resulta indispensable en cualquier transacción comercial.
La factura es un documento que acredita legalmente una operación de compraventa. En esta se relacionan detalladamente los artículos que el proveedor envía al comprador. Las facturas se componen con los datos consignados al pedido y al albarán. La obligación de expedir y entregar las facturas está regulada rigurosamente.
La confirmación de la factura consiste en comprobar que el precio que figura en ella es el pactado para el pedido correspondiente. Es otro de los mecanismos de control.
Las facturas y las copias que se extraigan tienen que contener, como mínimo, los datos siguientes:

  • Número y serie de la factura. La numeración tiene que ser correlativa, aunque pueden establecerse series diferentes.

  • Fecha de realización de la operación documentada en la factura, siempre que esta no coincida con la fecha de emisión de la misma.

  • Nombre y apellidos o razón social y número de identificación fiscal del expedidor.

  • Nombre y apellidos o razón social y número de identificación del destinatario.

  • Descripción de la operación, y todos los datos necesarios para la determinación de la base imponible.

  • Importe total de la operación, donde tiene que constar el precio unitario sin impuestos, así como cualquier descuento o rebaja que no esté incluido en el precio unitario.

  • Tipo de IVA y la cuota tributaria.

  • Lugar y fecha de emisión.

El IVA es el impuesto sobre el valor añadido. Es un tributo que deben pagar los consumidores al Estado por el uso de un determinado servicio o la adquisición de un bien. Al ser un impuesto indirecto, no repercute directamente sobre los ingresos sino que recae sobre la entrega de bienes y prestaciones de servicios efectuados por empresas y profesionales, así como sobre las importaciones y adquisiciones intracomunitarias de bienes.
En comercio internacional suele utilizarse la factura proforma, que es un documento emitido por el exportador con la finalidad de que el comprador disponga de información completa sobre los elementos que componen la operación. No es una auténtica factura, es un anticipo de lo que será la factura real.
El cobro del IVA se concreta cuando una empresa vende un producto o servicio y emite la factura correspondiente.
Los tipos impositivos del IVA son:

  • Tipo general: 21%.

  • Tipo reducido: 10%.

  • Tipo superreducido: 4%

Veamos a continuación un ejemplo del importe de una factura tras añadir un descuento y aplicar el IVA correspondiente:
Ejemplo
Un comprador ha pactado con un proveedor un descuento del 3% por pronto pago. El director de la empresa le pregunta al comprador cuál sería el importe total de la factura. El importe de los productos asciende a 6.000 € y el IVA aplicable es el tipo general.
El importe de la factura sería el siguiente:
Importe de los productos ......................... 6.000,00 €
Descuento por pronto pago (3% x 6.000)..... 180,00 €
Base imponible ........................................ 5.820,00 €
Cuota IVA (21% x 5.820) .......................... 1.222,20 €
Importe total factura (5.820,00 + 1.222,20).... 7.042,20 €
Como hemos visto, la factura es el documento que acredita la obligación del comprador para pagar por los productos o servicios recibidos. A continuación estudiaremos los medios de pago en compras.

2.7.Medios de pago en compras

El proceso de compra genera para el comprador las obligaciones de pagar el precio en tiempo y forma de acuerdo con lo pactado, y el pago de intereses del precio en caso que se demore en el pago.
Teniendo en cuenta el tiempo que transcurre entre el momento de la entrega de las mercancías o la prestación de servicios y su cobro, se dan tres modalidades de pago:
1. Pago anticipado. El vendedor exige al comprador el pago de la totalidad o de una parte antes de la entrega de las mercancías o de la prestación del servicio.
2. Pago al contado. El comprador paga el importe en el momento de la entrega de las mercancías de la prestación del servicio. Se puede pagar en metálico, tarjeta de crédito, cheque, etc.
3. Pago aplazado o a crédito. El vendedor permite al comprador aplazar el pago de las facturas. Si es un aplazamiento inferior es a corto plazo, en caso contrario es a largo plazo.
Vemos tres casos en que se adoptan distintas formas de pago:
Ejemplo
1. Un restaurante encarga una mesa de hierro para su terraza. El proveedor le pide un 40% del importe total a cuenta.
La forma de pago es pago anticipado en concepto de señal por la compra de la mesa, que será entregada con posteridad.
2. Un restaurante encarga una mesa de hierro para su terraza y acuerda con el proveedor el pago del total en el momento de la entrega.
En este caso, sería pago al contado.
3. Un restaurante encarga una mesa de hierro para su terraza y acuerda con el proveedor pagar el importe en tres mensualidades a contar desde el momento de la entrega.
Se trataría de un pago aplazado. Es a corto plazo ya que es un aplazamiento menor a un año.
Una vez aprendido el proceso administrativo, estudiaremos cómo hemos de gestionar los stocks para ser eficientes y no incurrir en costes innecesarios.

3.Gestión de stocks

Desde el inicio de la civilización, la gestión de los stocks ha sido parte integrante de la condición humana. Los seres humanos siempre han necesitado hacer acopio de alimentos y almacenarlos, para después consumirlos o hacer uso de ellos cuando les son necesarios.
En el ámbito empresarial, históricamente, los stocks tenían un valor especulativo, las empresas intentaban llenar sus almacenes con mercancías compradas al menor coste posible, para hacer frente a las demandas futuras, y conseguir con ello maximizar sus beneficios. Los almacenes llenos de productos eran un síntoma de bonanza económica y de potencia empresarial.
Pero como consecuencia de las distintas crisis financieras, los inmovilizados en stock pasan a ser considerados inmovilizados financieros. Es decir, los stocks tienen una larga permanencia en los almacenes sin añadir ningún valor al producto y aumentan los costes de la empresa. Se produce un cambio en la tendencia de la gestión de stocks, encaminado a reducirlos o eliminarlos.
El stock es la cantidad de mercancías acumuladas en lugares determinados, ya sean almacenes, superficies de venta, etc., y que están en disposición para ser vendidas, distribuidas o usadas.
Los stocks no son propios solamente de un sector productivo en concreto, están por todas partes, presentes en los ámbitos personales y profesionales que nos rodean.
Encontramos stocks cuando vamos a una farmacia a buscar medicinas para curarnos; en las grandes superficies y en los colmados cuando vamos a buscar productos para nuestro consumo; en las fábricas de automóviles a modo de reservas de componentes para ir incorporándolos al vehículo a medida que avanza el proceso de la línea de montaje; en las gasolineras al ir a repostar nuestro vehículo; en el caso de empresas eléctricas, en los pantanos en forma de reserva energética, etc.
A continuación estudiaremos por qué es necesario disponer de stocks, aunque el objetivo sea no tener más que los imprescindibles.

3.1.Importancia de los stocks

Los stocks almacenados o depositados en sus ubicaciones están pendientes de ser vendidos o de ser empleados en un proceso productivo. Mientras esto sucede, son recursos ociosos que tienen un valor económico al que no se le ha sacado ningún rendimiento.
El stock debe contemplarse desde el punto de vista de cuatro de sus características:
1. La cantidad. Tiene que ser la cantidad que se necesita, en cantidad menor no será útil y en cantidad mayor es costoso.
2. La calidad. Debe ser la suficiente y conveniente en el momento que va a ser empleado.
3. La oportunidad. La importancia del stock viene determinada por el momento y el lugar deseado.
4. El precio . Dadas las tres anteriores características, el producto no puede ser a cualquier precio, debe ser económico.
Para comprender su importancia, las razones que justifican y motivan la existencia de stocks, hay que considerar algunos factores como:
• Desfase entre oferta y demanda, aspecto comercial: la acumulación de stocks es una garantía con la que podremos cubrir la demanda de un producto cuando lo solicite el cliente. La relación oferta-demanda no es una relación siempre uniforme, el stock nos permite absorber las previsiones de demanda y las ventas reales.
• Recurso para evitar la escasez: los stocks sirven para proteger a la empresa ante incertidumbres y ante la posibilidad de que las provisiones lleguen tarde o la demanda sea mayor de lo previsto. También protegerá a la empresa ante demandas de mercancías que ya no se producen o son difíciles de encontrar.
En este apartado, podríamos considerar el caso de la estacionalidad, que puede ser tanto de demanda como de oferta estacional. La demanda estacional se concentra en un período del año, mientras que la oferta derivada de la capacidad de producción es constante.
Ejemplo
Los fabricantes de equipos de aire acondicionado tienen una capacidad productiva constante todo el año. Sin embargo, en el hemisferio norte, aumenta la demanda en los meses de junio a septiembre. Para hacer frente a la demanda de este periodo, equivalente a un tercio del año, lo más habitual será acumular stocks en los meses precedentes.
También hay casos deoferta estacional en los que la oferta solamente se da en un periodo del año, muy típico de los productos agrícolas.
Ejemplo
La producción de fresas suele ser en un periodo del año, sin embargo, los mercados e, incluso, los restaurantes se preparan durante todo el año para tener suficientes fresas para sus clientes cuando estos las requieran.
• Como economía de escala: en el caso de las empresas industriales, hay que considerar que el coste unitario de producir cada artículo disminuye a medida que aumenta su número. Así, la fabricación de grandes cantidades de producto puede servir para reducir los costes de producción y el precio de venta del producto.
• Por motivos especulatives: cuando se compran artículos en mayor cantidad que la necesaria, cuyo precio actual es muy bajo o existe un fuerte descuento, y para los que se espera un aumento a corto plazo.
Se trata de mantener un nivel destock óptimo, conseguir un equilibrio entre las compras y las ventas, es decir, una cantidad suficiente de producto con la que podamos evitar la existencia de roturas de stocks pero que no sea una cantidad excesiva sino útil.
Ya hemos visto en este apartado que los stocks son necesarios; analizaremos ahora qué clases de stock podemos acumular.

3.2.Tipos de stocks

Existen distintas clasificaciones de stocks, en función de los criterios utilizados. Las vemos a continuación.
Según sus funciones, pueden ser las siguientes:
• Stocks de ciclo: el que sirve para atender la demanda normal de los clientes.
• Stocks de seguridad: el que debe cubrir las demandas inesperadas de clientes o retrasos en las entregas de proveedores.
• Stocks estacional: el que está destinado a hacer frente a la demanda determinada por estación o temporada.
• Stocks en tránsito: el que circula por las distintas etapas del proceso productivo o en los almacenes de tránsito.
• Stocks de recuperación: productos usados pero que pueden ser nuevamente reutilizados.
• Stocks obsoleto: el que durante un largo periodo de tiempo no se vende.
• Stocks especulativo: el que se acumula por encima de la demanda existente, bien porque se prevé una fuerte demanda futura o bien para aprovechar una oferta de precios.
Según el tipo de composición, pueden ser las siguientes:
• Materias primas: productos que sirven para fabricar otros productos.
• Productos semiacabados: productos en curso, a la espera de ser reintegrados en la siguiente fase de un proceso de fabricación.
• Productos acabados: los que están a la espera de ser vendidos.
• Productos de acondicionamiento: material de envase, embalaje, protección, etc.
• Componentes: generalmente acabados que se incorporan en un momento predefinido al producto.
• Subproductos o residuos: sobrantes, que pueden ser o no vendidos para su aprovechamiento.
Hemos visto que todos estos stocks han de ser gestionados; antes de analizar cómo los gestionaremos estudiaremos qué factores intervendrán en su gestión.

3.3.Factores que intervienen en la gestión de stocks

El stocks es una magnitud que cambia en función de las compras y de las ventas, de la demanda y de la oferta.
a) La demanda. Es necesario hacer previsiones de las ventas que van a realizarse. Es muy distinto gestionar los stocks en función de una demanda constante que hacerlo en función de una demanda estacionaria, es decir, las ventas se concentran en determinadas épocas del año. La demanda, a su vez, depende de múltiples factores, como son el precio, la competencia, la promoción y la situación económica de los consumidores, entre otros factores.
La demanda puede calificarse de las siguientes maneras:
• Demanda determinista o demanda probabilística. Una de las bases de la gestión de stocks es el conocimiento de la demanda futura, hay casos en los que es conocida (determinista), y otros en los que hay que estimarla considerando que los valores que adopta se presentan con cierta frecuencia pero sujeta a incertidumbre y variabilidad (probabilística).
• Demanda independiente o demanda dependiente. La independiente se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo, la de productos terminados. Mientras que la dependiente se genera a partir de la dependiente, por ejemplo, la demanda de componentes dependerá de la demanda de productos finales.
• Demanda homogénea o demanda heterogénea. La demanda es homogénea si su valor es constante en el tiempo, en el caso contrario será heterogénea.
• Demanda diferida o demanda perdida. Cuando no se satisface la demanda, a veces hay posibilidad de diferir la entrega para atenderla posteriormente; en este caso, se trata de demanda diferida. Pero si se pierde definitivamente, se trata de demanda perdida.
b) El nivel de servicio. El nivel de servicio a los consumidores es un factor clave no solamente para la gestión de stocks, sino también para el desarrollo de la actividad empresarial.

Nivel de servicio (%) = (ventas / demanda) × 100
Entendemos nivel de servicio como la satisfacción que la empresa proporciona a sus clientes. Un buen nivel de servicio se traduce en que los clientes encuentran lo que quieren en el momento que lo buscan.
Ejemplo
El hecho de que la ferretería FERROCORTE, S.L. tenga un nivel de servicio del 85% significa que de cada 100 productos que le demandan, 85 los tiene en stock y permite que la ferretería satisfaga la demanda.
El concepto antagónico al nivel de servicio es la rotura de stock, que corresponde al porcentaje de pedidos no satisfechos dada una demanda total.

Rotura de stock (%) = (pedidos no satisfechos / demanda) × 100
Una rotura de stocks tiene una causa inmediata que es la insatisfacción del cliente, y es doble porque el cliente buscará satisfacer esa necesidad en la competencia.
c) Los sistemas de información. Para tomar decisiones es necesario disponer de un buen sistema de información. No es suficiente con conocer la demanda, es necesario conocer el stocks disponible, las órdenes de compra emitidas, los pedidos pendientes de suministrar a clientes, y cualquier otra variable que pueda incidir en conseguir mantenerse en el stocks óptimo.
Existen dos grandes modalidades de sistemas de información:
1. Sistemas de revisión continua. Consideran que el valor de la variable que hay que controlar, el stock en nuestro caso, es conocido en todo momento. Para ello, es necesario mantener una vigilancia permanente sobre las variables, contabilizando y registrando todas las entradas y salidas del sistema de forma interactiva en el momento en el que tienen lugar.
2. Sistemas de revisión periódica. Como su nombre indica, el valor de la variable que hay que controlar, el stock en nuestro caso, se conoce en instantes concretos separados en el tiempo, por ejemplo, cada semana, cada mes, cada hora, etc. Este sistema es mucho menos costoso que el anterior, pero mucho más impreciso y menos estable, lo que supone que su aplicación condiciona la existencia de un mayor stock de seguridad.
Hoy en día existe en el mercado una gran cantidad de paquetes con programas informáticos que proporcionan todas aquellas funciones necesarias para la gestión de la empresa a un coste bajo.
d) Los plazos. Los plazos entre la emisión de las órdenes y la recepción del material constituyen uno de los aspectos más importantes que hay que considerar en la gestión de stocks.
Los tipos de plazos más significativos que hay que tener en cuenta son los siguientes:
1. El plazo de entrega, que es el tiempo transcurrido entre la detección de la necesidad de efectuar un pedido de un producto y el instante en que está disponible para su consumo o uso y normalmente se compone de los siguientes tiempos:

  • Tiempo empleado en los trabajos administrativos correspondientes a la realización de la orden (impresos, comprobaciones, autorizaciones, etc.).

  • Tiempo de preparación del pedido por parte del proveedor.

  • Tiempo de tránsito del pedido, que va en función de la distancia que separa al emisor del receptor, y del medio de transporte empleado.

  • Tiempo de disposición, entre la llegada del material y el instante efectivo de disposición, que dependerá de las operaciones necesarias que hay que efectuar.

Composición del plazo de entrega.
Composición del plazo de entrega.
2. El plazo de reaprovisionamiento, que es el tiempo entre pedido y pedido. Si disponemos de un sistema de información de revisión continua, y de un sistema automático de lanzamiento del pedido, este plazo será prácticamente cero.
e) Los costes. Tener grandes cantidades de stock tiene asociados unos costes suficientemente significativos como para tenerlos en consideración. Para una óptima gestión del stock, los costes deben garantizar la rentabilidad.
Una vez analizados los factores que intervienen en la gestión del stock, seguidamente estudiaremos los costes que se asocian a la tenencia de stocksy que nos condicionarán en nuestra decisión de poseer más o menos stock.

3.4.Costes relacionados con los stocks

Existen distintos tipos de costes relacionados con los stocks, y son los que exponemos a continuación:
1. Costes de adquisición
2. Costes de emisión de pedido.
3. Costes de almacenaje.
4. Costes de obsolescencia.
5. Costes de rotura.
Veámoslos con mayor detalle en los siguientes apartados.
3.4.1.Costes de adquisición
El coste de adquisición es el precio que se paga por comprar el stock. Se calcula multiplicando el precio unitario de cada producto por el número de artículos adquiridos. Si se trata de productos comprados al exterior, al precio de compra hay que añadir los costes añadidos en la adquisición, como transporte, seguros, etc. Si lo fabrica la propia entidad, los componentes del coste son las materias primas, la mano de obra directa y los gastos generales de fabricación.
3.4.2.Costes de emisión de pedido
Al realizarse un pedido a un proveedor externo, existe un coste adicional derivado de su emisión, además del coste de adquisición. El departamento de compras tiene una serie de gastos administrativos por emitir la orden de compra y hacerse cargo de su expedición. Es el llamado coste de emisión del pedido, que será mayor cuanto mayor sea el número de pedidos que realicemos, y viceversa; si hacemos menos pedidos, el coste disminuirá, ya que en principio los costes administrativos serán menores. En el caso de tratarse de un pedido fabricado por la propia empresa, al coste administrativo de tramitación del pedido habrá que añadir el coste de las máquinas para el lanzamiento del lote de fabricación.
3.4.3.Costes de almacenaje
El de almacenaje es el coste de mantener los artículos en el almacén hasta su venta o hasta su inclusión al proceso productivo de la empresa. Se dividen en distintos tipos:
a) Costes del espacio. En función de si se trata de un almacén propio o alquilado, tendremos los siguientes:
• Alquiler. Será una cantidad fija por unidad de tiempo (normalmente, al mes) y por unidad de superficie (normalmente, por metro cuadrado). Su importe variará sustancialmente dependiendo de la situación geográfica, las comunicaciones, los servicios, etc.
• Amortización. Cuando el almacén se tiene en propiedad, contablemente se destina una cantidad anual a recuperar los fondos que se hayan invertido en la adquisición. Es decir, el coste que se tiene en cuenta no es el valor total de la construcción del local, sino su amortización, o sea, que cada año consideramos únicamente una parte del coste total.
• Financiación. Este coste refleja el rendimiento que se obtendría con las inversiones realizadas en cualquier aspecto referente al espacio, si se realizasen en cualquier otro lugar que nos diese una rentabilidad con garantía o en la parte productiva de la empresa.
b) Costes de las instalaciones. El coste de las instalaciones es el conjunto de inversiones realizadas en elementos empleados en el recinto donde se almacenan los productos, con el objeto de mejorar su capacidad de almacenamiento y facilitar el manejo de las descargas (como pueden ser las estanterías y otras instalaciones fijas).
Este coste se encuentra directamente relacionado con el del espacio, y es considerado, en muchos casos, otro de sus componentes, ya que tienen muchos aspectos comunes.
Al igual que los costes de espacio, la importancia y estructura de este coste pueden variar según el tipo de instalaciones empleadas. A medida que aumenta el grado de automatización de un almacén, estos costes se hacen más importantes y complejos. Se considera también la amortización de estas instalaciones.
La unidad de medida empleada para valorar este coste es la relación entre la totalidad de los gastos anteriores (en euros al año) y la capacidad máxima de almacenamiento proporcionada por esas instalaciones, generalmente en huecos de almacén.
Así, es habitual calcular estos costes en euros por hueco (€/hueco). Esta unidad de medición se obtiene realizando el cociente entre el coste total de las instalaciones y el número de huecos del almacén. Hay que relacionar esta medida con la unidad de tiempo elegida, ya sea el mes, el año u otra.
c) Costes de elementos de manipulación y transporte en el almacén. Se entiende por coste de manipulación el que corresponde a los recursos empleados, tanto humanos como técnicos, destinados a realizar esa labor en el almacén.
Entre los medios técnicos se incluyen las carretillas elevadoras y las de preparación de pedidos, las transpaletas, las máquinas de embalar y etiquetar, etc. El uso de estos medios técnicos tiene por objeto mejorar y racionalizar los sistemas, y ayuda a ahorrar tiempo en los procesos. También se tiene en cuenta su amortización.
La unidad de medida más utilizada por este concepto es la de euros por unidad de manutención expedida desde el almacén a los clientes. Estas unidades de manutención son normalmente el palé, la caja de proveedor y, en ocasiones, unidades inferiores. Naturalmente, también hay que relacionar el resultado con alguna unidad de tiempo.
También es normal calcular este gasto en euros por hora. En este caso, el coste se obtiene dividiendo el gasto anual por el concepto de manipulación y el número de horas trabajadas por el personal dedicado directamente a la manipulación de la mercancía.
Si se referencia el total de unidades de carga manipulada a lo largo del año, podemos utilizar varias medidas: euros/camión, euros/palé y euros/bulto.
Los factores que influyen en el coste de manipulación son los siguientes:
• Diversidad y número de referencias. A mayor cantidad y diversidad de referencias, mayor coste de manipulación.
• Infraestructura y equipos. Unas mejores infraestructuras y equipos adecuados reducen el tiempo y el coste de la manipulación.
• Estandarización de cargas. El establecimiento de unidades de carga normalizadas o estandarizadas disminuye el coste.
• Estacionalidad. Cuanto más regular sea el trabajo en almacén, menores serán los costes.
• Embalaje. Un embalaje funcional y correctamente codificado facilita las labores de manipulación e incide directamente en una reducción de los costes.
d) Coste de financiero de posesión de stock. Desde hace algún tiempo en las empresas existe una tendencia generalizada a reducir en gran medida sus stocks. Esta tendencia se debe a que el capital invertido e inmovilizado en forma de materiales y mercancías genera costes: es el llamado coste de oportunidad, que es lo que deja de ingresar la empresa al invertir el dinero en stocks y no en otra cosa.
La forma de valorar este coste de oportunidad, o coste financiero por la posesión de stocks, es aplicar al capital invertido en dichos stocks el mismo interés financiero que tendría que pagar la empresa si tuviera que conseguir capitales ajenos o, lo que es lo mismo, hallar cuánto generaría ese dinero si en vez de invertirlo en stocks se hubiera invertido en activos financieros.
Otro componente que puede llegar a ser de importancia al considerar los costes de posesión del stock es el que corresponde a las primas de seguros que cubren riesgos directos sobre los productos almacenados. Cuando la prima del seguro se calcula precisamente por cantidad de producto, será fácil calcular este coste. Sin embargo, a veces, la misma prima sirve para asegurar tanto el almacén como su contenido.
Los costes anuales de tenencia suelen tener dos formas:
1. Euros de coste por kilogramo almacenado. Se obtendrá si se refiere al peso medio almacenado.
2. Euros de coste por euro almacenado. Se obtiene al dividir los gastos de posesión de stocks entre el valor medio de las mercancías almacenadas.
e) Costes de administración logística y de administración en general. Los costes de administración logística son los derivados de realizar tareas como emisión de documentación (pedidos, facturas, etc.), etiquetado de artículos, inventarios, etc.
Aquí se engloban los equipos informáticos, mobiliario, material de oficina, etc. Pero, además, a la hora de gestionar las existencias, hay que tener en cuenta los gastos derivados de la gestión administrativa de los stocks, tales como:
• Costes relacionados con las entradas. Creación de etiquetas de ubicación, identificación de las mercancías que llegan, control de calidad y cantidad, entre otras.
• Costes relacionados con las salidas y expediciones. Por ejemplo, edición de órdenes de extracción y/u órdenes de Picking, creación de etiquetas de envío, confección de albaranes, facturas, packing lists, control de calidad de las expediciones, etc.
• Costes relacionados con el control de las existencias. Por ejemplo, recuentos, inventarios, envíos de listados de stocks o verificación de entradas y salidas.
f) Otros costes. Se pueden dividir en los siguientes:
• Mano de obra. Son los sueldos y salarios, el gasto en Seguridad Social, el vestuario, las dietas, etc. A cada trabajador se le asigna un centro de coste dentro de la empresa.
• Costes de mantenimiento. Son los que se generan por mantener las mercancías y las instalaciones en buen estado: contratos de mantenimiento de las máquinas, de los sistemas informáticos, etc.
• Costes generales. Son el gas, el agua, la electricidad, la limpieza, los teléfonos, la vigilancia, la asesoría jurídica, la dirección general de la empresa, etc.
• Seguros. Pueden ser contra los incendios, las inundaciones, los robos, etc.
• Impuestos. Se incluyen dentro de este apartado todos los impuestos que recaigan sobre el edificio y las instalaciones fijas del almacén, sean del tipo que sean, como municipales, licencias de actividad, autonómicas y/o estatales.
3.4.4.Costes de obsolescencia
Los costes de obsolescencia se refieren a aquellos artículos o materiales caducados, los que pasan de moda con facilidad, o los que son superados por las innovaciones tecnológicas.
Las pérdidas derivadas de la obsolescencia vienen cuantificadas por las reducciones en el precio que tendrá que hacer la empresa para poder colocar el producto obsoleto en el mercado.
3.4.5.Costes de rotura
Una rotura de stocks tiene lugar cuando no se puede satisfacer la demanda de los consumidores, ya sea de productos terminados o de materias primas.
Ante una rotura de stocks se pueden dar dos situaciones:
1. Servicio atrasado. El cliente decide esperar hasta que el producto esté disponible, el pedido queda pendiente. Esta situación puede llevar asociada penalizaciones por incumplimiento.
2. Pérdida de la venta. El cliente decide irse a la competencia, con el consecuente coste de oportunidad derivado de este pedido por la pérdida del beneficio de la venta.
En ambos casos, la imagen de la empresa se ve afectada con la pérdida de crédito mercantil, aspecto muy importante pero muy difícil de cuantificar, que puede suponer posibles pérdidas futuras y la pérdida del cliente.
Una vez aprendidos los factores que afectan a la gestión de los stocks, estudiaremos la orientación que ha de tener esta gestión.

3.5.Gestión de stocks

El stock no es siempre el mismo, sino que va cambiando en función de las ventas y las compras o la adquisición de nuevas existencias.
Flujo de stocks.
Flujo de stocks.
Cuando hay ventas o salidas, el nivel de stock disminuye. Cuando hay aprovisionamientos o entradas, el nivel de stocks aumenta. Lo normal es que esta disminución y aumento de los stocks no se realice de forma constante, es decir, no venderemos ni compraremos la misma cantidad de stock todos los días. En función de los ritmos de entrada y salida, el nivel de stock se mantendrá constante o variará.
La gestión de stocks consiste en planificar, organizar y controlar el conjunto de productos, materias primas, componentes y productos semielaborados pertenecientes a una empresa, con el objetivo de establecer un equilibrio entre la calidad del servicio a los clientes y los costes derivados de la posesión de los stocks.
Mantener el nivel de stock constante es prácticamente imposible, porque existen variables como la demanda de los clientes y el plazo de entrega de los proveedores, cuyo comportamiento no es conocido con exactitud. La incertidumbre hace que el control absoluto del sistema no sea alcanzable.
Nivel de stock
Podemos comparar el nivel de stock con el caudal de un río. Cuando una empresa reduce sus niveles de stock (es decir, reduce el nivel del agua), puede sufrir el llamado efecto río: el agua deja ver las rocas que interfieren el proceso. Las rocas son las deficiencias, como defectos de calidad, plazos de entrega excesivos, producción poco flexible, transporte ineficiente, etc. Un stock excesivo esconde los posibles problemas existentes en la toda la cadena logística.
La gestión de stocks debe orientarse a alcanzar los siguientes objetivos:

  • Establecer un inventario suficiente.

  • Minimizar la inversión en stocks.

  • Conocer el punto de pedido.

La gestión de stocks debe resolver las siguientes cuestiones:
¿Cuánto stock debemos tener almacenado?
Ningún artículo debería almacenarse sin considerar los beneficios y costes que se deriven de ello. Es importante y necesario controlar que ningún nuevo artículo sea introducido innecesariamente, así como eliminar aquellos artículos que puedan ser obsoletos.
¿Qué cantidad debemos pedir?
Depende de la frecuencia de pedido: si se pide con poca frecuencia, los niveles medios de stock y los costes de posesión serán altos; sin embargo, los costes administrativos y los costes de emisión serán bajos. Al contrario, si se pide con mayor frecuencia, los pedidos y niveles de stock serán bajos, siendo los costes administrativos y los de emisión de pedido altos.
¿Cuándo debemos emitir cada pedido?
Deben considerarse dos políticas distintas de realización de pedidos:
1. Cantidad fija de pedido. Se realiza una cantidad fija de pedido cuando el producto determinado baja de determinado nivel. Estos sistemas precisan de continuados controles del nivel de almacenaje, y se utilizan para artículos relativamente caros.
La variable que hay que determinar en primer lugar es el tamaño del lote que será constante en cada orden de emisión. A mayor tamaño del lote, menor número de veces habrá que pedir, y menor será el coste total de emisión, y a su vez, mayor será la cantidad que permanece en el almacén por unidad de tiempo, y por lo tanto, mayor será el coste de posesión.
El objetivo es obtener el tamaño de lote óptimo, que será aquel que minimice los costes totales, y que tendrá que solicitarse cuando las existencias en el almacén alcancen lo que se conoce como punto de pedido.
2. Revisión periódica. Se realizan los pedidos en intervalos regulares de tiempo. Suele utilizarse para demandas regulares de artículos de bajo valor. Hay que calcular el periodo de tiempo que debe transcurrir entre la emisión de dos pedidos sucesivos, y conocer las existencias necesarias para satisfacer la demanda en el momento del pedido más el tiempo transcurrido hasta la realización del siguiente pedido.
En la gestión de stocks es importante conocer dos aspectos: el stock de seguridad y el punto de pedido.
El stock de seguridad es el nivel de stock que se mantiene en el almacén para atender oscilaciones no previstas de consumo y de plazo de aprovisionamiento.
El punto de pedido es el nivel de stock que nos indica que debemos realizar un nuevo pedido si no queremos quedarnos desabastecidos y que se produzca una rotura de stock.
Para calcularlo, hay que partir de una cantidad mínima: nunca debe quedar en el almacén una cantidad menor que el stock de seguridad. Así, al punto de pedido hay que sumarle la cantidad prevista para cubrir el stock de seguridad.
Por otro lado, es muy importante hacer cada pedido con tiempo suficiente para que el proveedor reponga antes de que se produzca una rotura de stock. Para esto hay que tener en cuenta el plazo de entrega del proveedor y la media de las ventas previstas, esto es, la demanda media.
De este modo, el punto de pedido se calcula según la siguiente fórmula:
Punto de pedido = stock seguridad + (plazo entrega × demanda media)
Como es fácil deducir de esta fórmula, el punto de pedido debe aumentar siempre que aumente el plazo de entrega del proveedor o cuando aumente la demanda media.
El punto de pedido depende del stock de seguridad. Para calcular el valor de este último, debemos considerar el plazo máximo de entrega; es decir, cuánto tardarían en llegar las mercancías en caso de que se produjera un retraso. El stock de seguridad deberá ser lo bastante grande como para cubrir la demanda media en esos días; de este modo, el stockde seguridad se calculará según la siguiente fórmula:
Stock de seguridad = (plazo máximo entrega - plazo entrega) × demanda media
El stock medio es la cantidad de producto que por término medio se mantiene en stock.
Stock medio = (cantidad máxima - cantidad mínima) / 2.
Stock medio.
Stock medio.
En el caso de que exista un stock de seguridad, hay que añadirlo a la fórmula; de esta forma, quedaría:
Stock medio = [(cantidad máxima - cantidad mínima) / 2] + stock seguridad
La rotación de existencias nos da una idea de la actividad del almacén, mide el número de veces que se ha renovado el stock que tenemos en el almacén por término medio.
Rotación = (salida por unidad de tiempo / stock medio)
Si reducimos el stock que mantenemos en el almacén, la rotación aumenta.
Las ventajas de tener una alta rotación de stock son las siguientes:

  • Se pueden mantener unos precios más bajos si interesa por motivos comerciales.

  • Una menor inversión en stock, ya que las existencias pasan menos tiempo en el almacén y, por lo tanto, hay menos dinero inmovilizado en existencias.

  • Al reducirse el stock medio, los costes de almacenamiento disminuyen.

  • Es más difícil que las existencias se queden obsoletas.

Por el contrario, los inconvenientes son los siguientes:

  • Mayor probabilidad de sufrir rotura de stock.

  • Mayores costes de emisión de pedidos, manipulación, etc.

  • Determinados descuentos por volumen de compra se pueden perder al realizar pedidos más pequeños, aunque más continuos, ya que nuestros proveedores no nos harán esos descuentos.

Ejemplo
Una empresa dedicada a la producción de envases pacta con un proveedor de materia prima un plazo de entrega de los pedidos de siete días con una demora máxima aceptable de tres días sobre el plazo acordado. El responsable de compras ha calculado que consumirá 20.000 kilos de materia prima al mes. La empresa trabaja los 30 días del mes.
El responsable de compras desea saber el número de unidades necesarias que ha de pedir para cubrir la previsión de ventas durante el plazo de entrega del proveedor. De modo que tendríamos lo siguiente:
Consumo medio diario = 20.000 / 30 = 667 unidades
Consumo durante el plazo de entrega = 667 unidades × 7 días = 4.669 unidades
Stock de seguridad = (plazo máximo de entrega - plazo de entrega) × demanda media =
= (10 - 7) × 667 = 2.001 unidades
Punto de pedido = stock de seguridad + (plazo entrega × demanda media) =
= 2.001 + (7 × 667) = 6.670 unidades
El responsable de compras lanzará un nuevo pedido cuando el nivel de stock en el almacén descienda a 6.670 unidades.
Aprendidos los conceptos de la gestión de stocks, a continuación, estudiaremos cómo el método ABC nos ayudará a tratarlos y controlarlos.

3.6.El método ABC

Un control riguroso de todas las existencias que tiene una empresa podría ser antieconómico por el importante volumen que pueden suponer. Los artículos que componen las existencias de una empresa no tienen la misma importancia ni el mismo valor monetario y, por lo tanto, no tienen que ser controlados y administrarse al mismo nivel, sino que hay que hacer una gestión selectiva de los inventarios, una jerarquización.
El método ABC es muy útil para tratar y controlar las existencias. Consiste en clasificar los artículos en tres categorías:
1. Clase A.Formado por los artículos principales de la empresa, los que representan un porcentaje mayor del valor de stock de la empresa y los artículos que tienen una mayor rotación.
2. Clase B. Representan el grupo de los artículos de coste y rotación media para la empresa, pero que también son importantes.
3. Clase C. Formado por los artículos de menor importancia, a los que se les dedicará menor atención y menos tiempo dedicado a su control.
La clasificación ABC viene originada de la ley de Pareto o regla del 80/20, que nos permite discernir lo esencial de lo accesorio.
Gráfico de Pareto.
Gráfico de Pareto.
La ley de Pareto no es matemática, pero sí es una ley aceptada económicamente que, en gestión de stocks, viene a afirmar que el 20% de los artículos representa el 80% del valor total de existencias y genera el 80% de las ventas. El 80% restante se compone de artículos que totalizan el 20% del valor de las existencias y el 20% de las ventas.
Los del grupo A necesitan un control máximo, y por lo tanto requieren un sistema de revisión continua, además de la elaboración de inventarios periódicos para buscar posibles diferencias. Sin embargo, para los del grupo B y C la atención disminuye, y C se convierte en el grupo al que menos importancia hay que darle. Es posible que para el grupo B el sistema de revisión sea continuo o periódico.
Para utilizar el método ABC se deben seguir, en orden, los siguientes pasos:
1. Colocar los productos de mayor a menor valor.
2. Calcular el porcentaje que ocupa cada artículo sobre el total de artículos y sobre el total de la inversión.
3. Obtener los porcentajes acumulados de los artículos y de la inversión.
4. Establecer los grupos A, B y C.
5. Representar gráficamente el método, poniendo los porcentajes acumulados de artículos en el eje de abscisas (X) y el porcentaje acumulado de inversión sobre el eje de coordenadas (Y).
Ejemplo
Una empresa dispone de diez productos que tienen los siguientes valores ordenados:

Artículo

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Valor

70

50

20

15

10

10

10

5

5

5
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Analizando el gráfico se observa que solamente los productos A y B componen el 80% de su valor de stock, por lo tanto, estos productos formarían la clase A dentro del método ABC. Los productos C, D, E, F y G compondrían la clase B de artículos, los medios. Los productos H, I y J componen la clase C.
Una vez hemos aprendido que no todos los artículos han de ser tratados del mismo modo, estudiaremos los diferentes modelos para gestionar y racionalizar los stocks.

3.7.Modelos de gestión de stocks

Cada empresa es distinta y tiene un nivel distinto de complejidad, por lo tanto, no existirá un único modelo para gestionar y racionalizar sus inventarios, no hay fórmulas magistrales, hay diferentes modelos de gestión de stocks que pueden ir desde los más simplificados hasta los muy complejos.
En este apartado veremos algunos de los modelos más relevantes de gestión de stocks. Básicamente, estos modelos intentarán dar una respuesta a las preguntas que normalmente se plantea el departamento de gestión de compras y aprovisionamientos:
1. ¿Cuándo lanzar una orden de producción o de compra?
2. ¿Cuál debe ser el tamaño óptimo de dicho pedido?
3.7.1.Modelo de Wilson
El modelo de Wilson o modelo del lote económico de compras o modelo básico de cantidad fija de pedido (EOQ) se utiliza para calcular la dimensión del stock. Se basa en una demanda determinista del producto, es decir, constante y conocida. Busca la cantidad óptima de aprovisionamiento que minimiza los costes de mantenimiento de un producto, es decir, cuando los costes por mantener un producto y los costes por pedirlo se igualan.
El cálculo del coste de gestión del pedido vendrá dado por:
Coste pedido = p (D/Q)
Donde:
p: coste del pedido
D: demanda esperada del producto
Q: cantidad que tiene cada pedido
El cálculo del coste de mantenimiento será:
Coste de mantenimiento = g (Q/2)
Donde:
g: coste unitario de mantenimiento
Q: unidades máximas almacenadas. Si no hay stock de seguridad, y las unidades mínimas son 0, las unidades medias almacenadas serán Q/2.
Gráficamente sería:
m3_501_08_07.gif
Si la función de coste total es la función suma de la función del coste de almacenamiento y la función de coste de pedido, está función tendrá un mínimo, al que llamamos Q*.
Se obtiene el lote económico Q* (o Economic Order Quantity o EOQ):
m3_501_08_08.gif
Observemos el siguiente gráfico para comprender mejor esta metodología:
Representación gráfica del modelo de Wilson.
Representación gráfica del modelo de Wilson.
Veámoslo con un ejemplo.
Ejemplo
Una empresa de productos para el hogar se abastece de un componente químico y solicita una cantidad suficiente para satisfacer la demanda de un mes. La demanda anual del artículo es de 1.500 litros. Se estima que cada vez que hace un pedido se incurre en un coste de 20 €. El coste de posesión de stocks por unidad es de 2 €/mes. No se admite rotura de stocks.
La cantidad de pedido óptima, el tiempo entre pedidos y la diferencia de costes de stocks anual entre la política óptima y la actual de solicitar un aprovisionamiento de un mes doce veces al año serían los siguientes:
D = 1.500 unidades/año
p = 20 €
g = 2 € unidad/mes = 24 € unidad/año
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T= Q*/D = 50/1.500 = 1/30 año × 360 días/año = 12 días
Política actual se le agota cada mes o sea 1/12 año; 1/12 = Q*/1.500 Q* = 125
m3_501_08_19.gif
Política óptima
Q*= 50
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La diferencia es de 540 €, por lo tanto, se ahorra más cuando existe la política óptima.
3.7.2.Modelo EOQ
El modelo EOQ con descuentos por volumen de compras se utiliza cuando los fabricantes y distribuidores ofrecen a sus clientes descuentos de precio por volumen de compras, aspecto que influirá en la cantidad que debemos adquirir y cuándo tendremos que efectuar los pedidos. El objetivo será obtener la cantidad óptima de pedido con costes totales mínimos.
Ahora el coste del artículo, con sus descuentos, ya no será constante sino que dependerá del volumen del lote comprado. El coste de adquisición disminuye en la medida que aumenta el tamaño del lote.
La fórmula que habría que utilizar quedaría como sigue:
Donde:
Donde:
Q*: cantidad óptima
D: demanda
S: coste de emitir un pedido
I: porcentaje sobre el coste de adquisición que significa almacenar una unidad de inventario
C: coste adquisición
Gráficamente se visualizaría:
m3_501_08_11.gif
La cantidad óptima será el tamaño que debe tener el pedido y que minimice los costes.
Veámoslo con un ejemplo.
Ejemplo
Una empresa compra cajas de papel de impresora a un distribuidor de la ciudad. El precio por caja que cobra el distribuidor depende del número de cajas que se compre, tal como se refleja en la tabla. La empresa gasta 10.000 paquetes de papel por año. El coste de hacer un pedido es de 100 €. El único coste de almacenamiento es el de oportunidad de capital, que se supone del 20% por año.
Los precios obtenidos son: P1 = 50 €, P2 = 40 €, P3 = 48,50 €

Número de cajas pedidas (q)

Precio por caja (€)

0 < 100

50,00

100 < 300

49,00

> 300

48,50
Cada vez que se hace un pedido de papel ¿cuántas cajas se deben pedir?, ¿cuántos pedidos se hacen al año?, ¿cuál es el coste anual total para cumplir con la demanda de papel?
Demanda = 10.000 paquetes por año, pero los precios son por caja y sabemos que una caja contiene 10 paquetes. Por lo tanto, la demanda es de 1.000 cajas por año (D).
D = 1.000 cajas/año
Coste de emisión de pedido = S = 100 €
Coste de almacenamiento = I = 0,20 del valor del inventario.
I = 0,20 Px: Px = P1, P2, P3... Pn
Por lo general, el coste de almacenar en este modelo se da en porcentaje del inventario, ya que el precio varía según sea la cantidad pedida.
m3_501_08_21.gif
Q2* = 142,86
Q3* = 143,59
Teniendo estos Q* óptimos, miramos si se encuentran en el rango de la tabla.
Q1* = 141.42 es mayor que 100, por lo tanto, no cumple.
Q2* = 142.86 sí cumple, puesto que está entre 100 y 300.
Q3* = 143.59 sí cumple, puesto que es menor que 300. El nuevo Q3* sería ahora 300.
¿Por qué Q3* sí cumple y Q1* no?
En Q1* no podemos pedir menos de lo que necesitamos, por ejemplo, no podemos pedir 100, ya que faltarían 42. Al contrario que Q3* donde sí podemos pedir más de 143 y pedimos 300, ya que es el mínimo que nos permite ese precio y el nuevo Q3* sería 300.
Hallamos ahora los costes totales:
CT = coste emisión pedidos + coste almacenaje + coste adquisición
CT2 = (100 × 1.000) / 142,86 + (0,20 × 49 × 142,86) / 2 + (49 × 1.000) = 50.400 € / año
CT3 = 50.288,33 €/año
El coste Q1* no se evaluó dado que el Q* no cumple.
Conclusión:
Se incurre en menor coste anual al hacer un pedido óptimo de 300 cajas, con un coste de 50.288,33 €/año pidiendo 1.000/300 = 3,33; cuatro veces al año para satisfacer la demanda.
3.7.3.Modelo EOQ de entrada continua
El modelo EOQ de entrada continua, en ocasiones, parte de los artículos de los stocks que son producidos por la propia empresa en lugar de ser adquiridos a compañías ajenas. En este caso, la entrada del lote al sistema de forma instantánea carece de sentido, ya que no es posible producir todos los artículos en el mismo tiempo, especialmente si consideramos series largas de producción. Lo que sucederá es que el proceso productivo irá aportando artículos de forma gradual, que irán pasando a formar parte del inventario en lotes de transferencia, que serán de menor tamaño que la serie producida.
Consideraremos que tanto la demanda como la producción son homogéneas en el tiempo, con tasas iguales a D y P unidades al año, respectivamente. Si representamos este proceso, observamos que durante el ciclo productivo el nivel de stock aumenta progresivamente a un ritmo constante e igual a la diferencia entre P - D; terminado dicho ciclo productivo, se alcanza el nivel máximo de stock (Imax); a partir de este punto, el nivel del inventario se reducirá de forma progresiva según una tasa D hasta llegar a nivel 0, punto en el cual comenzará otro nuevo ciclo.
Representación gráfica del modelo EQO de entrada continua.
Representación gráfica del modelo EQO de entrada continua.
En cada ciclo productivo se fabricarán Q unidades en un período temporal de Q/P años, dado que se necesitarán 1/P años para producir cada unidad. Durante este periodo, el nivel de stock (que parte de 0) aumentará a un ritmo constante P - D unidades/año. Así, el nivel máximo al que se llegará vendrá dado por la siguiente ecuación:
Imax = (P - D)*Q/P
A partir de este punto, transcurrirá un tiempo de Imax/D años hasta volver al nivel inicial (stock 0).
En este modelo, el coste anual de lanzamiento seguirá siendo:
KL = CL * N = CL * D/Q u.m.
Donde:
N = frecuencia anual de reaprovisionamientos
CL = coste unitario de lanzamiento
Si suponemos que el coste de adquisición (o de producción) unitario CA es constante (no hay descuentos por grandes volúmenes de producción), el coste anual de adquisición será, KA = CA × D u.m., que no depende de Q y, por lo tanto, no es relevante a la hora de minimizar costes.
Finalmente, el coste anual de posesión vendrá dado por la expresión:
KP = CP × Imax/2 u.m., ya que ahora el nivel medio del stock será Imax/2.
En conclusión, el coste anual relevante será K = KL + KP u.m., el cual se minimizará para un volumen de producción que será el coste óptimo:
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Veámoslo con un ejemplo.
Ejemplo
Una empresa farmacéutica produce su jarabe para la tos en lotes. El coste de preparación de cada lote es de 750 €. La producción diaria es de 48 hectolitros. El coste de mantenimiento del stock es de 0,05 por unidad y mes. La demanda constante es de 600 hectolitros al mes. Supongamos un trabajo de 300 días al año, 12 meses y 25 días al mes.
La cantidad óptima de producción, la existencia máxima y el coste total óptimo serían los siguientes:
Tamaño económico de lote, ciclo productivo, sin faltantes permitidos.
CL = coste de lanzamiento = 750 €
I = coste posesión stock = 0,05 €/mes
P = capacidad productiva = 48 × 25 = 1.200 hectolitros/mes
D = demanda = 600 hectolitros/mes
m3_501_08_22.gif
Se podría trabajar en días, meses, años, semanas, etc. y Q* tiene que dar los mismos resultados, siempre y cuando se utilicen las mismas unidades.
Buscamos los stocksmáximos.
Imax = (P - D ) × Q / P = (1.200 - 600) × (6.000 / 1.200) = 3.000 hectolitros
Calculamos el coste total.
K = coste posesión + coste de lanzamiento = KP + KL
m3_501_08_23.gif
3.7.4.Modelo EOQ con rotura de stocks
En muchas situaciones de la vida real, la demanda no es satisfecha a tiempo debido a la falta de existencias o la rotura de stocks. Cuando esto ocurre podemos estar ante una demanda diferida, o bien una demanda perdida. Ambas opciones suponen un coste para la empresa, que es mucho mayor en el segundo de los casos (pérdida de la venta, posible pérdida de clientes, mala imagen, etc.).
La demanda diferida se produce cuando los pedidos de los clientes llegan en un momento en el que no hay existencias, por lo tanto, se retrasan para atenderlos en cuanto haya producto en el almacén. La demanda perdida se produce cuando los pedidos de los clientes llegan en un momento en el que no hay existencias, es decir, se pierden definitivamente; el coste asociado a este caso se denomina coste de rotura.
Sin embargo, si el cliente consiente en diferir la entrega de su pedido, cobra sentido considerar posibles roturas de stock de un tamaño determinado buscando que el coste de diferir las entregas compense los costes de posesión de inventarios. En los próximos párrafos, supondremos que podemos estimar el coste de retardar la entrega de una unidad durante un año en CD u.m.
Representación gráfica del modelo EQO con rotura de stocks.
Representación gráfica del modelo EQO con rotura de stocks.
La imagen representa la evolución de los stocks cuando se considera la posibilidad de diferir la demanda. Suponiendo que el lote entra de forma instantánea al sistema, el nivel del inventario variará entre un valor mínimo negativo, -M (máxima demanda insatisfecha) y un valor máximo igual a Q - M. Partiendo de este valor máximo, el nivel de stock se reduce de forma progresiva al ritmo que marca la tasa de consumo anual D; después de un tiempo igual a (Q - M) / D años se llega al nivel 0, momento en que se produce la rotura de stocks; durante un periodo igual a M / D años se dejan de servir unidades, y la posición del stockdesciende hasta el valor mínimo -M; en este instante llega un nuevo lote de tamaño Q al sistema, se entrega la demanda diferida y el nivel del inventario vuelve a su valor máximo.
En este modelo, tanto el coste anual de lanzamiento como el coste anual de adquisición son idénticos a los del modelo EOQ básico. El coste anual de posesión, sin embargo, sí resulta distinto. Ello es debido a la variación en el nivel medio de posesión. Además, a la hora de calcular la función de coste total deberemos considerar el coste anual de diferir la demanda KD. El tiempo de cada ciclo (tiempo entre dos entradas consecutivas de un lote) es igual a Q / D años.
Se pueden distinguir dos periodos por ciclo: el periodo sin rotura tiene una duración igual a (Q - M) / D años, y representa un stock medio de (Q - M) / 2 unidades; por su parte, el periodo de rotura es igual a M / D años y durante este tiempo su stock medio es 0, el nivel de rotura oscila entre 0 y M. Así pues, tendremos que el stock medio en cada ciclo será de (Q - M)2 / (2D) unidades, mientras que el nivel de rotura medio por ciclo será de M2 / (2D) unidades.
Como al año tendremos D / Q ciclos, el nivel anual medio de stocks será (Q - M)2 / (2Q), y el nivel anual medio de rotura M2 / (2Q).
El coste anual relevante tendrá, pues, la siguiente expresión:
K(Q, M) = KL + KP + KD = CL × D/Q + CP × (Q-M)2 / (2Q) + CD × M2 / (2Q).
Se puede demostrar que esta función multivariable es convexa, por lo que alcanzará su valor mínimo cuando: ∂K / ∂Q = ∂K / ∂M = 0. Resolviendo este sistema de ecuaciones obtenemos los tamaños óptimos del lote (Q*) y del nivel de rotura (M*):
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El nivel máximo del inventario será:
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Si hacemos tender el coste CA al infinito, M* tenderá a cero y Q* tenderá al valor que se obtendría con el modelo EOQ básico. Es lógico, dado que en tal caso el coste de diferir la entrega se haría prohibitivo y, por lo tanto, no sería factible considerar roturas de stock.
Ejemplo
Un concesionario de coches de lujo debe pagar 20.000 € por cada automóvil que compra para su venta. El coste anual de almacenamiento se calcula en el 25% del valor del inventario. El concesionario vende un promedio de 500 automóviles al año. Cree que la demanda se acumula, pero calcula que si carece de un automóvil durante un año, perderá ganancias futuras por 20.000 €. Cada vez que coloca un pedido de automóviles, sus costes suman 10.000 €.
Determinamos la política óptima de pedidos y cuál es el nivel máximo de rotura que se presenta.
CA = 20.000 €
CP = 0,25 × 20.000 = 5.000 €
CD = 20.000 €/año
CL = 10.000 €/año
D = 500 año
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El nivel máximo de inventario será 40 coches (Q* - M*).
Pedidos al año = D / Q = 500 / 50 = 10 pedidos al año.
Una vez aprendidos los modelos EOQ de gestión de los stocks, estudiaremos cómo en un mundo globalizado, donde la competencia es máxima, la correcta gestión de la información es una valiosa herramienta para el funcionamiento de la función de compras.

4.Gestión de la información en compras

La información es necesaria para desarrollar todo tipo de actividad, es vital para la competitividad de las empresas, y especialmente importante para el eficiente funcionamiento del área de compras.
Contar con fuentes de información de confianza, rápidas y oportunas, se ha convertido en una herramienta fundamental para desarrollar el negocio y conseguir el suficiente conocimiento que nos permita realizar una toma de decisiones acertada.
La gestión de la información en compras será la capacidad para registrar, procesar, almacenar y distribuir la información relacionada con nuestras compras, que en los últimos años se ha convertido en una función relevante, con un mayor carácter estratégico, dado su valor y su influencia para aumentar la competitividad y generar beneficios.
La información y gestión de esta información son parte esencial del proceso de compras. Desde consideraciones previas a la compra, como puede ser la decisión de tener o no que comprar un artículo, pasando por consideraciones durante el proceso de compra, como serían la selección de proveedores, la determinación del precio, la calidad, la realización de la orden de compras, el seguimiento del proveedor, etc., hasta consideraciones posteriores a la compra, como puede ser el pago a proveedores.
Todas estas etapas requieren de la gestión de la información y del uso de herramientas basadas en las nuevas tecnologías de la información y la comunicación para mejorar la función de compras.
Estas herramientas basadas en las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, denominadas e-purchasing, resuelven varios aspectos de la gestión de compras, como son:

  • Cubren las necesidades de gestión de procesos que las herramientas tradicionales no incluían.

  • Permiten el tratamiento electrónico de forma ágil y transparente de los procesos de compra.

  • Reducen las actividades administrativas de un modo muy sustancial.

  • Suponen un importante elemento de apoyo para la toma de decisiones.

A continuación estudiaremos las características de los sistemas de información aplicables a la función de compras.

4.1.Los sistemas de información

Hasta hace algunos años, la información como tal no se consideraba un activo valioso para las empresas, como tampoco el proceso administrativo se consideraba un proceso global. Hoy, este concepto ha cambiado totalmente y las organizaciones necesitan entender los sistemas de información para poder sobrevivir.
Un sistema de información es un conjunto de componentes interrelacionados entre sí que sirven para disponer de información útil que permita satisfacer las necesidades de información de la organización para que esta pueda coordinar, controlar y tomar decisiones.
Las actividades de un sistema de información son las siguientes:
• Actividades de entrada.Captura los datos necesarios, tanto del interior como del exterior de la empresa.
• Procesamiento. Convierte y analiza las entradas recibidas, dándoles la forma necesaria para que tenga sentido, coherencia y valor para los usuarios que necesiten y tengan que trabajar con esa información.
• Almacenamiento. La información útil se almacena en bases de datos que impiden las duplicaciones y permiten actualizar la información que hubiera registrada en todo momento.
• Actividades de salida. Se transfiere la información procesada, en tiempo y forma, a los usuarios o actividades que la precisen.
• Retroalimentación. Son salidas que se envían a los miembros adecuados de la organización, para que se conviertan nuevamente en entradas.
Actividades de un sistema de información.
Actividades de un sistema de información.
Los elementos que componen un sistema de información son los que siguen:

  • Las personas que incluyen al personal técnico, que se encarga del diseño y su funcionamiento, los introductores de los datos en el sistema y los usuarios de la información.

  • La información y los datos , que se compone de los inputs o datos de entrada y los outputs o información útil. La información útil debe proporcionarse en la cantidad adecuada y, además, debe tener un formato comprensible para el receptor.

  • Los elementos que dan soporte al sistema, que se ocupan de la comunicación, el procesamiento y el almacenamiento de la información, y constituyen la parte más tangible del sistema de información. Son los teléfonos, el hardware, el software, las impresoras, los archivos, los ordenadores, etc.

Una vez analizadas las características de los sistemas de información, estudiaremos los sistemas ERP de gestión empresarial aplicados a las compras.

4.2.Planificación de recursos empresariales, ERP en compras

Las tecnologías de información proporcionan nuevas capacidades que ayudan a la empresa a llevar a cabo actividades de planificación, control, organización y dirección, en definitiva, a llevar a cabo su gestión.
El área de compras de cualquier empresa requiere de planificación, control y seguimiento que se vuelve más complejo a medida que crece la organización. En este sentido, lo que en una microempresa, como un comercio local, puede llevarse a cabo, en ocasiones de forma manual o a través de un software, en una empresa de mayor tamaño el circuito de compras se vuelve más complicado.
Los sistemas ERP (enterprise resource planning) son sistemas de gestión de la información que automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con aspectos operativos o productivos; integran las distintas facetas empresariales como ventas, finanzas, producción, planificación, compras, etc. para que compartan información entre sí y se coordinen.
Para hacer más eficaz la gestión de las compras es imprescindible contar con un ERP que nos permita gestionar cada uno de los distintos procedimientos: presupuestos, órdenes de compra, factura de proveedores, cálculo de necesidades, plazos de entrega, etc., y evitar las duplicidades, unificar las tareas, reducir al mínimo los gastos totales y hacer transparente la gestión del área de compras para que se visualice, se comparta y se aproveche desde otras áreas.
Un sistema ERP presenta importantes ventajas, pero también determinados inconvenientes que hay que tener en consideración.
Las ventajas del ERP son las siguientes:

  • Integra la información para distintas áreas de la empresa.

  • Proporciona un sistema de base de datos común y compartido.

  • Aumenta la comunicación y la colaboración entre distintas unidades de negocio.

  • Puede implicar una ventaja estratégica sobre los competidores.

Los inconvenientes del ERP son los siguientes:

  • Suele ser caro de adquirir y costoso de personalizar.

  • Implantarlo suele requerir cambios en la filosofía y los procesos de la empresa.

  • Suele ser complejo, muchas empresas no llegan a adaptarse al no estar dispuestas a realizar ese esfuerzo.

  • Precisa de un proceso continuado de implementación.

  • Ocasiona problemas para conseguir personal especializado en este tipo de sistemas.

Algunos aspectos fundamentales para ver cómo pueden ayudarnos los ERP en el área de compras, podrían ser:
a) Gestión de pedidos. En las empresas, los diferentes departamentos formulan peticiones de compra de forma habitual, especialmente en aquellos comercios que se nutren de múltiples proveedores. Estas peticiones deben ser validadas correctamente, evaluar los proveedores, efectuar la compra, gestionarse la recepción, cumplir los controles de calidad y distribuirlos en los diferentes almacenes con capacidad suficiente en el momento de la compra.
Un ERP online nos permite llevar una gestión ordenada, pues facilita la comunicación entre el departamento de compras, el área de calidad y el almacén para que la información fluya de manera interactiva y constante.
b) Gestión de albaranes. Una vez hemos realizado el pedido, y si la compra implica entrega de material, con los albaranes podremos controlar y llevar una correcta gestión del almacén. En aquellos casos en los que la entregas no sean por el total del pedido, el ERP nos ayudará a tener controlada la diferencia y a saber con exactitud no solo lo que nos han entregado, sino también lo que queda pendiente; este aspecto mejorará la gestión de disponibilidades y previsiones.
c) Gestión de facturas de compra. Otro aspecto importante es la recepción de las facturas, los albaranes y todo tipo de documentación relacionada con las compras. Si esto se hace de manera aislada, es fácil que la documentación fiscal y comercial llegue a perderse o esté dispersa en diferentes departamentos. Unificándolo todo en el entorno online se logra una mayor eficiencia de la gestión de las facturas recibidas no solo por el hecho de que se evita la pérdida de información, pues con el ERP podremos obtener estadísticas de compras para conocer la situación y que la dirección pueda contar con información detallada.
d) Gestión de la contabilidad.Una vez que se han efectuado todos los trámites en el área logística y de compras, la documentación pasa a contabilidad, para su imputación y conocimiento de los márgenes, así como para su consideración y pago.
El uso eficiente de las nuevas tecnologías dota de competitividad a la función de compras. A continuación estudiaremos cuáles son estas nuevas herramientas.

4.3.Las nuevas tecnologías en las compras (e-purchasing)

Como sabemos, en el entorno altamente competitivo en el que nos movemos, la función de compras adquiere una gran importancia estratégica, pues una reducción del coste incide enormemente en la cuenta de resultados de la empresa.
Por este motivo, los departamentos de compras están obligados a buscar nuevas herramientas y sistemas para transformarse en fuentes de ventajas competitivas, utilizando sistemas electrónicos que permitan realizar una gestión más eficiente. Las herramientas informáticas y la inmensa infraestructura que es Internet nos permiten conocer, clasificar y comunicarnos en tiempo real.
En el caso de los compradores, las herramientas e-purchasing tienen como objetivo aumentar la capacidad profesional de las compras, ya que con estas puede conocerse el mercado y su nivel de competitividad, y aportan soluciones a las facetas de coordinación, comunicación, recopilación y análisis en los procesos de compras.
Las herramientas de e-purchasing, cuyo término engloba todo el proceso de compras, aprovechan Internet para facilitar la relación entre compradores y proveedores, a través de un website (Marketplace) en el que los compradores reflejan sus demandas y los proveedores realizan sus ofertas.
Además, mediante las plataformas electrónicas de compra, se crean escenarios para la negociación que optimizan la competencia entre los proveedores y aumentan la capacidad profesional de compras y de los compradores para explotar el nivel de competitividad del mercado.
El e-purchasing se estructura en dos procesos: e-sourcing y e-procurement.
El e-sourcing tiene un carácter estratégico y alude al proceso de negociación, planificación, búsqueda y selección de proveedores, toma de decisiones, adjudicación de proveedores, contratos, condiciones de suministro y realización de informes, entre otros.
El objetivo del e-sourcing es optimizar, especialmente, las fases iniciales de las compras, y estandarizar y automatizar al máximo la búsqueda, selección y negociación con los proveedores dentro del mercado global.
Hasta hace poco, la gestión estratégica de las compras se hacía empleando métodos tradicionales, calculando el efecto de las decisiones de compra en los resultados de la empresa, seleccionando y categorizando los bienes y servicios de los que la empresa se tiene que aprovisionar, buscar y seleccionar a los proveedores.
Con el e-sourcing, las etapas de trabajo siguen siendo similares, pero gracias a la automatización de procesos, los tiempos de elaboración se reducen, pues disminuyen las tareas administrativas y el número de personas requeridas para esta actividad; y una vez inmersos en el proceso de compra se reducen significativamente los precios de las adquisiciones como consecuencia lógica de la mayor transparencia que genera el acceso rápido y directo a un gran número de proveedores. Por lo tanto, se trata de aprovechar las ventajas de la tecnología sobre un antiguo proceso empresarial que se puede ver muy beneficiado con las posibilidades de negocio de Internet.
Podemos diferenciar dos tipos de eventos electrónicos en e-sourcing: RFx y AUC.
Estas aplicaciones localizadas en Internet permiten a los compradores y a los proveedores seleccionados colaborar electrónicamente (en línea) y hacer más eficiente el suministro. El comprador puede crear diferentes tipos de eventos electrónicos (mercados):

  • Solicitud de información (RFI, request for information).

  • Solicitud de propuesta (RFP, request for proposal).

  • Solicitud de cotización (RFQ, request for quotations).

  • Subasta (AUC).

Un evento electrónico de tipo RFx es una solicitud de X, considerando que esta X es una información, una propuesta o una cotización. Una RFx puede ser entendida como un mecanismo general que permite llegar a un acuerdo a los compradores y proveedores.
En el caso de la RFI, los compradores la utilizan para conseguir información detallada de los proveedores. Una RFI puede realizarse de forma independiente; en este caso, no se formulan preguntas relacionadas con el precio, aunque también puede usarse de manera coordinada; en este caso, la RFI recopila información sobre los proveedores para después lanzar una RFQ o RFP con los proveedores que han sido aprobados.
Las RFx tienen las siguientes ventajas:

  • Aumentan la transparencia en las relaciones con proveedores.

  • Aumentan la competencia entre proveedores.

  • Optimizan el proceso de negociación, basado en las buenas prácticas.

  • Aceleran el ciclo de compra.

  • Automatizan tareas sin valor añadido.

  • Permiten la descentralización, pero a su vez, mejoran el control.

  • Facilitan la toma de decisiones y objetivan las ofertas.

  • Ayudan a que los procesos de compra se controlen estratégicamente.

Asociado al concepto de evento electrónico RFx, y una vez este ha sido preparado, encontramos el concepto de subasta o auction (AUC) . Realmente se trata de una subasta inversa, pues es para comprar, no para vender.
El concepto de subasta inversa tradicional sirve para definir el concepto de subasta en línea, en el que un comprador solicita a varios proveedores el envío de su oferta respecto a un bien o servicio.
Los proveedores presentan sus ofertas compitiendo entre sí, para ofrecer el mejor precio, siempre y cuando se cumplan todas las especificaciones del requerimiento. Conforme la subasta progresa, los costes disminuyen, ya que se activa y motiva la competencia entre proveedores.
El hecho de que el proceso de presentación y gestión de ofertas en Internet sea en tiempo real favorece que el proceso sea dinámico y competitivo. Finalmente, el comprador asignará el contrato o la adjudicación del bien o servicio al proveedor que tenga el mejor precio o al proveedor cuya oferta satisfaga en mayor grado las necesidades específicas del comprador en cuanto a calidad, tiempo de entrega, capacidad, etc.
Subasta tradicional frente a subasta inversa.
Subasta tradicional frente a subasta inversa.
Las subastas inversas tienen las siguientes ventajas:

  • Generan ahorro en la compra al aumentar la competencia.

  • Mejoran la eficiencia del mercado.

  • Aumentan el número de proveedores participantes en la fase final.

  • No hay condicionamiento geográfico para los proveedores.

  • Acortan el tiempo del ciclo de subasta.

  • Es un proceso limpio, transparente, auditable.

El éxito de una subasta, entendido como ahorro obtenido por el comprador, depende de dos factores clave: la capacidad de definir el bien mediante especificaciones claras y no ambiguas (alta especificidad) y que se oriente a un mercado de oferta, es decir, donde los proveedores sean muchos y compitan entre ellos por conseguir el pedido (competencia alta).
Existe una relación directa entre importe del pedido y el ahorro obtenido, de modo que a mayor volumen, mayor ahorro porcentual. Por lo tanto, para el comprador es preferible planificar y agrupar necesidades de un cierto periodo de tiempo y subastar todo el negocio conjunto que realizar subastas puntuales. Solo se debe invitar a participar en una subasta a proveedores conocidos y homologados por el cliente, que compitan en condiciones de igualdad. Las reglas de adjudicación deben estar claras antes del comienzo de la subasta, y la comunicación posterior a los proveedores no debe demorarse innecesariamente.
Como conclusión, si un producto puede ser perfectamente definido, la rivalidad entre proveedores es alta y el importe es suficiente, más pronto que tarde será objeto de subasta online, pues la experiencia demuestra que se obtienen ahorros sustanciales y el riesgo en que incurre el comprador se ve minimizado si la subasta se realiza entre sus proveedores homologados.
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El e-procurement suele tener un carácter operativo, y se refiere al mantenimiento del catálogo de productos, la petición de materiales y servicios, el flujo de trabajo y el de aprobaciones, la aceptación o el rechazo del material por el almacén, el pago de las compras, entre otros.
El e-procurement es un modelo para gestionar las compras en una organización, ofreciendo ventajas competitivas a través del ahorro de recursos, mejor información y una mayor integración comprador-proveedor que se consiguen aplicando las nuevas tecnologías al área de compras de una empresa con el objetivo de facilitar el flujo de procedimientos de cada compra.
Básicamente, el e-procurement es la automatización de procesos internos y externos relacionados con el requerimiento, la compra, el suministro, el pago y el control de productos utilizando Internet como medio principal en la comunicación comprador-proveedor.
Mediante esta tecnología el proveedor y el comprador tienen la información en tiempo real tanto de las necesidades del comprador como del estado de los pedidos por parte del proveedor.
Con este tipo de tecnología podemos integrar nuestro negocio con los proveedores, de manera que estos se comportarían, desde un punto de vista del flujo de información, como si de un departamento más de nuestra empresa se tratara.
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Ejemplo
El papel de una imprenta procede de diferentes proveedores nacionales y extranjeros.
El papel de los proveedores nacionales llega a nuestras instalaciones por carretera y el de los extranjeros, en barco al puerto.
Dado que la empresa no dispone de un gran almacén, el papel se almacena en zonas logísticas cercanas al puerto. Nuestros proveedores son los que tienen los almacenes y hay un transporte diario a la imprenta de las necesidades de papel. Hasta ahora, nuestro personal de fábrica y almacén debe hacer una previsión diaria del consumo necesario para pedirlo, debe controlar su recepción y, posteriormente, la facturación.
Si implantáramos un sistema e-procurement, al introducir los datos de producción diaria y de las ventas, el sistema, de forma automática, actualizaría la información de stock en nuestro almacén local; el mismo sistema tendría esta información disponible en algún formato electrónico estándar, así nuestro proveedor podría conocer la necesidad de papel y hacer el envío automáticamente. A su vez, se facturaría. Nuestro personal de almacén solo tendría que controlar que el papel solicitado por el sistema llega a nuestras instalaciones.
Una vez hemos estudiado el impacto de las nuevas tecnologías en la función de compras, acabaremos el módulo con el cálculo del coste integral de la compra.

4.4.Coste integral de la compra

El coste integral de la compra (CIC) estará compuesto por el precio de compra del producto más otros costes derivados del proceso de aprovisionamiento. Los responsables de compras han de conocer todos estos aspectos y su relación para decidir adecuadamente.
Los aspectos que hay que tener en consideración son los siguientes:
• Transporte + gastos aduana. Hay que conocer bien los Incoterms y sus implicaciones. Un mismo precio de compra de un producto ofertado por distintos proveedores cambia si las condiciones de venta son FOB, CIF o DDP, por poner un ejemplo.
• Coste del fallo. Un proveedor que ofrezca una calidad inferior será menos eficiente y generará mayores costes de compra.
• Plazo de pago. Las condiciones de pago otorgadas por los proveedores tienen importantes efectos financieros. Los responsables de compras han de conocer el coste financiero interno y cómo puede incidir una modificación del plazo de pago en la negociación con los proveedores.
• Plazo de reacción. Cuantos más días tarde un proveedor en servirnos el pedido, mayor cantidad de stock de seguridad deberemos acumular y, por consiguiente, asumir un mayor coste de posesión de este stock.
Para el cálculo del CIC haremos lo siguiente:
1. Sumarle al precio unitario de compra, P, el precio del transporte y los gastos aduaneros si los hubiese. A esta variable la llamaremos T.
2. Seguidamente dividiremos T por el coste de calidad, que será un porcentaje. Al resultado lo llamaremos C.
3. El valor C lo multiplicaremos por la condición de pago. Para tener este dato homogéneo, deberemos pasar todas las condiciones de pago ofertadas por los distintos proveedores a un mismo plazo de pago. Para este cálculo aplicaremos el coste financiero interno. Al resultado lo llamaremos I.
4. Ahora deberemos multiplicar I por el stock de seguridad. El valor que nos dé lo multiplicaremos por el coste de posesión del stock. El valor resultante será S.
5. La suma de I + S multiplicado todo por el volumen de compras nos dará el CIC.
Ejemplo
Una empresa obtiene dos ofertas de proveedores para la compra de un nuevo producto. La empresa no tiene liquidez en estos momentos. Busca conocer el mejor coste integral de compra. Los datos que tiene son los siguientes:
Consumo anual = 12.000 unidades.
Coste financiero interno = 0,5% mensual.
Coste posesión del stock = 25%.

Proveedores

Precios €/ud.

Calidad %

Condición pago días

Transporte €/ud.

Stock seguimiento ud.

A

1,00

90

0

0,10

1.000

B

1,05

95

60

0,12

500
Cálculo T
Proveedor A = 1,10
Proveedor B = 1,17
Cálculo C
Proveedor A = 1,10 / 0,90 = 1,222
Proveedor B = 1,17 / 0,95 = 1,231
Cálculo I
Para este cálculo hemos de pasar todas las ofertas a un mismo plazo de pago. Así, pues, en este caso pasaremos las dos ofertas al plazo de pago de 60 días.
Proveedor A = 1,222 × 1,010* = 1,234
Proveedor B = 1,231
* Al pasar la condición de contado a 60 días, hemos de multiplicar por el coste financiero de dos meses (0,5% × 2).
Cálculo S
Proveedor A = 1,234 × 1.000 × 0,25 = 308; 308 / 12.000 = 0,0256
Proveedor B = 1,231 × 500 × 0,25 = 307; 154 / 12.000 = 0,0128
Cálculo CIC
Proveedor A = (1,234 + 0,0256) = 1,2596; 1,2596 × 12.000 = 15.115 €
Proveedor B = (1,231 + 0,0128) = 1,2438; 1,2438 × 12.000 = 14.925 €
Por consiguiente, el proveedor B tiene mejor oferta porque su coste integral de compra es inferior.

Resumen

En este módulo hemos aprendido que el contrato es la formalización de los acuerdos entre el proveedor y el comprador. Cuando las empresas están localizadas en diferentes países se realizará un contrato de compraventa internacional. Todo contrato genera unas obligaciones para el comparador y el vendedor.
Los Incoterms (en el comercio internacional) son un conjunto de reglas internacionales que determinan el alcance de las cláusulas comerciales incluidas en el contrato de compraventa internacional.
Por otro lado, hemos visto que, dentro del proceso de aprovisionamiento, la petición de oferta de un proveedor es el paso previo para la emisión de un pedido, que una vez emitido, viajará con el albarán, que es el documento que acompaña a la mercancía en el momento de la entrega, o acredita la prestación del servicio. En caso de incidencia, el comprador podrá resolver el contrato o reclamar al proveedor siempre que cumpla con los plazos. Si la entrega es conforme, se aceptará la factura y se generará, para el comprador, la obligación de pagar el precio en tiempo y forma de acuerdo con lo pactado, y el pago de intereses del precio en caso que se demore el pago.
Estas mercancías recibidas serán generadoras de stock. El stock es la cantidad de mercancías acumuladas en lugares determinados, ya sean almacenes, superficies de venta, etc., y que están en disposición de ser vendidas, distribuidas o usadas. Tener grandes cantidades de stock tiene asociado unos costes suficientemente significativos como para tenerlos en consideración. Hay diferentes modelos de gestión de stock que pueden ir desde los más simplificados hasta los muy complejos.
Hemos visto que los departamentos de compras están obligados a buscar nuevas herramientas y sistemas para transformarse en fuentes de ventajas competitivas, utilizando sistemas electrónicos que permiten una gestión más eficiente.
Por último, hemos aprendido a calcular el coste integral de compra que nos ayudará a escoger la oferta más competitiva.

Ejercicios

1. 
El director de compras de una empresa negocia por teléfono con el vendedor de una tienda de soluciones informáticas la compra de un software para instalarlo en los equipos de la empresa donde trabaja.
Responde a las siguientes preguntas:
¿Es una compraventa civil o mercantil?
¿Cómo se ha formalizado el contrato?
¿Qué clase de compraventa sería si el comprador hubiese comprado el software para su venta posterior?
¿Es necesario registrar estos contratos?


2. 
Un empresa compra una furgoneta por importe de 30.000 €. Se pacta un pago de 5.000 € al firmar el contrato y el resto a pagar en 10 pagos mensuales.
Las dudas de las partes son las siguientes:
¿Qué tipo de contrato han de formalizar?
¿El contrato puede ser verbal?
El vendedor quiere cobrar un 10% de interés de demora si el comprador se retrasa en el pago. El comprador cree que no es legal. ¿Tiene razón?


3. 
Un comprador localizado en el territorio español solicita una oferta a un proveedor localizado en China.
Los distintos costes son los siguientes:
Precio de la mercancía: 150.000 €
Embalaje: 1.500 €
Carga en el camión o contenedor en fábrica o almacén: 1.500 €
Transporte interior país de origen: 8.000 €
Gastos aduana exportación: 2.000 €
Seguro del transporte: 1.500 €
Gastos aduana importación: 15.000 €
Gastos manipulación y transporte interno origen: 1.500 €
Calcula el coste total de la operación con tres tipos de Incoterms:
a) EXW
b) FOB


4. 
Un importante fabricante de coches ha pactado contractualmente con su proveedor un suministro semanal de un número determinado de piezas de recambio. No ha pactado ninguna indemnización en caso de incumplimiento del acuerdo. Las primeras semanas, el suministro es regular y de acuerdo a lo pactado. Sin embargo, últimamente el proveedor ha fallado en el plazo y en la cantidad que tiene que suministrar. Al no poder servir sus pedidos, ha generado pérdidas para el fabricante. Ha revisado el contrato y se pregunta qué podría hacer al respecto.


5. 
La dirección de compras de una empresa detecta una necesidad de 40.000 piezas para su cadena de montaje. Requiere un suministro a lo largo de doce meses en lotes de 1.000 unidades. Se envía la solicitud de oferta a diferentes proveedores, y se seleccionan las dos mejores para su comparación.
El primer proveedor nos oferta a 625 €/unidad. La inversión en utillajes es de 5 millones de euros que se podrán amortizar a lo largo de los seis primeros meses. Los portes los cotiza en 30.000 € por cada entrega. Nos hace una oferta de un plazo de pago de noventa días y un descuento del 3% si pagamos al contado.
El segundo proveedor ofrece a 575 €/unidad. La inversión en utillajes la estima en 5,75 millones de euros que nos facturaría en el primer envío. No nos cobrará portes. Solicita pago al contado o un recargo del 2% mensual por aplazamiento.
Nuestro coste financiero interno lo estimamos en un 2% mensual. El proveedor 1 lo valora en un 1% y el proveedor 2 lo valora en un 2%.


6. 
Un proveedor nos presenta las siguientes ofertas para un mismo producto:
50 € y un descuento del 2% por pago al contado.
50 € y un recargo del 2% mensual por pago a 60 días.
¿Cuál será el precio de compra del producto en cada caso?
El departamento de marketing pretende obtener un beneficio del 30% sobre el mejor precio de compra. ¿Cuál sería el precio de venta de este producto?


7. 
Cambalache es una empresa que comercializa vinos argentinos de Mendoza en España.
La cantidad anual que desea adquirir para dar el servicio adecuado a sus clientes (restaurantes y bodegas) es de 100.000 unidades. El coste de lanzamiento del pedido es de 20 € por unidad, y el coste de almacenamiento se ha estimado en 1 € por unidad y año.
Determinar el lote óptimo.


8. 
Cambalache, la misma empresa del ejemplo anterior, ofrece la siguiente tabla de descuentos para la adquisición de su principal producto, cuya demanda anual se ha evaluado en 5.000 unidades. El coste de emitir una orden de pedido se ha tasado en 49 € y adicionalmente se ha estimado que el coste anual de almacenar una unidad de inventario es un 20% del coste de adquisición del producto.

Tamaño del lote (ud.)

Descuento (%)

Valor producto (€/ud.)

De 0 a 999

0%

5,00

De 1.000 a 1.999

4%

4,80

De 2.000 en adelante

5%

4,75
Determina la cantidad de la orden que minimiza el coste total del inventario, es decir, el tamaño óptimo de pedido.


9. 
Una factoría necesita producir 10.000 chasis para coches al año, cada uno de los cuales tiene un coste de producción de 2.000 €. La capacidad productiva anual de la planta es de 25.000 chasis, y el coste de lanzamiento por orden de producción es de 200 €.
Disponemos de los siguientes datos:
• D (demanda anual en ud.) = 10.000 ud.
• L (periodo de entrega en días) = 0 días
• P (capacidad anual de producción) = 25.000 ud.
• CA (coste unitario de adquisición) = 2.000 €
• CL (coste unitario de lanzamiento) = 200 €
• i (tasa de coste de mantenimiento stock) = 0,25
• CP (coste unitario de posesión) = 500 €; (2.000 × 0,25)
• N (frecuencia anual de reaprovisionamientos) = 86,6 días
• Tiempo de ciclo de cada lanzamiento (días) = 4,21
Determinar el tamaño del lote óptimo que hay que producir.


10. 
Supongamos que una clínica óptica estima sus ventas anuales de monturas para gafas en 10.000 unidades. La clínica hace sus pedidos a un suministrador que le cobra 15 € por cada armazón más 50 € por cada envío. El gerente de la óptica considera que el coste mensual de diferir la entrega de las monturas solicitadas es de 1,25 € (debido a la pérdida de futuras ventas).
Sabiendo que la tasa de mantenimiento anual es del 30%, determina el tamaño del lote óptimo que hay que adquirir, así como el nivel máximo de rotura del inventario.
Los datos son los siguientes:
• D (demanda anual en ud.) = 10.000 ud.
• L (periodo de entrega en días) = 0 días
• CA (coste anual de adquisición) = 15 €
• CL (coste unitario de lanzamiento) = 50 €
• i (tasa de coste de mantenimiento stock) = 0,30
• Coste unitario mensual de diferir la demanda CD = 1,25 €
• CP (coste unitario de posesión) = 15 × 0,30 = 4,5 €
• KP (coste anual de posesión) = 715,59 €
• N (frecuencia anual de reaprovisionamientos) = 18,6 días
• Tiempo de ciclo de cada lanzamiento (días) = 19,62


11. 
La empresa Grafiprent está buscando nuevos proveedores para la compra de papel creativo de calidad superior. El comprador ha encontrado dos ofertas de proveedores localizados en países diferentes. Tiene el cometido de conseguir el mejor precio posible y la compra se financiará con recursos ajenos. Las necesidades anuales son de 360 toneladas, es decir: 30 toneladas mensuales, 1 tonelada diaria (se trabaja 360 días al año). El coste financiero es del 6% anual (0,5% mensual) y el coste de mantenimiento del stock se ha calculado en un 32% de su importe medio.
Una vez negociado y recibidas las ofertas, confecciona el siguiente cuadro resumen:

 

Precio €/t

(en miles)

Portes

€/t

Calidad

Pago

(días)

Plazo

máx. entrega

(días)

Plazo

entrega

(días)

Proveedor A

5,50

0,10

95%

60

10

7

Proveedor B

5,70

0,00

98%

30

14

7


Caso práctico

1. 
La empresa Gescompresa se aprovisiona de un materia prima muy importante. En estos momentos lo hace de forma bimensual. Eduardo Roda, como nuevo responsable de compras, está revisando todos los métodos y procesos. Se ha dado cuenta de que esta materia prima tiene una fuerte estacionalidad y escasez de suministro. En la época de verano, hay un ciclo alcista, y, en invierno, se produce un ciclo a la baja. Supone que hay un método que optimizaría mejor la compra aprovechando el pico en verano y el valle en invierno. Para ello quiere calcular el coste de la compra en tres escenarios diferentes:
1. Compra programada cada dos meses.
2. Compra anticipada en el ciclo alcista y programado mensual en el ciclo valle.
3. Compra programada mensual.
El volumen de compra anual es de 30 toneladas mensuales. El coste de posesión del stock que Eduardo ha calculado es del 28% del stock medio.
Los precios mensuales por tonelada son:

Meses

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

Dic

€/ton

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

5.500

5.000

4.500

3.500

2.500

2.000


Ejercicios de autoevaluación

    1. ¿Qué característica diferencia un contrato de compraventa mercantil de un contrato de compraventa civil?

  • a)
  • b)
  • c)


    2. Si un empresario adquiere una impresora para su despacho de la empresa, ¿qué tipo de contrato formalizará con el proveedor?

  • a)
  • b)
  • c)


    3. ¿Cuál es la diferencia entre evicción y vicio oculto?

  • a)
  • b)
  • c)


    4. ¿En cuál de estos casos hay una mayor implicación del vendedor en la venta?

  • a)
  • b)
  • c)


    5. En caso de incidencia en la entrega de mercancías, el comprador puede rechazar las mismas por estos motivos:

  • a)
  • b)
  • c)


    6. ¿Cuándo puede ser justificable una acumulación útil de stocks?

  • a)
  • b)
  • c)


    7. La reducción de stocks conlleva:

  • a)
  • b)
  • c)


    8. ¿El modelo Wilson de gestión de stocks se basa en?

  • a)
  • b)
  • c)


    9. ¿Qué es el e-procurement?

  • a)
  • b)
  • c)


    10. ¿Cuándo son convenientes las subastas en línea realizadas por el comprador?

  • a)
  • b)
  • c)