El arte de vender y dirigir a los comerciales

Más allá de la negociación

  • Inés Küster Boluda

    Inés Küster Boluda

    Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales. Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valencia. Catedrática de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Valencia. Su interés docente e investigador se ha centrado en aspectos relacionados con el marketing estratégico y la venta personal y dirección de ventas, publicando libros y artículos en revistas punteras, tanto nacionales como internacionales. Imparte docencia en títulos oficiales y propios, tanto de la Universidad de Valencia como de otras universidades, instituciones y empresas. Ha dirigido y dirige diversos títulos oficiales y propios. Ha actuado y actúa como asesora profesional de pymes y multinacionales en aspectos relacionados con el marketing estratégico y con la venta y dirección de ventas.

PID_00234657
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright.

Introducción

Se puede afirmar que la profesión de la venta ha sido mal vista y que, en consecuencia, la venta personal ha sido considerada como un área de estudio de segundo nivel. De forma incorrecta se ha pensado que existen otros campos más relevantes tanto desde la óptica de la investigación como desde el punto de vista profesional.
Sin embargo, la realidad empresarial es otra. Así, cualquier empresa o entidad requiere de la venta personal. Podríamos pensar: ¿qué necesidad tiene una organización como Médicos Sin Fronteras o una empresa archiconocida como Mercedes Benz de centrar sus esfuerzos en esta variable de comunicación? En el primer caso, la entidad necesita de «clientes», ya sean individuos particulares o instituciones de carácter privado o público, que realicen aportaciones para que la misma pueda llevar a cabo sus proyectos solidarios. En el segundo, la archiconocida empresa no debe esperar a que el cliente «llame» a su puerta para comprar un coche o un vehículo industrial.
Por tanto, y junto con otras variables de comunicación como la publicidad o la promoción de ventas, todas las empresas deberían recurrir al uso de esta variable de comunicación.
Al abordar este módulo, debemos abandonar la idea de que la venta personal representa a aquel vendedor que va puerta por puerta intentando «colocar» sus productos o aquel vendedor al que nos «enfrentamos» cada vez que entramos en un establecimiento.
La venta personal supone algo más. La venta personal debe entenderse como una herramienta más de la estrategia de comunicación, cuyas acciones y actividades deben estar organizadas, planificadas, dirigidas y controladas. Y es precisamente la dirección de ventas la responsable última de todas estas funciones de dirección.
A lo largo del presente módulo, analizaremos, por tanto, los aspectos más destacables de la venta personal y de la dirección de ventas. En este sentido, al final del mismo seréis capaces de plantear diversas soluciones al caso recogido en el siguiente ejemplo.
¿Por qué solo vender cocinas?
Cocinas de Autor, S. L. es una empresa dedicada a la fabricación y venta de cocinas. Sus clientes más habituales son tanto los clientes que entran en su establecimiento (tienda exposición) como prescriptores de sus cocinas (arquitectos e interioristas). Para atenderlos, cuentan con una red de vendedores compuesta por el director de tienda junto con dos comerciales para atender a los clientes particulares que entran en el establecimiento, así como por el gerente que vende a prescriptores.
Recientemente, su gerente y propietario, el Sr. Ruiz, ha visto la posibilidad de vender cuartos de baño. Es un mercado que tanto él como su equipo de ventas desconocen.
El gerente se ha reunido con su red comercial a fin de analizar todo aquello relativo a la comercialización de cuartos de baño. Y han llegado a las siguientes conclusiones:

  • La red comercial actual deberá recibir cierta formación específica sobre las características y beneficios del nuevo producto. Saben mucho sobre cocinas, pero desconocen completamente cómo comercializar cuartos de baño.

  • Pueden aprovechar sus contactos con sus clientes actuales para introducir el nuevo producto. Así, los vendedores pueden efectuar ventas por sugerencia a sus clientes actuales.

  • Existen otros posibles clientes que deberían atenderse. Por ejemplo, constructores o redes de networking deberían tenerse en cuenta.

  • Quizás sea necesario seleccionar y contratar nuevos vendedores, al tiempo que se reorganiza la fuerza de ventas. Cobra mayor relevancia el nombramiento de un director de ventas que se encargue de supervisar la labor de los jefes de venta y de los comerciales.

  • Toda la red comercial, tanto la actual como la futura, debe conocer las distintas etapas del proceso de ventas y si existen ciertas particularidades para la comercialización de este tipo de producto.

A la vista de lo expuesto, el Sr. Ruiz es consciente de la necesidad de crear un departamento de ventas que integre a toda su red comercial. Se enfrenta a numerosas decisiones relativas a la venta personal y a la dirección de ventas que van a condicionar la venta del producto y, por tanto, el éxito del negocio.
En el resto de los módulos que componen esta asignatura se presentarán otras de las variables de lo que se conoce como estrategia de comunicación o mix promocional, igualmente necesarias para el éxito de «la venta de cuartos de baño».
De lo expuesto en líneas anteriores podemos establecer, como principal objetivo de este módulo, el hecho de conseguir que el estudiante adquiera aquellos conocimientos más destacables de la venta personal y de la dirección de ventas.

Objetivos

Con el estudio del presente módulo alcanzaréis los objetivos siguientes:

  1. Analizar la venta personal y la dirección de ventas dentro de la estrategia de comunicación.

  2. Destacar la importancia de las relaciones en el contexto de la venta.

  3. Adquirir las habilidades necesarias para desempeñar la labor de vendedor.

  4. Conocer y aprender las características de las diversas etapas que conforman el proceso de ventas.

  5. Asumir el papel desempeñado por la dirección de ventas y descubrir las funciones a llevar a cabo.

1.El arte de vender

No hay dos ventas iguales, no hay dos vendedores iguales y no hay dos clientes iguales. Lo que a veces funciona en una situación de ventas, en otra deja de funcionar. ¿Por qué? Porque la venta es un arte. En el siguiente apartado vamos a analizar algunas de sus características.
Al inicio de este módulo ya apuntábamos una idea, esta es, la venta personal supone una herramienta de comunicación para la empresa. En este primer punto, nos centraremos en este aspecto y definiremos tanto el concepto de venta personal como el del papel o funciones que desempeñan vendedores y directores de venta.

1.1.¿La venta comunica?

Sí, la venta comunica, y mucho. No existe ninguna duda acerca de la importancia de la venta personal dentro de las funciones del marketing, ya que, junto al precio, posee la característica única y diferenciadora de generar ingresos, lo que condiciona en gran medida el éxito de la empresa. Pero, además, la venta es comunicación.
Tal y como ya indicábamos al comienzo del módulo, la figura 1 nos muestra cómo la venta personal se enmarca dentro de la estrategia de marketing mix, siendo una de las variables de comunicación o promoción junto con la publicidad, la promoción de ventas y las relaciones públicas. Por tanto, podemos decir que la venta personal es uno de los elementos del mix promocional con una serie de características que la diferencian frente a las otras formas de comunicación.
La venta personal supone una comunicación interpersonal en dos sentidos, característica única frente a otras herramientas de comunicación. Así, si tanto la publicidad como las promociones de venta se dirigen a un mercado de masas (comunicación impersonal y no directa), la venta personal, y también las relaciones públicas, suponen herramientas de comunicación individual y personalizada.
Figura 1. La venta personal como variable del marketing mix y de la comunicación o promoción comercial.
Fuente: elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.
En este sentido, la venta personal es una herramienta de comunicación que permite adaptar el mensaje a las características específicas del cliente y de la situación de ventas (Weitz, 1981; Weitz y otros, 1986); y ello como consecuencia del trato directo y personal con el cliente.
Además, supone una relación directa, inmediata e interactiva entre dos o más personas, permitiendo la aparición de todo tipo de relaciones y proporcionando una respuesta directa por parte del cliente (Webster, 1983; Kotler y Keller, 2012).
Adicionalmente, se le conceden otras funciones. Así, Webster (1983) afirma que dicha venta forma parte de la oferta del producto, supone el desarrollo del papel de comunicador en la relación entre comprador y vendedor y ocupa una posición fronteriza entre la empresa y su entorno.
En definitiva, y como nos muestra la figura 2, la venta personal puede caracterizarse como un elemento de comunicación donde el emisor (vendedor) conoce al receptor de sus mensajes (clientes reales o potenciales) y permite adaptar cada uno de estos mensajes al tipo de receptor al que se enfrenta. Al mismo tiempo, el vendedor puede comprobar si su cliente ha comprendido lo que deseaba transmitir. Asimismo, y no menos importante, le ofrece los productos más adecuados a sus deseos y necesidades.
Figura 2. La venta personal como elemento de promoción individual y personal.
Fuente: a partir de J. R. Sánchez Guzmán (1999). Técnicas de venta y negociación comercial. Madrid: Editorial Síntesis. A. Hernández (2013). Vender es fácil si sabe cómo. Valencia: Alienta Editorial.
Fuente: a partir de J. R. Sánchez Guzmán (1999). Técnicas de venta y negociación comercial. Madrid: Editorial Síntesis. A. Hernández (2013). Vender es fácil si sabe cómo. Valencia: Alienta Editorial.

1.2.No es lo mismo vender hoy que haber vendido en el pasado: el auge de las relaciones

No siempre la venta ha sido considerada del mismo modo. En el pasado, la venta finalizaba con el cierre de la transacción. El objetivo era conseguir pedidos, sin más.
Hoy, definimos la venta personal como aquel proceso de comunicación interpersonal durante el cual el vendedor descubre y satisface las necesidades del cliente y que está basado en un beneficio mutuo sostenible en el largo plazo (Weitz y otros, 2009).
Esta definición, frente a otras existentes, recoge el nuevo papel del vendedor y las nuevas tendencias en marketing. Así, de la misma destacamos:

  • La venta personal es un elemento de comunicación, como ya explicábamos en el punto anterior.

  • El papel del vendedor debe centrarse en descubrir y satisfacer las necesidades del cliente (orientación al cliente).

  • El medio para conseguir este fin debe ser el establecimiento de relaciones sostenibles entre vendedor y cliente (marketing de relaciones).

Este concepto de venta personal supone un cambio de enfoque que ha ido acorde al cambio producido en el entorno del marketing. Así, desde la década de los años noventa y hasta la actualidad, cala una nueva percepción de la venta personal. Ya no se trata de que el vendedor sea agresivo con el cliente, de intentarle vender todo lo posible sin llegar a cubrir sus necesidades reales, sino que debemos estimular a los vendedores a pensar en todo lo que dicen o hacen en el contexto de sus asociaciones/relaciones de alta calidad y larga duración con el cliente.
En la actualidad se defiende un enfoque, tanto de marketing como de ventas, centrado en el cliente. Un enfoque que se preocupa por la construcción de relaciones a largo plazo con dicho cliente como medio para conseguir su satisfacción y fidelidad. Dichas relaciones están dirigidas a la oferta de un valor superior al cliente y se hallan basadas en la calidad de servicio.
En este sentido, puede ser mucho más beneficioso para el vendedor adoptar un enfoque de ventas avanzado que combina la planificación estratégica, la venta consultiva y los principios de asociación. Es decir, se emplean de manera conjunta tanto el enfoque de venta consultiva como de planificación estratégica y, además, se añaden los principios de asociación (necesidades de establecer relaciones con el cliente).
Dicho enfoque puede comprenderse mejor mediante la construcción de un modelo compuesto por cinco pasos, cuyas estrategias no son independientes, sino que por el contrario unas influyen en las otras. En la figura 3 mostramos dicho proceso, el cual está formado por las estrategias de:

  • Desarrollo de filosofía de ventas.

  • Desarrollo de una estrategia de relaciones.

  • Desarrollo de una estrategia de producto.

  • Desarrollo de una estrategia de consumidor.

  • Desarrollo de una estrategia de presentación.

Figura 3. Modelo avanzado de ventas estratégicas/consultor.
Fuente: a partir de G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.
Fuente: a partir de G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.
El elemento claramente diferenciador con relación a enfoques anteriores radica en resaltar la importancia de las relaciones con el cliente, en otorgar un mayor énfasis en la orientación de las actividades hacia la satisfacción del cliente. Todo ello con el objetivo último de ofrecerle un mayor valor añadido.

1.3.¿Qué papeles se pueden desempeñar en el ámbito de la venta?

Una vez que hemos analizado el lugar que ocupa la venta personal dentro de la estrategia de comunicación de la empresa y tenemos claro qué se entiende por venta personal en el momento actual, vamos a analizar brevemente el papel que el vendedor y el director de ventas «juegan» en este contexto.
Figura 4. Elementos jerárquicos en el departamento de ventas.
Fuente: a partir de H. H. Maynard; J. H. Davis (1980). Técnicas de dirección de ventas (6.ª ed.). Barcelona: Editorial Hispano Europea. G. Garofalo (1997). Solo para gerentes de ventas. México: Prentice Hall Hispano-Americana.
Fuente: a partir de H. H. Maynard; J. H. Davis (1980). Técnicas de dirección de ventas (6.ª ed.). Barcelona: Editorial Hispano Europea. G. Garofalo (1997). Solo para gerentes de ventas. México: Prentice Hall Hispano-Americana.
Como se observa en la figura 4, los vendedores no trabajan de forma independiente sino que son supervisados por un inspector, quien a su vez debe rendir cuentas ante el jefe de equipo. Por su parte, los jefes de equipo son supervisados por el jefe de ventas de una determinada zona o producto, el cual se relaciona de manera directa con el director comercial o de ventas.
Dependiendo de las empresas, aparecen o no todas las figuras anteriores. Así por ejemplo, en ocasiones el jefe de ventas coincide con el director de ventas. Junto con ello, y dependiendo de la actividad de la empresa, aparecen otras figuras como, por ejemplo, el key account manager, director de cuentas clave, o directores territoriales. En suma, son numerosos los niveles jerárquicos que dentro de un departamento de ventas pueden hallarse.
Así, como se recoge en Román y Küster (2014), de manera mucho más sintética, Cantizano (2010) establece ocho roles básicos a desempeñar por el vendedor:

  • Dirección de ventas (director comercial, director de ventas). Responsable de decisiones críticas para el negocio. Tiene una triple responsabilidad en: gestión de la cuenta de resultados de su ámbito, tanto en valor como volumen y recursos; en la definición de la estrategia y tácticas de ventas, y en la gestión y liderazgo del equipo (contratación y desarrollo del talento).

  • Dirección de ventas en canales indirectos (director de canal, delegado, trade sales manager). Responsable de alcanzar los resultados clave de la compañía (KPIS) sobre la base de una gestión eficiente de la relación con partners (distribuidores). Implica gran conocimiento de la realidad del negocio, definición de la política comercial por canal, grandes dotes de negociación win-to-win con el partner, diseñar estrategias de ventas de apoyo al canal para mejorar preferencia del producto en el portfolio del distribuidor y acciones para el incremento de rotación en el punto de venta final.

  • Gestión de clientes (key account, ejecutivos de cuentas). Responsable de maximizar la cartera de clientes, priorizando sus esfuerzos según potencialidad y dimensionamiento del cliente. Responsable de la gestión de captación de nuevos clientes y desarrollo de los actuales con acciones ofensivas y defensivas de ventas (cross/up selling).

  • Venta campo (vendedores preventistas o de transacción simple, vendedores externos). Responsable de la ejecución de una agenda de visita a clientes para ofrecer y vender la cartera de bienes/servicios. Sus objetivos son claramente precisos y medidos (ratio de visitas/día, venta/día, nuevas referencias/cliente, etc.). Alto dominio de técnicas de comunicación y ventas.

  • Promoción de venta al canal: promotores de apoyo al canal. Responsable de la gestión de un equipo de ventas perteneciente al distribuidor, apoyándolos en la labor de la venta en el cliente final. Comunica, supervisa y ejecuta acciones de ventas al canal, analiza KPI del negocio, informa, incentiva y apoya la consecución de los objetivos comunes. Gran capacidad empática.

  • Televenta (teleoperador). Responsable de la ejecución y seguimiento de agenda de llamadas a clientes potenciales con el fin de su captación (en su mayoría), gran capacidad de comunicación verbal, argumentación, técnicas de cierre. Alto dominio de la locución adecuada (tono, volumen, ritmo...). Excelente grado de automotivación.

  • Venta en punto detallista (vendedores en tienda). Responsable de la atención comercial a un cliente que busca información mayoritariamente. Debe identificar su necesidad, dimensionar su potencialidad, explicar con argumentaciones los beneficios del producto/servicio según motivaciones del interlocutor y cerrar la venta. Algunas veces exige un seguimiento comercial posterior telefónicamente.

  • Desarrollo de nuevos negocios (consultores). Responsable de analizar el mercado, la competencia y buscar otras vías de negocio viables, bien en nuevos canales, bien en nuevos segmento de clientes. Profesional con gran visión y creatividad, lateral capaz de preparar planes de negocio integrales (son soporte financiero, personal y comercial).

A continuación, se detallan las actividades que desempeñan los vendedores y directores de ventas, entendiendo que el resto de figuras puede tener asignadas tareas distintas en función de la compañía en la que se encuentren.
1.3.1.El vendedor
De un tiempo a esta parte, el papel del vendedor está cambiando como consecuencia de la aparición de nuevas ideas y prácticas de marketing, y este nuevo papel incluye determinados aspectos específicos. Así, el vendedor (Wotruba, 1996):

  • Se transforma en el director de la oferta de valor para el cliente, con la responsabilidad de determinar cuáles son los componentes de ese valor total para cada cliente.

  • Se convierte en un defensor del cliente, comunicando las necesidades a la empresa.

  • Se convierte en un recurso importante de la empresa en sus políticas y estrategias con respecto al desarrollo del producto y a la modificación de decisiones.

Estos cambios en el rol del vendedor suponen el desarrollo de determinados conocimientos y habilidades, la formación de equipos de ventas cualificados y capacitados y determinados cambios en los sistemas de remuneración, formación y evaluación (Weitz y Bradford, 1999).
A la vista de lo expuesto, son muchas las actividades que un vendedor puede y debe desempeñar. El trabajo de ventas conlleva actividades relacionadas directamente con la venta, tareas puramente administrativas, servicio al cliente y creación y mantenimiento de canales de distribución.
Pero no siempre el vendedor deberá llevar a cabo todas estas tareas, dependiendo las mismas del tipo de producto a comercializar, de la dirección de ventas de la empresa, de las necesidades del cliente y de las características de la competencia y del mercado. En cualquier caso, el nuevo papel del vendedor requiere que abandone la perspectiva de la venta como un proceso persuasivo para dar paso a un enfoque centrado en las relaciones a fin de conseguir la satisfacción del cliente (Evans y Laskin, 1994).
Tabla 1. Papel del vendedor: actividades de venta

Factores identificados

Ejemplos de actividades de venta

Función de ventas

  • Planificar actividades de venta.

  • Buscar contactos y visitar clientes potenciales.

  • Preparar y ejecutar presentaciones de ventas.

Trabajar con otros

  • Redactar y expedir pedidos.

  • Resolver problemas con los pedidos.

Al servicio del producto

  • Aprender a manejar el producto y conocer cómo funciona.

  • Informar a los clientes sobre el uso del producto.

Dirigir la información

  • Ofrecer información técnica.

  • Recibir y ofrecer retroalimentación.

Al servicio del cliente

  • Hacer inventarios para el cliente.

  • Ayudar al cliente con nuestro producto.

Asistencia a conferencias/reuniones

  • Asistir a conferencias de ventas.

  • Asistir a reuniones de vendedores.

Formación/reclutamiento

  • Reclutar y formar a nuevos vendedores.

Diversiones

  • Invitar a los clientes a comidas y acontecimientos sociales.

Viajes

  • Viajes fuera de la ciudad.

  • Desplazamientos en la ciudad.

Distribución

  • Establecer relaciones con los distribuidores.

  • Vender a distribuidores.

Fuente: adaptado de W. C. Moncrief (1986, agosto). «Selling Activity and Sales Position Taxonomies for Industrial Salesforces». Journal of Marketing Research (vol. 23).

Debemos señalar que no siempre el vendedor deberá llevar a cabo todas las tareas recogidas en la tabla 1, sino que dependerá de:

  • El tipo de producto a comercializar.

  • La dirección de ventas de la empresa.

  • Las necesidades del cliente.

  • Las características de la empresa y del mercado.

1.3.2.El director de ventas
Vistas todas las actividades que puede desempeñar el vendedor, no nos cabe ninguna duda de la importancia que el personal de ventas posee para cualquier empresa.
Ahora bien, el director de ventas debe ser el responsable último de la organización y realización de las ventas.
De manera jerárquica, depende del director de marketing y tiene a su cargo a los diferentes jefes de venta, jefes de equipo, inspectores y vendedores. Podemos afirmar que, como cualquier trabajo directivo, es un puesto de responsabilidad.
Así, las características principales del puesto de director de ventas son:

  • Muchas de las variables que afectan a su trabajo no las puede controlar.

  • Debe hacer valer su experiencia y su capacidad de dirección.

  • Tiene relación con el resto de departamentos de la empresa.

  • No tiene control continuo e inmediato de sus vendedores.

Por otra parte, entre las principales tareas que de forma general tiene el director de ventas, están las siguientes (Maynard y Davis, 1980):

  • Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.

  • Desarrollar una estructura organizativa capaz de alcanzar dichos objetivos.

  • Colaborar con el director de marketing en diferentes tareas de su competencia (canales de distribución, planes de venta, cifras de venta, tamaño red de ventas, etc.).

  • Fijar las cuotas de venta.

  • Establecer las rutas de venta de acuerdo con los jefes de venta y de equipo, así como con los vendedores.

  • Participar en la preparación de las visitas.

  • Establecer los programas de formación de vendedores.

  • Determinar los programas de incentivos y remuneración.

  • Realizar las estadísticas de venta.

  • Establecer el servicio posventa.

  • Conocer las características y posibilidades de sus vendedores.

  • Conocer las características y situación de los clientes.

  • Controlar la actuación de la red de ventas.

  • Colaborar con los diferentes departamentos de la empresa.

2.Cómo debe ser/actuar el «artista de la venta»

Llegados a este punto, los lectores serán conscientes de las implicaciones que tiene el trabajo del vendedor y del director de ventas. Así, el concepto y el enfoque actual de ventas suponen el llevar a cabo toda una serie de actividades que ya han sido comentadas con anterioridad. En la mayoría de los casos, para realizarlas, es necesario que tanto el vendedor como el director posean ciertas habilidades. En las siguientes líneas, las comentamos.

2.1.El artista vendedor

Se ha comentado anteriormente cuál debe ser la labor del vendedor. Para poderla llevar a cabo, se requiere que dicho vendedor posea ciertas habilidades de comunicación y de conocimiento que se comentan a continuación.
2.1.1.Habilidades de comunicación
Se puede afirmar que la comunicación facilita el establecimiento y desarrollo de las relaciones sociales. Es más, en todo proceso de ventas, el vendedor se comunica con los clientes a través de distintos canales, por lo que debe poseer ciertas habilidades de comunicación.
Dichos canales incluyen distintas dimensiones de comunicación. Además de los signos verbales, existen todo un conjunto de símbolos no verbales que contribuyen a que el cliente comprenda mejor los argumentos de venta. No en vano, se afirma que el 80% de la comunicación interpersonal es de naturaleza no verbal.
Por tanto, el vendedor deberá desarrollar su comunicación verbal de forma que sea capaz de cumplir más de una de las citadas funciones. A continuación, se detallan algunas recomendaciones para el desarrollo de las habilidades de comunicación verbal (Blanco, 2007):

  • Emitir mensajes significativos (útiles e importantes) para el cliente.

  • Exponer mensajes e ideas ajustándose al nivel intelectual y cultural del cliente.

  • Emplear frases y párrafos cortos que faciliten la reflexión sobre sus contenidos.

  • Evitar tecnicismos innecesarios.

  • Recurrir al uso de comparaciones, metáforas y/o refranes populares.

  • Escuchar activamente y atender a las señales no verbales del cliente.

  • Resumir, hacer preguntas, ser positivo y mostrar acuerdos.

Por su parte, la comunicación no verbal incluye todo aquello que se comunica sin ser expresado por medio de las palabras: expresiones, gestos, posturas, imagen personal, etcétera.
Junto con lo comentado en líneas anteriores, el vendedor debe conocer el estilo de comunicación, tanto verbal como no verbal, del cliente, de la persona a la que se dirige. Es frecuente que se produzcan sesgos de comunicación entre el vendedor y el cliente.
Así, el sesgo de estilo de comunicación se produce cuando entramos en contacto con otra persona cuyo estilo de comunicación es diferente al nuestro.
El estilo de comunicación es aquel patrón de comportamiento que otras personas ven. Si las personas ven algo muy distinto a lo que ellas son, entonces puede resultar casi imposible la comunicación.
Si el vendedor conoce los estilos de comunicación, es posible reducir las tensiones entre él y el cliente. Es posible que se cierren más ventas y, por tanto, es posible que el vendedor tenga mayor éxito en su trabajo.
Para explicar el sesgo en los estilos de comunicación, surge lo que Manning y Reece (2004) denominan teoría del sesgo conductual o estilo de comunicación. A continuación se recogen los principios básicos de esta teoría (Blanco, 2007):

  • Existen diferencias individuales y son importantes: cada uno de nosotros somos distintos, empleamos un tono, volumen de voz diferente.

  • Las diferencias de estilo individual tienden a ser estables: nuestro estilo se mantiene más o menos estable a lo largo del tiempo.

  • Existe un número finito de estilos: la mayoría de las personas muestra un determinado estilo que posee determinadas cualidades. Así, una persona dominante posee una voz fuerte y expresa sus opiniones con gran fuerza.

  • Todo el mundo hace juicios acerca de las personas sobre la base de su estilo de comunicación: al conocer a alguien, según su estilo de comunicación, nos llevamos una impresión de ella.

Partiendo de estos cuatro principios, a continuación se presentan cuatro estilos de comunicación. El modelo seguido para establecer estos cuatro estilos se basa en dos dimensiones:
1) Continuum de predominio: tendencia a mandar, controlar o prevalecer sobre otras personas.

  • Mucho predominio: personas que tienden a dar consejos con libertad, más activas en su trato con otros.

  • Poco predominio: tendentes a la cooperación y a prestar ayuda, con poca asertividad.

2) Continuum de sociabilidad: cantidad de control que ejercemos sobre nuestras expresiones emocionales.

  • Mucha sociabilidad: personas que tienden a expresar sus sentimientos con liberalidad.

  • Baja sociabilidad: tienden a controlar sus sentimientos.

Así, es posible encontrarnos con los siguientes estilos recogidos en la tabla 2:

  • estilo emocional

  • estilo director

  • estilo reflexivo

  • estilo apoyador

Aunque es posible que mostremos características de más de uno de los estilos, suele predominar uno de ellos que es fácilmente detectable. El vendedor deberá determinar el estilo de comunicación predominante de su cliente y adaptar su comunicación verbal al mismo.
Tabla 2. Estilos de comunicación verbal y no verbal

Sociabilidad

Alto

Bajo

Predominio

Alto

Estilo emocional

Parece muy activo, asume la iniciativa social en la mayoría de los casos, gusta de estimular la informalidad y expresa opiniones emocionales.

Estilo director

Parece estar muy ocupado, puede dar la impresión de que no está escuchando, muestra una actitud seria y expresa opiniones fuertes.

Bajo

Estilo apoyador

Apariencia de tranquilo y reservado, escucha con atención, tiende a evitar el uso del poder y toma sus decisiones de manera pensada y deliberada.

Estilo reflexivo

Control de la expresión emocional, muestra preferencia por el orden, tiende a expresar opiniones mesuradas y parece difícil de llegar a conocer.

Fuente: a partir de G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.

2.1.2.Habilidades de conocimiento
Junto con las habilidades comunicativas, el vendedor debe desarrollar otras habilidades que le permitan realizar de manera más efectiva su trabajo.
En este sentido, deberá desarrollar sus habilidades de conocimiento para conseguir un mayor y mejor conocimiento de su empresa, del producto y/o servicio que comercializa, de su clientela y de la competencia.
Así, muchas empresas han llegado a la conclusión de que sus ventas son más efectivas cuanto mayor es el conocimiento de sus vendedores con respecto al producto que ofrece.
De acuerdo con Manning y Reece (2004), a continuación se recogen algunas de las categorías sobre las cuales se debe tener conocimiento:

  • Desarrollo y aplicaciones del producto.

  • Procesos de mejoramiento de la calidad.

  • Selección del producto en función de las necesidades del cliente.

  • Datos y especificaciones de desempeño.

  • Mantenimiento y cuidado.

  • Precio y entrega.

Desde un punto de vista ideal, un vendedor tendrá conocimientos del producto que satisfaga y rebase las expectativas del cliente.
Adicionalmente, cada vez más empresas reconocen que el personal de ventas es con frecuencia el punto de contacto más cercano de la empresa con el cliente. Por ello, el vendedor debe estar bien informado de la empresa. Siguiendo a Manning y Reece (2004), a continuación se exponen los aspectos de la empresa que debe conocer el vendedor:

  • Historia, misión y cultura de la empresa.

  • Organización de la empresa: personas y funciones.

  • Compromiso continuo con el mejoramiento del proceso de ventas.

  • Apoyo para el producto.

  • Educación y capacitación del cliente.

La adquisición del conocimiento de la competencia es otro aspecto importante para el desarrollo de un conocimiento completo del producto.
Por tanto, el vendedor deberá conocer a sus competidores, los productos que ofrecen, los resultados que proporcionan. En definitiva, cuanto mayor conocimiento tenga de los aspectos recogidos en relación con la competencia, en mejor situación se encontrará para diferenciarse de la misma.
Ahora bien, solo cuando una característica del producto se convierte en un beneficio para el cliente, es cuando se produce un impacto en el cliente. La gente no compra características, sino beneficios.
Así, el vendedor debe conocer a sus clientes, de forma que detecte los deseos y necesidades que poseen y que establezca los beneficios que el cliente espera obtener mediante el consumo y/o uso de sus bienes y/o servicios.
La estrategia de características-beneficios consiste precisamente en analizar las características que el producto posee y transformarlas en beneficios para el cliente.
Una de las mejores formas de presentar los beneficios es el uso de las declaraciones puente (frases que conectan una declaración de características con una afirmación de sus beneficios). La determinación de los beneficios del cliente implica un conocimiento del cliente y de su comportamiento de compra. A continuación, se muestran algunos aspectos relevantes del cliente que debe conocer el vendedor:

  • Proceso de comportamiento de compra.

  • Motivos de compra.

  • Expectativas con la compra.

  • Tipología de clientes.

2.2.El artista director de ventas

El director de ventas tiene a su cargo al equipo o fuerza comercial de la compañía. Por ello, debe saber dirigir. En este sentido, no es lo mismo tener autoridad que poder entre sus empleados. Así, la diferencia en cómo se desenvuelve un director de ventas se encuentra en el tipo de liderazgo que ejercen sobre los que están a su cargo, si está más relacionado con el liderazgo de poder o con el de autoridad. La tabla 3 nos muestra las diferencias entre un líder con poder y un líder con autoridad.
Como se desprende, el poder es la capacidad de forzar a alguien para que este, aunque preferiría no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra posición o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal. El director de ventas debe tener autoridad y no imponer su poder.
Tabla 3. Diferencias entre líder con autoridad y líder con poder

Líder con poder

Líder con autoridad

Nace de las ansias de tener más para ser más.

Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los mejores.

Pertenece al orden de la privacidad individualista.

Pertenece al orden de la relación que dice referencia a la persona.

Expresa la fuerza.

Expresa la trascendencia.

Se arrebata por la fuerza.

Es conferida por la comunidad conocedora de los méritos personales.

Se fortalece en el menosprecio y la exclusión.

Escucha a la empatía.

Ejerce mediante la imposición que domina.

Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos.

Rechaza la diferencia.

Procura la convergencia en la diversidad.

Opera desde la lógica del individualismo.

Opera desde la lógica del pluralismo y la complacencia.

Cohesiona por el miedo.

Unifica por el acuerdo.

Inspira temor y terror.

Inspira respeto y confianza.

Se impone.

Se acepta.

Fuente: a partir de C. D. J. Cáceres; V. S. Hernández; F. O. Vargas (2013, 12 de julio). «Liderazgo, poder, autoridad y empatía según Max Weber». [Fecha de consulta: 3 de enero de 2015]. <www.gestiopolis.com/liderazgo-poder-autoridad-y-empatia-segun-max-weber/>

Junto con ello, podemos afirmar que un gerente de ventas efectivo debe ser un líder efectivo.
En este sentido, Manning y Reece (2004) nos proponen dos dimensiones necesarias para que se dé ese liderazgo efectivo:
1) Dimensión de estructura:

  • Capacidad de organización y de estructurar el trabajo de ventas.

  • Planificación y evaluación periódica del trabajo del vendedor.

  • Políticas y procedimientos claramente definidos.

  • Decisiones firmes y rápidas.

2) Dimensión de consideración:

  • Buen clima de comunicación bidireccional.

  • Comunicación regular y eficiente.

  • Se trata al vendedor como individuo.

  • Se premia el buen desempeño.

Además, un verdadero líder debe mostrar grandes dosis de autocontrol. No debe estar sujeto a altibajos emocionales, ni a cambios de estado de ánimo ni inconsistencia en las relaciones personales.
Por último, el gerente de ventas también debe poseer las habilidades de planificar y poner en práctica las estrategias de automatización de la fuerza de ventas.
Junto con todo ello, la tabla 4 recoge un amplio abanico de habilidades que cualquier director comercial debe reunir.
Tabla 4. Habilidades de cualquier director de ventas

Habilidad para vender

Capacidad de efectuar ventas. Aunque el director no tendrá que vender personalmente, su habilidad potencial para hacerlo facilitará el éxito de sus tareas administrativas.

Habilidad comercial

Capacidad para analizar el mercado, para saber lo que se está vendiendo, las probables tendencias del mercado, etc.

Habilidades directivas

Capacidad para dirigir (iniciativa, habilidad intelectual, dotes de mando, estímulo, etcétera).

Fuente: a partir de H. H. Maynard; J. H. Davis (1980). Técnicas de dirección de ventas (6.ª ed.). Barcelona: Editorial Hispano Europea.

2.3.Las nuevas tecnologías a su alcance

De acuerdo con Román y Küster (2014), el mundo de la venta no ha sido ajeno al desarrollo y evolución tecnológica, Así, el uso de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (NTIC) se ha convertido en una herramienta fundamental para la fuerza de ventas, afectando a prácticamente todas las facetas de la venta personal y de la dirección de ventas (Johnston y Marshall, 2013).
Por ello, hoy en día se puede hablar de nuevas actividades de venta, consecuencia o no del uso de nuevas tecnologías. Con motivo de las bodas de plata del Journal of Personal Selling & Sales Management durante el 2004, Hawes, Rich y Widmier (2004) recapacitaron acerca de la labor del vendedor. De manera más específica, se planteaban la venta como profesión y lo que ello conlleva. Una de las conclusiones más destacadas de su trabajo está relacionada con el uso de nuevas tecnologías por parte del vendedor. En opinión de estos autores, el uso que hagan los vendedores de la tecnología impactará en el punto de vista y en el respeto del cliente hacia el vendedor.
Por otra parte, y tal y como afirman Johnston y Marshall (2013), los ordenadores personales, ya sean fijos o portátiles, permiten la gestión de amplias bases de datos, los teléfonos móviles facilitan una comunicación más fluida entre vendedor-empresa y vendedor-cliente, el DVD y otras innovaciones en este campo ayudan a la formación en ventas, etc. Adicionalmente, el desarrollo de internet ha proporcionado nuevos niveles en la relación entre empresa y cliente, pudiendo constatar la existencia de estrategias basadas en la cocreación de valor. Tal es el desarrollo de las NTIC que, aún hoy en día, las empresas siguen analizando cómo sacar un mejor rendimiento de las mismas.
Actualmente, y cada vez más, las empresas hacen uso de las NTIC. Así, según el estudio realizado por el Instituto Nacional de Estadística (INE, 2013), dirigido a 15.423 empresas de diez o más empleados, y a 10.667 de menos de diez empleados ubicadas en el territorio nacional, se observa que:
1) En empresas con diez o más empleados:

  • El 98,7% de las empresas de diez o más empleados dispone de conexión a internet en enero de 2013. Además, el uso de ordenadores está extendido en la práctica totalidad de estas empresas (98,9%). Por su parte, el 85,4% tiene instalada una red de área local (LAN) y el 55,6% cuenta con una red de área local sin hilos.

  • En el 94,7% de las empresas está implantada la telefonía móvil.

  • Por otro lado, el 71,6% de las empresas con conexión a internet dispone de sitio/página web. En las de 250 o más empleados, este porcentaje alcanza el 93,8%.

2) En empresas con menos de diez empleados:

  • El 71,6% de las empresas de menos de diez empleados dispone de ordenadores y el 24% tiene instalada una red de área local (LAN), según los datos a enero de 2013.

  • El 65,7% de las microempresas dispone de acceso a internet y el 98,5% de ellas accede mediante alguna solución de banda ancha.

  • En cuanto a las comunicaciones, el 74,6% de las empresas con menos de diez empleados usa telefonía móvil y el 21,4% utiliza otras tecnologías (GPS, TPV...).

  • El 29,3% de las empresas pequeñas con conexión a internet dispone de página web. Un año antes este porcentaje era del 28,6%.

Son numerosas las aplicaciones que pueden encontrarse hoy en día. A título ilustrativo, se recomienda al lector que busque en Google, NTIC y ventas, y observará algunas de ellas.
Noticias relacionadas
A continuación, recogemos algunas de las noticias relacionadas con este tema (Román y Küster, 2014):

3.La venta personal, un proceso de relación

Frente a situaciones donde la única preocupación del vendedor era conseguir un pedido, hoy en día es frecuente encontrarnos otras cuyo eje principal se centra en la satisfacción de las necesidades y deseos del cliente. Se defiende, por tanto, un enfoque de marketing y de ventas centrado en el cliente.
Un enfoque que se preocupa por la construcción de relaciones a largo plazo con dicho cliente como medio para conseguir su satisfacción y fidelidad.
Dichas relaciones están dirigidas a la oferta de un valor superior al cliente y fundamentada en la calidad de servicio (Román y Küster, 2014).
Una vez analizados los aspectos más relevantes de la venta personal, damos paso al estudio de lo que se conoce como proceso de ventas. Ahora bien, y tal y como señalábamos al hablar del enfoque de ventas, la venta personal requiere de planificación. El vendedor debe estar preparado para enfrentarse al cliente a lo largo de una venta.
Así, entendemos el proceso de la venta personal como aquel que contempla aquellas etapas que recogen las actividades que el vendedor realiza, antes, durante y una vez efectuada la venta.
Figura 5. Fases del proceso de ventas.
Fuente: elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.
Tal y como se muestra en la figura 5, tradicionalmente, dicho proceso está compuesto por tres fases: la fase de preparación, la fase de argumentación o negociación y la fase de transacción. Así, a continuación analizaremos cada una de estas fases con sus correspondientes etapas.

3.1.Conocer y acercarse

Esta fase también es conocida como preparación y acercamiento previo. En ella se intentan localizar clientes potenciales, se realizan las gestiones oportunas para establecer el contacto con el cliente y se concierta una entrevista con él. Está compuesta por las etapas siguientes:
1) Etapa de prospección
2) Etapa de planificación de la presentación
3) Etapa de contacto
3.1.1.Etapa de prospección
La prospección no es más que un proceso sistemático de identificación y localización de clientes potenciales. Estos clientes potenciales deben reunir tres características para ser considerados como tales (Anderson, Hair y Bush, 1995; Manning y Reece, 2004):

  • Tener una necesidad del producto o servicio.

  • Ser capaces de efectuar la compra.

  • Tener autoridad para comprar el producto.

La finalidad de la prospección es construir una base de clientes potenciales (prospectos) compuesta por clientes actuales y por clientes potenciales.
Esta etapa es importante, pues todo vendedor se enfrenta al desgaste de la clientela, es decir, la pérdida inevitable de clientes durante un período. Si no se encuentran nuevos clientes que reemplacen a los que pierde, el vendedor disminuirá sus ingresos y puede llegar a perder su empleo.
En la mayoría de las ocasiones, la prospección comienza con un estudio de mercado para el producto o servicio que se comercializa. En este sentido, la segmentación de mercados agrupa a los consumidores en función de la similitud de necesidades y deseos. Existen fuentes tanto públicas como privadas que nos proporcionan información sobre la segmentación general del mercado.
Además del análisis del producto, es importante analizar con cuidado a los clientes que compran actualmente el producto.
Es interesante dar respuesta a estas cuestiones:

  • ¿Por qué compran?

  • ¿Con qué frecuencia?

  • ¿Cómo prefieren pagar: efectivo o tarjeta?

  • ¿Durante cuánto tiempo han comprado a nuestra empresa?

  • ¿Dónde están ubicados los clientes actuales?

  • ¿Quién influye en la decisión de compra?

Todo vendedor debe desarrollar un sistema de prospección adecuado para cada situación específica de ventas. Hay varias fuentes de clientes potenciales y cada una debe analizarse con mucho cuidado. En la tabla 5 recogemos algunas de estas fuentes.
Tabla 5. Fuentes para la identificación de clientes potenciales

Referencias

Cliente que nos recomienda. Se puede utilizar:

  • Referencias de cadena continua: un vendedor se dirige a un cliente y le dice: «Sr. Martínez, ¿a quién conoce usted que pudiera interesarle nuestro servicio?».

  • Cartas y tarjetas de referencias: variante de la técnica anterior. Además de pedir el nombre de posibles clientes, el vendedor pide al cliente que prepare una carta o tarjeta de presentación que pueda entregarle al cliente potencial.

  • Amigos y miembros de la familia.

Directorios y listas de correo

Listados de nombres y direcciones de clientes individuales o empresas que pueden ser clientes.

Publicaciones especializadas

Revistas especializadas, anuarios, etc.

Ferias comerciales

Eventos y exhibiciones comerciales, donde personas interesadas en un mismo tipo de productos suele acudir.

Telemarketing

Empleo del teléfono para localizar posibles clientes.

Marketing directo

Cupones de respuesta que se adjuntan a la publicidad y que el cliente envía a la empresa para recibir mayor información.

Bases de datos

Banco de información organizada sobre clientes actuales y potenciales, que permite la obtención de información selectiva.

Detección de clientes en frío

El vendedor selecciona y visita a un grupo de personas para ir a visitar que pueden o no ser clientes reales.

Redes

Arte de hacer y usar contactos.

Enfoques combinados

Uso conjunto de más de una fuente de identificación.

Fuente: a partir de Jonson, Kurtz y Scheuing (1996). Gerencia de ventas: conceptos, prácticas y casos. Colombia: McGraw-Hill; y G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.

La prospección puede ofrecernos un gran número de personas u organizaciones que parecen necesitar el producto, pero el vendedor debe establecer su mercado objetivo (conjunto de clientes actuales y potenciales que una determinada empresa desea servir).
Es importante establecer ese mercado objetivo de forma que el vendedor se asegure que no va a perder el tiempo con personas que no son clientes potenciales, y que las personas a las que visita van a realizar un pedido que cubra el coste de la visita de ventas.
Es posible determinar criterios para calificar a los clientes potenciales. A este efecto, puede ser útil dar respuesta a estas preguntas:

  • ¿Es ya un cliente de la empresa?

  • ¿Era un cliente anterior que dejó de comprar?

  • ¿Por qué lo hizo?

  • ¿Es un usuario del tipo de productos que comercializa la empresa?

  • ¿Qué cantidad de compras puede hacer?

  • ¿Es solvente?

Toda aquella información sobre los clientes actuales y potenciales debe registrarse de manera automática. Aspectos como el nombre, la dirección, el número de cuenta del cliente, las preferencias, los artículos que compra, la fecha de cumpleaños y cualquier otra información puede ser relevante archivarla. Para ello, las empresas cuentan con las bases de datos, que han tenido un gran desarrollo en los últimos años.
Independientemente de que se emplee un sistema u otro para la administración y gestión de los clientes, de acuerdo con Manning y Reece (2004), el vendedor debe recabar y organizar dos clases de información sobre el cliente potencial:
1) Cliente potencial como individuo: nombre, edad y experiencia, nivel de educación, clase social, intereses y pasatiempos especiales, estilo de comunicación.
2) Cliente potencial como representante de negocios: autoridad para comprar, capacidad de pago, actividad de la empresa, prácticas de compra.
Por tanto, son diversas las actividades que debe llevar a cabo el vendedor durante esta etapa de prospección. Con el objetivo final de conseguir el éxito durante la misma, el vendedor debe desarrollar su plan de prospección. Así, y como afirman Manning y Reece (2004), aunque cada situación de venta puede variar, sin embargo la mayoría requiere de los siguientes tipos similares de decisiones:
1) Preparación de una lista de clientes potenciales.
2) Determinación del volumen de ventas potenciales que cada nueva cuenta puede generar para cada producto.
3) Anticipar las visitas al cliente potencial al establecer la ruta de ventas (ruteo).
3.1.2.Etapa de planificación de la presentación
El siguiente paso, después de realizada la labor de prospección, es planificar la presentación de ventas. En este sentido, una buena planificación tiene una influencia positiva en la actitud del vendedor y le permite realizar mejor su trabajo.
Durante la planificación de la presentación real de las ventas se llevan a cabo diversas actividades:
1) Establecimiento de los objetivos para la presentación de ventas.
2) Preparación del plan de presentación previo a la venta, necesario para satisfacer estos objetivos.
El establecimiento de los objetivos permitirá determinar qué es lo que se espera de cada presentación de ventas. Así, no se tratará únicamente de conseguir un pedido. Es más, se recomienda establecer objetivos múltiples para cada visita de ventas, pues de esta forma se ayuda a reducir el temor al fracaso y se fortalece la confianza del vendedor.
Entre los objetivos a alcanzar con una presentación de ventas, cabe encontrar:

  • Obtener información personal y comercial.

  • Evaluar las necesidades del cliente.

  • Obtener una lista de referencias.

  • Ofrecer servicio posventa.

Existen factores que afectan los objetivos que uno selecciona. Así por ejemplo, el uso de presentaciones de visitas múltiples de ventas determina los objetivos seleccionados. Este enfoque posee objetivos distintos en función de la etapa del mismo. Así, en una primera visita, el objetivo es reunir y analizar determinada información básica. En la segunda visita, en función de la información reunida y analizada, el objetivo es efectuar una propuesta específica. Pueden requerirse visitas adicionales para cerrar la venta.
Por otra parte, la planificación de la venta puede requerir de dos o más personas (venta en equipo). En estos casos, todos los miembros del equipo deben contribuir a la selección de los objetivos.
Figura 6. Distintos objetivos en función del tipo de presentación.
Fuente: a partir de G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.
Fuente: a partir de G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.
Sean los objetivos individuales o en grupo, es importante determinar los objetivos en función del tipo de presentación que se vaya a desarrollar. En la figura 6 se muestran los distintos tipos de presentación y los objetivos que se pueden alcanzar con cada una de ellas.
El tiempo disponible para preparar los objetivos y crear los planes dependerá de la complejidad del producto, del conocimiento que tiene el cliente sobre el producto y de otros factores. Normalmente, en la venta minorista se dispone de poco tiempo, por lo que el vendedor debe estar preparado para responder con rapidez a las necesidades del cliente.
Una vez establecidos los objetivos de la presentación, el vendedor ya está preparado para desarrollar el plan de presentación previo a la venta. Este proceso de planificación comienza con la realización de diversos tipos de análisis:

  • Análisis de toda la información relacionada con el cliente, tanto como individuo como representante de una empresa.

  • Análisis del producto para identificar aquellas características y beneficios que apelarán al cliente. Es importante anticipar las preguntas que el cliente probablemente formule.

  • Análisis de las posibles influencias simultáneas entre la estrategia del cliente, la del producto y la de las relaciones.

Una vez efectuados los respectivos análisis, se realiza la planificación propiamente dicha. En este sentido, cabe distinguir entre una presentación de ventas a medida y una presentación enlatada (memorizada). La preparación de la presentación a medida requiere de mayor tiempo y esfuerzo. Sin embargo, permite una mejor adaptación al cliente, ofreciendo mensajes convincentes y no superficiales. Una presentación de ventas bien planificada no se memoriza. En cualquier caso, el vendedor deberá prepararse para cada una de las etapas del proceso de ventas.
Recomendaciones
Es recomendable tener siempre preparadas cinco preguntas para obtener caudal. Ningún producto está acabado, se acaba con lo que valora el cliente. Una venta es como un río, los peces son las palabras del cliente. No hay que echar la caña hasta que no sepas dónde está el caudal lleno de peces. Igual de importante es preguntar que escuchar. Quien pregunta dirige. Con estas cinco preguntas, vas dirigiendo el caudal (las palabras de tu cliente) (Hernández, 2013).
La cantidad de tiempo empleado en la preparación de la presentación variará en función de la situación de ventas.
3.1.3.Etapa de contacto
Una vez ya realizada la labor de prospección y preparada la presentación, llega el momento de establecer el contacto con el cliente potencial, ya sea en persona o por teléfono.
El contacto posee tres objetivos básicos (Manning y Reece, 2004):

  • Crear un entendimiento mutuo con el cliente.

  • Captar toda la atención del cliente.

  • Generar interés del cliente hacia nuestro producto.

Para llevar a cabo dicho contacto, el vendedor cuenta con distintas alternativas (Manning y Reece, 2004):
1) El contacto por teléfono. Una simple llamada telefónica representa un método rápido y barato de programar una entrevista. Permite además una comunicación en dos direcciones, si bien el contacto es más impersonal que el cara a cara. Los primeros quince segundos de una llamada son cruciales para la imagen que se puede formar el cliente. Así, para mejorar la voz por teléfono, es aconsejable ser amable, expresivo y claro. Una vez el cliente se ha puesto al teléfono, hay que explicarle el propósito de la llamada. Además, hay que indicarle el tiempo estimado de la visita y si alguien más debe estar presente.
2) El contacto social. El personal de ventas tiene solo unos minutos para crear una primera impresión positiva. En estos minutos se puede establecer o negar una relación. La conversación breve y general durante el contacto social debe retener la atención del cliente y crear una atmósfera relajada y amistosa. Para ello, el vendedor puede hablar de temas de actualidad, efectuar cumplidos sinceros, o buscar conocidos o intereses mutuos.
3) El contacto de negocios. El paso del contacto social al contacto de negocios, manteniendo la atención del cliente, es una parte muy importante a fin de poder completar los siguientes pasos de la venta. Algunos vendedores utilizan una primera declaración o pregunta cuidadosamente planificada para llevar la atención del cliente a la presentación de ventas. Por ejemplo, realizar una declaración o pregunta relacionada con los motivos de compra del cliente potencial. En otras ocasiones, para mantener la atención del cliente debemos conocer cuáles son los comentarios que se deben evitar.
Por último, en la tabla 6 recogemos los diversos métodos o enfoques para captar la atención del cliente y fomentar el interés hacia la presentación.
Tabla 6. Métodos para conseguir captar la atención del cliente

Enfoque de demostración del producto

Se muestran las características y/o funcionamiento del producto. Es un método directo bastante efectivo. No siempre es posible llevarlo a la práctica.

Enfoque de referencia

Consiste en hacer alusión a los comentarios positivos que otro cliente ha realizado sobre el producto o empresa. Ejemplo: «El señor Cuquerella de la empresa Pastics S. A. es un cliente regular nuestro y me sugirió que mencionara su nombre cuando le viera».

Enfoque de beneficio al cliente

Es una de las formas más efectivas, pues se indica un beneficio derivado de la compra del producto. La clave de este enfoque consiste en la preparación por adelantado, pues hay que conocer con exactitud qué es lo que el cliente necesita. Ejemplo: «Los suéteres que le estoy ofreciendo están hechos con un material que permite mantener la temperatura del cuerpo».

Enfoque de preguntas

Tiene dos aspectos positivos:

1) una pregunta casi siempre dispara la participación del cliente potencial,

2) una pregunta hace que el cliente potencial reflexione acerca de un problema que el vendedor le puede resolver.

Ejemplo: «¿Sabe que acabamos de incluir tres nuevos servicios en nuestro paquete FiscalSum?».

Enfoque de encuesta

Antes de la primera cita, el nuevo cliente rellena un cuestionario detallado. Este enfoque ofrece muchas ventajas: forma no amenazadora de iniciar una visita, permite una mayor adaptación al cliente individual, ayuda a evitar una discusión temprana del precio.

Enfoques combinados

Es la combinación de los enfoques anteriores. Suele aplicarse en la venta tipo consultor, pues en esta existe una mayor flexibilidad y adaptación hacia el cliente; el vendedor actúa como asesor del cliente. Ejemplo: «Mi compañía ofrece diversos servicios de asesoramiento en función de las necesidades que cada cliente tiene. Respondiendo a estas breves preguntas podemos determinar exactamente los servicios que necesita».

Fuente: a partir de R. E. Anderson; J. F. Hair; A. J. Bush (1995). Administración de ventas (2.ª ed.). México: McGraw-Hill; y G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.

3.2.Desarrollar la relación

La segunda fase, desarrollar la relación, también denominada argumentación o negociación, conlleva la realización de las siguientes etapas que se desarrollan con más detalle a continuación:
1) Presentación de ventas en la que se muestran las características/beneficios del producto, se argumenta y demuestran sus ventajas con el fin de persuadir.
2) Argumentación mediante el uso de recursos de comunicación verbal para conseguir que el cliente potencial se decida a comprar.
3) Tratamiento de objeciones (excusas para no efectuar o retrasar el pedido).
3.2.1.Etapa de presentación
Durante la presentación, el vendedor debe:
1) Descubrir las necesidades del cliente.
2) Seleccionar el producto más adecuado a ese cliente.
3) Satisfacer las necesidades del cliente mediante la información, persuasión y/o el recordatorio.
4) Ofrecer servicio a la venta.
Así, el vendedor no debe recomendar la compra de un producto sin una completa identificación de las necesidades del cliente. Lo mejor es comenzar con el supuesto de que el problema del cliente es desconocido, por lo que habrá que recoger información del cliente y establecer una comunicación efectiva entre este y el vendedor. Así, se pone énfasis en la importancia de la formulación de preguntas, de más genéricas a más específicas.
Es importante evitar el uso de preguntas innecesarias durante la visita. Por ello, los vendedores deben recoger la mayor cantidad de información posible antes de la primera reunión. Además, el cliente espera que el vendedor esté bien informado sobre sus actividades y de esta forma no se perderá tiempo con un gran número de preguntas básicas.
Una vez hecha una pregunta, es importante escuchar con atención al cliente y desarrollar lo que se conoce como habilidades de escucha activa. Cuando hablamos con un cliente, el foco debe estar en el cliente. Cuando el cliente nos da una respuesta, hay que esperar que caiga la última gota, esa segunda respuesta que el cliente quiere dar (Hernández, 2013).
La segunda parte de la presentación de ventas consiste en la selección o creación de una solución que satisfaga los motivos de compra del cliente. Una vez se ha encontrado esa solución, el vendedor hace una recomendación al cliente.
Por último, el vendedor debe satisfacer las necesidades del cliente mediante la información, persuasión y/o el recuerdo:

  • Estrategia de presentación informativa. El cliente debe entender con claridad el mensaje. Se hace uso de datos, propaganda preparada por la empresa, testimonios escritos de otras personas, etc. Factores que propician el uso de esta presentación: productos complejos, precio elevado y creencia de que no es adecuada la persuasión.

  • Estrategia de presentación persuasiva. La meta principal es influir en las creencias, actitudes o comportamientos del cliente y alentar la acción de compra. Es utilizada cuando existe una necesidad real del producto. Además, exige un alto nivel de capacitación y experiencia para que sea efectiva. Hay que tener cuidado con clientes repetitivos y en las visitas múltiples, pues mal utilizada puede dar la impresión de presión hacia el cliente.

  • Estrategia de presentación recordatoria o de refuerzo. Se supone que el cliente ya ha estado en presentaciones informativas o persuasivas y, por lo tanto, conoce las características básicas del producto y los beneficios para el cliente. Aplicaciones: cuando finaliza una promoción, con el fin de mantener la familiaridad constante con la línea de productos. Para mantener la participación en el mercado.

La decisión de la estrategia de presentación que debe enfatizarse es una cuestión compleja. La razón estriba en la existencia de una serie de factores: ciclos de ventas más largos, múltiples influencias en las compras, relaciones a largo plazo, etcétera. En cualquier caso, es de gran utilidad emplear ayudas visuales como gráficos, diagramas, transparencias o diapositivas, de forma que capten y mantengan la atención del cliente.
3.2.2.Etapa de demostración
Una demostración bien planificada agrega un atractivo sensorial al producto, atrae la atención del cliente, estimula su interés y crea el deseo.
En una demostración, tanto el cliente como el vendedor se benefician. El primero puede evaluar el producto o servicio con mayor efectividad; al segundo le resulta más fácil demostrar lo que el producto puede hacer y cómo podría ajustarse a las necesidades del cliente. Además, la demostración permite:

  • Mejor comunicación.

  • Mejor retención de la información.

  • Mejor comprobación de los beneficios para el cliente.

  • Sentimiento de propiedad.

  • Mayor confianza del vendedor.

  • Ahorro de tiempo de presentación, en determinadas ocasiones.

Ahora bien, para que sea efectiva requiere de planificación. La figura 7 recoge en qué consiste esta planificación y las acciones a desarrollar durante la demostración.
Figura 7. Planificación estratégica y acciones concretas durante la demostración de ventas.
Fuente: a partir de D. Cámara; M. Sanz (2001). Dirección de ventas. Vender y fidelizar en el nuevo milenio. Madrid: Prentice Hall.
Fuente: a partir de D. Cámara; M. Sanz (2001). Dirección de ventas. Vender y fidelizar en el nuevo milenio. Madrid: Prentice Hall.
Por tanto, una demostración efectiva es el resultado tanto de la planificación como de la práctica.
La planificación da la oportunidad al vendedor de revisar todos los detalles importantes que se deben tener en cuenta antes de la demostración real. La práctica o ensayo nos da la oportunidad de descubrir aquellas áreas que necesitan atención adicional.
Normalmente, las empresas proporcionan a los vendedores una serie de herramientas o dispositivos de comprobación de ventas de una clase u otra que permiten mejorar el desempeño de ventas (el producto en sí, los modelos o prototipos, las muestras, ordenadores portátiles y otra tecnología audiovisual, algunas fotografías o ilustraciones, y/o ciertas copias de revistas y publicaciones).
3.2.3.Etapa de negociación de las objeciones
La venta no es negociar (Hernández, 2013). «Todo comienza y termina en el cliente».
Y es que en ventas hay que simplificar. Nuestro único objetivo, para tener éxito comercial, debe ser algo tan sencillo y tan difícil como conseguir que los clientes nos elijan. Una vez asumido este principio, vender es fácil ya que simplemente se trata de ayudar a comprar (Hernández, 2013). Aun así, durante la venta surgen objeciones, resistencias del cliente a las que el vendedor deberá hacer frente mediante cierta negociación. Por ello, el vendedor no debe mostrarse reacio a las posibles objeciones que le presente el cliente, sino que debe buscar soluciones favorables a ambas partes.
Los vendedores deben conocer la existencia de ciertos patrones de resistencia del cliente, lo que les permite prever algunas preocupaciones durante la visita de ventas. La gran mayoría de objeciones se agrupan en cinco categorías, cuyas características se recogen en la tabla 7.
Tabla 7. Tipos más frecuentes de resistencia por parte del cliente

Relacionada con la necesidad del producto

Cliente que dice no necesitar el producto. Puede ser verdad o bien puede tratarse de una objeción que enmascara la verdadera razón. En el primer caso hay poco a hacer. En el segundo, existen varias alternativas: demostrar que nuestro producto es una buena inversión.

En el caso de que el cliente «ya tenga demasiado en existencia»:

  • Ofrecer una oferta a prueba sobre la base de una venta garantizada o a consignación.

  • Sugerir al cliente que haga una venta especial para deshacerse de inventario.

  • Negociar la compra del inventario del cliente.

Relacionada con el producto

Factores que pueden haber influido en esta resistencia:

  • El producto no está bien posicionado. Suele darse en productos nuevos, por lo que hay que proporcionar resultados de pruebas, testimonios de otras personas o efectuar una demostración.

  • El producto no es popular. Se deben analizar todos los esfuerzos que ha hecho la empresa para incrementar la demanda y notoriedad del producto.

  • A algunos amigos o conocidos no les gustó el producto. Es una de las resistencias más difíciles de manejar, por lo que se recomienda actuar con cautela para adquirir más información.

  • El producto actual es satisfactorio. Se deben resaltar las ventajas y beneficios superiores del producto.

Relacionada con la fuente

Una de las resistencias más habituales relacionadas con la fuente es la confianza y la lealtad hacia la empresa actual. Esta puede tratarse de distintas formas:

  • Identificar problemas que nuestra empresa puede resolver.

  • Indicar al cliente que mejorará su oferta con una segunda línea.

  • Señalar los beneficios superiores de nuestro producto.

  • Alentar al cliente a que haga un pedido de prueba.

También es posible que el cliente sea reacio a la empresa. En este caso, hay que descubrir las razones de esta resistencia.

Relacionada con el precio

Por principio, todo cliente es resistente al precio. Existen diversas tácticas para negociar esta resistencia:

  • Táctica de limitación de presupuesto: «Nos gusta su producto, pero solo disponemos de 6.000 euros». Una estrategia es reducir el precio eliminando ciertos gastos de extras o accesorios.

  • Táctica de tómelo o déjelo: «Le doy como máximo 4.000 euros». Una estrategia es una concesión en el precio; otra es volver a repasar con el cliente los beneficios superiores que le estamos ofreciendo.

  • Táctica de dividamos la diferencia: «Ni 6 ni 4, dejémoslo en 5.000 euros». Si es aceptable, hay que aceptarla y si no, entonces el vendedor debe hacer una contraoferta.

Relacionada con el tiempo

Objeciones tipo: «Deseo tener tiempo para pensármelo», «Pase a verme la semana próxima». Ante esto es posible: tomarse un tiempo para repasar los beneficios del producto para que el cliente esté seguro de la idoneidad del producto.

Si el cliente sigue posponiendo la compra, es conveniente repasar las razones por las cuales sería ventajoso comprar ahora (subida de precio, stocks limitados, etc.).

Fuente: a partir de G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.

De manera más específica, la literatura ofrece una serie de métodos para poder negociar las objeciones del cliente:

  • Negación directa: Cuando se refuta la opinión o creencia del cliente porque este no tiene razón. «Está usted algo equivocado pues...».

  • Negación indirecta: Cuando el cliente presenta una preocupación válida o por lo menos bastante precisa, es mejor ceder un poco y reconocer que el cliente está parcialmente en lo correcto. «Sí, tiene razón, sin embargo...».

  • Preguntas: Cuando se convierte la resistencia en una pregunta. «¿No cree que...?».

  • Beneficio superior: Cuando el cliente formula un problema que no se puede contestar con una negociación (por ejemplo, «su máquina no tiene...»). Debemos reconocer la validez de la objeción y luego mostrar algún beneficio superior. «No la hemos incluido porque es mejor que...».

  • Demostración: Para vencer el escepticismo del cliente hacia el producto y su funcionamiento. «Vea cómo hace de todo».

  • Oferta de prueba: Se ofrece el producto sin ningún compromiso de compra. «Pruebe este aceite y verá cómo no le gripa el motor».

  • Testimonio de una tercera persona: «Según la opinión de la Sra. Ramírez, este producto...».

Aun cuando existen estos métodos, es recomendable tener en cuenta que (Hernández, 2013):

  • Las objeciones se previenen y no se contestan a no ser que el cliente la formule en forma de pregunta.

  • La mayoría de objeciones las crean los vendedores al realizar afirmaciones.

  • Deja hablar al cliente hasta el final, pues se olvida del 70% de sus objeciones y solo vuelve sobre el 30%.

  • Refuerza lo que te une, preguntando al cliente sobre los pensamientos afirmativos que ha expresado.

  • Cuando el cliente resuelve la objeción, se compromete con su solución.

3.3.Cuidar y mimar después de vender

Por último, la fase de cuidar y mimar después de vender supone:
1) El cierre de la venta mediante distintas técnicas.
2) La obtención del pedido.
3) Las relaciones posventa para fidelizar al cliente y convertirlo en un buen prescriptor del producto.
3.3.1.Etapa de cierre y obtención del pedido
Existen ciertos factores que aumentan las probabilidades de cerrar la venta. A partir de Manning y Reece (2004), a continuación se recogen los más habituales:
1) Enfoque sobre los motivos dominantes para la compra. Hay que estar alerta sobre aquel beneficio que genera mayor emoción en el cliente para luego nombrarla en el cierre.
2) Negociar los puntos difíciles antes de intentar el cierre.
3) Evitar sorpresas en el cierre. No esperar al cierre para revelar información que puede crear sorpresas en el cliente (precio final, limitaciones de servicios posventa, la garantía, etc.).
4) No aislar al cliente potencial durante la venta. Hay que dejar que el cliente participe (por ejemplo, realizando preguntas de confirmación).
5) Pedir la orden más de una vez. No hay que echarse atrás ante una primera o segunda negativa del cliente.
6) Reconocer los indicios de cierre:
a) Indicios verbales por parte del cliente:

  • Preguntas: «¿Tiene algún plan de crédito para pagar?».

  • Reconocimientos: «Me gusta lo que me ha ofrecido».

  • Requisitos: «Necesitamos que nos lo sirva en diez días».

b) Indicios no verbales por parte del cliente: cambios en la expresión de la cara, movimientos con la mano, etcétera.
Por otra parte, la literatura propone diversos métodos para cerrar la venta:
1) Intento de cierre o punto de cierre menor. Es aquel que se realiza en un momento oportuno durante la presentación de ventas para estimular al cliente a que revele su voluntad de compra. Es frecuente que el vendedor presente una característica del producto, la convierta en un beneficio para el cliente y confirme el acuerdo del posible cliente sobre la importancia del beneficio. En este momento sería apropiado emplear un intento de cierre. Normalmente, se realiza una pregunta del tipo: ¿qué color prefiere?
2) Cierre de resumen de beneficios. Se han mostrado los beneficios del producto y el cliente ha demostrado bastante interés, pero se ha presentado gran cantidad de material. Es entonces cuando se deben resumir los beneficios más importantes para el cliente.
3) Cierre de suposición. Supone que el cliente va a comprar, por lo que suele producirse al final de la presentación de ventas. Se supone que el cliente ya ha comprado y luego se formula una pregunta con relación de algún punto menor (por ejemplo: ¿quiere pagar en efectivo?).
4) Cierre de concesión especial. Se le ofrece al cliente algo adicional (reducción en el precio, pago aplazado, accesorios gratuitos) por actuar de inmediato. Debe usarse con cuidado, pues algunos clientes son escépticos con respecto a las concesiones.
5) La negociación del cierre del problema único. Después de la presentación completa de venta, surge un único problema que impide el cierre de la venta. Este problema suele darse a conocer cuando se realiza un intento de cierre. Si se trata de un obstáculo menor, puede tener solución y hay que intentar resolverlo.
6) Cierre de selección limitada. Se le han mostrado al cliente diversas opciones y se ha evaluado su interés mostrado ante cada una de ellas. En este cierre, el vendedor debe eliminar aquellas que no han sido de interés para el cliente. Es conveniente seguir estos pasos:
a) Dejar de mostrar nuevos productos cuando parezca que el cliente ha recibido una amplia selección.
b) Eliminar los productos en los que el posible cliente no parece estar interesado.
c) No considerar los productos no deseados y centrarse en aquellos que parecen interesar al cliente.
7) Cierre del llamado directo. Implica pedir la orden de compra de manera directa, por lo que es apropiado para las personas decididas. No debe hacerse demasiado pronto, sino que hay que esperar hasta que el cliente haya mostrado interés definido por el producto o servicio.
Una vez el cliente se ha decidido a comprar el producto, hay que asegurarse de que se han cumplido todos los detalles relacionados con el acuerdo de compra y verificar todo con el cliente. Es importante dedicar unos minutos para darle confianza (paso de confirmación). Hay que hacerle ver que ha tomado una decisión correcta comprando nuestro producto y agradecerle su compra, y hacer todo lo posible para asegurarnos de que ha recibido la máxima satisfacción con la compra.
3.3.2.Etapa de servicio al cliente
Las relaciones posventa se han convertido, en los últimos años y en todos los ámbitos, en un importante elemento diferenciador.
Al mismo tiempo, mediante un buen servicio posventa, el cliente resulta satisfecho e incrementa las posibilidades de compras futuras, así como de recomendación de nuestro servicio. En este sentido, se ha comprobado que volver a ganar un cliente perdido puede resultar cinco o seis veces más costoso que mantener satisfecho a un cliente actual.
Por tanto, la etapa de servicio al cliente, aunque aparece en último lugar, no es menos importante que las anteriores.
Cuando un cliente compra un determinado producto, espera que el vendedor recuerde la compra como un favor que le hizo. Por tanto, el vendedor se encuentra en la posición de tener que restablecer la relación desde una posición desventajosa.
Estas mayores expectativas del cliente exigen un plan estratégico para dar servicio posventa. En la figura 8 se muestran algunos de los diversos métodos para ofrecer servicio al cliente.
Figura 8. Métodos de servicio posventa.
Fuente: a partir de D. Cámara; M. Sanz (2001). Dirección de ventas. Vender y fidelizar en el nuevo milenio. Madrid: Prentice Hall; y G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.
Fuente: a partir de D. Cámara; M. Sanz (2001). Dirección de ventas. Vender y fidelizar en el nuevo milenio. Madrid: Prentice Hall; y G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.

4.Los que mandan, que sepan cómo deben hacerlo

Por último, finalizamos este módulo analizando las funciones más relevantes de la dirección de ventas que, recordemos, englobaban la planificación, organización, evaluación y control de la fuerza de ventas.

4.1.Planificación del equipo de ventas

Dentro de las funciones de planificación, la dirección de ventas debe establecer los objetivos de ventas y determinar cómo gestionar el territorio. Aunque de manera somera, veamos a continuación estos aspectos de la planificación.
4.1.1.Establecimiento de los objetivos de venta
El establecimiento de los objetivos es una de las herramientas más útiles para planificar el esfuerzo que los vendedores deben realizar y evaluar la efectividad de ese esfuerzo (Churchill y otros, 2001).
Los objetivos establecidos deben ser acordes con la estrategia global de la compañía. Asimismo, los objetivos de todos los departamentos deben ser mutuamente compatibles e ir encaminados a alcanzar los objetivos de la empresa.
En el departamento de ventas, los objetivos pueden establecerse en función de cada producto, de cada cliente, de cada territorio o vendedor, y/o de cada visita de ventas; tal y como recogemos en la figura 9.
Figura 9. Jerarquía típica de los objetivos de ventas.
Fuente: C. Noonan (1998). Sales Management. Oxford: Butterworth Heinemann.
Fuente: C. Noonan (1998). Sales Management. Oxford: Butterworth Heinemann.
Los objetivos que se pueden establecer dependerán de cada organización. Así, por ejemplo, uno de los objetivos más frecuentes es el incremento del volumen de ventas. Ahora bien, este objetivo conlleva el establecimiento de otros que pueden ir desde incrementar el número de unidades vendidas a los clientes actuales a otros objetivos como incrementar el número de clientes nuevos.
A los objetivos marcados a cada vendedor se les denomina cuotas.
De la definición proporcionada se desprende que una cuota de ventas es un objetivo de ventas asignado a una unidad de marketing para su uso en la gestión de los esfuerzos de ventas. Esta unidad de marketing puede ser un vendedor individual o un territorio de ventas, entre otros.
El término cuota de ventas se confunde a menudo con dos conceptos:
1) Potencial de ventas: refleja lo que la empresa podría vender en un determinado lugar bajo unas condiciones óptimas.
2) Previsión de ventas: representa la mejor estimación de lo que la empresa puede vender con un nivel de esfuerzo de marketing previamente planificado.
Las cuotas de venta pueden aplicarse sobre períodos de tiempo específicos (meses, trimestres, años) y pueden expresarse en términos monetarios (euros) o en unidades físicas (melones, kilos). De esta forma, se cumplen los requisitos anteriormente citados (medibles, cuantificables y específicos).
4.1.2.Gestión del territorio de ventas
La gestión del territorio de ventas implica la toma de un conjunto de decisiones en cuanto al tamaño de la fuerza de ventas, la organización del territorio y el establecimiento de rutas.
Tamaño de la fuerza de ventas
Una vez hemos determinado los objetivos, el siguiente paso es determinar el tamaño de la fuerza de ventas, ya que los vendedores representan un activo productivo pero altamente costoso, por lo que un número excesivo de los mismos podría incrementar las ventas pero también los costes.
Podemos desglosar la decisión sobre el tamaño óptimo de la red de vendedores en dos aspectos (Churchill y otros, 2001):

  • Por un lado, la dirección debe decidir sobre la estructura de la propia red. En este sentido, hay que establecer si la red de ventas va a estar formada por vendedores de plantilla, vendedores ajenos a la empresa o una combinación de ambos tipos.

  • Por otro lado, la dirección debe decidir el número de vendedores total que la red de ventas debería tener.

Para determinar el número de vendedores ajenos a la empresa, hay que tener presente las condiciones de actuación que se pacten entre la empresa y este tipo de vendedores. Dichas condiciones de actuación irán referidas principalmente a los ámbitos territoriales.
Si no existen restricciones, a la empresa le puede interesar tener cuantos más vendedores ajenos mejor, siempre y cuando se encuentren remunerados en función de una comisión sobre los pedidos conseguidos.
Normalmente, las empresas poseen un número de vendedores ajenos que es controlable por ellas mismas y que no supone un nivel de gastos administrativos superiores a un determinado nivel.
Con relación al número de vendedores propios, la empresa y dirección de ventas cuentan con una serie de métodos analíticos que pueden ayudar a determinar el número necesario. Entre los métodos analíticos de los que dispone la dirección de ventas, podemos destacar los recogidos en la tabla 8.
Tabla 8. Métodos analíticos para la determinación del número de vendedores propios

Método de productividad

Tiene en cuenta el potencial de ventas de cada territorio. Así, a mayor potencial de ventas, mayor número de vendedores.

Método de carga

de trabajo

Está basado en la determinación del número de visitas que se deben llevar a cabo a las cuentas de diversos tamaños. Así, cuanta mayor sea la carga de trabajo, mayor número de vendedores se necesitarán.

Método de la curva de reacción de ventas

Tiene en consideración tanto el número de visitas que se deben realizar como el número de clientes que como máximo puede atender cada vendedor. Así, a mayor número de visitas y de clientes, mayor número de vendedores requerirá la empresa.

Fuente: a partir de G. A. Churchill; N. M. Ford; O. C. Walker (2001). Sales Force Management (6.ª ed.). McGraw-Hill.

Diseño y asignación de la fuerza de ventas
Una vez conocemos el número de vendedores que van a componer la fuerza o equipo de ventas, el siguiente paso es planificar la ubicación de esa fuerza de ventas. Es decir, asignar a los vendedores a lo que se conoce como territorio de ventas.
Así, definimos un territorio de ventas como un conjunto de clientes actuales y potenciales, asignados a un vendedor y localizados en un área geográfica definida (Artal, 2005).
A la hora de asignar vendedores a territorios, nos encontramos con las siguientes posibilidades:

  • Asignación por productos.

  • Asignación por áreas geográficas.

  • Asignación por clientes.

  • Asignación combinada.

Cada una de ellas posee sus ventajas e inconvenientes, y el uso de una u otra alternativas dependerá del tipo de empresa, del tipo del cliente y del tipo de producto a comercializar. En cualquier caso, es práctica habitual en las empresas emplear asignaciones combinadas (Díez de Castro, 2004).
Las rutas de venta
Por último, y dentro de la planificación y gestión del territorio de ventas, el director de ventas debe establecer las rutas de venta o itinerarios de venta, ya que permiten reducir tanto el tiempo como el coste de desplazamiento de los vendedores (Artal, 2005).
Por ruta o itinerario debemos entender los diferentes desplazamientos que los vendedores deben realizar para visitar a sus clientes.
En la medida en que el vendedor es el responsable de efectuar las visitas a los clientes, se encuentra en mejor posición para conocer las costumbres y las horas más convenientes para visitarlos. Por este motivo, parece coherente que los vendedores participen en el diseño de las rutas. Sin embargo, ciertos vendedores tienden a visitar a aquellos clientes más conocidos o fáciles o cuyo desplazamiento no es largo, dejando en segundo término a aquellos que le suponen un mayor esfuerzo. Por tanto, es conveniente que la dirección de ventas participe de forma activa en el diseño de las rutas de venta (Churchill y otros, 2001).
En el diseño de estos itinerarios de venta, es necesario contemplar dos aspectos esenciales (Churchill y otros, 2001):
1) La frecuencia de las visitas a realizar. Esta frecuencia depende principalmente de las características de cada cliente, del número total de clientes que existan en un territorio, del tipo de visita a efectuar, y de las características del proceso de venta.
2) Itinerarios a seguir. Las rutas a seguir por cada vendedor están compuestas por el orden de sucesión en las visitas que deben efectuar dentro de un periodo de tiempo establecido. Estas rutas dependen, principalmente, del tipo de visita y del territorio en que la misma se debe efectuar.

4.2.Organización del equipo de ventas

Dentro de la organización del equipo de ventas, el director debe preocuparse por la selección, formación, motivación y remuneración de sus vendedores. Es a estos aspectos a los que dedicamos las siguientes líneas, tomando como referencia las contribuciones de Manning y Reece (2004).
4.2.1.Selección de vendedores
Es muy importante reclutar y seleccionar a los vendedores adecuados, de lo contrario pueden surgir varios problemas:

  • Si el nuevo vendedor no es bueno, el negocio tiene que absorber el coste de la baja productividad.

  • Si el nuevo empleado no puede proporcionar un buen servicio, se pueden perder clientes ya establecidos. Perjudica la reputación de la empresa.

  • Si el nuevo empleado renuncia después de unos cuantos meses o se le tiene que despedir, la empresa sufrirá una pérdida económica.

Aunque es imposible evitar de forma ocasional la contratación de alguien no adecuado, la dirección de ventas puede emplear las siguientes directrices para el reclutamiento y selección de su personal:
1) Determinación de los requerimientos reales del puesto. Analizar los deberes y obligaciones que el nuevo vendedor tendrá, así como las habilidades y cualificaciones. Para ello, se puede entrevistar a vendedores actuales o a clientes, o se puede observar el trabajo que desempeñan los vendedores actuales.
2) Búsqueda de los solicitantes en varias fuentes. Para identificar la mejor persona posible, es preferible buscar a los solicitantes en más de una fuente. Según Churchill, Ford y Walker (2001), las fuentes de búsqueda de candidatos son:

  • Candidatos dentro de la empresa.

  • Estudiantes de colegios y universidades.

  • Anuncios en revistas especializadas y periódicos.

  • Agencias y listas de empleo.

3) Selección del solicitante mejor capacitado. Aunque dependerá del producto a comercializar, el tipo de cliente a visitar y de la propia empresa, existen una serie de cualidades y características que todo vendedor debe reunir. Entre las cualidades más importantes, cabe destacar:

  • Alto nivel de interés y entusiasmo por el puesto y un alto grado de automotivación.

  • Confiabilidad: persona que inspire confianza, sin antecedentes penales.

  • Habilidades mentales y actitud en concordancia con los requerimientos de venta del producto o servicio.

4.2.2.Formación de vendedores
Una vez se ha seleccionado al vendedor más cualificado, se deben hacer dos cosas para asegurarse de que esa persona se convierte en un miembro productivo del personal:
1) Proporcionar una orientación profunda de la empresa antes de que el vendedor comience a trabajar.
2) Iniciar un programa de formación que ayude a la persona a tener éxito.
Hasta la empresa más pequeña debe tener un programa de formación formal y planificado. Dicho programa debe tener tres dimensiones: conocimiento, actitud y habilidades. De manera más específica:

  • Conocimiento de la línea de productos.

  • Actitud hacia la compañía, sus bienes y servicios, y los clientes a los que hay que servir.

  • Habilidades para aplicar los principios y las prácticas de las ventas personales.

Una parte importante de este programa es la instrucción de nivel básico. Es decir, formar al vendedor para que domine ciertas habilidades fundamentales para las ventas. A partir de Manning y Reece (2004), se recogen dichas habilidades:

  • Habilidades para efectuar visitas.

  • Habilidades para presentar beneficios.

  • Habilidades para negociar la resistencia.

  • Habilidades para el diálogo.

  • Habilidades para el cierre.

  • Habilidades para el servicio.

Una vez se han desarrollado las habilidades fundamentales, es necesario crear un escenario para un programa de formación continua que apoye y refuerce esta formación básica.
4.2.3.Motivación y remuneración de vendedores
Aunque existen diversas teorías sobre la motivación del personal, únicamente comentamos que, a la hora de remunerar y evaluar al vendedor, es necesario conocer su motivación. En este sentido, podemos hablar de dos tipos de motivaciones:

  • Motivación interna: recompensa intrínseca que ocurre cuando se desempeña un deber o una responsabilidad. Factores: logros, desafíos, responsabilidades, ascensos, sentido de participación, disfrute del trabajo en sí mismo, y crecimiento.

  • Motivación externa: acción que toma otra persona y que significa premios u otras formas de refuerzo que hacen que el trabajador asegure la recepción de la recompensa. Factores: concursos, premios, cuotas y dinero.

Dependiendo de los objetivos motivacionales, se puede emplear un tipo u otro de recompensa. En la tabla 9, recogemos los tres planes de recompensa más frecuentes.
Tabla 9. Planes de recompensa de la fuerza de ventas

Planes de recompensa

Comentario

Plan de sueldo solo

  • Permite a la empresa poder controlar mejor su presupuesto de nómina.

  • Asegura un nivel definido de producción sin exigencias excesivas.

  • Los empleados se sienten más seguros.

  • No permite el mejor desempeño de cada empleado.

Plan de solo comisiones

  • Los vendedores pueden volverse demasiado agresivos en sus esfuerzos de cierre de ventas.

  • Influencia negativa sobre la moral y rotación de los empleados.

Plan combinado

  • Un sueldo básico junto con una comisión realista y razonable o un plan de bonificaciones.

  • Premia el desempeño y ofrece cierta seguridad al empleado.

  • Exige una contabilidad más detallada.

Fuente: a partir de G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.

Además de los premios en dinero, muchas empresas ofrecen concursos e incentivos para mantener el entusiasmo y el alto desempeño del personal de ventas. También, existe la posibilidad de premiar no solo el trabajo individual, sino también el trabajo en grupo, el trabajo de toda una oficina.

4.3.Evaluación y control del equipo de ventas

El objetivo de la evaluación es analizar la rentabilidad del volumen de ventas de cada vendedor.
Esta tarea se complica porque varían los territorios de venta, la clientela y las condiciones de los negocios.
En la mayoría de los casos, el volumen de ventas por sí solo no indica cuántas pérdidas o ganancias está uno recibiendo por las ventas de cada miembro de su personal de ventas.
Algunas empresas toman la frecuencia de visitas como un indicador del éxito. Esta información es útil cuando se compara con las utilidades que se ganaron en cada cliente. Así, el número de visitas hechas debe tener alguna relación con las ventas y potencial del cliente.
La comparación de la productividad actual y pasada de un vendedor también puede ser engañosa. Los cambios en los productos, precios, competencia y asignaciones hacen que esta comparación no sea justa. Es mejor medir los resultados acumulativos trimestrales, semestrales y anuales en relación con las metas establecidas.
La empresa cuenta con diversos criterios para evaluar la actuación en el terreno de ventas (Manning y Reece, 2004):

  • Volumen de ventas en dinero.

  • Razón de gastos a ventas.

  • Número de visitas a clientes actuales.

  • Número de clientes nuevos conseguidos.

  • Dinero que se gastó para atender a los clientes.

  • Apariencia personal.

  • Integridad y precisión de las órdenes de venta.

  • Eficiencia de la planificación e itinerarios de venta.

  • Capacidad de ofrecer servicios posventa.

  • Precisión en determinar precios y efectuar la entrega al cliente.

Si bien algunos de estos criterios son más difíciles de controlar y evaluar, todos pueden afectar a la productividad del vendedor.

Resumen

  • La venta y la dirección de ventas han sufrido una evolución a lo largo del tiempo, consecuencia de los cambios producidos en el entorno.

  • La venta personal debe ser entendida como un proceso de comunicación centrado en descubrir y satisfacer las necesidades del cliente (orientación al cliente), y ello a través del establecimiento de relaciones sostenibles entre vendedor y cliente (enfoque relacional).

  • La venta personal representa una de las áreas funcionales de la empresa, y como tal debe contribuir a que los objetivos y planes de la misma sean alcanzados.

  • La venta personal debe relacionarse con otros departamentos de la empresa, sobre todo en la venta en equipo.

  • De manera más operativa, la venta personal se enmarca dentro de la estrategia de marketing mix, siendo una de las variables de comunicación o promoción comercial.

  • Características de la venta: comunicación interpersonal bidireccional, posición fronteriza entre la empresa y el cliente, fuente de ingresos para la compañía, mensaje adaptado a las características específicas del cliente y de la situación de ventas, papel relevante en cada componente del marketing mix.

  • La venta personal debe entenderse como un proceso que implica el desarrollo de una filosofía de ventas, el desarrollo de una estrategia de relaciones, el desarrollo de una estrategia de producto, el desarrollo de una estrategia de cliente, y el desarrollo de una estrategia de presentación.

  • Se está pasando de métodos basados en las transacciones a métodos basados en las relaciones. Surge el marketing de relaciones y la venta de relaciones.

  • La venta relacional se caracteriza por la existencia de confianza, compromiso, conocimiento, flexibilidad, ciertas habilidades de comunicación, relaciones a largo plazo y marketing interno.

  • No siempre resulta apropiado el uso de un enfoque relacional. Dependerá del tipo de producto que comercialice la empresa, del tipo de cliente al que se enfrente y de la situación de ventas en la que se encuentre.

  • La finalidad última de la venta relacional es conseguir la fidelidad del cliente. Para ello, la empresa deberá confeccionar un plan relacional en el que cobra especial relevancia la caracterización y segmentación de la clientela.

  • Existen numerosos tipos de venta y roles del vendedor.

  • Tanto el papel del vendedor como el de la dirección de ventas han cambiado como consecuencia de nuevas ideas y prácticas de marketing.

  • Tanto la venta (vendedores) como la dirección de venta (director de ventas) debe marcarse como fin último la satisfacción de sus clientes, tanto actuales como potenciales; y ello como medio para conseguir la fidelización de su clientela.

  • El vendedor realiza actividades que no siempre están relacionadas directamente con las ventas, como por ejemplo, la actualización de su base de datos de clientes. Dichas actividades le permitirán desarrollar y mantener relaciones duraderas con sus clientes.

  • Por su parte, la dirección de ventas debe planificar, organizar, motivar, evaluar y controlar a los vendedores; todo ello bajo un enfoque de orientación al mercado y basado en las relaciones.

Actividades

1. Razonad la importancia de la venta como elemento de comunicación.
2. Además de vender, ¿qué otras actividades debe llevar a cabo el vendedor?
3. A vuestro juicio, ¿por qué son importantes las relaciones entre cliente y vendedor? ¿De qué manera pueden condicionar la venta de un producto?
4. La selección de empresas para las que uno puede trabajar es una forma de prospección. Supongamos que deseáis buscar trabajo. Pensad en cinco empresas para las cuales os gustaría y podéis trabajar. Asignad a cada una de ellas una puntuación de 1 a 5 desde la más deseable (1) a la menos deseable (5). Organizad vuestra lista en seis columnas que muestren el nombre, el número de teléfono, la dirección, la persona encargada de la contratación, la necesidad de personal de la empresa y la prioridad de la compañía. Dad respuesta a las siguientes preguntas:
a) ¿Qué fuentes empleasteis para obtener la información?
b) ¿Qué métodos de acercamiento utilizaríais para conseguir una entrevista de trabajo?
5. Seleccionad un producto o servicio a vender. Desarrollad una presentación de ventas en la que aparezcan las figuras del vendedor y del comprador. Dicha presentación deberá incluir las etapas de presentación, demostración, objeciones y cierre. Dad respuestas a las siguientes preguntas:
a) Justificad el uso de la demostración de ventas en la presentación realizada.
b) ¿Qué objeciones han aparecido en vuestra presentación? ¿Qué método ha sido empleado para superarlas?
c) ¿Qué indicios de cierre mostró el cliente? ¿Qué método empleó el vendedor para cerrar?
6. Leed el texto siguiente adaptado de Manning y Reece y responded las preguntas.
Sandra Fernández tiene veintiocho años y ha estado desempeñando un trabajo de ventas o relacionado con estas desde que terminó la universidad. En un primer momento, Sandra trabajó como gerente de una tienda detallista durante tres años. Después, y durante otros tres años, trabajó como vendedora de productos industriales. En estos últimos dos años ha sido representante de ventas de un distribuidor mayorista de Whirlpool Appliances. Además de los electrodomésticos, también vende las cuatro líneas de productos de cocina que posee la empresa.
La empresa tiene dos grandes divisiones de acuerdo con los mercados que atiende. A la división donde ella trabaja se le denomina división de productos para la construcción, y desde allí visita a constructores de viviendas. La otra división es la división de productos para la venta al detalle, donde los vendedores visitan a los distribuidores de ventas al detalle que venden la línea de Whirlpool.
Las ventas en la división de construcción requieren mucha planificación y organización. A diferencia de la división de ventas al detalle, en que los vendedores tienen distribuidores a los que atienden de manera periódica, los vendedores de la división de construcción deben buscar de manera constante nuevos proyectos de construcción. Cuando estos se anuncian, Sandra reacciona con rapidez y decisión para presentar un presupuesto. Se comunica bien con sus clientes y sigue siempre la presentación de su propuesta con una visita personal. Si no puede hacer la visita, envía una carta o hace una llamada telefónica. Sandra también pasa gran parte de su tiempo planificando y organizando las visitas de su territorio. Cree que esto es importante por la naturaleza esporádica del negocio de la construcción.
Sandra comprende que una estrategia de doble ganancia con los constructores y contratistas es muy importante. Ha observado que existe poca diferencia en los precios que ella ofrece y los que presentan sus competidores. También reconoce que si ella agrada a sus clientes y los precios son similares, es frecuente que obtenga la orden. Sandra enfatiza el establecimiento de una buena relación al asumir un interés personal en cada uno de sus clientes. Invita con frecuencia a los contratistas y constructores y a sus cónyuges a cenar después de conseguir una orden. Este contacto social le presenta la oportunidad de saber más acerca de sus clientes. Si no aceptan la invitación a cenar, Sandra envía una carta personal de agradecimiento en la que indica que espera trabajar junto a ese cliente en el futuro.
Durante los últimos dos años, Sandra ha desarrollado uno de los territorios más pobres de la empresa y lo ha convertido en uno de los mejores. En los últimos nueve meses, ha conseguido las mayores ventas de la empresa.
Adaptado de Manning y Reece (2004). Problema (págs. 395-396).
a) Supongamos que el gerente de ventas de Sandra va a ser ascendido y supongamos que vosotros sois el director general. ¿Consideraríais apropiado ascender a Sandra al puesto de gerente de ventas? Justificad la respuesta.
b) ¿Cuáles son las cualidades personales que debe poseer un buen director de ventas? ¿Tiene Sandra esas cualidades?

Ejercicios de autoevaluación

1. ¿Cuál es el objetivo principal del departamento de ventas?

a) Vender.
b) Alcanzar los objetivos de marketing.
c) Facilitar el logro de los objetivos empresariales.
d) La b y la c son correctas.

2. Para ser vendedor hay que nacer.

a) Verdadero.
b) Falso.
c) Falso, a ser vendedor solo se aprende, no se nace.
d) Se nace, pero también se puede aprender.

3. ¿Qué se entiende por empatía del vendedor?

a) La capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes.
b) La capacidad de ponerse en el lugar del cliente.
c) La tensión previa al primer encuentro con un cliente potencial.
d) La fuerte orientación a la proactividad del vendedor.

4. La principal motivación del «vendedor profesional» es...

a) ganar dinero.
b) cerrar ventas.
c) satisfacer a sus clientes.
d) Ninguna de las anteriores.

5. En una empresa, todas las personas que la integran son vendedores.

a) Solo si es una empresa comercial.
b) Sí, esa debe ser la filosofía para alcanzar el éxito.
c) No, solo vende el personal del área comercial.
d) Sí, si todos reciben comisiones por ventas.

6. Si hablamos de escucha activa, escuchar es...

a) asumir que se sabe lo que el otro va a decir.
b) mirar a los ojos del que habla.
c) dar soluciones rápidas.
d) discutir las ideas diferentes.

7. El éxito de un proceso de comunicación bidireccional depende de...

a) el emisor y el receptor.
b) el receptor.
c) la presencia del «efecto ruido».
d) Todas son verdaderas.

8. La comunicación no verbal es más fiable que la verbal.

a) Falso.
b) Solo en entornos de mucho ruido.
c) Depende del mensaje.
d) Normalmente es cierto.

9. Ante la comunicación no verbal, el vendedor debe...

a) no prestarle excesiva atención.
b) pedir explicaciones de la misma.
c) utilizarla como herramienta para transmitir y recibir información.
d) Ninguna es verdadera.

10. La estrategia de negociación basada en el principio de «ganar-ganar»...

a) no se adapta a la negociación en ventas.
b) busca el acuerdo beneficioso para todas las partes.
c) solo hay que utilizarla con grandes clientes.
d) nunca será aceptada por el cliente.

11. El concepto de marketing es aplicable a...

a) todo tipo de intercambios.
b) solo a las acciones de empresas comerciales.
c) intercambios con algún componente económico directo.
d) Ninguna de las anteriores.

12. El enfoque relacional del marketing se caracteriza por...

a) la existencia de un compromiso entre la empresa y sus clientes.
b) una visión a corto plazo de la relación con los clientes.
c) que la empresa se preocupa, sobre todo, por la competencia.
d) Ninguna de las anteriores.

13. La función ventas y el marketing deben ser...

a) opuestas por definición.
b) independientes, para no incrementar los gastos.
c) necesariamente integradas.
d) No es necesario que exista ninguna relación.

14. La venta personal debe entenderse como un proceso, no como algo puntual.

a) Cierto, pero únicamente en las empresas comerciales.
b) Cierto.
c) Falso.
d) Falso, excepto si la empresa así lo define.

15. Los clientes compran, sobre todo, por...

a) el precio final del producto.
b) el beneficio o ventaja que esperan obtener.
c) la promoción puntual.
d) la publicidad.

16. Nunca es adecuado decirle al cliente lo que puede perder (desventajas) por no comprar ahora.

a) Verdadero.
b) Falso.
c) Depende del cliente.
d) Ninguna de las anteriores.

17. En la venta, ¿qué es mejor: saber preguntar o saber escuchar?

a) Mejor preguntar.
b) Ambas son importantes.
c) Mejor escuchar.
d) Ninguna de las anteriores.

18. El proceso de venta termina cuando esta se cierra.

a) Verdadero.
b) Falso.
c) Termina solo si el cliente compra.
d) Termina solo si el cliente no compra.

19. La formación de los vendedores es útil solo para los vendedores...

a) noveles.
b) veteranos o expertos.
c) nuevos en la empresa.
d) Para todos en general.

20. El proceso de selección de un nuevo vendedor se inicia con...

a) la marcha del vendedor actual.
b) la descripción del puesto vacante.
c) determinar el perfil del candidato.
d) Ninguna de las anteriores.

Solucionario

1. La venta, a diferencia de otros elementos de comunicación como la publicidad, permite una interacción directa y personal con el cliente.
La venta personal supone una comunicación interpersonal en dos sentidos, característica única frente a otras herramientas promocionales. Así, si tanto la publicidad como las promociones de venta se dirigen a un mercado de masas (comunicación impersonal y no directa), las relaciones públicas y la venta personal suponen herramientas de comunicación individual y personalizada.
En este sentido, la venta personal es una herramienta de comunicación que permite adaptar el mensaje a las características específicas del cliente y de la situación de ventas (Weitz, 1981; Weitz, Sujan y Sujan, 1986); y ello como consecuencia del trato directo y personal con el cliente.
Además, supone una relación directa, inmediata e interactiva entre dos o más personas, permitiendo la aparición de todo tipo de relaciones y proporcionando una respuesta directa por parte del cliente (Webster, 1983; Kotler y Keller, 2012).
Adicionalmente, se le conceden otras funciones. Así, Webster (1983) afirma que dicha venta forma parte de la oferta del producto, supone el desarrollo del papel de comunicador en la relación entre comprador y vendedor, y ocupa una posición fronteriza entre la empresa y su entorno.
En definitiva, y como nos muestra la figura 2, la venta personal puede caracterizarse como un elemento de comunicación donde el emisor (vendedor) conoce al receptor de sus mensajes (clientes reales o potenciales) y permite adaptar cada uno de estos mensajes al tipo de receptor al que se enfrenta. Al mismo tiempo, el vendedor puede comprobar si su cliente ha comprendido lo que deseaba transmitir.
2. Son muchas las actividades que un vendedor puede y debe desempeñar. El trabajo de ventas conlleva actividades relacionadas directamente con la venta, tareas puramente administrativas, servicio al cliente y creación y mantenimiento de canales de distribución.
Pero no siempre el vendedor deberá llevar a cabo todas estas tareas, dependiendo estas del tipo de producto a comercializar, de la dirección de ventas de la empresa, de las necesidades del cliente y de las características de la competencia y del mercado. En cualquier caso, el nuevo papel del vendedor requiere que se abandone la perspectiva de la venta como un proceso persuasivo para dar paso a un enfoque centrado en las relaciones a fin de conseguir la satisfacción del cliente (Evans y Laskin, 1994).
3. En la actualidad se defiende un enfoque, tanto de marketing como de ventas, centrado en el cliente. Un enfoque que se preocupa por la construcción de relaciones a largo plazo con dicho cliente como medio para conseguir su satisfacción y fidelidad. Dichas relaciones están dirigidas a la oferta de un valor superior al cliente y se hallan basadas en la calidad de servicio.
En este sentido, puede ser mucho más beneficioso para el vendedor adoptar un enfoque de ventas avanzado que combine la planificación estratégica, la venta consultiva y los principios de asociación. Es decir, se emplean de manera conjunta tanto el enfoque de venta consultiva como de planificación estratégica y, además, se añaden los principios de asociación (necesidades de establecer relaciones con el cliente).
Cuando existe mayor relación vendedor-cliente, es más sencillo que se propicie el cierre de la venta, que se reduzcan las objeciones por parte del cliente, que sea más receptivo a productos nuevos o incrementos de precios…
4. Cada estudiante citará empresas distintas, así como una puntuación variable.
a) Hoy en día, es frecuente el uso de internet para obtener información, pero es factible emplear otros métodos:
Tabla 5. Fuentes para la identificación de clientes potenciales

Referencias

Cliente que nos recomienda. Se puede utilizar:

  • Referencias de cadena continua: un vendedor se dirige a un cliente y le dice: «Sr. Martínez, ¿a quién conoce usted que pudiera interesarle nuestro servicio?».

  • Cartas y tarjetas de referencias: variante de la técnica anterior. Además de pedir el nombre de posibles clientes, el vendedor pide al cliente que prepare una carta o tarjeta de presentación que pueda entregarle al cliente potencial.

  • Amigos y miembros de la familia.

Directorios y listas de correo

Listados de nombres y direcciones de clientes individuales o empresas que pueden ser clientes.

Publicaciones especializadas

Revistas especializadas, anuarios, etc.

Ferias comerciales

Eventos y exhibiciones comerciales, donde personas interesadas en un mismo tipo de productos suele acudir.

Telemarketing

Empleo del teléfono para localizar posibles clientes.

Marketing directo

Cupones de respuesta que se adjuntan a la publicidad y que el cliente envía a la empresa para recibir mayor información.

Bases de datos

Banco de información organizada sobre clientes actuales y potenciales, que permite la obtención de información selectiva.

Detección de clientes en frío

El vendedor selecciona y visita a un grupo de personas para ir a visitar que pueden o no ser clientes reales.

Redes

Arte de hacer y usar contactos.

Enfoques combinados

Uso conjunto de más de una fuente de identificación.

Fuente: a partir de Jonson, Kurtz y Scheuing (1996). Gerencia de ventas: conceptos, prácticas y casos. Colombia: McGraw-Hill; y G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.

b) Efectuando la similitud con el mundo de las ventas, los métodos de acercamiento en ventas son:
Tabla 6. Métodos para conseguir captar la atención del cliente

Enfoque de demostración del producto

Se muestran las características y/o funcionamiento del producto. Es un método directo bastante efectivo. No siempre es posible llevarlo a la práctica.

Enfoque de referencia

Consiste en hacer alusión a los comentarios positivos que otro cliente ha realizado sobre el producto o empresa. Ejemplo: «El señor Cuquerella de la empresa Pastics S. A. es un cliente regular nuestro y me sugirió que mencionara su nombre cuando le viera».

Enfoque de beneficio al cliente

Es una de las formas más efectivas, pues se indica un beneficio derivado de la compra del producto. La clave de este enfoque consiste en la preparación por adelantado, pues hay que conocer con exactitud qué es lo que el cliente necesita. Ejemplo: «Los suéteres que le estoy ofreciendo están hechos con un material que permite mantener la temperatura del cuerpo».

Enfoque de preguntas

Tiene dos aspectos positivos:

1) una pregunta casi siempre dispara la participación del cliente potencial,

2) una pregunta hace que el cliente potencial reflexione acerca de un problema que el vendedor le puede resolver.

Ejemplo: «¿Sabe que acabamos de incluir tres nuevos servicios en nuestro paquete FiscalSum?».

Enfoque de encuesta

Antes de la primera cita, el nuevo cliente rellena un cuestionario detallado. Este enfoque ofrece muchas ventajas: forma no amenazadora de iniciar una visita, permite una mayor adaptación al cliente individual, ayuda a evitar una discusión temprana del precio.

Enfoques combinados

Es la combinación de los enfoques anteriores. Suele aplicarse en la venta tipo consultor, pues en esta existe una mayor flexibilidad y adaptación hacia el cliente; el vendedor actúa como asesor del cliente. Ejemplo: «Mi compañía ofrece diversos servicios de asesoramiento en función de las necesidades que cada cliente tiene. Respondiendo a estas breves preguntas podemos determinar exactamente los servicios que necesita».

Fuente: a partir de R. E. Anderson; J. F. Hair; A. J. Bush (1995). Administración de ventas (2.ª ed.). México: McGraw-Hill; y G. L. Manning; B. L. Reece (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.

5. Las presentaciones son muy distintas en función de determinados factores como el tipo de producto, el grado de relación con el cliente, la experiencia…
En la medida de lo posible, el vendedor debe usar la demostración de ventas. En una demostración, tanto el cliente como el vendedor se benefician. El primero puede evaluar el producto o servicio con mayor efectividad; al segundo le resulta más fácil demostrar lo que el producto puede hacer y cómo podría ajustarse a las necesidades del cliente. Además, la demostración permite:

  • Mejor comunicación.

  • Mejor retención de la información.

  • Mejor comprobación de los beneficios para el cliente.

  • Sentimiento de propiedad.

  • Mayor confianza del vendedor.

  • Ahorro de tiempo de presentación, en determinadas ocasiones.

Ahora bien, para que sea efectiva requiere de planificación.
6. El director de ventas tiene a su cargo al equipo o fuerza comercial de la compañía. Por ello, debe saber dirigir. En este sentido, no es lo mismo tener autoridad que poder entre sus empleados. Así, la diferencia en cómo se desenvuelve un director de ventas se encuentra en el tipo de liderazgo que ejerce sobre los que están a su cargo, si está más relacionado con el liderazgo de poder o con el de autoridad.
Además, un verdadero líder debe mostrar grandes dosis de autocontrol. No debe estar sujeto a altibajos emocionales, ni a cambios de estado de ánimo ni inconsistencia en las relaciones personales.
Por último, el gerente de ventas también debe poseer las habilidades de planificar y poner en práctica las estrategias de automatización de la fuerza de ventas.
Habilidades de cualquier director de ventas a partir de Maynard y Davis (1980):

  • Habilidad para vender. Capacidad de efectuar ventas. Aunque el director no tendrá que vender personalmente, su habilidad potencial para hacerlo facilitará el éxito de sus tareas administrativas.

  • Habilidad comercial. Capacidad para analizar el mercado, para saber lo que se está vendiendo, las probables tendencias del mercado, etc.

  • Habilidades directivas. Capacidad para dirigir (iniciativa, habilidad intelectual, dotes de mando, estímulo, etc.).

En el caso de Sandra, esta ha demostrado ser una buena vendedora, invirtiendo tiempo y recursos para ganarse a sus clientes y tratar de satisfacerlos y fidelizarlos. No ha demostrado, sin embargo, sus habilidades directivas. Por tanto, como acto previo al ascenso a gerente de ventas, deberán valorarse sus habilidades para desempeñar el puesto.
Ejercicios de autoevaluación
1. a) Incorrecto.
b) Incorrecto.
c) Incorrecto.
d) Correcto.

2. a) Incorrecto.
b) Incorrecto.
c) Incorrecto.
d) Correcto.

3. a) Incorrecto.
b) Correcto.
c) Incorrecto.
d) Incorrecto.

4. a) Incorrecto.
b) Incorrecto.
c) Correcto.
d) Incorrecto.

5. a) Incorrecto.
b) Correcto.
c) Incorrecto.
d) Incorrecto.

6. a) Incorrecto.
b) Correcto.
c) Incorrecto.
d) Incorrecto.

7. a) Correcto.
b) Incorrecto.
c) Incorrecto.
d) Incorrecto.

8. a) Incorrecto.
b) Incorrecto.
c) Incorrecto.
d) Correcto.

9. a) Incorrecto.
b) Incorrecto.
c) Correcto.
d) Incorrecto.

10. a) Incorrecto.
b) Correcto.
c) Incorrecto.
d) Incorrecto.

11. a) Correcto.
b) Incorrecto.
c) Incorrecto.
d) Incorrecto.

12. a) Correcto.
b) Incorrecto.
c) Incorrecto.
d) Incorrecto.

13. a) Incorrecto.
b) Incorrecto.
c) Correcto.
d) Incorrecto.

14. a) Incorrecto.
b) Correcto.
c) Incorrecto.
d) Incorrecto.

15. a) Incorrecto.
b) Correcto.
c) Incorrecto.
d) Incorrecto.

16. a) Incorrecto.
b) Incorrecto.
c) Incorrecto.
d) Correcto.

17. a) Incorrecto.
b) Correcto.
c) Incorrecto.
d) Incorrecto.

18. a) Incorrecto.
b) Correcto.
c) Incorrecto.
d) Incorrecto.

19. a) Incorrecto.
b) Incorrecto.
c) Incorrecto.
d) Correcto.

20. a) Incorrecto.
b) Correcto.
c) Incorrecto.
d) Incorrecto.


Glosario

cuota de ventas f
Objetivos marcados a cada vendedor o grupo de vendedores.
marketing de relaciones m
Enfoque de marketing consistente en la creación, desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes y otros socios de intercambio, con la finalidad última de ofrecer un valor superior al cliente.
orientación al mercado f
Enfoque de marketing centrado en la oferta de un valor superior al cliente a lo largo del tiempo y que conlleva la generación, diseminación y respuesta a la información de mercado; todo ello mediante una orientación al cliente, una orientación a la competencia y otros socios de intercambio, y una coordinación interfuncional.
potencial de ventas m
Refleja lo que la empresa podría vender en un determinado lugar bajo unas condiciones óptimas.
previsión de ventas f
Representa la mejor estimación de lo que la empresa puede vender con un nivel de esfuerzo de marketing previamente planificado.
venta consultiva o estilo consultor f
Enfoque de ventas donde los vendedores se convierten en aquellas personas que diagnostican las necesidades de los clientes y se transforman en consultores que ofrecen recomendaciones bien pensadas.
venta enlatada f
Estilo de ventas donde el vendedor sigue un guion estructurado y rígido para efectuar sus presentaciones de venta.

Bibliografía

Anderson, R. E.; Hair, J. F.; Bush, A. J. (1995). Administración de ventas (2.ª ed.). México: Mc Graw-Hill.
Artal, M. (2005). Dirección de ventas. Organización del departamento de ventas y gestión de vendedores. Madrid: McGraw-Hill.
Blanco, A. (2007). Atención al cliente. Madrid: Ediciones Pirámide.
Cáceres, C. D. J.; Hernández, V. S.; Vargas, F. O. (2013, 12 de julio). «Liderazgo, poder, autoridad y empatía según Max Weber». [Fecha de consulta: 3 de enero de 2015]. <www.gestiopolis.com/liderazgo-poder-autoridad-y-empatia-segun-max-weber/>
Cámara, D.; Sanz, M. (2001). Dirección de ventas. Vender y fidelizar en el nuevo milenio. Madrid: Prentice Hall.
Cantizano, L. (2010). El ADN del nuevo vendedor. European Institute of R+D+i on Sales Force.
Churchill, G. A.; Ford, N. M.; Walker, O. C. (2001). Sales Force Management (6.ª ed.). McGraw-Hill.
Díez de Castro, E. (2004). Gestión de la fuerza de ventas. Bilbao: Ediciones Duesto.
Evans, J. R.; Laskin, R. L. (1994). «The Relationship Marketing Process: A Conceptualization and Application». Industrial Marketing Management (vol. 23, págs. 439-452).
Garofalo, G. (1997). Solo para gerentes de ventas. México: Prentice Hall Hispano-Americana.
Hawes, J. M.; Rich, S. M.; Widmier, S. M. (2004). «Assessing the development of the sales profession». Journal of Personal Selling & Sales Management (vol. 1, núm. 24, págs. 27-34).
Hernández, A. (2013). Vender es fácil si sabe cómo. Valencia: Alienta Editorial.
Instituto Nacional de Estadística (2013, 20 de junio). «Encuesta sobre el uso de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) y del comercio electrónico en las empresas. Año 2012 - enero 2013». Notas de prensa del INE.
Johnston, M. W.; Marshall, G. W. (2013). Sales Force Management: Leadership, Innovation, Technology. Routledge.
Kotler, P.; Keller, K. L. (2012). Marketing Management: Analysis, Planning and Control (14.ª ed.). Prentice Hall / Simon & Schuster International Group.
Manning, G. L.; Reece, B. L. (2004). Selling Today. Creating Customer Value (9.ª ed.). Prentice Hall.
Maynard, H. H.; Davis, J. H. (1980). Técnicas de dirección de ventas (6.ª ed.). Barcelona: Editorial Hispano Europea.
Moncrief, W. C. (1986, agosto). «Selling Activity and Sales Position Taxonomies for Industrial Salesforces». Journal of Marketing Research (vol. 23, págs. 261-270).
Noonan, C. (1998). Sales Management. Oxford: Butterworth Heinemann.
Román, S.; Küster, I. (2014). Gestión de la venta personal y de equipos comerciales. Madrid: Ediciones Paraninfo.
Sánchez Guzmán, J. R. (1999). Técnicas de venta y negociación comercial. Madrid: Editorial Síntesis.
Webster, F. E. Jr. (1983). Field Sales Management. Nueva York: John Wiley & Sons.
Weitz, B. A. (1981, invierno). «Effectiveness in Sales Interactions: A Contingency Framework». Journal of Marketing (vol. 45, págs. 85-103).
Weitz, B. A.; Bradford, K. D. (1999). «Personal Selling and Sales Management: A Relationship Marketing Perspective». Journal of the Academy of Marketing Science (vol. 27, núm. 2, págs. 241-254).
Weitz, B. A.; Castleberry, S. B.; Tanner, J. F. (2009). Selling: Building Partnerships. Nueva York: The McGraw-Hill Companies.
Weitz, B. A.; Sujan, H.; Sujan, M. (1986, octubre). «Knowledge, Motivation, and Adaptive Behavior: A Framework for Improving Selling Effectiveness». Journal of Marketing (núm. 50, págs. 174-191).
Wotruba, T. R. (1996). «The Transformation of Industrial Selling: Causes and Consequences». Industrial Marketing Management (núm. 25, págs. 327-338).