Tiempo mínimo de dedicación recomendado: Estrategia de compras
PID_00282959
Segunda edición: septiembre 2021
© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Carles Narváez Brinquis, Xavier Mas Casanova, Isabel María Mariscal, Cristian Castillo Gutiérrez
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados
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Índice
- Introducción
- Objetivos
- Mapa conceptual
- Plan de trabajo
- Evaluación inicial
- 1.La función de compras y el aprovisionamiento
- 2.La planificación de la compra
- 3.Los agentes y los tipos de compras
- 3.1.La compra de materias primas, componentes y conjuntos, y embalajes
- 3.2.La compra de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO)
- 3.3.La compra de logística y distribución
- 3.4.La compra de inversión
- 3.5.La compra de tecnologías de la información
- 3.6.La compra de suministros generales
- 3.7.La compra de gastos generales
- 3.8.Prorrateo de gastos comunes
- 4.La ética en las compras
- 5.Los roles y las relaciones en el proceso de compras
- 6.La gestión estratégica de compras
- 7.Estructura organizativa
- Resumen
- Ejercicios
- Caso práctico
- Ejercicios de autoevaluación
Introducción
En este primer módulo explicaremos que una adecuada gestión de compras realizada profesionalmente
es imprescindible para hacer más competitivas a las empresas. Los nuevos tiempos,
tendencias, globalización y exigencias de aporte de valor a la empresa exigen nuevas
habilidades y conocimientos a los gestores de compras.
En el primer apartado, introduciremos los conceptos de compras y aprovisionamiento.
Aprenderemos a diferenciar los conceptos, y veremos cómo la gestión de compras tiene
la responsabilidad de establecer la estrategia de la empresa en el mercado de proveedores.
Esta responsabilidad la convierte en un área crítica. Así mismo, veremos que una reducción
del coste de compras incide positivamente en la rentabilidad económica de la empresa.
Como decimos, las compras representan un papel clave en el funcionamiento de las empresas
u organizaciones empresariales, en sus costes y en el cumplimiento de sus objetivos.
Las empresas u organizaciones empresariales, antes de ejecutar cualquier proceso,
lo lógico es que lo planifiquen convenientemente, más si se trata de un proceso estratégico
como las compras. En el segundo apartado estudiaremos la importancia de esta planificación
en las compras.
En el tercer apartado, aprenderemos que en un proceso de compra habitualmente se encuentran
involucradas diversas personas de una organización. Así mismo, estudiaremos los diferentes
tipos de compra y la mejor estrategia para su adquisición.
En el cuarto apartado abordaremos la importancia de la ética en los negocios, que
se está convirtiendo en una exigencia social que va más allá de una circunstancia
pasajera.
En el quinto apartado, analizaremos el rol del gestor de compras y sus relaciones
con los clientes internos y externos de la empresa. Para poder desempeñar su trabajo
adecuadamente, los gestores de compras han de desarrollar nuevas habilidades con las
que profesionalizar la función de compras.
A continuación, en el sexto apartado, aprenderemos a segmentar los productos por categorías
y también a construir la matriz estratégica de compras. Veremos que la estrategia
de compras se debe realizar en función de la estrategia de la empresa.
Finalizaremos el módulo estudiando, en el séptimo apartado, diferentes estructuras
organizativas del departamento de compras.
Objetivos
Los objetivos que el estudiante alcanzará con el trabajo de los contenidos y actividades
son:
-
Comprender los conceptos de compras y aprovisionamiento.
-
Conocer las diferentes herramientas para la toma de decisiones en compras.
-
Establecer un plan estratégico de compras.
Mapa conceptual
Estrategia de compras
La gestión de compras forma parte de la estrategia de la empresa y está íntimamente
relacionada con el resto de actividades de la empresa, por lo tanto, cualquier estrategia
de compras deberá tener en cuenta todas las variables. No podremos diseñar una buena
estrategia de compras si no está alineada con la estrategia general de la empresa.
Compras
La gestión de compras se incluye dentro de la función más amplia del aprovisionamiento.
Su objetivo es obtener los productos y los servicios que son necesarios para el funcionamiento
de la empresa en las condiciones más favorables.
Aprovisionamiento
La gestión del aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la empresa
para garantizar el nivel de servicio de los proveedores (seleccionados por la función
de compras) que suministran los materiales necesarios.
Plan estratégico de compras
Debe ser uno de los principales instrumentos de gestión para la dirección de compras
de una compañía. Permite establecer el plan de gestión de los gestores de las diferentes
categorías de compras, e instrumentar las actuaciones que hay que ejecutar de forma
coordinada con el resto de la organización, así como formalizar la presentación de
objetivos de compras a la dirección.
Análisis de necesidades
La previsión de necesidades, la gestión de stocks, la gestión presupuestaria del aprovisionamiento, y otros estudios y reflexiones,
expresarán una necesidad de compra.
Solicitud de compra
La necesidad de compra se expresará en un documento de compra.
Búsqueda de información
El departamento de compras debe recopilar toda la información que considera necesaria
para fundamentar sus análisis y la toma de decisiones.
Petición, evaluación y tratamiento de ofertas
La finalidad de una petición de oferta es hacer conocer nuestras necesidades a los
proveedores, y pedir sus posibilidades y condiciones con el objetivo de obtener la
mejor oferta.
Emisión del pedido
Una vez elegido al suministrador, hay que emitir el pedido, que es la autorización
para que un proveedor suministre los productos o servicios indicados.
Seguimiento y control del pedido
Una vez ejecutada la compra debe mantenerse un seguimiento del pedido hasta la recepción
del mismo en nuestras instalaciones. A la recepción se verificará que hemos recibido
el material solicitado a tiempo y según las características especificadas en el pedido.
Toma de acciones y cierre del pedido
Una vez verificadas las mercancías, si no existe ninguna incidencia, se firmará el
conforme en el albarán por la persona responsable. Si se ha observado alguna incidencia
se puede optar por no firmarlo y devolver el pedido, o bien por firmarlo dejando constancia
del hecho en el apartado de observaciones del albarán para poder reclamar.
Impacto financiero de las compras
Una eficaz gestión de compras puede dotar a la empresa de una ventaja competitiva
respecto a otras empresas. Gestionar eficazmente las compras es una verdadera fuente
de beneficios.
Ética en las compras
La ética en los negocios se está convirtiendo en una exigencia social que va más allá
de una circunstancia pasajera. Los comportamientos no éticos por parte de algún representante
clave castigan la imagen de la empresa.
Agentes y tipos de compra
La correcta coordinación de los agentes es un elemento esencial para el éxito en cualquier
proceso de compra. Según sea el tipo de compra que hay que realizar estarán involucrados
más o menos agentes.
Estructura organizativa del departamento de compras
Se representa a través del organigrama, que reflejará la política de gestión de la
empresa y su estrategia.
Gestor de compras
Para poder desempeñar su trabajo adecuadamente, el gestor de compras ha de desarrollar
nuevas habilidades con las que profesionalizar la función de compras; también ha de
cuidar las relaciones con sus clientes internos de la organización y con los proveedores.
Clientes internos
Para optimizar el valor y no solo el precio, el gestor de compras siempre deberá conocer
de su cliente interno la ponderación que asigna a cada variable que afecta el valor
global del producto o servicio que hay que adquirir. La complejidad de las compras
de muchos de los materiales adquiridos hace que la responsabilidad de esas compras
pueda estar en distintos departamentos funcionales.
Proveedores
Si pretendemos tener una relación a largo plazo con los proveedores, escogerlos no
debe ser un simple impulso porque son parte de la cadena de valor, e incluso en algunos
casos de los servicios entregados, por lo que su rol es más importante aún.
Plan de trabajo
|
C* |
Objetivos |
Contenidos |
Material |
Ejercicios |
Tiempo |
|---|---|---|---|---|---|
|
2 |
Comprender los conceptos de compras y aprovisionamiento. |
Gestión de compras. Gestión del aprovisionamiento. Compras y el beneficio empresarial. |
1. La función de compras y aprovisionamiento. |
1 |
4 h |
|
|
Conocer las diferentes herramientas para la toma de decisiones en compras. |
El proceso de decisión de compras. Importancia de la planificación de la compra. Agentes y tipos de compra. Prorrateo de gastos comunes. La ética en las compras. |
2. La planificación de la compra. 3. Los agentes y los tipos de compras. 4. La ética en las compras. |
2, 6 |
8 h |
|
|
Establecer un plan estratégico de compras. |
El gestor de compras y las relaciones. Alineación objetivos compras y empresa. Construcción matriz estratégica según categoría de compras. Plan estratégico de compras. Relaciones de poder entre comprador y proveedor. Estructura organizativa de compras. |
5. Los roles y las relaciones en el proceso de compras. 6. La gestión estratégica de compras. 7. La estructura organizativa. |
7 |
7 h |
|
Total |
19 horas |
||||
|
Evaluación |
|||||
|
Evaluación inicial: 1-10 Caso práctico: 1 Ejercicios de autoevaluación: 1-10 |
|||||
|
*C: Competencias que promueve la asignatura |
|||||
Evaluación inicial
- 1. Comprar y aprovisionar:
- a)
- b)
- c)
- 2. La gestión de compras se ocupa de:
- a)
- b)
- c)
- 3. El proceso de compra comienza cuando:
- a)
- b)
- c)
- 4. El plan de compras:
- a)
- b)
- c)
- 5. El comprador en el desempeño de sus funciones:
- a)
- b)
- c)
- 6. El comprador ha de tener un comportamiento ético:
- a)
- b)
- c)
- 7. Mantener una relación a largo plazo con los proveedores:
- a)
- b)
- c)
- 8. La estrategia de compras:
- a)
- b)
- c)
- 9. El poder de compras es un arma que el comprador:
- a)
- b)
- c)
- 10. El director de compras jerárquicamente suele depender del:
- a)
- b)
- c)
1.La función de compras y el aprovisionamiento
La función de compras, inserida dentro del concepto más amplio del aprovisionamiento,
ha ido evolucionando estos últimos tiempos. Se ha pasado de un modelo tradicional
en el que se primaban las relaciones a corto plazo, las innumerables cláusulas contractuales
y las negociaciones competitivas, a un modelo donde el valor se obtiene colaborando
con los proveedores. Gran parte de culpa de este cambio lo tiene el fenómeno de la
globalización que permite, entre otras cosas, trabajar con un amplio espectro de proveedores
alrededor del mundo y acceder a mercados hasta hace poco inabarcables.
A lo largo de este módulo profundizaremos en la organización y la función estratégica
de compras, y empezaremos definiendo los conceptos y explicando las funciones de compras
y aprovisionamiento.
Aprovisionar una empresa es calcular las necesidades, hacer una planificación de las
mismas, reflejarlas por medio de las compras, hacer un seguimiento de estas, asegurarse
que se recibe lo pedido, enviar los materiales comprados a los servicios que los han
de utilizar, y realizar el pago de lo recibido.
Por consiguiente, el aprovisionamiento se define como el conjunto de operaciones que
se ejecutan con la finalidad de seleccionar, adquirir y almacenar los materiales y
productos necesarios para el funcionamiento de la empresa, en las mejores condiciones
posibles de cantidad, calidad y precio, y de acuerdo con los objetivos generales de
la empresa.
Del concepto de aprovisionamiento surge el acto de compras, cuyo objetivo básico es
garantizar el suministro al mejor coste posible. Así mismo, el acto de compras implica
un posterior acto de aprovisionamiento, por lo tanto es importante diferenciar qué
funciones cumplen la gestión de compras y la de aprovisionamiento para una correcta
organización de las mismas.
1.1.La gestión de compras
Como hemos dicho, la gestión de compras se incluye dentro de la función más amplia del aprovisionamiento. Su objetivo es
obtener los productos y los servicios que son necesarios para el funcionamiento de
la empresa en las condiciones más favorables.
La gestión de compras tiene la responsabilidad de establecer la estrategia de la empresa
en el mercado de proveedores, por lo que ha de asegurar la fiabilidad del suministro
de los proveedores. Esta responsabilidad la convierte en un área crítica ya que su
actuación afecta directamente la calidad y el servicio a los clientes.
El departamento de compras debe ser gestionado como una fuente estratégica dentro
de la cadena de suministro y no como un mero lugar para combatir los costes. En primer
lugar, una falta de suministro o una calidad deficiente paralizarían la empresa. Al
mismo tiempo, su gestión repercute en el coste de los materiales y en la financiación
de la empresa por parte de los proveedores. Es decir, conseguir unas mejores condiciones
de compra confiere a la empresa unos recursos financieros extras. Por otro lado, en
el momento en que un comprador hace un pedido se compromete una porción sustancial
de la financiación de la empresa, ya que afecta el flujo de caja. Por lo tanto, la
gestión de compras posee un componente global y estratégico que hemos de tener en
cuenta.
A continuación detallaremos las principales funciones de la gestión de compras:
1. Analizar las tendencias del mercado para fijar la estrategia en el mercado de proveedores.
El departamento de compras ha de estar al día de los productos nuevos que salgan al
mercado, y estudiar aquellos que permitan una mejora de calidad o precio a otros productos
que puedan sustituir.
2. Segmentar los proveedores por categorías de productos/servicios.
3. Establecer las condiciones de calidad, plazo de entrega, precio, etc.
4. Desplegar los procesos de búsqueda, selección, desarrollo e integración de proveedores.
5. Mantener relaciones eficientes con los proveedores. En esta tarea, seleccionar
un buen proveedor competente a lo largo del tiempo es fundamental. El departamento
de compras ha de saber captar valor de los proveedores para traspasarlo a la organización.
6. Gestionar los contratos con los proveedores. El departamento de compras se reserva
el derecho de controlar el proceso global, actuar como un agente para acometer un
buen acuerdo legal y negociar un buen precio de compra.
7. Definir los procesos necesarios, en coordinación con los demás departamentos, para
implementar soluciones eficientes que mejoren los costes de la organización.
Es decir, el departamento de compras decide a quién comprar y a qué precio comprar.
Por otro lado, los objetivos de la gestión de compras han de estar enfocados a aportar valor a la organización, en la línea de la función
estratégica de compras:
1. Garantizar la continuidad del suministro. El objetivo es encontrar y mantener buenos
proveedores a lo largo del tiempo. La empresa no puede correr el riesgo de quedarse
sin existencias.
2. Mantener un nivel de calidad definido y adecuado. La calidad es un objetivo prioritario
de la empresa. Los productos adquiridos deben estar de acuerdo con la calidad del
producto que la empresa, a su vez, quiere vender al mercado.
3. Conseguir el coste mínimo de adquisición. Una vez determinados las características
y especificaciones del producto que hay que comprar, se tienen que determinar las
cantidades, los precios, los plazos de entrega y las condiciones de pago que hagan
mínimos los costes de compras.
4. Conseguir materiales estándar para facilitar la gestión y abaratar los costes.
Un producto estándar no solo implica una mayor facilidad en la gestión sino también
una mayor posibilidad de encontrar distintas fuentes de suministro.
5. Mantener los stocks al nivel óptimo. Se han de evitar los despilfarros, tales como duplicaciones, inutilizaciones,
obsolescencia, mermas, etc.
6. Colaborar con todas las áreas de la empresa. La actividad del departamento de compras
es de apoyo a distintas actividades de la organización. Una actuación de la función
de compras independiente de las otras de la organización generaría ineficiencias que
no aportarían valor al producto ni al cliente final.
7. Formar y desarrollar al personal. Al igual que las otras áreas, el departamento
de compras está compuesto por diversos tipos de personas. La empresa debe tratar de
potenciar la fuerza de trabajo de este departamento mediante la capacitación o formación
del personal utilizando el recurso humano propio.
1.2.La gestión del aprovisionamiento
El aprovisionamiento ha de ser una herramienta competitiva que ayude en el proceso
de compras. Se deberán diseñar los canales de aprovisionamiento optimizados para la
adquisición de los diferentes productos.
Por tanto, definiremos la gestión del aprovisionamiento como el conjunto de operaciones
que realiza la empresa para garantizar el nivel de servicio de los proveedores (seleccionados
por la función de compras) que suministran los materiales necesarios. Estas operaciones
se han de desarrollar en las mejores condiciones y el menor coste de gestión posible.
Las principales funciones de la gestión del aprovisionamiento son:
1. Envío de información previsional de suministro a los proveedores de materiales
críticos para garantizar el plazo de entrega.
2. Calcular y adquirir cuantos materiales sean necesarios para la fabricación o comercialización
de los productos.
3. Gestionar el tipo de transporte utilizable desde el proveedor.
4. Gestionar los stocks y los costes asociados a los mismos.
5. Gestionar el almacenaje, tanto en almacenes internos como externos, procurando
mantener el mínimo stock de cada material.
Es decir, la gestión del aprovisionamiento se ocupa de decidir el cómo, cuánto, cuándo
y dónde entregar las compras.
Entre las diferencias más destacables entre ambos departamentos tenemos que el de
aprovisionamiento tiene un recorrido a corto plazo mientras que el de compras es a
medio y largo plazo. Por otro lado, el departamento de compras gestiona relaciones
y flujos de información mientras que el de aprovisionamiento gestiona existencias
y flujos físicos.
Para finalizar, destacaremos que la cooperación del departamento de aprovisionamiento
con el departamento de compras es absolutamente necesaria.
1.3.El proceso de decisión de compras
El proceso de compras puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal.
Cada organización compra a su modo y cada situación de compra tiene requerimientos
únicos. Algunas veces, el proceso de compras es largo y complejo debido a que, para
tomar una decisión final, se necesita información o respuesta de otras empresas, y
otras veces es más corto.
Sea como sea, el proceso de compras en una empresa siempre debe tener muy presente
el aspecto operativo, que comprende las operaciones que deben realizarse, los documentos
que intervienen en cada operación, y la conexión con el resto de departamentos de
la empresa.
El proceso de compras sigue un ciclo PDCA, como podemos observar en el siguiente gráfico.
Diagrama de un proceso de compra.
Las principales etapas del proceso de decisión de compra son las siguientes:
1. Necesidad de compra: la previsión de necesidades, la gestión de stocks, la gestión presupuestaria del aprovisionamiento, y otros estudios y reflexiones,
expresarán una necesidad de compra.
2. Solicitud de compra: el proceso de compra comienza por la constatación de la necesidad de compra por parte de la persona o del departamento responsable en la empresa de adquirir
un producto o servicio en el exterior de la misma.
Se generará un documento que expresará la necesidad de la compra. Este documento de
petición de compra deberá contener como mínimo la siguiente información:
a) Número y fecha de solicitud.
b) Fecha tope de entrada del pedido.
c) Cantidad expresada en unidades.
d) Calidad precisa, con especificaciones técnicas, normas, y otras condiciones.
e) Cualquier otro aspecto operativo sobre entrega, embalaje, control, etc.
3. Búsqueda de información: en esta etapa, el departamento de compras debe recopilar toda la información que considera necesaria para fundamentar sus análisis y la toma de decisiones. Esta
información está relacionada con la prospección del mercado, los análisis y estudios,
la evaluación de contratos existentes con proveedores, la definición de los proveedores
posibles, la información sobre los parámetros de las ofertas de cada proveedor, las
características y exigencias de los consumidores de la empresa, la evaluación de dificultades
y otras informaciones relacionadas con el mercado y la empresa.
4. Petición, comparación y tratamiento de ofertas: la finalidad de una petición de oferta es hacer conocer nuestras necesidades a los proveedores, y pedir sus posibilidades
y condiciones con el objetivo de obtener la mejor oferta.
La petición de oferta pretende reunir la mayor información posible sobre las posibilidades
de un proveedor, por consiguiente, se establecerá de forma clara y concisa un pliego
de condiciones de presentación de las ofertas. El objetivo es poder analizar las ofertas
recibidas de los proveedores de un modo sistemático y comparativo.
Toda información que llegue de los proveedores ha de ser considerada como confidencial,
y nunca deberá ser comunicada a otros proveedores.
No hay que pedir a los proveedores información innecesaria ya que puede distorsionar
el objetivo perseguido. Por otro lado, se debe dejar al proveedor la posibilidad de
proponer alguna variante a lo básicamente definido.
Las ofertas han de estar bien desglosadas para poder elegir las opciones más convenientes.
Finalizado el plazo de recepción de ofertas, se procede a su valoración, análisis
y comparación. Se fijará el peso de cada variable en la decisión final. Se buscará
el coste integral porque hay que hacer una comparación económica. En los casos sencillos
de calidad definida y de plazos normales, el precio puede ser la única variable considerada.
En otros casos, la comparación tendrá en cuenta otras variables como la disponibilidad,
los descuentos, los rappels, la capacidad productiva, el servicio postventa, las condiciones de pago, las condiciones
de entrega, la fiscalidad, etc.
Cuanto más se negocie, mejores condiciones de compra se conseguirán. Se irán ajustando
y filtrando las ofertas hasta quedarse como mínimo con tres ofertas competitivas.
La selección, comparación y elección del proveedor dependerá de la habilidad, capacidad
y decisión del gestor de la compra para elegir el suministrador más competente y adecuado
en cada caso. Las urgencias en esta fase de negociación no son recomendables.
Es recomendable notificar la decisión a los proveedores que han sido desestimados,
de forma correcta pero sin entrar en detalles.
5. Emisión del pedido de compra: una vez elegido al suministrador hay que emitir el pedido, que es la autorización para que un proveedor suministre los productos o servicios
indicados. Esta etapa tiene una gran importancia ya que en la misma se logra la materialización
de la compra y requiere de una atención esmerada para ejecutar la compra, con el ajuste
a los parámetros que conforman la decisión de compra. Si en las etapas anteriores
ha habido alguna parte que no se ha cerrado convenientemente, se traducirá en una
mayor o menor mediocridad en las condiciones obtenidas y, por tanto, repercutirá en
costes para la empresa.
El pedido es, pues, un documento contractual que compromete la seguridad del proceso
de entrega y el pago de la mercancía. Una redacción incompleta, errónea o insuficiente
puede generar un servicio con problemas.
6. Seguimiento del pedido: una vez ejecutada la compra, debe mantenerse un seguimiento del pedido hasta la recepción del mismo en nuestras instalaciones.
7. Control de la recepción: a la recepción del pedido se verificará que lo hemos recibido en el tiempo solicitado
y según las características especificadas en el pedido.
8. Toma de acciones: una vez verificadas las mercancías, si no existe ninguna incidencia, se firmará el
conforme en el albarán por la persona responsable. Si se ha observado alguna incidencia,
se puede optar por no firmarlo y devolver el pedido, o bien por firmarlo dejando constancia
del hecho en el apartado de observaciones del albarán para poder reclamar.
El cierre del pedido tendrá lugar cuando en el área de compras se recibe el parte de recepción aceptando
cualitativa y cuantitativamente el material del pedido. En ese momento se puede dar
por finalizado el proceso de compra y archivar el expediente.
1.4.Contribución de la gestión de compras al beneficio de la empresa
Como hemos visto, la tarea fundamental del departamento de compras es garantizar el
suministro mediante la selección de proveedores fiables y competentes. Un suministrador
bueno será aquel que proporciona la calidad especificada, suministra en el momento
pactado, tiene el mejor precio posible y posee capacidad de reacción ante posibles
imprevistos como variaciones en la demanda o problemas en el servicio. Además, como
expertos en su suministro, su conocimiento del producto puede incorporarse al proceso
para obtener reducciones de coste.
Es decir, una eficaz gestión de compras puede dotar a la empresa de una ventaja comparativa
respecto a sus competidores. Gestionar eficazmente las compras es una verdadera fuente
de beneficios.
Ejemplo
Como dato, en la actualidad en empresas productivas la cifra de compras de materiales
representa alrededor del 60% de los ingresos por ventas de los productos fabricados
por una empresa. Por lo tanto, la cifra de compras en materiales supera otras magnitudes
como las inversiones en salarios o en gastos generales, por ejemplo.
Como vemos, una reducción del coste de compras incide positivamente en la rentabilidad
económica de la empresa. Por este motivo es importante que las empresas posean compradores
profesionales en su plantilla, ya que su desempeño repercutirá positivamente en los
resultados de la empresa.
Para poder reducir el coste e incrementar la rentabilidad de nuestra empresa, podemos
actuar en distintos frentes.
-
Consolidar volúmenes de compra asignando las compras a un número menor de proveedores.
-
Consolidar toda la gama en un solo proveedor.
-
Aumentar la competencia entre proveedores.
-
Asignar y reasignar volúmenes de compra.
-
Estandarizar los materiales, quitándoles sobreespecificación.
-
Racionalizar el proceso interno de compras.
-
Comprar en mercados a futuros materias primas con precios fluctuantes.
-
Evaluar la estructura de costes del proveedor mediante el escandallo de costes.
-
Utilizar las nuevas tecnologías para la mejora de los procesos de compras y aprovisionamiento.
-
Aumentar la formación de nuestros compradores.
-
Disminuir los costes de los stocks mediante la reducción del nivel de existencias. Para ello podemos aumentar los productos estándar, eliminar materiales de baja o nula rotación, etc.
Como decimos, la prioridad presente y futura es obtener ahorros sostenibles y mejorar
la rentabilidad de la empresa, pero siempre que esta actuación no implique riesgos
financieros y operacionales no asumibles. Se puede dar el caso que una reducción obsesiva
del precio de compra lleve al proveedor a una reducción paulatina de sus recursos,
una pérdida de capacidad de evolución tecnológica y una pérdida de la competitividad.
O sea, se ha de comprar de forma inteligente y alineada con la estrategia de la empresa.
El ahorro generado debe tener el origen en el win-win con los proveedores.
Ejemplo
Una empresa, con unas ventas de 1.000 millones de €/año, tiene unos beneficios sobre
las ventas de un 5% (50 millones de euros), y sus compras representan un 50%. Tenemos
el objetivo de presentar para el año que viene unos beneficios adicionales de 10 millones
de euros (20% sobre 50). ¿Cómo deberían responder las ventas y las compras respectivamente
para conseguir ese objetivo?
Solución:
Necesitaríamos aumentar las ventas un 20% (1.200 x 5% = 60 millones).
O bien:
Necesitaríamos reducir el coste de las compras en un 2% (sobre 500 millones de compra,
2% = 10 millones).
Lo más destacable es que para conseguir el mismo incremento de beneficios, el esfuerzo
de ventas es diez veces mayor que el de compras (20% frente al 2%). Conseguir este
objetivo vía incremento de ventas (que no de precios, ya que el mercado no lo soportaría)
parece una tarea muy complicada, sin olvidarnos que un incremento de tal magnitud
conllevaría inversiones en personal, instalaciones y existencias. Sin embargo, mejorar
las condiciones de compra es factible sin ningún tipo de inversión adicional, ya que
probablemente una mayor formación y una mejor organización de las compras nos permitirían
alcanzar ese objetivo.
En este apartado hemos empezado por estudiar las diferencias entre comprar y aprovisionar.
Seguidamente, hemos analizado el proceso de la decisión de compras, para finalizar
estudiando la importante contribución de la función de compras en la rentabilidad
de la empresa. En el siguiente apartado estudiaremos la planificación de las compras.
2.La planificación de la compra
Las compras representan un papel clave en el funcionamiento de las empresas u organizaciones
empresariales, en sus costes y en el cumplimiento de sus objetivos.
Las empresas u organizaciones empresariales, antes de ejecutar cualquier proceso,
lo lógico es que lo planifiquen convenientemente, más si se trata de un proceso estratégico
como las compras. Las empresas precisarán, por tanto, el desarrollo previo de una
planificación de compras para ser más eficientes, más competitivas y aumentar su productividad.
La planificación se materializa en unos documentos que se denominan planes, pero no
hay que confundir la planificación con los planes. La planificación es el compromiso,
los planes solamente el documento que expresa y recoge aquello a lo que los implicados
se han comprometido.
2.1.El concepto de planificación de la compra
En la planificación empresarial en general, y la planificación de compras en particular,
se establecen los objetivos que hay que alcanzar, los recursos para conseguirlos y
los criterios para utilizar o desarrollar estos recursos.
Para planificar las compras hay que dar respuesta a las siguientes cuatro preguntas:
1. ¿Qué se necesita?
2. ¿Cuánto se necesita?
3. ¿Para cuándo se necesita?
4. ¿Cómo conseguiremos lo que se necesita?
Definiremos la planificación de compras como la proyección estimada del suministro,
lo que necesita una empresa u organización, sus especificaciones, dónde, cuánto y
para cuándo lo necesita dentro de un periodo de tiempo determinado.
Sin planificar no es posible gestionar de forma correcta el sistema de compras, que
no se trata de un proceso sencillo, al contrario, es un proceso complejo que presupone
un cierto conocimiento de las variables significativas que influyen en la elaboración
de la planificación de compras. Sin planes como guías, las funciones de organización
y dirección pierden gran parte de su sentido, y la función de control queda imposibilitada.
Como hemos visto anteriormente, la planificación de las compras debe recogerse de
forma documental en el plan de compras, en el que debe identificarse lo que se comprará, cuánto se comprará y cuándo se
comprará.
El documento del plan de compras debe contener como mínimo los siguientes aspectos:
-
La descripción del bien o servicio que hay que comprar/contratar.
-
La cantidad del bien o servicio.
-
El importe estimado.
-
La modalidad de adquisición.
-
Las fechas estimadas de compra.
-
Ciertos detalles, como si es para un cliente único o multicliente, si precisará de financiación especial, etc.
2.2.Las ventajas de planificar las compras
El hecho de planificar las compras implica una serie de ventajas para la empresa,
que son las siguientes:
-
Se contribuye a que la actividad empresarial, y la de cada uno de sus componentes, esté orientada y concentrada a conseguir unos resultados esperados, y se minimizan las actividades no encaminadas a estos resultados.
-
Se proporciona una base para su control y seguimiento; sin planes iniciales no puede saberse si estamos siguiendo la dirección correcta para la consecución de los objetivos.
-
Se obtienen precios más competitivos y una mejor calidad. Una adecuada planificación nos puede permitir agregar demanda y, con ello, conseguir mejores condiciones comerciales en precio, calidad, entrega, servicio postventa, etc.
-
Se reducirán los costes administrativos. Se realizan menos actividades de compra y, por tanto, menos gestión documental, menos órdenes de compra, menos coordinaciones, menos revisiones en la entrega del producto o servicio, etc.
-
Se reducirán los costes de inventario o stocks. Se pueden definir pedidos con un tamaño y una frecuencia que permita disminuir los stocks acumulados y sus costes asociados.
-
Se conseguirá realizar compras oportunas, es decir, comprar lo que necesitamos respondiendo a los requerimientos de nuestros clientes, y aumentando su satisfacción.
-
Se facilitará la adecuación de recursos a las compras necesarias, siendo posible programar y distribuir en el tiempo los procesos de compra, evitando en lo posible, la concurrencia de sobrecargas de recursos.
-
Se anticipará el conocimiento de los recursos necesarios, por lo que se controlará de forma más óptima los gastos y se facilitará la toma de medidas correctivas si fueran necesarias.
2.3.Las etapas de la planificación de compras
La planificación de compras es un proceso estratégico válido para cualquier organización,
con independencia de su actividad, de su dimensión y de su orientación.
Es fundamental considerar que la planificación de las compras no es una función exclusiva
del área de compras, sino también de otros departamentos y unidades de la organización,
dado su carácter estratégico.
Las etapas de la planificación de compras pueden resumirse en las siguientes:
a) Análisis de requerimientos de compra.
b) Programación de compras.
c) Seguimiento del plan de compras.
A continuación, desarrollaremos estas tres etapas para poderlas ver detalladamente.
2.3.1.Análisis de requerimientos de compra
Para planificar las compras es necesario saber qué se va a necesitar durante el periodo
concreto que hay que estimar. Es muy probable que los mismos requerimientos se repitan
año a año. Una buena forma de estimar la demanda futura de estos productos o servicios
es tomar como base sus consumos históricos y proyectar sobre ellos los requerimientos
futuros.
Ahora bien, es importante estar informado de los cambios que se espera implementar
a corto y medio plazo, ya que algunos pueden influir de forma determinante en los
consumos futuros.
2.3.2.Programación de compras
Con la información recogida en la etapa del análisis de requerimientos de compra,
se deberá definir el modo en qué se comprarán o contratarán los bienes y servicios.
Una vez determinado, deberemos programar las compras de manera que se asegure su provisión
en las fechas que se requieran. Para ello, es fundamental tener en cuenta los tiempos
que se necesitan para realizar cada uno de los procesos de compra y contratación,
así como identificar los responsables de cada actividad.
Con la programación de las compras, puede elaborarse el plan de compras, que es el
documento que refleja el pronóstico de compras por periodo.
2.3.3.Seguimiento del plan de compras
El seguimiento del plan de compras es tan importante como su elaboración. Nos permite
guiar, controlar y dar transparencia a los costes mientras se están ejecutando las
compras, lo que nos permite la posibilidad de tomar las medidas correctivas adecuadas.
Se recomienda que, de forma periódica, se revisen los resultados y desviaciones respecto
al plan, identificando:
-
Las compras realizadas de acuerdo al plan.
-
Las compras no realizadas de acuerdo al plan.
-
Las compras realizadas, pero con modificaciones.
-
Otras compras realizadas que no estaban previstas en el plan.
Al analizar la información que se recoge de este proceso, será necesario poner atención
en las causas que pueden explicar las desviaciones ocurridas entre lo planificado
y lo efectivamente ejecutado. Es muy probable que algunas de estas desviaciones se
expliquen por problemas ocurridos durante la planificación de las compras, por lo
que el seguimiento del plan permitirá implementar mejoras en este proceso que permitirán
evitar la realización de este tipo de errores en el futuro. Hay que destacar que la
realización del seguimiento del plan de compras, permitirá detectar a tiempo los problemas
en la ejecución del plan, tales como atrasos o errores en las estimaciones de cantidades
o en los precios.
Etapas de la planificación de compras.
2.4.El presupuesto de compras
Cuando los pronósticos del plan de compras toman en consideración su aspecto financiero
se convierten en el presupuesto de compras.
Así como en la planificación se fijan los objetivos estratégicos de la empresa y la
forma de conseguirlos, y el plan es el soporte documental que recoge la planificación,
el presupuesto será la expresión estructurada en términos monetarios de los planes
de acción empresariales.
El presupuesto de compras se definirá como el plan financiero formal en el que se
identifican las unidades que hay que adquirir y su coste, para hacer frente al consumo
estimado, de forma que exista una producción necesaria y una cantidad razonable de
inventarios que no implique gastos innecesarios de almacenaje ni riesgos por deterioro.
Para entender mejor el origen, la composición y el desarrollo del presupuesto de compras
veamos los siguientes apartados:
a) Presupuesto de ventas.
b) Presupuesto de producción.
c) Presupuesto de materiales.
d) Presupuesto de compras.
2.4.1.Presupuesto de ventas
El presupuesto de compras tiene su origen en los pronósticos y estimaciones de las
ventas, es decir, en el presupuesto de ventas que generalmente es el punto de partida
y la base de la que derivan los distintos presupuestos empresariales. El presupuesto
de ventas proporcionará información sobre las unidades y la cifra de ventas para el
periodo que hay que presupuestar, y, por tanto también, la medida total de materiales,
productos y servicios que se deben comprar.
La mayoría de los métodos para establecer el presupuesto de ventas, se basan en una proyección de:
-
El volumen de venta o cantidad de productos que pueden venderse en el mercado.
-
Los precios de venta o precio unitario al que puede venderse cada producto.
PRESUPUESTO DE VENTAS = PRECIO × CANTIDAD
Las proyecciones del presupuesto de ventas se basan en un análisis considerando los
siguientes factores:
-
Comportamiento de las ventas en periodos anteriores.
-
Situación actual y perspectiva de negocios.
-
Situación relativa de la competencia.
2.4.2.Presupuesto de producción
Una vez definido el presupuesto de ventas, para el caso de empresas manufactureras,
será necesario contemplar el presupuesto de producción, que es el punto de partida
de las operaciones de fabricación y consistirá en calcular las unidades y el coste
de los productos que son necesarios para fabricar los artículos que cubrirán las ventas
previstas en el presupuesto de ventas.
El presupuesto de producción desarrolla el siguiente cálculo:
UNIDADES PREVISTAS DE VENTA + UNIDADES INVENTARIO FINAL -
- UNIDADES INVENTARIO INICIAL = UNIDADES QUE HAY QUE PRODUCIR
La finalidad del presupuesto de producción es asegurar la disponibilidad permanente
en una cantidad suficiente de productos para la venta, satisfaciendo la demanda del
área de ventas y manteniendo unos stocks a niveles adecuados. Si la cantidad de productos acabados es insuficiente, existe
el peligro de perder ventas por no tener existencias disponibles. Al contrario, si
la cantidad es excesiva, se ocasionaría una pérdida financiera derivada del exceso
de existencias, unos costes elevados de gestión y un almacenamiento y riesgo por obsolescencia
y deterioro.
2.4.3.Presupuesto de materiales
Una vez tenemos el presupuesto de producción, debemos calcular el presupuesto de materiales, ya sean materiales directos o indirectos.
Materiales directos
Se definen como los materiales y las partes que pueden identificarse fácilmente como
parte integrante del producto terminado, y que pueden ser económicamente determinados.
Un ejemplo sería la tela que se utiliza para fabricar camisas.
Materiales indirectos
Se definen como aquellos necesarios en la elaboración de un producto pero que no son
fácilmente identificables en este, y cuyo coste no se ubica claramente en cada artículo.
Un ejemplo sería el aceite para las máquinas que han fabricado las camisas.
Para la elaboración del presupuesto de materiales, habrá inicialmente que calcular
el consumo de los materiales de consumo necesarios, y posteriormente en función de
las existencias finales que hay que requerir y las iniciales de que se dispone, se
necesita contar con la siguiente formulación:
REQUERIMIENTO MATERIALES
+
INVENTARIO FINAL MATERIALES
–
UNIDADES INVENTARIO INICIAL MATERIALES
=
TOTAL COMPRAS
Este presupuesto debe concordar con el presupuesto de producción; nos muestra la cantidad
de materiales para que se planifiquen las adquisiciones de los mismos. Nos asegurará
que los materiales necesarios para producir estarán disponibles en las cantidades
y en los momentos requeridos por el proceso productivo. Se encarga de estimar el presupuesto
de los materiales que utiliza una empresa para su producción.
El presupuesto de materiales debe elaborarse de forma que muestre las cantidades de
materia prima necesarias para que el área de compras planifique y controle las adquisiciones
de las mismas, para que se mantengan los niveles de existencias disponibles y para
que se determinen los costes necesarios en la producción.
2.4.4.Presupuesto de compras
A partir de los consumos previstos de materiales, productos y servicios, y fijando
los volúmenes necesarios de existencias, se pueden estimar las compras. Con esta información
y los precios unitarios previstos de cada material, ya pueden calcularse los importes
que habrá que comprar, el presupuesto de compras.
La finalidad del presupuesto de compras es asegurar la disponibilidad permanente y en cantidad suficiente de productos para
la venta. De otra forma, e igual que en el presupuesto de producción, si la cantidad
de productos disponibles para la venta es insuficiente, existe el peligro de perder
ventas por no tener existencias disponibles; al contrario, si la cantidad es excesiva,
se ocasionaría una pérdida financiera derivada del exceso de existencias, unos costes
elevados de gestión y un almacenamiento y riesgo por obsolescencia y deterioro.
Origen y desarrollo del presupuesto de compras.
Veamos a continuación unos ejemplos de este apartado que hemos estudiado:
Ejemplo 1
Si desde hace 5 años, el consumo promedio anual de papel de fotocopiadora/impresora
es de 1.200 cajas de 5 paquetes de 500 hojas cada uno, es de suponer que este año,
el consumo será similar, si no existen variables conocidas susceptibles de modificarlo.
En este momento hacemos pedidos quincenales. ¿Cómo podemos planificar las compras
para reducir costes?
Solución:
Si venimos haciendo pedidos quincenales de papel, podemos planificar las compras de
este año en un único pedido con 12 o 24 entregas, por lo que nuestro poder de negociación
no estará en la realización de un pedido quincenal de 50 cajas, sino en la totalidad
del pedido, en las 1.200 cajas.
Ejemplo 2
Este año hemos comprado 1.500 cajas de papel A4 de fotocopiadora, de las que hemos
consumido 900 cajas y tenemos 600 en stock.
Para el próximo año no debemos considerar una nueva compra de 1.500 cajas, ya que
solamente hemos consumido 900 cajas. ¿Qué planificación hemos de hacer para mantener
el mismo stock?
Solución:
Si queremos mantener el mismo stock de 600 cajas, deberíamos planificar la compra de 900 cajas. Si queremos reducir el
stock a solamente 100 cajas, deberíamos planificar la compra de 400 cajas, de forma que:
900 (consumo año) – 600 (stock actual) + 100 (stock para tener) =
= 400 cajas que hay que comprar.
En este apartado hemos visto la importancia de la planificación para el buen funcionamiento
de la empresa. Hemos aprendido que en la planificación se fijan los objetivos estratégicos
de la empresa y la forma de conseguirlos, y el plan es el soporte documental que recoge
la planificación. En el siguiente apartado estudiaremos los distintos agentes que
concurren en la compra y los diferentes tipos de compras.
3.Los agentes y los tipos de compras
En un proceso de compra habitualmente se encuentran involucradas diversas personas
de una organización, entre las cuales destacan:
• Usuario: agente que será el usuario final del suministro.
• Prescriptor: agente que establece las especificaciones del producto o servicio que hay que adquirir.
• Aprovisionador: agente que se ocupa de las cantidades necesarias, el plazo del suministro y los
modos de transporte y operadores necesarios para el correcto transporte.
• Autorizador: agente que por su posición en la empresa tiene la potestad de decidir la aprobación
de la compra.
• Comprador: agente responsable último de la compra que hay que realizar, según el procedimiento
establecido en cada caso.
La correcta coordinación de los agentes es un elemento esencial para el éxito en cualquier
proceso de compra. Según sea el tipo de compra que hay que realizar, estarán involucrados
más o menos agentes.
Una forma de segmentar los diferentes tipos de compras es categorizarlas. En la siguiente
tabla vemos la relación entre las diferentes categorías de compra, qué tipo de compra
es y el departamento responsable de la compra de cada una de estas categorías.
|
Categoría |
Tipo de compra |
Responsable |
|---|---|---|
|
Materias primas |
Productiva |
Compras |
|
Componentes y conjuntos |
Productiva |
Compras |
|
Subcontratación producción |
Productiva |
Producción/Compras |
|
Subcontratación logística |
Productiva |
Logística/Compras |
|
Embalajes |
Productiva |
Compras |
|
Compras de inversión |
No productiva |
Ingeniería/Compras |
|
Logística y distribución |
No productiva |
Logística/Compras |
|
Tecnologías de la información |
No productiva |
Informática/Compras |
|
Mantenimiento producción |
No productiva |
Ingeniería/Compras |
|
Gastos generales |
No productiva |
Compras |
|
Suministros generales |
No productiva |
Compras |
|
Servicio consultoría |
No productiva |
Dirección general |
|
Marketing |
No productiva |
Marketing |
A continuación estableceremos un posible procedimiento de compra para cada una de
estas categorías.
3.1.La compra de materias primas, componentes y conjuntos, y embalajes
Son las compras de los materiales utilizados en los procesos de producción. Un producto
terminado tiene incluido una serie de elementos y subproductos, que mediante un proceso
de transformación permiten la confección del producto final.
Partiendo de la base que no existe una única estrategia de compras válida para todos
los productos o servicios obtenidos de los proveedores, la política de compras en
estos materiales será buscar proveedores que garanticen el servicio, la calidad y
el precio.
El pedido se autoriza automáticamente según las condiciones preestablecidas desde
la planificación.
Tiene que existir al menos una ronda de cotizaciones estandarizadas (cotizaciones
con formato preestablecido para obtener una respuesta rápida de los proveedores),
al menos una vez al año, y una política de evaluación continuada y de calidad concertada.
En la siguiente tabla vemos los diferentes agentes (departamentos) que intervienen
en el proceso de compras de esta categoría y el rol que tiene cada uno de ellos en
el proceso.
|
Agentes en el proceso de compras |
|
|---|---|
|
Usuario |
Producción |
|
Prescriptor |
Ingeniería |
|
Autorizador |
Planificación |
|
Comprador |
Compras |
|
Aprovisionador |
Aprovisionamiento |
3.2.La compra de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO)
El concepto de mantenimiento, reparación y operaciones, o simplemente MRO, abarca todo el material indirecto relacionado directamente con el producto y los
servicios que son vitales para el funcionamiento continuo de la producción en la industria.
Todo lo que no es materia prima y, por lo tanto, no será parte del producto final,
cae en esta clasificación.
Analicemos por separado cada uno de estos conceptos:
• Mantenimiento: estos son elementos necesarios para mantener la planta o unidad en perfecto funcionamiento
productivo.
• Reparaciones: son los equipos y suministros necesarios para reparar la maquinaria de la planta
cuando una máquina se avería y queda fuera de servicio, o cuando tiene programada
una tarea para el mantenimiento rutinario.
• Operaciones: son elementos tales como personal protective equipment (PPE) –equipos de protección individual (EPI)–, así como el resto de elementos necesarios
para operar la planta productiva de manera eficiente.
La política de compras para los elementos, equipos y suministros será la obtención
de un mínimo de tres ofertas competitivas sobre las que hay que tomar la decisión,
además de una continua revisión del mercado de proveedores. Sin embargo, para los
servicios de mantenimiento hay que buscar una relación estable con el proveedor.
Hay que controlar continuamente el nivel de stocks de los repuestos. Suelen ser compras de carácter urgente.
En la siguiente tabla vemos los diferentes agentes (departamentos) que intervienen
en el proceso de compras de esta categoría y el rol que tiene cada uno de ellos en
el proceso.
|
Agentes en el proceso de compras |
|
|---|---|
|
Usuario |
Producción |
|
Prescriptor |
Ingeniería |
|
Autorizador |
Producción/Ingeniería |
|
Comprador |
Ingeniería/Compras |
|
Aprovisionador |
Producción/Ingeniería |
3.3.La compra de logística y distribución
La compra de logística y distribución se refiere a la compra de transportes, servicios
de almacenaje y preparación de pedidos, servicios de distribución, paquetería, etc.
La mejor política para la compra de transportes esporádicos es el mejor precio en
el mercado spot. En cambio, para la compra de servicios varios de logística, distribución y paquetería,
se deberá obtener un mínimo de tres ofertas competitivas sobre las que hay que tomar
una decisión. Conviene preparar una petición de oferta formal y plantear una relación
estable.
En la siguiente tabla vemos los diferentes agentes (departamentos) que intervienen
en el proceso de compras de esta categoría y el rol que tiene cada uno de ellos en
el proceso.
|
Agentes en el proceso de compras |
|
|---|---|
|
Usuario |
Logística |
|
Prescriptor |
Logística |
|
Autorizador |
Logística |
|
Comprador |
Logística/Compras |
|
Aprovisionador |
Logística |
En estas compras cada vez es más habitual utilizar la fórmula del tender para captar la mejor oferta posible.
El tender es un proceso de selección o concurso para conseguir la contratación de uno o varios
proveedores, el cual tiene una duración en el tiempo determinada por el comprador,
y que estructura toda la información de tal forma que ayuda al cliente a clarificar
los objetivos que hay que conseguir, y facilita la colaboración de los posibles candidatos.
En el proceso, se invita a potenciales empresas a realizar sus ofertas, y la información
facilitada es común a todas ellas, con el fin de obtener propuestas que faciliten
su análisis comparativo.
Para fijar claramente las condiciones que deberá cumplir el ganador del tender, es preferible que su confección no dependa solo del los departamentos de compras
y logística, sino que también se cuente, entre otros, con el área comercial (que debe
concretar la prestación de los servicios de cara a los clientes) y con los responsables
de los sistemas informáticos y de comunicaciones (para garantizar el intercambio de
información entre las partes).
Concretada la oferta, se presenta a los posibles proveedores, cuyo número no se recomienda
que supere la media docena, para poder analizar cada oferta con detenimiento y de
forma directa. También existe la posibilidad de establecer los denominados e-tender, donde el proceso de selección se hace a través de plataformas en internet.
Las situaciones habituales para organizar un tender suelen ser:
-
Se acerca la fecha de finalización del contrato con el proveedor habitual.
-
Se busca una mejora de precios o condiciones.
-
Cambios en alguno de los procesos del cliente que provocan que el proveedor actual no sea el más adecuado para el nuevo escenario.
Generalmente, un tender se compone de los siguientes pasos:
a) Definición del servicio necesario.
b) Detalle de los volúmenes que hay que negociar y sobre los que los proveedores pasarán
su oferta y selección de los candidatos.
c) Detalle de la información corporativa o auxiliar que queremos conocer de cada candidato.
d) Fechas de cada proceso: finalización del periodo de envío de ofertas, análisis
y decisión final.
e) Recepción y análisis de las ofertas.
f) Negociación con los mejores proveedores.
Los principales criterios a la hora de hacer la selección final del proveedor son:
a) La propuesta concreta de prestación del servicio solicitado.
b) Las condiciones económicas.
c) La gestión de la información y los sistemas de calidad aplicados.
La lista se suele completar con otros parámetros, como la solvencia de la empresa
o con cuestiones relacionadas con la sostenibilidad y el respeto medioambiental.
El proceso del tender reduce en gran medida la inversión de tiempo en reuniones preliminares, mejora los
aspectos de la comunicación y presentación, y ayuda a obtener mejores resultados.
Si el proceso se realiza correctamente, el tender ayuda a minimizar los riesgos de una selección de proveedor errónea.
Para que el proceso sea un éxito se debe concretar un plan de implantación detallado,
establecer un periodo de prueba (en el que se generarán unos costes iniciales que
hay que tener en cuenta) y establecer un plan de salida por si la operación contratada
no se desarrolla en los términos previstos.
3.4.La compra de inversión
La compra de inversión se refiere a la adquisición de bienes duraderos y amortizables,
como son máquinas, edificios, mobiliario, etc. Son compras poco o nada repetitivas
en las que difícilmente se podrá negociar un volumen superior al que se está gestionando
en ese momento.
En este tipo de compras es necesario un mínimo de tres ofertas competitivas sobre
las que tomar la decisión. Conviene preparar una petición de oferta formal y plantear
un timing y unos costes asociados que permitan determinar el coste total.
Debido a la importancia de estas compras, por la repercusión de las mismas en las
finanzas de la empresa entre otros factores, conviene realizar una preevaluación exhaustiva
de los proveedores potenciales, petición de avales, garantías de cumplimiento, y plasmar
los acuerdos por contrato.
En la siguiente tabla vemos los diferentes agentes (departamentos) que intervienen
en el proceso de compras de esta categoría y el rol que tiene cada uno de ellos en
el proceso.
|
Agentes en el proceso de compras |
|
|---|---|
|
Usuario |
Cualquiera del departamento de la empresa |
|
Prescriptor |
Ingeniería/Logística |
|
Autorizador |
Dirección general |
|
Comprador |
Ingeniería/Compras |
|
Aprovisionador |
Ingeniería/Compras |
3.5.La compra de tecnologías de la información
La compra de tecnologías de la información se refiere a la adquisición de equipos,
programas, servicio de consultoría de procesos de datos y telecomunicaciones, y el
mantenimiento y los consumibles de todos los equipos adquiridos. Y también la externalización
(outsourcing) relacionada con todo lo anterior. El outsourcing informático puede ser parcial o total.
Para este tipo de adquisiciones se ha de buscar un mínimo de tres ofertas competitivas
sobre las que tomar la decisión. Conviene preparar una petición de oferta formal,
y plantear un timing y unos costes asociados que permitan determinar el coste total.
Al ser una relación a largo a largo plazo, se debe garantizar el soporte al usuario
y la actualización tecnológica. Es preferible plasmar los acuerdos por contrato.
En la siguiente tabla vemos los diferentes agentes (departamentos) que intervienen
en el proceso de compras de esta categoría y el rol que tiene cada uno de ellos en
el proceso.
|
Agentes en el proceso de compras |
|
|---|---|
|
Usuario |
Cualquiera del departamento de la empresa |
|
Prescriptor |
Departamento informática y sistemas |
|
Autorizador |
Dirección general |
|
Comprador |
Departamento informática y sistemas/Compras |
|
Aprovisionador |
Ingeniería/Compras |
3.6.La compra de suministros generales
La compra de suministros generales se refiere a los suministros energéticos: electricidad,
gas, gasoil, agua, tratamiento de residuos, y similares.
En este tipo de adquisiciones se ha de buscar la mejor opción de contratos en mercados
que frecuentemente son monopolios u oligopolios. Se ha de ajustar la tarifa a esquemas
de consumo, es decir, analizar las pautas de consumo y contratar la tarifa que más
se ajusta para obtener ahorros. Siempre hay que intentar garantizar el suministro
buscando fuentes alternativas.
En la siguiente tabla vemos los diferentes agentes (departamentos) que intervienen
en el proceso de compras de esta categoría y el rol que tiene cada uno de ellos en
el proceso.
|
Agentes en el proceso de compras |
|
|---|---|
|
Usuario |
Cualquiera del departamento de la empresa |
|
Prescriptor |
Ingeniería |
|
Autorizador |
Dirección general |
|
Comprador |
Ingeniería/Compras |
|
Aprovisionador |
Ingeniería/Compras |
3.7.La compra de gastos generales
La compra de gastos generales se refiere a los consumibles de oficina, materiales
de limpieza, seguridad, seguros, jardinería, y similares. En general, cualquier compra
que no entra dentro del resto de categorías.
Para la adquisición de los consumibles de oficina, hay que buscar la mejor oferta
en el mercado spot. Para adquirir el resto de servicios y materiales, tendremos que buscar un mínimo
de tres ofertas sobre las que tomar la decisión. En estos casos, conviene preparar
una petición de oferta formal. En todas estas compras, hay que mantener una búsqueda
activa y continuada de diferentes fuentes de suministro.
En la siguiente tabla vemos los diferentes agentes (departamentos) que intervienen
en el proceso de compras de esta categoría y el rol que tiene cada uno de ellos en
el proceso.
|
Agentes en el proceso de compras |
|
|---|---|
|
Usuario |
Cualquiera del departamento de la empresa |
|
Prescriptor |
El mismo cliente interno |
|
Autorizador |
Director del departamento solicitante |
|
Comprador |
Compras |
|
Aprovisionador |
Compras |
Para la elección del proveedor es preciso establecer distinciones por tipos de proveedores,
en función de nuestras necesidades. Las características de los productos o servicios
varían en función del tipo de proveedor.
En el caso de proveedores industriales, serán relativamente más importante los costes,
la calidad del producto, los plazos de entrega, el servicio postventa, la formación
proporcionada por el proveedor, y la capacidad para financiar la venta.
En cambio, en el caso de proveedores comerciales, la calidad del producto y la rapidez
en el servicio serán las dos variables principales que hay que tener en cuenta.
Por último, en la empresa proveedora de servicios, la calidad de dicho servicio será
la principal variable que hay que considerar.
3.8.Prorrateo de gastos comunes
En las ofertas enviadas por los proveedores, donde se adquiera más de un producto
y en las que figuran elementos comunes a todos los productos como embalajes, rappels, portes, etc., es preciso prorratear esos elementos para conocer el coste unitario
de cada producto. Este proceso se conoce como prorrateo de gastos comunes, que consiste en repartir proporcionalmente descuentos, embalajes, portes, rappels, etc., entre los distintos productos de compra.
Para llevar a cabo este prorrateo utilizaremos la constante de proporcionalidad (K):
K = Coste neto factura/Importe bruto factura
Coste neto factura = Importe bruto factura – Descuentos comerciales + Portes + Embalajes
+ Seguros + ....
Importe bruto factura = C1 × P1 + C2 × P2 +...+ Cn × Pn
Donde:
C1: cantidad comprada del producto 1.
C2: cantidad comprada del producto 2.
P1: precio del producto 1.
P2: precio del producto 2.
Coste unitario del producto 1: K × P1
Coste unitario del producto 2: K × P2
Veamos un ejemplo de repartición de gastos comunes entre los diferentes productos
de una oferta de compra:
Ejemplo
La empresa Aspas, S.L. que se dedica a artículos de ventilación recibe una oferta
del proveedor Roter, S.L., respecto a los siguientes productos y cantidades:
|
Producto |
Cantidad |
Precio unitario |
|---|---|---|
|
Tuerca ajuste |
1.000 |
3 € |
|
Motor |
250 |
200 € |
|
Pulsador |
250 |
4 € |
|
Embalaje: 100 €/Portes pagados: 500 € |
||
Nos piden que calculemos el coste unitario de cada producto. Para ello seguimos estos
pasos:
1. Calculamos el coste total del pedido:
|
Producto |
Cantidad |
Precio unitario |
Importe |
|---|---|---|---|
|
Tuerca ajuste |
1.000 |
3 € |
3.000 € |
|
Motor |
250 |
200 € |
50.000 € |
|
Pulsador |
250 |
4 € |
1.000 € |
|
|
Total bruto |
54.000 € |
|
|
|
Embalajes |
100 € |
|
|
|
Portes |
500 € |
|
|
|
Coste total |
54.600 € |
|
2. Calculamos la constante K:
K = Coste total/Importe bruto = 54.600/54.000 = 1,011
3. Finalmente, calculamos el coste unitario de cada producto:
Tuerca ajuste = 1,011 × 3 = 3,03 €
Motor = 1,011 × 200 = 202,22 €
Pulsador = 1,011 × 4 = 4,04 €
Veamos a continuación el proceso para crear un tender de transporte:
Ejemplo
Para crear un tender de transporte, debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
1. Pliego de condiciones. Incorporaremos todos o parte de los siguientes puntos:
Calendario del proceso.
Vigencia del acuerdo.
Puntos operativos más importantes: política de subcontratación, condiciones operativas,
lugares de recogida.
Política de riesgos laborales.
Pueden indicarse los criterios de selección.
Tipos de seguro para aplicar.
Especificaciones de la mercancía (ADR o similares). El ADR, o acuerdo europeo sobre
el transporte internacional de cargas peligrosas por vía terrestre, es un acuerdo
firmado por varios países en Ginebra, el 30 de septiembre de 1957, para regular el
transporte de mercancías peligrosas por carretera.
Tipología de la mercancía, incluyendo medidas (si son regulares) o densidad, según
sea el caso.
Contrato de confidencialidad al cual el proveedor debe subscribirse y que generalmente
debe firmar antes de seguir con el proceso.
2. Petición de cotización (RFQ, del inglés request for quotation). Este capítulo es el referente a la parte económica. Con el RFQ describiremos un
escenario lo más real posible, preparándolo para que todos los proveedores puedan
detallar su oferta cotizando bajo un mismo patrón. Con el RFQ conseguiremos disponer
de un denominador común facilitando el análisis comparativo de las propuestas que
recibamos.
Se acostumbra a facilitar el RFQ en un formato de hoja de cálculo, para que el proveedor
pueda responder e indicar sus cotizaciones sobre el mismo fichero.
Lo más habitual es organizar el RFQ en apartados:
Por país.
Ruta.
Canal de venta.
Plazo de entrega.
En algún caso por marca (si hay diferentes).
Domicilio de recogida.
En cada uno de los apartados daremos información sobre:
Tipología del producto transportado.
Tipo de producto, densidad (si el volumen es factor importante).
Cantidades transportadas (histórico de expediciones).
Peso, volúmenes o rangos de los mismos.
Se pueden incluir gráficos o cualquier otro elemento que pueda ayudar al proveedor.
En cada apartado dejaremos claro al proveedor qué cotizar, por ejemplo:
Precios por expedición.
Precios por m3.
Precios por pallet.
Precios por kg.
Etc.
Es interesante que el fichero esté protegido en sus datos de base (evitaremos así
tener que comprobar que no se han manipulado los datos) y, cómo no, también es importante
que se formule de tal forma que nos facilite el posterior análisis comparativo.
3. Petición de información (RFI, del inglés request for information). Este es quizás el punto más abierto de los que hemos relacionado. Aquí solicitaremos
de forma organizada toda aquella información que necesitemos saber de cada uno de
los candidatos para poder capacitarlo. Este es un punto importante ya que según cuales
sean los objetivos fijados, podremos seleccionar o eliminar algún candidato antes
de valorar su oferta económica.
Estos son una muestra de los principales puntos que hay que incorporar en un RFI agrupados
por perfil:
Datos de carácter general:
Datos de empresa.
Capital social.
Oficina central.
Pertenece la empresa a algún grupo.
Número de delegaciones.
País de destino principal.
Número de trabajadores.
Fecha de creación.
Datos tecnológicos:
Intercambio electrónico de datos (EDI, del inglés electronic data interchange) es la transmisión estructurada de datos entre organizaciones por medios electrónicos.
POD en línea (del inglés procurement opportunities of delivery) es la entrega de oportunidades de compra.
Reclamaciones online.
Reporting online.
Seguimientos online.
Datos comerciales:
Clientes del mismo sector o servicio.
Principales clientes.
Principales clientes dentro del mismo sector.
Principales clientes y % sobre el total.
Principales competidores.
Razones para elegir su empresa.
Datos de calidad y nivel de servicio:
Certificados ISO.
Datos europeos consolidados.
Indicadores de calidad.
Garantía de servicio en %.
Informes mensuales en Excel.
Política medioambiental.
Indicadores de calidad para medir el nivel de servicio.
Datos financieros:
Ventas últimos 3 años.
Inversiones últimos 3 años.
Beneficios/pérdidas.
Valor pólizas de seguro.
% Ventas por actividad.
Datos operacionales:
Personas de contacto.
Descripción de la flota.
Flota propia.
Flota subcontratada.
Flota tipos camión.
Número de conductores.
Número de vehículos financiados.
Vehículos equipados con GPS
% Utilización de los vehículos.
Variación flota en el último año.
% Entregas en plazo.
Estrategia en caso de accidentes o congestión de tráfico.
SAC propio o subcontratado. Las siglas SAC se refieren al departamento de servicio
de atención al cliente de las empresas.
Sistema de revisión y control.
Tutorización de cuenta.
Valor asegurado sin coste.
Tiempo de puesta a disposición.
Llegado a este punto, lo único que nos queda es enviar la información a los candidatos
que hemos preseleccionado, y esperar a que nos lleguen las propuestas para que sean
valoradas y decidamos con quién vamos a tener una última negociación de forma personal.
En este apartado hemos visto que puede haber diferentes responsables de la compra
según sea el tipo de producto que hay que adquirir. También hemos estudiado las estrategias
para la adquisición de los diferentes tipos de compra. Por último, hemos aprendido
a repartir los costes comunes de las ofertas de proveedores. A continuación, nos adentraremos
en el estudio de la ética en las compras.
4.La ética en las compras
El departamento de compras, en el cumplimiento de su función, tiene casi el monopolio
de la relación con los actores externos a la empresa. Su intensa relación con el exterior
le obliga a tener un comportamiento y una actuación que incluso vaya más allá del
cumplimiento estricto de la normativa legal. Tanto el comprador como el proveedor
se sentirán más seguros con una relación donde impere el comportamiento ético.
La ética en los negocios se está convirtiendo en una exigencia social que va más allá
de una circunstancia pasajera. Los comportamientos no éticos por parte de algún representante
clave castigan la imagen de la empresa.
Los principios que deben regir y en los que deben inspirarse los compradores son los siguientes:
1. Mantener lealtad a su empresa en todo momento.
2. Mantener integridad en todas las relaciones comerciales.
3. Optimizar el uso de los recursos, de los que son responsables, con el fin de proporcionar
el beneficio máximo para sus empresas.
4. Promover los más altos niveles de calidad profesional y mantener la altura y el
nivel de la profesión de compras.
5. Abstenerse de cualquier negocio propio que pueda estar o parecer estar en contradicción
con la empresa.
6. Abstenerse de utilizar falsa información para conseguir bajar el precio de las
ofertas.
7. Evitar abusar de la posición dominante de compra para que el proveedor venda por
debajo de su coste.
8. Tratar a todos los ofertantes por igual, evitando dar información relevante a un
proveedor.
9. Abstenerse de utilizar cotizaciones de proveedores descartados para conseguir reducir
el precio de otro suministrador.
10. Abstenerse de aceptar regalos personales que no sean considerados regalos de cortesía
en los negocios, como bolígrafos, calendarios, etc.
La relación comercial no solo es cosa del cliente, también el proveedor ha de tener
un comportamiento ético. Evitar, por ejemplo, limitar la competencia mediante pactos
sectoriales, controlando la oferta y los precios. Una actitud responsable por ambas
partes contribuirá a erradicar ciertas prácticas poco éticas de los mercados.
Veamos a continuación algunos ejemplos de conductas poco éticas en los negocios:
Ejemplo
Eres un gerente de un negocio con un contrato de trabajo. El contrato requiere que
trabajes exclusivamente para tu empresa y que utilices tus talentos para atraer nuevos
clientes a tu empresa. Si comienzas a atraer más clientes de los que crees que tu
empleador razonablemente puede manejar, puedes preguntarte si no sería un problema
ético que desviaras el exceso de negocio en otra parte y tomes la comisión. Si, como
mínimo, no revelas la idea a tu empleador, probablemente estarás incumpliendo tus
obligaciones contractuales y éticas.
Ejemplo
Eres socio en un negocio y ves una gran rentabilidad en el horizonte. No crees que
tu socio merezca beneficiarse del éxito futuro de la empresa, porque no te gusta su
personalidad. Puedes preguntarte si simplemente puedes quitar su nombre de las cuentas
bancarias, cambiar las cerraduras y continuar sin él. Si continúas con esta línea
de acción, probablemente estarías violando tu obligación ética y legal de actuar de
buena fe con respecto a tu socio. El mejor curso de acción puede ser comprar su parte
de interés en el negocio.
Ejemplo
Estás en el consejo de administración de una sociedad anónima que cotiza en bolsa.
Tú y tus compañeros de la junta, con la esperanza de retiraros antes de tiempo para
las fiestas, os apresuráis a finalizar el proceso de investigación relacionado con
una fusión muy esperada. Como miembro del consejo, tienes el deber de tomar decisiones
que afectan la sociedad y sus accionistas con sumo cuidado. No investigar adecuadamente
un asunto que afecte tus intereses podría ser visto como una negligencia grave que
supone el incumplimiento de tu deber ético y jurídico de cuidado.
Una vez hemos aprendido la cada vez mayor importancia social de la ética en los negocios,
y cuáles deben ser nuestros principios como compradores, pasaremos, en el siguiente
apartado, a estudiar los roles y las relaciones que se establecen en el proceso de
compras.
5.Los roles y las relaciones en el proceso de compras
Como hemos visto, la gestión de las compras ha evolucionado desde una función eminentemente
administrativa a otra eminentemente estratégica.
En la actualidad, la decisión de la compra no depende del precio más bajo, sino del
valor que aporta el producto o servicio adquirido.
En el pasado, las relaciones con los proveedores se habían caracterizado por ser distantes,
esporádicas y desconfiadas. Se trabajaba con muchos proveedores por producto para
fomentar entre ellos una competitividad en el precio. En la actualidad, uno de los
aspectos claves de la gestión de compras es trabajar para integrar de manera efectiva
los proveedores externos y la organización interna de la empresa.
5.1.El gestor de compras
Para optimizar el valor y no solo el precio, el gestor de compras siempre deberá conocer
de su cliente interno la ponderación que asigna a cada variable que afecta el valor
global del producto o servicio que hay que adquirir. La complejidad de las compras
de muchos de los materiales adquiridos hace que la responsabilidad de esas compras
puedan estar en distintos departamentos funcionales (producción, marketing, comercial, etc.). En estos casos, el departamento de compras define el proceso operativo
pero no tiene la potestad única sobre la compra.
Partiendo de estas premisas, el comprador intentará captar del proveedor el máximo
valor de cada producto y servicio. Para conseguir este objetivo, es necesario que
el comprador plantee aspectos interesantes al proveedor. Ello será posible si hay
unos valores de lealtad, integridad y fiabilidad en las relaciones que se planteen
entre proveedor y cliente.
Algunos aspectos que añaden valor al producto o servicio desde la perspectiva del comprador son:
-
Garantizar el suministro.
-
Obtener el mejor precio de mercado.
-
Conseguir precios estables.
-
Aumentar eficacia en la cadena de suministro.
-
Aplicar innovación al producto o servicio.
-
Generar valor en asociación con el proveedor.
-
Conseguir ayuda y soporte.
-
Obtener relaciones de confianza.
Por su parte, el proveedor esperará contrapartidas necesarias como la obtención de
un margen razonable, un volumen de compra adecuado, y la posibilidad de hacer crecer
su negocio.
La función de compras está influida por los clientes internos de su propia organización
y por los proveedores. Estar en una posición delicada entre estos actores no ha de
repercutir negativamente en el desempeño de las funciones del gestor.
Por consiguiente, antes de empezar una compra con los proveedores el gestor de compras
deberá actuar de la siguiente forma:
a) En primer lugar, negociar con los clientes internos para consensuar los detalles
de la adquisición, dentro de los parámetros marcados por la dirección. La colaboración
con los demás departamentos debe ser técnica y de información.
b) Seguidamente negociar con los proveedores con el objetivo de alcanzar acuerdos
factibles y satisfactorios.
Para poder desempeñar su trabajo adecuadamente, los gestores de compras han de desarrollar
nuevas habilidades con las que profesionalizar la función de compras:
a) Comprender las necesidades de los clientes internos (usuarios).
b) Tener capacidad de trabajar por procesos en organizaciones donde las relaciones
internas con prescriptores de producto, usuarios finales y responsables de aprovisionamiento
tienen una gran relevancia.
c) Conseguir tener como aliados a sus clientes internos. El gestor debe actuar como
un vendedor hacia ellos.
d) Conocer el producto y proceso del producto que hay que comprar. Es recomendable
que el gestor de compras, antes de entablar cualquier negociación con proveedores,
mantenga reuniones con el cliente interno para evaluar conjuntamente los intereses,
los condicionantes, las limitaciones y las dificultades del suministro.
e) Conocer las técnicas más avanzadas de negociación para cada contexto, y tener las
habilidades comunicativas para facilitar el acuerdo.
f) Saber gestionar los conflictos y desarrollar un sentido político de las relaciones.
g) Saber trabajar con agentes de diferentes países y distintas culturas.
h) Tener capacidad para fijar unos objetivos alcanzables que estén alineados con la
estrategia de la empresa.
i) Definir nuevos procesos de mejora, tanto internos como externos, que involucren
y movilicen la organización interna y el proveedor.
Un comprador tradicional se preocupará principalmente por seleccionar proveedores,
negociar precios y gestionar operaciones de compra. En cambio, un comprador estratégico
coordinará la integración del proveedor en la cadena de suministro, seleccionará los
proveedores para establecer relaciones a largo plazo con los que compartir proyectos
de innovación y estandarización de componentes que aporten valor y reduzcan costes,
y gestionará proyectos para facilitar el desarrollo de los proveedores.
5.2.Las relaciones internas con otras funciones de la organización
La preocupación fundamental de la dirección general de una empresa es lograr los objetivos
que tiene marcados. Para conseguirlo, hay que lograr la integración efectiva de la
función del departamento de compras con el desempeño del resto de las funciones de
la organización.
Área de producción
Para esta función lo fundamental es conseguir los materiales que necesita cuando los
necesita, para no complicar el programa de fabricación. Normalmente no participan
en la negociación de precios, pero sí analizan la calidad de los productos que hay
que adquirir. El departamento de compras deberá orientarse a la selección de proveedores
y materiales que respondan perfectamente al objetivo al que están destinados, asegurando
la calidad continuada y buscando la mejora tecnológica de los productos comprados.
Área de ingeniería
Ingeniería es la encargada de definir las especificaciones de los productos o materiales.
Su preocupación es que se cumplan las condiciones para realizar la función encomendada.
Al igual que con la función de producción, el departamento de compras tendrá un carácter
técnico y velará por cumplir la calidad exigida en los productos y materiales adquiridos.
Además, intentará conseguir un plus de calidad sin afectar al precio.
Área de finanzas
El director financiero es el responsable del presupuesto de tesorería, entre otros.
El presupuesto de compras afecta el presupuesto de tesorería. Al director financiero
le preocupará controlar que no haya desviaciones en el nivel de existencias, las compras
realizadas fuera del presupuesto y las realizadas fuera de las normas habituales de
pago (contado, anticipadas, etc.). La compra constituye una inmovilización de capital,
y el departamento de compras tendrá una orientación financiera invirtiendo el mínimo
necesario para cumplir las exigencias del proceso productivo y el servicio a los clientes.
Área de marketing
La compra es un constante contacto comercial con los proveedores con el objetivo de
mejorar las fuentes de suministro para obtener beneficios para la empresa. Garantizar
el suministro al mejor precio posible es tarea esencial de la función del departamento
de compras. La previsión de ventas, las campañas y promociones realizadas por marketing son una fuente de información imprescindible para el desempeño de la función de compras.
Área de administración
La compra es un acto administrativo que da lugar a una entrada de mercancías y una
salida del correspondiente contravalor en dinero. En ocasiones este acto ha de ser
plasmado en un documento contractual, que es la formalización de los acuerdos entre
el proveedor y el comprador. Es recomendable que en la redacción del contrato participe
la asesoría jurídica, interna o externa a la empresa.
Área de aprovisionamiento
Como hemos dicho, el departamento de compras procurará un estricto cumplimiento de
las entregas por parte de los proveedores. Por ello, este departamento luchará para
conseguir estandarizar todos los materiales, que son más usuales y, por lo tanto,
será más fácil localizar fuentes de suministro alternativas. A su vez, una mayor estandarización
repercutirá en una reducción de costes.
Dirección general
En empresas en las que exista la figura del Product Manager, será el responsable de la rentabilidad del producto final. Le preocuparán los precios
y los niveles de calidad de los materiales, porque son decisivos para el éxito del
producto acabado. Esta preocupación es compartida con la dirección de una empresa,
que siempre velará por las condiciones económicas y la calidad de las compras.
En el siguiente esquema se muestra la total conexión del departamento de compras con
el resto de áreas de la empresa.
Relaciones con otras áreas de la empresa.
Es necesaria una labor de coordinación y dirección para que todas las decisiones parciales
conduzcan a la empresa a conseguir los objetivos marcados.
5.3.Las relaciones externas con proveedores
Si pretendemos tener una relación a largo plazo con los proveedores, escogerlos no
debe ser un simple impulso.
Los proveedores son parte de la cadena de valor, incluso en algunos casos son parte
de los servicios entregados, por lo que su rol es más importante aún. Un proveedor
eficaz ofrece más de los requerimientos específicos de las empresas, los cuales brindan
resultados y beneficios superiores.
Según el cuadro de Michael Porter, clasifica las actividades creadoras de valor de una empresa en nueve categorías:
Cadena de valor.
El departamento de compras se sitúa en las actividades auxiliares de apoyo, ya que
proporciona los factores de producción y la infraestructura que posibilitan el funcionamiento
de las actividades primarias.
Se ha de generar con los proveedores una relación de confianza basada en el concepto
de "ganar-ganar" (win-win). No obstante, en algunos casos nos puede interesar solo el precio, ya que no pretendemos
mantener una relación duradera con el proveedor. Es el caso de las compras de productos
poco tecnificados y con una gran cantidad de posibilidades de suministro, y donde
solo interesa negociar el precio. En este caso se puede dar una relación "ganar-perder",
aunque no es lo recomendable.
En el siguiente cuadro se exponen algunas ventajas y desventajas de tener una única o varias fuentes de suministro:
|
|
Una única fuente de suministro |
Varias fuentes de suministro |
|
Ventajas |
• Asociarse con proveedores permite cooperar para compartir beneficios en una relación a largo plazo basada en altos niveles de confianza. • Obtención de un gran compromiso del proveedor que está dispuesto a involucrarse en nuevas inversiones. • Reducción del coste de compra gracias a las economías de escala y un mejor conocimiento del producto por parte del proveedor. |
• Tener fuentes alternativas de suministro en caso de suspensión por parte de un proveedor. • Reducción del riesgo de capacidad de producción insuficiente ante picos de demanda. • Aumento de la competencia entre proveedores generando mejor calidad, precio, entrega, e innovación del producto. • Incremento de la flexibilidad para reaccionar ante eventos inesperados que pueden poner en peligro la capacidad del proveedor. |
|
Desventajas |
• Aumento del grado de dependencia entre comprador y proveedor. • Aumento de la vulnerabilidad del proveedor. • Incremento del riesgo de rotura de suministro del proveedor, sobre todo en productos específicos. |
• Reducción de esfuerzos del proveedor por cumplir los requerimientos del comprador. • Incremento de los costes asociados a la compra (número de pedidos, gestiones varias, etc.). |
Sea como sea, tener buenas relaciones con sus proveedores es un aspecto que toda empresa
debe considerar para tener éxito en el mercado. Una correcta coordinación con los
proveedores permite producir un mejor producto o servicio final, lo cual generará
mayor satisfacción del cliente y, por lo tanto, mayores ventas para su negocio. La
buena relación se vuelve más crucial en el caso de empresas que dependen de un proveedor
específico. Una buena relación le permitirá estar por encima de su competencia, negociar
favorablemente y solucionar cualquier problema relacionado con la calidad, la cantidad,
la entrega y el precio de los productos en el momento adecuado.
De hecho, en una integración total con el proveedor en la que la cadena de suministro sea un conjunto que comprenda desde el proveedor
al cliente, conseguiríamos eliminar todas las ineficiencias que no aportan valor al
producto. La participación de la función de compras para conseguir esta integración
con el proveedor es imprescindible. La integración total permite reducir los "brechas"
que se producen entre los diferentes participantes de la cadena de suministro. Así,
los diferentes agentes actúan como un conjunto y conseguiremos reducir el coste total
del producto al mínimo.
Integración de la cadena logística.
Como vemos, el desempeño del gestor está condicionado por factores internos y externos.
El entorno externo afecta casi todos los aspectos de un negocio, incluyendo la decisión
de compra. El gestor no puede aislarse de los modelos de referencia, principios y
filosofía de gestión. A su vez, los objetivos de la organización, su cultura, sus
valores, su misión, y la estructura y el modelo de gestión, entre otros factores internos,
influirán en él. Todos estos factores están relacionados entre sí y forman el marco
conceptual por el que se rige el desempeño del gestor. Como gestores de compras deberéis
adaptar las filosofías y herramientas existentes para definir un modelo de gestión
propio.
Veamos a continuación los posibles orígenes de la información necesaria para compras
proveniente de los departamentos de marketing, finanzas, ingeniería, producción, y de los proveedores, como consecuencia de los
diferentes escenarios de interacción.
Ejemplo
|
Departamento |
Información |
|---|---|
|
Finanzas |
Datos históricos de compras |
|
Precios unitarios por proveedor |
|
|
Volúmenes de compra a proveedores |
|
|
Condiciones de pago |
|
|
Aspectos financieros internos |
|
|
Costes laborales |
|
|
Ingeniería |
Datos proveedores actuales |
|
Fuentes de suministro alternativas |
|
|
Especificaciones de producto |
|
|
Productos alternativos |
|
|
Informes varios sobre proceso de producción |
|
|
Precios de productos |
|
|
Marketing |
Previsión de ventas |
|
Estacionalidad de las ventas |
|
|
Información mercado |
|
|
Campañas y promociones |
|
|
Producción |
Datos históricos de calidad |
|
Datos históricos de servicio proveedores |
|
|
Informes producción |
|
|
Plazos de suministro |
|
|
Proveedores |
Datos históricos de compras |
|
Información de precios |
|
|
Especificaciones técnicas |
Como vemos, la función de compra está íntimamente relacionada con los diferentes departamentos
de la empresa.
En este apartado hemos visto, entre otras cosas, cuáles deben ser las funciones del
gestor de compras y las nuevas habilidades que ha de adquirir el gestor de compras
ante la complejidad de las tareas que debe llevar a cabo. Así mismo, hemos visto las
relaciones que el departamento de compras ha de mantener tanto con sus clientes internos
de la empresa como con los proveedores, la cual confiere al departamento de compras
un carácter estratégico. En el siguiente apartado estudiaremos la gestión estratégica
de compras.
6.La gestión estratégica de compras
La gestión de compras forma parte de la estrategia de la empresa. Ya hemos visto,
a lo largo del módulo, que la gestión de compras está íntimamente relacionada con
el resto de actividades de la empresa. Por lo tanto, cualquier estrategia de compras
deberá tener en cuenta todas las variables, como por ejemplo el tipo de proceso productivo,
la demanda del mercado, el tipo de mercado, las especificaciones, el poder de compra,
la prioridad competitiva, etc.
6.1.Alineación de los objetivos de compras con los objetivos de la empresa
Tal y como hemos mencionado anteriormente, el área de compras ha de compartir la visión
común del negocio. No podremos diseñar una buena estrategia de compras si no está
alineada con la estrategia general de la empresa. La estrategia de compras es una
herramienta muy importante para conseguir los objetivos de la empresa. La dirección
de la empresa está sensibilizada con el impacto estratégico que la función de compras
tiene, y por ello habitualmente la dirección de compras es parte del comité de dirección.
El plan estratégico de compras incluirá los objetivos por categorías de compra y los
objetivos desde el punto de vista de los proveedores estratégicos.
Los factores que hay que tener en cuenta al confeccionar los objetivos de compra son:
-
Deben estar alineados con los objetivos de la empresa.
-
Deben ser coherentes y ambiciosos pero alcanzables.
-
Deben estar definidos de forma clara y concisa.
-
Deben ser medibles y cuantificables para poder evaluar el grado de cumplimiento.
-
Deben ser pocos para poder facilitar su desarrollo y seguimiento.
-
Deben establecerse a largo plazo.
Veamos algunos ejemplos de alineación de los objetivos de compras con los objetivos
del negocio:
Ejemplo
Empresas como HP que decidieron cambiar de estrategia, desasiéndose de las plantas
productivas, es decir, pasaron de fabricar sus productos (make) a comprarlos (buy). Este cambio de estrategia de negocio ha influido en la estrategia de compras. Las
compras pasan a ser aún más relevantes en el resultado final de la empresa.
Ejemplo
Una empresa que decida centralizar sus compras influirá en la estrategia de compras,
que pasará de tener suministradores locales a tener suministradores globales. Las
compras serán más complejas, y las posibilidades de reducción de costes serán mayores.
Ejemplo
Los objetivos corporativos para minimizar los stocks influirán en la estrategia de compras, que deberá influir en los proveedores para
conseguir una respuesta más rápida y así evitar roturas de stock.
Ejemplo
Nuevas especificaciones de productos obligarán al departamento de compras a asegurar
la capacidad de los proveedores para cumplir con los nuevos requerimientos o, en su
defecto, a redefinir la cartera de proveedores.
A continuación, veremos que para poder desarrollar el plan estratégico de compras
deberemos categorizar los productos y posicionarlos en una matriz según unas características
determinadas.
6.2.Construcción de la matriz estratégica de compras
Una matriz estratégica de compras nos permitirá segmentar y priorizar las diferentes
categorías de compra; sin embargo, antes de crearla deberemos segmentar todos los productos en las categorías de compra.
Una categoría de compra es un conjunto de materiales, bienes o servicios que por sus
características, composición, utilidad, aplicación, tecnología, procesos de producción
o similares sigue una dinámica de mercado similar, tiene fuentes de suministro similares
y puede gestionarse de forma similar. Para cada categoría se establecerá una política
de proveedores.
La segmentación de los productos de compra en categorías es básica ya que no existe
una única estrategia válida para todos los productos o servicios obtenidos de los
proveedores.
Existen diferentes matrices para segmentar y priorizar las categorías de compra, pero
la matriz de mayor utilidad es la de Kraljic. La matriz de Kraljic relaciona el impacto del producto o servicio adquirido sobre el beneficio de la empresa
y el riesgo en el suministro del producto o servicio adquirido.
La matriz de Kraljic, también llamada matriz de compras o de la cartera de compras,
nos va a permitir segmentar a los proveedores y al tipo de mercado, es decir, nos permitirá decidir la estrategia según el producto. Además, nos permitirá
conocer mejor nuestras oportunidades y riesgos para definir las estrategias a lo largo
del tiempo.
Matriz de Kraljic.
Veamos a continuación las características de cada categoría de compra de la matriz.
1. Productos apalancados
Representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa compradora
y existen muchos proveedores disponibles. Es fácil cambiar de proveedor, la calidad
del producto suele estar estandarizada.
El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un alto
valor de compra. Estas compras se sitúan en un tipo de mercado comercial.
2. Productos estratégicos
Representan productos cruciales para el negocio de la empresa compradora. Se caracterizan
por tener un alto riesgo en el suministro debido al escaso número de proveedores o
debido a su compleja entrega.
La situación comprador-proveedor suele estar equilibrada, existiendo un alto nivel
de interdependencia. Estas compras se sitúan en mercados competitivos.
Algunos ejemplos de este tipo de productos son los ejes en fabricantes de motores
o los motores en los fabricantes de automóviles.
3. Productos rutinarios
Representan productos no críticos y fáciles de comprar, con bajo impacto en los resultados
financieros. Existen números proveedores en el mercado.
Existe bajo nivel de interdependencia entre comprador y proveedor. Estas compras se
sitúan en mercados sencillos.
4. Productos cuello de botella
Representan productos que tienen escaso número de proveedores e impacto bajo en la
cuenta de resultados del comprador.
El proveedor es quien domina el mercado; al tratarse de productos especializados,
existe un moderado nivel de interdependencia. Se recomienda garantizar el suministro,
reduciendo la dependencia a proveedores únicos. Estas compras se sitúan en mercados
técnicos.
Según el análisis de la matriz de Kraljic o de la cartera de compras, la respuesta
del cliente no dependerá tanto de la voluntad, esfuerzo o grado de disposición del
proveedor, como de dónde se ubica la necesidad del comprador. Los compradores deberán
identificar estrategias orientadas a cambiarse de posición a distintos cuadrantes.
Todo proveedor ubicado a la izquierda de la matriz está amenazado, y la amenaza será
mayor cuanto más arriba esté en el gráfico, siendo la única estrategia posible para
un proveedor situado arriba y a la izquierda la del liderazgo en costes.
Veamos algunos ejemplos de estrategias utilizadas en cada cuadrante de la matriz de
compras:
Ejemplo
Agrupación de compras en el cuadrante palanca. Unión de varias distribuidoras mayoristas
de medicamentos para optimizar su política de compras a los laboratorios. La agrupación
de compras surge como estrategia para optimizar la rentabilidad de la farmacia. Es
un acuerdo entre varias farmacias para realizar conjuntamente la negociación y la
compra directa a los laboratorios de una serie de productos seleccionados por su elevado
nivel de ventas real o potencial. Su objetivo primario es, por tanto, reducir el coste
de las compras, y otros objetivos secundarios serían mejorar el margen bruto y/u ofrecer
a los clientes de las farmacias agrupadas precios más competitivos.
Ejemplo
Agrupación de compras entre varias empresas en el cuadrante rutinario. Un ejemplo
sería la central de compras de productos químicos (CCQ), que agrupa a los fabricantes
españoles de pinturas y barnices. CCQ ha centrado su actuación en la mejora de las
condiciones de adquisición de materiales, transporte, logística y servicios auxiliares
para el mercado de pinturas y barnices para poder competir con multinacionales extranjeras.
CCQ está especialmente pensada para empresas de tamaño medio, ya que mediante la cooperación,
estas pueden llegar a disfrutar de las ventajas de las de mayor tamaño.
CCQ recopila información de asociados, proveedores, competencia y estamentos oficiales
para contrastarla, analizarla de manera objetiva y comunicarla a sus asociados con
el objetivo de facilitar la toma de decisiones.
CCQ promueve, de forma activa y continuada, que compañías en competencia compartan sinergias,
experiencias, políticas y colaboren entre ellas para obtener un beneficio común, a
través de la actuación en grupos de trabajo.
Ejemplo
Estrategias para eliminar las barreras técnicas en el cuadrante estratégico son habituales
en el sector farmacéutico, donde se desarrollan productos similares para evitar patentes.
Estos productos pueden ser desarrollados por la misma empresa o en alianzas con partners tecnológicos, como es el caso de laboratorios que desarrollan productos genéricos.
Otro ejemplo de producto estratégico son los ejes en fabricantes de motores, donde
hay un riesgo en el suministro combinado con un alto impacto en el beneficio.
El carbón ha pasado para muchas empresas de ser un producto rutinario a estratégico,
por lo que se impone una revisión periódica de las categorías.
Ejemplo
Un ejemplo de un producto en el cuadrante cuello de botella son los repuestos para
equipos que están poco estandarizados, con lo que el riesgo de suministro es elevado,
y tienen un impacto moderado en los resultados.
6.3.Gestión por categorías de compra
Los gestores de compra no solo han de identificar la mejor estrategia dentro de cada
cuadrante, sino que deben intentar traspasar la mayor parte de las categorías al cuadrante
de palanca. En este cuadrante tenemos una gran cantidad de proveedores y las compras
tienen un gran impacto en los beneficios de la empresa.
Veamos a continuación las estrategias posibles para cada categoría de producto:
1. Productos apalancados
Explotar el poder de compra. En esta estrategia los compradores buscan un proceso
de licitación competitiva (tendering), con contratos a corto plazo y precios objetivo. No hay necesidad de contratos a
largo plazo ya que los proveedores son intercambiables. Incluso se pueden centralizar
las compras en organizaciones con varias divisiones o entre varias empresas.
Se acumula volumen de compra agregando las categorías de estas divisiones o empresas.
Además, esta unificación de las categorías nos llevará a una única gestión de compras,
lo que implica una reducción de costes.
También es posible explotar el poder de compra mediante eventos electrónicos, en forma
de RFQ y tenders. (En el tercer módulo se desarrollan estos tipos de eventos.) Con esta práctica se
reduce el tiempo de transacción, se consigue mayor transparencia, presionar más a
los proveedores y se dispone de un histórico claro y fiable.
Negociar los precios de compra a través del escandallo de costes del proveedor. La
información que nos ofrece el escandallo nos permitirá entender la estructura de costes
del material/servicio, conocer en qué punto se puede incrementar el margen y con qué
proveedor se puede conseguir alcanzar el objetivo. La intención no ha de ser discutir
los costes internos del proveedor sino detectar donde se puede trabajar con el proveedor
para conseguir un mayor margen de beneficio.
Desarrollar cooperación estratégica. En casos en los que los proveedores son tecnológicamente
avanzados y hay un interés evidente de parte del proveedor, se puede optar por una
estrategia cooperativa de asociación estratégica. El proveedor pondrá su tecnología
y conocimiento al servicio de nuestra empresa.
2. Productos estratégicos
Establecer una relación de cooperación. Es importante establecer con el proveedor
una relación colaborativa, win-win, con el objetivo principal de reducir el riesgo de suministro. Se establecen contratos
anuales o incluso plurianuales. Hay una mayor intensidad en la relación, creándose
equipos conjuntos de mejora de ambas empresas, para que el proveedor se adapte mejor
a los requerimientos del cliente.
Aceptar la cooperación cautiva. Esta relación se da cuando hay una barrera legal,
un proceso patentado o una tecnología específica que impide la competencia. El proveedor
tiene el poder y el cliente está cautivo sin poder escapar de esta situación. En estos
casos la relación entre ambas empresas no será tan intensa como en el caso anterior.
Eliminar las barreras técnicas y/o legales. Para huir de la situación de cautividad
descrita en el punto anterior, se intenta desarrollar o adaptar el producto para evitar
la patente o bien para evitar la tecnología específica si la barrera es tecnológica.
3. Productos rutinarios
Estandarizar productos para agregar volúmenes de las categorías. Un mismo proveedor
puede suministrar varios productos.
Agregar las compras de las diferentes divisiones de la empresa, incrementando el importe
de la categoría mediante una licitación conjunta.
Agregar compras entre varias empresas, buscando la ayuda, si es necesario, de una
central o un pool de compras, realizando una licitación conjunta.
Gestionar de forma agresiva las ofertas mediante la realización de eventos electrónicos
en forma de subastas inversas.
Mejorar el proceso de aprovisionamiento mediante la utilización de las herramientas
de e-Procurement.
e-Procurement
El aprovisionamiento electrónico, o e-Procurement, es la automatización de procesos internos y externos relacionados con el requerimiento,
la compra, el suministro, el pago y el control de productos utilizando internet como
medio principal en la comunicación cliente-proveedor. Mediante esta tecnología tanto
el proveedor como el cliente tienen la información en tiempo real tanto de las necesidades
del cliente como del estado de los pedidos por parte del proveedor. Simplifica enormemente
todos los procesos de gestión de inventarios y stock.
4. Productos cuello de botella
Aceptar la dependencia y reducir el riesgo de suministro. Estos productos suelen ser
productos hechos a medida para el cliente por un único proveedor. Se puede reducir
el riesgo creando stocks extra a costa de incrementar el coste.
Cambio de materiales o especificaciones para reducir la dependencia y el riesgo. Se
busca cambiar los materiales o productos de nuestro proceso por estandarizados, o
bien trabajar significativamente las especificaciones, con la finalidad de disponer
de más fuentes de suministro. En algunos casos en el que el cambio de materiales o
las especificaciones no es posible, la mejor estrategia es intentar desarrollar los
productos con otros proveedores.
En la siguiente tabla se resumen las estrategias para cada cuadrante:
|
Productos palanca |
Productos estratégicos |
|
Explotar el poder de compra Desarrollar cooperación estratégica Utilizar escandallos de coste Utilizar eventos electrónicos Centralizar compras Agregar volumen de compra |
Establecer cooperación estratégica Eliminar barreras técnicas Eliminar barreras legales |
|
Productos rutinarios |
Productos cuello de botella |
|
Gestionar agresivamente las ofertas Agregar volumen de compra Descentralizar compras Estandarizar para agregar volumen Mejorar procesos internos |
Reducir dependencia Reducir riesgo de suministro Cambiar a materiales estándar Modificar especificaciones Desarrollar otros proveedores |
Los departamentos de compras se han de orientar a dedicar su tiempo en las categorías
clave, que son las categorías de productos que encontramos en los cuadrantes estratégicos
y palanca. Así mismo, también se pueden considerar categorías clave las que proporcionan
ventajas competitivas, dan valor al producto/servicio y/o aportan diferenciación con
la competencia.
6.4.Plan estratégico de compras
Como hemos dicho, el tiempo de dedicación no ha de ser el mismo para cada categoría.
También es cierto que el objetivo en la gestión de las categorías de compras ha de
ser convertir todas las categorías en productos palanca.
El gestor de cada categoría de producto será el encargado de definir el plan estratégico
de la categoría que gestiona. Cada plan por categoría deberá ser aprobado por la dirección
de compras. La suma de planes estratégicos por categoría formará el plan estratégico
de compras.
El plan estratégico de compras debe ser uno de los principales instrumentos de gestión para la dirección de compras
de una compañía. Permite establecer el plan de gestión de los gestores de las diferentes
categorías de compras, e instrumentar las actuaciones que hay que ejecutar de forma
coordinada con el resto de la organización, así como formalizar la presentación de
objetivos de compras a la dirección.
El plan estratégico debe centrarse en asegurar las mejores condiciones en calidad,
servicio y precio para los productos y servicios demandados.
Con la elaboración del plan estratégico de compras se pretende establecer:
-
Marco de planificación de la gestión anual de compras.
-
Categorías de compras y volúmenes por categoría.
-
Agregaciones por grupos de categorías de compra.
-
Acciones potenciales que se pueden realizar en cada categoría de compra para optimizar sus costes actuales.
-
Eficiencia, optimizar la demanda interna, mejorar la gestión de proveedores.
-
Objetivos de ahorros para conseguir en la ejecución de las acciones identificadas por cada categoría y agregaciones.
-
Ahorros totales y planificación temporal de los mismos.
-
Calendario de ejecución.
-
Seguimiento del plan.
El plan estratégico por categoría debe contener un análisis de los siguientes factores:
Producto
Definir diseño, características, especificaciones, utilidad, etc.
Determinar la posición en el cuadrante de la matriz de Kraljic.
Detallar las estrategias de compras.
Determinar las necesidades de compra.
Proveedores
Recoger información y analizar los proveedores actuales.
Estudiar y valorar a los proveedores potenciales.
Definir el proceso de selección de los proveedores.
Detallar el plan de evolución del pool de proveedores.
Mercado
Valorar los riesgos financieros y de suministro.
Valorar los riesgos de dependencia.
Valorar los riesgos legales por reclamaciones.
Establecer estrategias para gestionar los riesgos.
Oportunidades de mejora
Identificar acciones para mejorar condiciones y/o ahorros de coste.
Diseño del plan
Elaborar la estrategia de compras.
Elaborar el plan de evolución del pool de proveedores.
Realizar el plan de mejora de costes y de suministro.
Seguimiento de resultados del plan
Informe de cumplimiento por objetivos.
6.5.Relación de poder entre comprador y proveedor
La matriz de compras puede ser complementada con el análisis del poder de compra que
tenemos. Para ello podemos utilizar el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.
El estudio de las cinco fuerzas de Porter nos permitirá conocer mucho mejor los obstáculos
que nos impiden incrementar nuestro poder de compra. Su conocimiento nos indicará
qué podemos hacer para mejorar nuestra posición en el mercado, es decir, para incrementar
nuestro poder de compra.
Las cinco fuerzas de Michael Porter.
A continuación detallamos algunos recursos que podemos utilizar para incrementar nuestro
poder de compra:
Para incrementar la rivalidad entre los proveedores existentes. Lo primero que podemos
hacer es intentar estandarizar su producto, compraremos por negociación competitiva
huyendo de alianzas, y también podemos estrechar lazos con nuestros competidores.
Para incrementar nuestro poder de negociación. Como en el anterior caso, huiremos
de alianzas, incrementaremos nuestra búsqueda de fuentes alternativas, estandarizaremos
nuestros productos huyendo de la diferenciación, negociaremos por precio, agruparemos
categorías de compra, y podemos centralizar compras.
Para reducir el poder de los proveedores. Buscaremos crear con ellos alianzas o relaciones
de cooperación, colaboraremos con ellos en la mejora de procesos, reduciremos la dependencia
mediante la búsqueda continua de fuentes de suministro alternativas, intentaremos
conocer la estructura de costes y métodos de trabajo del proveedor para una mejor
negociación.
Para promover la aparición de productos sustitutivos. Lo primero será estandarizar
nuestros productos, también podemos modificar las especificaciones para facilitar
los cambios, y podemos introducir en el mercado productos sustitutivos e intentar
influir en el consumo.
Para incrementar la aparición de nuevos proveedores. Podemos estandarizar nuestros
productos y modificar las especificaciones para evitar la diferenciación, rechazar
cooperaciones o alianzas, presionar con proveedores potencialmente alternativos, y
evitar patentes y/o barreras técnicas.
En este apartado hemos visto que la estrategia de compras ha de estar alineada con
la empresa, y hemos aprendido a diseñar la mejor estrategia de compra en función de
la categoría del producto y la relación de poder existente con el proveedor. En el
siguiente apartado estudiaremos las diferentes estructuras organizativas de un departamento
de compras.
7.Estructura organizativa
Aunque no hay verdades absolutas, se suele decir que el nivel de eficacia de una empresa
depende de tres factores: la capacidad de las personas que lo componen, la motivación
que tengan estas personas, y por último de su organización.
O sea, la fórmula del éxito sería: Poder × Querer × Organización.
Podemos decir que una estructura formalmente correcta es una condición necesaria pero
no suficiente. La estructura organizativa debe seguir la estrategia elegida para abordar
el mercado, y no al revés. Teniendo en cuenta la cada vez mayor globalización de la
función de compras, la organización del departamento de compras deberá orientarse
a maximizar la eficiencia global tratando de adaptarse a las necesidades de las distintas
unidades de negocios e instalaciones alrededor del mundo.
7.1.La estructura organizativa según Drucker
Drucker dijo:
Una buena estructura de organización por sí misma no garantiza buenos resultados, pero una mala estructura imposibilita tener buenos resultados, con independencia de la capacidad de sus directivos y empleados.
La estructura organizativa del departamento de compras se representa a través del
organigrama, que reflejará la política de gestión de la empresa y su estrategia.
7.2.Organigrama jerárquico
La estructura centralizada y jerarquizada permite obtener unas ventajas:
-
Explotar la economía de escala de requerimientos comunes en distintos puntos, y el poder de compra respecto a los proveedores al estar las compras globalizadas.
-
Dotar al departamento de flexibilidad, ya que el número de compradores puede aumentar al mismo ritmo del incremento de compras.
-
Reducir el número de proveedores, optimizando el panel.
-
Tener una interlocución única con el proveedor, que suministra a varias plantas y unidades de negocio permitiendo a su vez tener criterios y procedimientos homogéneos.
-
Reducir toda la tarea administrativa y documental.
-
Crear un plan global de reducción de costes.
Organigrama jerárquico.
A continuación analizaremos las funciones de cada uno de los participantes en esta
estructura de compras:
Director de compras
Será el encargado de definir la estrategia, la política global de compras y los objetivos.
Es el responsable de la definición y la gestión de los recursos humanos, técnicos
y financieros necesarios. Coordina el equipo para conseguir los objetivos del departamento.
Asegura la coherencia en el panel de proveedores, buscando un equilibrio en los paneles
locales de compras, el alineamiento con el panel global y las sinergias que se generan.
Responsable de la categoría de compras
Habrá un responsable por cada familia o categoría definida. Establecerá los planes
estratégicos para su categoría y para la consecución de los objetivos marcados. Gestionará
la compra centralizada desde el punto de vista geográfico, y los proveedores de su
categoría de compra.
Responsable de compras avanzadas
Su función es la prospección de proveedores en nuevos mercados. Busca nuevas alianzas
y establece con estos proveedores potenciales los planes de acción necesarios para
cumplir con los objetivos de calidad, de costes, y de cumplimiento de especificaciones
y de suministro fijados por la empresa.
Responsable de calidad de proveedores
Gestiona los proveedores con el objetivo de reducir y mejorar los problemas de calidad.
Asegura que se aplique el manual de calidad a los proveedores.
Responsable de compras indirectas
Puede haber un responsable para una o varias de estas categorías de compra (embalajes,
transportes, gastos generales, etc.). Negociará contratos, elaborará catálogos, organizará
eventos electrónicos como subastas, etc.
Controller
Su función es actuar de apoyo financiero del departamento de compras. Calcula el impacto
financiero de las reducciones de costes y las mejoras tecnológicas o de proceso. Gestiona
los procedimientos de compras y la base de datos de los proveedores.
7.3.Organigrama jerárquico funcional
En una organización con diversas unidades de negocio nos podemos encontrar con una
organización jerárquica que realiza la gestión de compras de forma autónoma en cada
unidad de negocio, y una organización funcional que será la responsable de definir
la estrategia, la política global de compras y los objetivos en el ámbito corporativo.
En este tipo de organizaciones se han de tener en cuenta diversos factores:
-
Definir correctamente cada puesto de trabajo, cuál será su responsabilidad, quién le reportará y a quién deberá reportar.
-
Definir claramente la responsabilidad general de la categoría.
-
Definir correctamente las categorías clave.
-
Definir los líderes de las categorías.
-
Coordinar los diferentes participantes y las diferentes operaciones de la empresa.
-
Implicar a los compradores.
-
Estructurar una organización clara y disciplinada.
-
Crear un único interlocutor con los proveedores.
-
Gestionar correctamente los proveedores estratégicos.
-
Analizar los mercados globalmente.
La descentralización de la estructura organizativa puede comportar diversas ventajas:
-
El director de la unidad de negocio es el único responsable ante la central, también de la de compras.
-
Mayor eficiencia en los plazos de suministro.
-
Mayor integración entre los miembros del equipo de la unidad de compras, al estar localizados en la unidad de negocio.
-
Integración en la comunidad ya que se genera riqueza en la comunidad donde esté ubicada la unidad de negocio, al favorecer las fuentes locales de suministro.
Organigrama jerárquico y funcional.
Los nuevos roles de compras propuestos en este tipo de organización son:
Director de compras corporativo
Al igual que el director de compras de una estructura centralizada, será el encargado
de definir la estrategia, la política global de compras y los objetivos. Es el responsable
de la definición y la gestión de los recursos humanos, técnicos y financieros necesarios.
Coordina el equipo para conseguir los objetivos del departamento. Asegura la coherencia
en el panel de proveedores, buscando un equilibrio en los paneles locales de compras,
el alineamiento con el panel global y las sinergias que se generan.
Director de compras en la unidad de negocio
Dependerá jerárquicamente del director de la unidad de negocio y funcionalmente del
director corporativo del grupo. Será el encargado de definir la política de compras
de la unidad de negocio, y controla y se asegura de conseguir los resultados.
Compradores locales
Gestionan la compra descentralizada de una categoría en una planta productiva. Es
una compra específica de la planta productiva.
Compradores principales
Gestionan la compra centralizada de una categoría desde el punto de vista de la unidad
de negocio. Es una compra específica de la compañía.
No hay una regla fija para crear una u otra estructura empresarial. Cada empresa tiene
sus propias reglas de juego. El tipo de compras que hay que realizar, los volúmenes
de compra, las fuentes de suministro, entre otras variables, nos ayudarán a definir
una estructura más o menos global y más o menos centralizada.
Veamos a continuación un ejemplo de una estructura organizativa de compras en una
empresa con diferentes unidades de negocio:
Ejemplo
La empresa de componentes para automoción Autocosa, con central en España, dispone
de unidades de negocio en Brasil, Alemania y China. El equipo corporativo de compras
es el responsable de definir la política global de compras. El departamento está organizado
en direcciones de compra por Commodity, responsables del panel de proveedores de cada una de las familias de productos de
su área, incluyendo homologación y negociación de precios. Por otro lado están el
director de compras avanzadas, como responsable de la prospección de proveedores en
nuevos mercados, y el director de compras de proyectos, implicado en los proyectos
desde la óptica de compras y responsable del seguimiento de proveedores y de los objetivos
del proyecto. El soporte de calidad en las auditorías de proveedores y en el desarrollo
de la metodología de homologación de componentes recae en la figura del director de
aseguramiento de calidad de los proveedores (STA manager). Los equipos de compras de cada país están liderados por un director de compras
local, bajo la coordinación de la dirección de compras. Este puesto coordina todas
las funciones de compras del país, que en función del tamaño y potencial pueden estar
compuestos por varias personas.
Las familias de compra son: inyección, metal y químicos.
Con estos datos, la estructura organizativa de un posible organigrama y las funciones
de cada cargo podrían ser las siguientes:
Descripción de funciones.
Director corporativo de compras (Procurement Manager):
Optimizar los costes de la cadena de suministro a través de la definición de estrategias
corporativas y la gestión del área de compras.
Director corporativo compras avanzadas (APM Manager):
Optimizar los costes de la cadena de suministro a través de la definición de estrategias
corporativas de prospección de nuevos proveedores y establecimiento de sólidos paneles
de proveedores en las nuevas implantaciones internacionales.
Director corporativo de compras proyectos (Purchase Project Manager):
Optimizar los costes de la cadena de suministro en todas las fases del proyecto, desde
la oferta hasta la industrialización.
Director corporativo de calidad proveedores (STA Manager):
Asegurar la calidad de los proveedores en el ámbito mundial según los estándares establecidos
en los planes de negocio de la empresa.
Director Commodity corporativo (Commodity Manager):
Optimizar los costes de la cadena de suministro para su familia de productos a través
de la definición de estrategias corporativas y de garantizar su implantación a través
de los equipos de compras locales.
Jefe de compras regional (Local Purchase Manager):
Optimizar los costes de la cadena de suministro de su región a través de la definición
de estrategias y la gestión del área local de compras.
Jefe de calidad de compras proveedores regional (STA):
Asegurar la calidad de los proveedores en el ámbito regional según los estándares
establecidos en los planes de negocio de la empresa.
Comprador líder y compradores (Main Buyer & Buyers):
Colaborar a la consecución de los objetivos de rentabilidad, calidad y plazo de los
proyectos elaborando la oferta de componentes de su panel de proveedores.
Como vemos, este tipo de organización intenta aprovechar las ventajas de una estructura
descentralizada.
Resumen
En este módulo hemos empezado por estudiar los conceptos de aprovisionamiento y compras.
Hemos visto como una adecuada gestión de compras realizada profesionalmente es imprescindible
para hacer más competitivas a las empresas. La contribución de compras es un factor
determinante para la rentabilidad de la empresa.
Hemos visto la importancia de la planificación para el buen funcionamiento de la empresa.
Hemos aprendido que en la planificación se fijan los objetivos estratégicos de la
empresa y la forma de conseguirlos, y que el plan es el soporte documental que recoge
la planificación. Hemos visto que la estrategia de compras ha de estar alineada con
la empresa, y hemos aprendido a diseñar el mejor plan estratégico de compras en función
de la categoría de producto definida y la relación de poder existente con el proveedor.
Por otro lado, hemos analizado las diferentes fases de la decisión de compra y hemos
visto que puede haber distintos responsables de la compra según sea el tipo de producto
que hay que adquirir. También hemos estudiado las estrategias para la adquisición
de los diferentes tipos de compra. Y hemos aprendido a repartir los costes comunes
de las ofertas de proveedores. A continuación nos hemos adentrado en el estudio de
la ética en las compras.
También hemos estudiado cuáles deben ser las funciones del gestor de compras y las
nuevas habilidades que ha de adquirir el gestor de compras ante la complejidad de
las tareas que debe llevar a cabo. Así mismo, hemos aprendido las relaciones que el
departamento de compras ha de mantener tanto con sus clientes internos de la empresa
como con los proveedores, las cuales confieren a este departamento un carácter estratégico.
Hemos finalizado el módulo estudiando las diferentes estructuras organizativas del
departamento de compras.
Ejercicios
1.
Eres el gerente de una empresa y dispones de la siguiente cuenta de resultados:
|
Ventas totales |
100 |
|
Compras |
50 |
|
Gastos M.O.D. (mano de obra directa) |
30 |
|
Gastos generales |
15 |
|
Beneficios antes impuestos |
5 |
Indica qué acciones puedes adoptar para cada una de las partidas para duplicar el
beneficio de tu empresa.
2.
La empresa QUER, S.L. fabrica y vende los productos A, B y C.
Durante el año que se acaba de cerrar, ha tenido la siguiente estadística de ventas:
|
Producto |
Uds. venta |
Imp. medio |
Imp. total vta. |
|---|---|---|---|
|
A |
10.000 |
30 |
300.000 |
|
B |
5.000 |
80 |
400.000 |
|
C |
1.000 |
100 |
100.000 |
|
TOTAL |
16.000 |
|
800.000 |
Analizada la situación de la compañía, de los productos y de la competencia, se estima
que:
El producto A aumentará su precio un 10% y espera vender un 5% menos.
El producto B reducirá su precio un 5% y espera vender un 50% más.
El producto C aumentará su precio un 20% y espera vender el doble.
Con base en esta información histórica y estimada elabora el presupuesto de ventas
para este año.
3.
Continuando con el ejercicio 2, la tabla de existencias iniciales y las finales que
hay que tener en cuenta son:
|
Producto |
Existencias iniciales |
Existencias finales |
|---|---|---|
|
A |
2.000 |
1.000 |
|
B |
3.000 |
500 |
|
C |
100 |
100 |
Considerando el presupuesto de ventas descrito en el ejercicio anterior:
a) ¿Cuáles son las cantidades que hay que producir de cada producto?
b) Si además la empresa tuviera un sistema de coste estándar unitario, tal como el de
la siguiente tabla, ¿cómo quedaría el presupuesto de producción?
|
Producto |
Materiales |
Mano obra |
Gastos gral. |
Total |
|---|---|---|---|---|
|
A |
5 |
10 |
5 |
20 |
|
B |
25 |
15 |
5 |
45 |
|
C |
40 |
40 |
10 |
90 |
4.
Siguiendo con el ejercicio 2, imaginemos ahora que para la fabricación de los productos
se requieren los siguientes materiales de forma directa, en las cantidades que se
indican:
|
Material |
Producto A |
Producto B |
Producto C |
|---|---|---|---|
|
Mmm |
5 uds. |
--- |
10 uds. |
|
Nnn |
10 uds. |
5 uds. |
5 uds. |
|
Ppp |
5 uds. |
--- |
--- |
|
Qqq |
--- |
2 uds. |
--- |
|
Rrr |
--- |
20 uds. |
--- |
|
Sss |
--- |
--- |
5 uds. |
|
Ttt |
--- |
--- |
1 ud. |
Es decir, para la fabricación de A se necesitan 5 uds. de Mmm + 10 uds. de Nnn + 5
uds. de Ppp.
Para la fabricación de B se necesitan 5 uds. de Nnn + 2 uds. de Qqq + 20 uds. de Rrr.
Para la fabricación de C se necesitan 10 uds. de Mmm + 5 uds. de Nnn + 5 uds. de Sss
+ 1 ud. de Ttt.
Calcula el presupuesto de materiales (en uds.).
5.
Siguiendo con el mismo ejercicio 2, considerando que en este caso solamente se comprarán
los materiales para la producción y considerando la siguiente estructura de costes
para los materiales, ¿cuál sería el presupuesto de compras?
|
Materiales |
Coste |
|---|---|
|
Mmm |
1,00 |
|
Nnn |
1,30 |
|
Ppp |
0,40 |
|
Qqq |
3,25 |
|
Rrr |
1,60 |
|
Sss |
12,00 |
|
Ttt |
13,50 |
6.
La empresa Tendai, S.A. se dedica a la fabricación e instalación de toldos. Tiene
clientes en todo el mundo. Para la fabricación necesita proveerse de diferentes productos
suministrados por varios proveedores. Suele aprovisionarse de los materiales necesarios
para la fabricación de un mes, según su previsión de ventas. Recibe la siguiente oferta
del proveedor de componentes Perfiltal, S.L. El proveedor tiene un excedente de stock y le propone a Tendai unas condiciones beneficiosas. La calidad de los productos
es la misma que están utilizando actualmente.
La oferta recibida es la siguiente:
|
Tipo producto |
Cantidad unidades |
Precio unitario |
Descuento comercial |
|---|---|---|---|
|
Soportes |
1.000 |
4 € |
4% |
|
Brazos |
500 |
33 € |
2% |
|
Perfiles |
250 |
42 € |
3% |
|
Seguro: 180 € Portes: 320 € Embalaje: 160 € |
|||
La compra del conjunto al proveedor actual tiene un coste de 83,22 €.
Calcula:
a) El coste de la oferta.
b) El coste unitario de cada producto.
7.
La empresa Sonosic se dedica a la fabricación de productos electrónicos. Al ser una
compañía de gran calidad, sus productos gozan de gran aceptación, por lo que sus ventas
han ido creciendo año tras año. Sin embargo, en el último año no ha podido diferenciarse
en calidad e innovación tecnológica de otros competidores. Por ello la previsión de
ventas no refleja incremento alguno. En consecuencia, la dirección ha planteado al
director de compras una reducción de costes revisando los productos. El director de
compras ha decidido presentar un estudio de carácter estratégico basándose en la matriz
de Kraljic.
Para la elaboración del estudio recoge la siguiente información de cuatro categorías
de compras:
|
Producto |
Compras |
% |
Impacto financiero |
Riesgo suministro |
|---|---|---|---|---|
|
Circuitos electrónicos |
12.000.000 € |
24,24% |
ALTO |
ALTO |
|
Placas |
1.500.000 € |
3,03% |
BAJO |
ALTO |
|
Conectores |
2.000.000 € |
4,04% |
BAJO |
BAJO |
|
Pantalla LCD |
34.000.000 € |
68,68% |
ALTO |
BAJO |
Circuitos electrónicos
En la actualidad la empresa tiene homologados dos proveedores. En el mercado sería
posible encontrar algún otro proveedor que pudiese cumplir con la calidad requerida.
Sin embargo, la oferta no es muy abundante.
Placas
Solo existe un proveedor homologado. Las placas tienen unas especificaciones técnicas
fuera del estándar.
Conectores
Existen muchos proveedores. Producto estandarizado.
Pantalla LCD
Puede ser fabricada por un gran número de proveedores, de diferentes países, sobre
todo asiáticos. En la actualidad, este producto se compra en el mercado local.
Con estos datos, construye la matriz de compras e indica cuál es la mejor estrategia
para cada tipo de producto.
Caso práctico
1.
La empresa Hospitalia, S.A. se dedica a la comercialización de productos para hospitales
y centros sanitarios en general. Aunque no es líder en el mercado, es una empresa
bien considerada por su seriedad y calidad. Hospitalia tiene un plan estratégico a
cinco años para introducir nuevos productos. Para ello ha reforzado su departamento
de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). La inversión será importante, y
el gerente de la compañía ha decidido contratar un responsable de compras, Eduardo
Procur, para definir un plan de compras que pasa por la reducción de costes y el aseguramiento
del suministro. El objetivo marcado es una reducción de compras del 5%. Los datos
más relevantes que ha obtenido en un primer análisis son:
Ventas: 10.000.000 €.
Compras: 70% s/ventas.
M.O.D.: 15% s/ventas.
Gastos generales: 10% s/ventas.
Presupuesto de compras de los productos más relevantes:
|
Producto |
Compras |
|
Prótesis digestivas |
100.000 € |
|
Mallas |
100.000 € |
|
Catéteres |
500.000 € |
|
Stents |
400.000 € |
|
Material desechable |
2.000.000 € |
|
Apósitos |
1.500.000 € |
|
Desinfectantes |
200.000 € |
|
Sondas y drenajes |
200.000 € |
Prótesis digestivas y mallas
En estos momentos solo se dispone de un proveedor, y el equipo de compras actual no
ha encontrado proveedores que cumplan con las especificaciones técnicas requeridas,
aunque Eduardo no es de la misma opinión.
Catéteres y stents
El departamento de I+D+i está desarrollando una nueva generación de productos que
requerirán homologar nuevos proveedores. La empresa quiere desarrollar esta categoría
de productos. Son productos muy tecnificados. El departamento de I+D+i está creando
una nueva generación de estos productos que permitirá a la empresa triplicar las ventas
a medio plazo. Eduardo cree que este primer año puede reducir el coste en un 1%.
Material desechable de un solo uso y apósitos
Aunque son productos de gran impacto financiero, en estos momentos disponen de no
menos de diez proveedores que suministran estos productos.
Desinfectantes, sondas y drenajes
Se realizan compras a innumerables proveedores que generan una gran carga de trabajo
administrativo. El plan diseñado incluye una reducción del 10% del coste de compra.
De su experiencia anterior en el sector, ha decidido solicitar inmediatamente una
oferta a un proveedor con buena calidad para los productos de un mayor impacto financiero.
La oferta que ha obtenido es la siguiente:
|
Tipo producto |
Cantidad |
Precio unitario |
Descuento comercial |
|---|---|---|---|
|
Material desechable |
400.000 |
4,85 € |
3% |
|
Apósitos |
500.000 |
2,80 € |
3% |
|
Seguro: 10.000 € Portes: 20.000 € Embalaje: 5.000 € |
|||
Coste unitario actual de material desechable: 5 €
Coste unitario actual de los apósitos: 3 €
Con todos estos datos, el responsable ha de hacer lo siguiente:
Definir la estrategia de compra, argumentando los parámetros utilizados para los criterios
de segmentación de las categorías.
Analizar la nueva oferta y compararla con el coste actual.
Calcular la reducción de compras prevista inicialmente por Eduardo, y cuánto haría
incrementar el beneficio de la empresa esta reducción.
Ejercicios de autoevaluación
- 1. ¿Cuál es el objetivo de la gestión de compras?
- a)
- b)
- c)
- 2. ¿Cuál es el objetivo de la petición de una oferta a un proveedor?
- a)
- b)
- c)
- 3. ¿Cuál de estas acciones ayuda a incrementar la rentabilidad de la empresa?
- a)
- b)
- c)
- 4. El presupuesto de compras tiene su origen en:
- a)
- b)
- c)
- 5. En la compra de MRO el responsable es:
- a)
- b)
- c)
- 6. ¿Qué es un proceso de tender?
- a)
- b)
- c)
- 7. ¿Cuál de estos aspectos añade valor al producto desde la perspectiva del comprador?
- a)
- b)
- c)
- 8. ¿Cuál es la diferencia principal entre un comprador tradicional y otro estratégico?
- a)
- b)
- c)
- 9. ¿Qué estrategia es efectiva en los productos palanca?
- a)
- b)
- c)
- 10. ¿Qué ventaja tiene una estructura centralizada y jerarquizada?
- a)
- b)
- c)