Disseny de programes d'animació sociocultural

  • Pere Soler Masó

    Pere Soler Masó

    Doctor en Pedagogia i professor titular d'universitat en el Departament de Pedagogia de la Universitat de Girona. La seva activitat docent i de recerca se centra en l'educació en el lleure i l'animació sociocultural, les polítiques de joventut i l'associacionisme infantil i juvenil i ha publicat diversos llibres i articles sobre aquestes temàtiques. És membre del Grup de Recerca en Polítiques, Programes i Serveis Educatius i Socioculturals (GRES) del Departament de Pedagogia. Actualment és també director del màster oficial interuniversitari de Joventut i societat.

PID_00171293
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada, reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització prèvia per escrit dels titulars del copyright.

Introducció

En aquest mòdul ens endinsem en un contingut aplicat en la mesura que el discurs que es presenta té a veure fonamentalment amb els processos, els procediments i les tècniques que cal tenir en compte a l'hora d'iniciar el disseny d'un programa o projecte d'animació sociocultural (ASC). L'esquema general i els passos que es presentaran són, en la major part, els propis del disseny de qualsevol programa, tant en l'àmbit social, com el cultural o l'educatiu.
Hem optat per dedicar un apartat petit a situar la figura de l'educador o l'animador en el disseny d'aquests programes. Sovint la tasca de disseny s'inicia quan els dirigents de la institució per la qual treballem o els polítics, en el cas de l'Administració pública, ja han pres unes decisions prèvies. Cal entendre, però, que abans de prendre la decisió de fer el disseny d'un programa algú ha d'haver detectat una necessitat i s'ha d'haver considerat oportú donar-hi una resposta determinada davant d'altres necessitats o respostes possibles. Conèixer aquest nivell en la planificació i els factors que hi poden tenir a veure també pot ser oportú per a entendre les raons que motiven la creació de determinats serveis i programes.
Estructurem el mòdul de disseny de programes d'ASC en quatre etapes que responen als quatre moments principals en el disseny: l'etapa de recollida, anàlisi i síntesi de la informació; l'etapa de definició del programa o projecte; l'etapa de planificació i organització, i, finalment, l'etapa d'avaluació. L'objectiu principal és entendre els procediments i recursos que tenim a l'abast en cadascuna d'aquestes etapes i poder arribar al final a redactar el document resultat del disseny: el programa o projecte.
Hi ha, però, un aspecte que no hem d'oblidar en cap moment al llarg del mòdul i que d'alguna manera afecta específicament qualsevol programa o projecte d'ASC. Ens referim a la importància de la participació i el protagonisme de les persones, els grups o la comunitat amb què volem compartir l'experiència d'ASC. Cal entendre que aquesta participació es pot preveure des d'un inici, en l'etapa de recollida d'informació, i no cal esperar a tenir el projecte o programa dissenyats. L'elecció és nostra en funció dels condicionaments que tinguem i el grup de persones de què podem disposar. En qualsevol cas, el projecte o programa haurà de ser compartit pel grup o col·lectiu i apropiat per a ells. Només d'aquesta manera hi haurà un aprenentatge real i es podrà parlar, amb tot el sentit del terme, d'ASC.
Hem optat per referenciar la major part de les vegades els conceptes programa i projecte d'una manera conjunta i indistinta. En el mòdul veureu que no són el mateix, però en l'àmbit professional, segons el context institucional, poden equivaldre a documents d'abast molt diferent. Per tal d'identificar més el lector amb el contingut del mòdul hem preferit referenciar la major part de les vegades els dos termes conjuntament.
Ens agradaria que aquest material fos considerat com un guió orientatiu a l'hora de dissenyar projectes o programes d'ASC, però que en cap cas no fos considerat un protocol o una pauta que s'ha de seguir. Res més lluny de la nostra voluntat. Per descomptat hi ha un ordre lògic en determinades etapes del disseny, però també és cert que els condicionaments, les particularitats i les especificitats poden ser molt diversos en cada cas, sobretot si comptem amb la participació dels mateixos grups o la comunitat. Hi ha, doncs, múltiples maneres de plantejar el projecte o programa, d'iniciar-lo, de construir-lo i d'arribar a assolir els objectius de cada etapa que presentem.

Objectius

L'estudi del mòdul ha de permetre a l'estudiant assolir els objectius següents:

  1. Presentar els principals passos i elements que permeten fer el disseny d'un programa o projecte d'ASC i aprofundir-hi.

  2. Analitzar els condicionaments que poden incidir en l'origen d'un programa o projecte.

  3. Explicar els principals aspectes que cal considerar per a elaborar diagnòstics socioculturals.

  4. Contribuir a la formulació de programes realistes i amb objectius adequats.

  5. Proporcionar els paràmetres i les estratègies per a la planificació i organització correctes dels recursos i les activitats.

  6. Ajudar a dissenyar correctament l'avaluació de programes i projectes d'ASC.

  7. Proporcionar criteris que ajudin a la redacció i presentació correctes de programes i projectes d'ASC.

1.Els programes i els projectes socioeducatius

Dissenyar un programa o un projecte socioeducatiu significa projectar sobre algun suport –normalment físic o electrònic– els passos i les accions que ens faran assolir la nostra intenció educativa. Es tracta, per tant, d'una acció projectiva, per mitjà de la qual pretenem avançar-nos a les situacions i als esdeveniments que pensem que poden passar. La intenció és justament "preveure" (veure abans que no passin) les diferents necessitats i possibilitats i poder dirigir l'acció de manera que el resultat que n'obtinguem s'ajusti al màxim als nostres propòsits (eficàcia). Tot això, en la mesura del possible, amb el mínim de recursos possibles (eficiència).
El treball socioeducatiu, quan té clara la intencionalitat i vol assegurar al màxim els resultats, requereix un mínim de planificació i és en aquest moment que té sentit parlar de programes, projectes i activitats. Això passa tant en els àmbits formals de l'educació (l'escola i tot el sistema educatiu), com també en els àmbits no formals de l'educació (tota la resta d'institucions i serveis educatius que existeixen). Només l'educació informal, pel seu caràcter espontani, poc conscient i difús, no concreta prèviament un disseny de les accions educatives que cal dur a terme.
Parlar, doncs, dels projectes i programes d'ASC implica planificar i això vol dir aplicar sistemàticament determinats procediments i coneixements que ens permeten projectar en el temps les nostres accions i activitats de tal manera que ens permetin acostar-nos el màxim possible al nostre resultat volgut. Per això, caldria prendre decisions, posicionar-nos i escollir.
Amb la planificació reduïm –encara que no l'eliminem– el risc d'equivocar-nos en les nostres accions i errar en el resultat esperat. És clar que si prèviament hem estudiat i valorat les alternatives possibles i hem escollit la més adient, hem minvat el marge d'error possible que, segurament, seria més alt si actuéssim a partir de la improvisació.
Entenem, doncs, que el disseny de programes i projectes és un requeriment imprescindible a l'hora de plantejar-se una acció socioeducativa. Només des d'aquesta posició podem pensar a optimitzar els resultats. De fet, es poden donar moltes i variades respostes al perquè val la pena dissenyar programes i projectes:

  • Per a optimitzar els recursos de manera que permetin aconseguir el màxim de resultats.

  • Per a oferir professionalitat en la intervenció en la mesura que hi ha un estudi i uns compromisos previs.

  • Per a orientar les nostres accions des del començament en la direcció que vulguem.

  • Per a fer afavorir un procés de reflexió i renovació d'idees.

  • Per a crear i facilitar un espai de participació des d'un inici.

  • Per a establir prioritats, criteris i actituds comuns.

  • Per a mostrar un mètode de treball a les persones que s'incorporen.

  • Per a mobilitzar diferents agents en un projecte comú.

  • Per a generalitzar les pràctiques de seguiment i control.

  • Per a estimular i cohesionar tot l'equip.

  • Per a disposar d'un document escrit per a la seva presentació.

  • Per a disposar d'un document escrit que perduri i en permeti la transmissió.

El disseny de l'acció que s'ha de dur a terme s'acostuma a materialitzar en diferents documents que prenen denominacions diferents segons el seu abast. Per això es parla de plans, programes, projectes i activitats, segons l'abast i la temporalitat de l'acció prevista. El disseny va, en aquest cas, des d'accions de gran abast quant a objectius i projecció (plans) fins a la previsió d'accions concretes i puntuals (activitats). Podem parlar, doncs, de:
1) Pla: conjunt organitzat d'accions que tenen com a objectiu el desenvolupament d'una àrea àmplia. Defineix unes línies estratègiques estructuradores de caràcter global que es preocupen pel tractament integral d'un problema o conjunt de problemes.
2) Programa: unitat d'acció que organitza els serveis, les activitats i les actuacions socioeducatius entorn d'una temàtica específica, estructurada en forma de projectes coordinats entre ells que persegueixen els mateixos objectius.
3) Projecte: unitat de treball operativa dins el procés de planificació. És compost per un conjunt d'activitats interrelacionades i coordinades entre elles per a assolir uns objectius dins dels límits d'un pressupost i un període determinats.
En la figura 1 que presentem tot seguit es pot veure la relació que habitualment s'estableix entre aquests conceptes.
Figura 1. Plans, programes i projectes
Sovint en el marc del disseny i la gestió de programes i projectes socioeducatius es parla també d'avantprojectes. Es tracta d'un document que conté els capítols que conformaran el projecte i en presenta una primera versió sense entrar en el detall. Sol incloure l'anàlisi de l'entorn i la descripció de cadascuna de les parts del projecte sense concretar-ne la planificació, la gestió o l'avaluació. S'acostuma a fer servir en els concursos públics que l'Administració fa per tal de poder gestionar determinats serveis.
Els programes i projectes són, doncs, els documents de planificació i programació de les accions i activitats que cal dur a terme en els diferents contextos, àmbits i serveis educatius, socials i culturals. El disseny, previ a l'acció, de les estratègies d'acció ens permet buscar les millors condicions, escollir les millors activitats i preveure els mecanismes d'avaluació per tal de garantir els millors resultats possibles.

2.El disseny de programes i projectes d'ASC

2.1.L'elecció de plans, programes i projectes

Abans de començar l'explicació de com es formula el disseny de programes i projectes d'ASC convé comentar breument quin és l'origen d'aquests processos i què en determina l'elecció en determinats àmbits o sectors.
Sovint la tasca de l'animador comença –sobretot quan es treballa des de l'Administració pública– quan en altres instàncies s'han pres decisions polítiques i econòmiques concretes que determinen prioritats i condicionen l'execució o no de plans, programes o projectes específics. És clar que l'aposta o no per vies de treball determinades respon a una percepció particular de la realitat i als condicionaments axiològics i polítics dominants. La percepció del que és una necessitat no ha estat invariable amb el pas del temps i la consideració dels problemes socials evoluciona amb gran rapidesa arran dels canvis constants que experimenta la nostra societat actual.
Cal ser conscients, doncs, del condicionament important que ens imposa la societat i el moment en què vivim. La legislació actual, les línies prioritàries dels governs i de les grans organitzacions, el programa de govern del país, la cultura dominant, la tradició, etc.: tots aquests factors tenen el seu pes específic a l'hora de percebre, valorar i escollir els plans, programes i projectes que convé dissenyar i els que o no són prioritaris o no convenen.
La figura 2 que presentem tot seguit representa d'una manera simple aquest procés previ a l'elecció de programes que cal desenvolupar i permet veure com els valors i la política dominant incideixen sobre la identificació de les situacions que seran objecte d'anàlisi i d'atenció i, per tant, susceptibles d'acabar sent objecte de plans o programes específics.
Figura 2. L'elecció de plans, programes i projectes
A l'hora de plantejar-nos el disseny de programes i projectes en ASC hi ha una àmplia bibliografia que concreta els passos que cal seguir. Aviat ens podem adonar, però, que els punts en comú són majoritaris i que fonamentalment es poden preveure quatre grans etapes diferents que ens permeten ordenar les tasques que s'han de fer en funció dels diferents moments que caracteritzen els processos de disseny. Parlarem així de quatre grans moments:

  • la recollida, l'anàlisi i la síntesi de la informació inicial;

  • la definició del programa o projecte;

  • la planificació i l'organització;

  • l'avaluació.

Cadascun d'aquests moments en el procés de disseny conté diferents passos de manera que la seva seqüenciació i realització ens apropa a l'assoliment del disseny del programa o projecte segons sigui l'abast del document projectiu que s'ha de formalitzar. La recollida, l'anàlisi i la síntesi d'informació correspondria a l'etapa d'anàlisi de la realitat i ens permetria definir el punt de partida del projecte. En la definició del projecte, definirem l'enfocament i els objectius que cal treballar. Pel que fa a la planificació i organització, les assimilem a l'etapa d'implementació en la mesura que traduïm les intencions en accions i activitats concretes sobre calendari, persones i recursos. Finalment, l'etapa d'avaluació correspon al disseny dels processos i els instruments de recollida d'informació per a revisar tant els processos, com els recursos i els resultats obtinguts.
L'esquema general ordenat d'aquests quatre grans moments el representem tal com es pot veure en la figura 3.
Figura 3. Esquema general per al disseny de programes o projectes d'ASC
Convé aclarir que partim d'un model de disseny de programes i projectes complet, en el sentit que situem l'inici del treball dels educadors i animadors en l'anàlisi de la realitat. A la pràctica, molts dels projectes i programes d'ASC que desenvolupen els educadors i animadors s'inicien en la planificació i l'organització del projecte, la qual cosa equival en la nostra proposta a la tercera etapa. L'etapa d'anàlisi de l'entorn i l'etapa de definició del programa o projecte ja han estat fetes en altres instàncies, sovint pels polítics o els dirigents de l'entitat o l'empresa per a les quals es treballa.
De vegades la feina dels educadors comença en la segona etapa, a partir de delimitar el programa o projecte. En aquests casos, l'anàlisi de l'entorn o de la realitat és dóna per coneguda o bé es concreta en un diagnòstic mínim a partir del qual cal concretar els objectius i continuar la tasca de disseny. Finalment, altres vegades (sovint menys de les que es voldria) es pot iniciar el treball a partir de la primera etapa. En aquest cas, es comença per l'anàlisi de la realitat en la qual es vol intervenir. Les limitacions de temps o de pressupost sovint són les que determinen massa vegades l'atenció que es dedica a aquesta etapa, de manera que és fàcil que es faci molt més de pressa del que seria necessari.
Vegem amb més detall quins son els passos i les tasques que cal dur a terme en cadascuna d'aquestes etapes per a arribar a completar el disseny d'un programa o projecte d'ASC.

2.2.L'etapa de recollida, anàlisi i síntesi d'informació

Es tracta d'una etapa de fonamentació del projecte o programa. En aquesta etapa s'ha d'obtenir tota la informació necessària per a definir, ajustar, delimitar i justificar l'acció que s'ha de desenvolupar. Per això, cal recórrer a la recollida de dades de diferent tipologia per tal de demostrar i argumentar la importància, la necessitat i la bondat de la proposta que es vol dissenyar. Pot ser també que aquest primer moment serveixi per a descartar o modificar la intenció inicial. Una bona diagnosi pot arribar a convèncer de la inoportunitat d'un programa o de la no-necessitat de determinades accions. Justament d'això es tracta.
Abans, però, de concretar algunes de les tasques i dels processos característics d'aquesta etapa és important tenir en compte algunes consideracions prèvies que ens poden ajudar a l'hora d'iniciar la recollida d'informació. Comentem-ne algunes de les més importants:
1) La primera qüestió que cal concretar és tenir clar quin és l'origen del projecte. Segons quin sigui el punt de partida, pot ser que s'hagin de considerar uns condicionaments o uns altres en aquesta primera etapa de recollida d'informació. Orientativament, es poden considerar diferents possibilitats tal com resumim en la taula següent. En cadascuna d'aquestes opcions es fa evident una situació de partida que ens aporta una informació o una altra i ens obliga a considerar determinats condicionaments que orienten i delimiten ja de partida el disseny del projecte o programa. És fonamental, doncs, tenir clar aquests aspectes i ser conscients de l'origen de la nostra proposta.
Taula 1. L'origen del projecte o programa d'ASC
Segons l'agent impulsor
Desenvolupament d'una política establerta per un organisme públic
Encàrrec professional o institucional
Proposta professional
Segons la motivació inicial
Resposta a una demanda expressada
Reacció a una necessitat detectada
Segons el grau de continuïtat del projecte
Continuació d'un projecte existent
Evolució o canvi a partir d'un projecte existent
Projecte de nova creació
2) Què és el que ens interessa i per a què? Es tracta de no perdre de vista el punt de partida del nostre projecte i recollir en aquest sentit només la informació més rellevant. Hem d'evitar un excés d'informació, sense prioritzar, de manera que només faria que dificultar-nos l'anàlisi i la reflexió. Val la pena tenir present que és més important la comprensió de les dades que recollim que no pas la quantificació d'aquestes dades.
3) De quant temps disposo? És important dedicar un temps proporcional a aquesta etapa amb relació al temps de què disposem per a tot el disseny. L'anàlisi de la realitat pot ser eterna i hem de saber planificar les accions assolibles amb prou temps per a recollir les dades més importants, i hem d'entendre que la finalitat en aquest moment no és altra que fonamentar el disseny de les accions que cal planificar per a l'acció. Cal evitar, doncs, malbaratar recursos i esforços en la recollida d'informació de manera que obtinguem un bon estudi, però que no tingui cap aplicació en les propostes d'acció que després s'hauran de dissenyar.
4) No podem considerar la realitat d'una manera estàtica. És important recórrer als estudis i diagnòstics ja fets sobre la mateixa realitat. Això ens pot simplificar enormement la feina. Ara bé, cal tenir molt present la rapidesa dels canvis en el nostre àmbit i el dinamisme de la població. Segons quan s'hagin fet aquests estudis el més prudent pot ser buscar altres fonts més recents i properes al present. En aquest sentit, el contacte directe amb agents clau (educadors, treballadors socials, metges, tècnics de cultura, joventut, salut, líders associatius, polítics, religiosos, botiguers, etc.) pot ser una manera ràpida de conèixer les xarxes socials i tenir un primer estat de la qüestió.
5) La participació en l'anàlisi de la realitat. És desitjable que aquest procés de recollida d'informació sigui obert i participatiu. D'una banda, perquè entenem que en la mesura del possible els protagonistes dels programes i projectes d'ASC han de ser els mateixos destinataris del projecte. La millor manera, doncs, de fer-los partícips dels projectes és que contribueixin també en el diagnòstic de la realitat. D'una altra banda, la implicació dels mateixos col·lectius i grups del territori permet ja treballar des d'aquest moment inicial un dels grans reptes de l'ASC en la mesura que s'incideix directament i d'una manera evident en la presa de consciència de la realitat en què es troba la comunitat i el territori. En aquest moment hi rau, doncs, un gran potencial educatiu si sabem aconseguir el compromís i la implicació d'un grup inicial de persones que d'alguna manera també es fan seu el projecte o programa que cal començar.
Un cop posicionats respecte d'aquests aspectes previs és hora d'iniciar el treball amb l'anàlisi de la realitat que defineix i determina el nostre punt de partida. Preveiem tres moments que hem de considerar: l'anàlisi de l'entorn (externa), l'anàlisi institucional (interna) i el diagnòstic (síntesi). Comentem-los breument.
2.2.1.L'anàlisi de l'entorn (externa)
Seguint les pautes que ens assenyala Roselló (2004, pp. 62-63) podem concretar en set els passos que cal dur a terme per a fer una anàlisi de l'entorn:
1) Seleccionar la informació que a priori pensem que ens serà útil.
2) Identificar els agents i els llocs idonis per a recollir les dades que necessitem.
3) Definir els mecanismes d'accés a la informació per a cada agent.
4) Assignar responsabilitats als diferents components de l'equip.
5) Establir un calendari de prioritats en la recerca de les dades.
6) Analitzar, creuant les dades, la informació obtinguda per a tenir una imatge de conjunt.
7) Redactar un conjunt complet i coherent que faciliti la comprensió del context en el qual volem actuar.
A l'hora de preguntar-nos per la informació que ens pot ser útil ens poden ajudar algunes indicacions que ens facin adonar de la importància d'alguns aspectes que d'una altra manera potser no serien considerats i en perdríem la dimensió complementària. Val la pena esmerçar esforços en aquest treball previ per tal de concretar bé el sentit i la importància del programa que s'ha de proposar. Massa sovint es pot tenir la sensació que en ASC es fan activitats per a fer passar l'estona, entretenir o perquè és tradició. No hauria de ser així. Cal conèixer el sentit de les nostres accions i comprendre i saber comunicar la finalitat que tenen els nostres programes i activitats. Només d'aquesta manera en podem treure el màxim profit. Per això, és imprescindible conèixer l'entorn en el qual es vol desenvolupar el nostre programa d'ASC, les seves limitacions i les seves possibilitats.
D'aquesta etapa sortiran els arguments necessaris per a convèncer de la conveniència de la proposta que cal desenvolupar i, d'una altra banda, aquest procés d'anàlisi ens farà adonar a nosaltres mateixos dels objectius i de les orientacions que haurà de tenir l'acció que s'ha de dur a terme. Es tracta, per tant, d'una part important i molt determinant en el treball que s'ha de fer.
És important identificar bé els agents que ens poden ser útils en la recollida de la informació, i també definir en cada cas quin serà el mecanisme d'accés a la informació que volem treballar. Cembranos, Montesinos i Bustelo (1997, pp. 32-50) fan en aquest sentit una proposta metodològica prou important per a tenir-la present sempre que vulguem iniciar una procés d'anàlisi de la realitat des d'una perspectiva educativa. Ens parlen de cinc moments que resumim tot seguit:
1) Descripció. A partir de la recopilació documental, plantilles i guions, entrevistes estructurades o fitxers de recursos:

  • Saber el que hi ha (recursos humans i materials).

  • Saber el que no hi ha (mancances i necessitats).

2) Percepció social. A partir de grups de discussió, entrevistes en profunditat, taules rodones, debats, anàlisis del discurs, tècniques projectives, etc.:

  • Conèixer el que les persones pensen sobre la seva realitat.

  • Estudiar la problematització.

3) Interpretació-explicació. A partir de seminaris, grups d'estudi, aplicació de models, etc.:

  • Saber per què la realitat és així i no d'una altra manera (lectura crítica).

  • Presa de consciència.

4) Alternatives. A partir d'una pluja d'idees (brainstorming), el passat demà, la graduació de la utopia, el mètode Delphi, etc.:

  • Facilitar la creativitat col·lectiva.

  • Dissenyar altres models i aspectes de la realitat més satisfactoris.

  • Formular objectius.

5) Ajustament. A partir de la tècnica de grup nominal (TGN), resolució de problemes (problem solving) o panels:

  • Ordenar les necessitats.

  • Ajustar expectatives progrés-necessitats.

  • Preplanificar l'acció.

És important adonar-nos que en aquesta proposta metodològica d'anàlisi de la realitat es fa un èmfasi especial al que pensa, al que sap i al que vol la gent. És clar que si volem intervenir educativament sobre determinats col·lectius haurem de tenir molt present quina és la percepció i la interpretació de la realitat pròpia que tenen els diferents col·lectius. Des d'aquest apropament i vincle amb la realitat social podem connectar-hi, implicar-nos en les seves preocupacions, en les seves aspiracions i en els seus desitjos. En aquest sentit, aquesta fase inicial de recollida d'informació i anàlisi de l'entorn pot ser ja un bon moment per a implicar un grup inicial al nostre projecte. Això ens ajudarà a fer determinades tasques, ens permetrà gaudir d'una informació privilegiada i, en darrera instància, també comportarà una primera intervenció educativa en la mesura que aquest grup inicial viurà un procés de presa de consciència de la seva pròpia situació.
2.2.2.L'anàlisi institucional (interna)
En aquest nivell ens referim a l'anàlisi de la institució des de la qual duem a terme el projecte. És evident que la mateixa estructura de l'organització gestora condicionarà les possibilitats de l'anàlisi de l'entorn i del projecte o programa, en general. El coneixement de les nostres pròpies limitacions, i també de les fortaleses i possibilitats, ens pot ajudar molt en tot el treball que hem de fer. Algunes des les qüestions que ens hem de plantejar en aquest sentit poden ser:

  • Quina és la trajectòria de l'organització que assumeix el projecte (història, principis generals, projecte institucional, implantació, etc.)?

  • Quina estructura formal o organització té (forma jurídica i organigrama)?

  • Quin és el funcionament intern de l'organització (comunicació, presa de decisions, coordinació, etc.)?

  • Quins són els recursos disponibles (humans, econòmics, infraestructurals, de comunicació, etc.)?

  • Quins altres condicionaments interns afecten la nostra tasca?

Conèixer aquests aspectes i d'altres que poden definir el punt de partida de la nostra acció també és necessari per a no plantejar accions inassolibles o no coincidents amb els interessos de la institució que haurà d'assumir el nostre programa. Per això, es fa imprescindible conèixer la dependència de la nostra institució, els plantejaments que la defineixen, els òrgans de presa de decisions, les instàncies d'interlocució, el pressupost de què disposem i els recursos disponibles, etc. per a una anàlisi correcta de tots els elements que cal tenir en compte.
2.2.3.El diagnòstic
Es tracta d'una formulació breu que relaciona, interpreta i sintetitza tota la informació recollida en l'anàlisi de l'entorn que s'ha fet prèviament. És la síntesi final de tota la informació recollida en l'anàlisi inicial del territori. Ha de permetre conèixer la situació de partida i, posteriorment, concretar on volem arribar.
Ha de ser, en la mesura que es pugui, una redacció breu, clara, concloent i que posi èmfasi en els aspectes rellevants i importants de manera que ens ajudi posteriorment a concretar els objectius del nostre projecte. D'alguna manera, el diagnòstic és la conclusió a la qual arribem un cop hem aplegat i estudiat totes les dades que s'han recollint en l'anàlisi de la realitat sobre la qual volem desenvolupar el programa d'ASC.

2.3.L'etapa de definició del programa o projecte

Una vegada disposem de l'anàlisi de l'entorn sobre el qual es vol intervenir i ja hem concretat els aspectes més rellevants d'aquest context, ens hem de definir pel que fa a les prioritats o possibilitats de l'abast que prendrà la nostra acció. Això ens fa delimitar l'abast de la nostra proposta. En aquest sentit, parlem de definir els destinataris i els objectius del nostre programa o projecte.
2.3.1.La definició dels objectius
La definició dels objectiu implica concretar quina és la intenció del nostre projecte i establir els compromisos que adquirim. Sovint els projectes i programes passen d'un diagnòstic inicial a concretar els objectius, però en funció del tipus de projecte o programa i del seu abast es pot donar el cas d'establir passos intermedis. En aquests casos es pot parlar dels punts següents:
1) El pronòstic: es tracta de la descripció que pretén explicar una realitat possible. Es planteja en termes de "futur desitjable" i resumeix l'escenari que s'espera tenir un cop aplicat el nostre projecte o programa.
2) Els antecedents: consisteixen en els referents relacionats amb el nostre diagnòstic. Investigacions, estudis de referència i experiències similars anteriors fets per la mateixa institució o altres institucions davant una realitat de partida com la que es defineix en el nostre diagnòstic.
Els antecedents ens permeten veure quins han estat els reptes i els resultats assolits davant situacions inicials semblants a la nostra. Permeten, per tant, concretar, escollir i ajustar els nostres objectius davant la realitat descrita.
3) Les hipòtesis: es tracta de les projeccions que es formulen entre el diagnòstic i el pronòstic i en les quals es proposen accions concretes per a acostar-nos al pronòstic descrit. D'alguna manera, són l'enllaç entre la realitat de partida (diagnòstic) i la realitat a què s'espera arribar (pronòstic). En la seva formulació s'acostuma a emprar el condicional de manera que les accions que es proposen per a acostar-nos al pronòstic esdevenen més endavant els objectius. En la figura següent es pot veure il·lustrada aquesta relació:
Figura 4. Les hipòtesis entre el diagnòstic i el pronòstic
4) Els objectius: són els propòsits que ens plantegem assolir per mitjà de la intervenció que dissenyem. Si treballem a partir d'un diagnòstic precís i tenim clar l'escenari al qual volem arribar (pronòstic), els objectius seran els eixos, les línies o els propòsits que ens cal assolir per a arribar-hi. En qualsevol cas, a l'hora de plantejar-nos la formulació d'objectius en els nostres programes i projectes d'ASC, hauríem de tenir presents algunes recomanacions:
a) Procurar que siguin objectius coherents amb la finalitat del projecte i amb els principis de l'organització gestora. És important, doncs, conèixer els principis de l'organització que representem (anàlisi interna) i, en la mesura que sigui possible, compartir i treballar en la direcció i línia pedagògica que la defineix.
b) Cal vetllar perquè cadascun dels objectius sigui compatible amb la resta d'objectius del projecte. Cal evitar contradiccions internes i objectius deslligats del conjunt del projecte.
c) Els objectius han de proposar un canvi, una millora o un progrés.
d) Hem de procurar que siguin possibles d'assolir. Cal evitar objectius utòpics, propers a declaracions d'intencions inassolibles, sobretot si tenim en compte l'abast de la nostra intervenció. Val la pena estructurar bé les nostres intencions i, si cal, fer una graduació ordenada d'objectius fins a arribar als propòsits més concrets, realistes i assolibles.
e) Els objectiu han de ser clars en la comprensió i no interpretables.
f) Cal vetllar perquè siguin consensuats i acceptats per tot l'equip. En funció del projecte o programa aquest consens també es pot buscar entre la mateixa comunitat a partir del treball amb un grup promotor inicial, tal com hem comentat ja en l'anàlisi de l'entorn. Aquest és un aspecte fonamental en el nostre treball i sovint oblidat. És freqüent observar que projectes redactats per un equip són executats per un altre, a vegades, sense gaire coneixement del projecte inicial, de l'entorn sobre el qual s'actua, ni dels objectius que cal treballar. D'altres vegades, l'equip es va renovant al llarg de l'execució del projecte i les noves incorporacions no tenen els espais adequats per a apropiar-se també del projecte en qüestió. També és habitual trobar projectes d'ASC que no han previst prou espai ni prou temps perquè, en aquest moment del disseny del projecte o el programa, també hi puguin prendre part els autèntics protagonistes de l'ASC.
g) Per descomptat, els objectius han de ser avaluables mitjançant indicadors prefixats. Aquest és un repte també important en els programes i projectes d'ASC. Sovint ens perdem en objectius abstractes difícils d'avaluar i centrem l'atenció més en les activitats que no pas en les finalitats a partir de les quals les hem escollit. Ens cal concretar: quant (quantitat o abast), quan (temps) i on (espai, moment o lloc).
Si tenim presents aquestes indicacions podem passar a la redacció dels objectius que han de definir el projecte o programa. Per això, cal recordar algunes indicacions:
a) Procurar emprar verbs precisos i determinants (millor aconseguir o assolir que intentar...).
b) Cal anar alerta amb els verbs que ells mateixos indiquen una activitat (fer, realitzar, programar, portar a terme...). Poden definir una activitat més que un objectiu.
c) En funció de l'amplitud del disseny es pot parlar de:

  • Finalitats: corresponen a les grans fites que s'han d'assolir i es vinculen sovint a plans o grans programes.

  • Objectius generals: són els objectius que apleguen diferents projectes en el marc de programes d'acció i concreten àrees de treball o d'acció.

  • Objectius específics: són els objectiu que especifiquen els eixos d'acció per a assolir els objectius generals.

  • Objectius operatius: són els objectius que detallen i concreten els propòsits que ens plantegem per tal de fer les accions i activitats que ens han de permetre assolir els objectius específics en cadascun dels àmbits d'acció del nostre pla o programa.

Com més puguem concretar els nostres objectius, millor. Serà més fàcil avaluar-los i evitar interpretacions diferents.
2.3.2.Els destinataris
Disposant ja de l'anàlisi de l'entorn i del diagnòstic ens cal delimitar i concretar també el col·lectiu destinatari del nostre projecte. Per a fer aquesta concreció ens poden ajudar les qüestions següents que apunten Barbero i Cortés (2005):

  • "Sobre quins col·lectius locals o sectors de població es pretén operar?

  • Quins col·lectius o sectors de població s'espera que millorin la seva situació, sigui d'una manera directa o indirecta, com a resultat de l'aplicació del projecte?

  • Quin nombre de persones es pressuposa que es beneficiarà directament de les accions previstes?

  • Quines mesures s'adopten per a concentrar el treball sobre els sectors de població més necessitats? En quin sentit són els més necessitats o afectats?

  • Per quins canals s'arribarà al col·lectiu de destinataris que hem escollit?" (Barbero i Cortés, 2005, pp. 98-99).

És clar que hi haurà projectes en els quals els destinataris ja seran determinats o assignats de partida, però de vegades aquests serà un dels reptes del nostre disseny en la mesura que arribar al col·lectiu que volem és un dels primers indicadors del bon funcionament del projecte dissenyat. Cal, doncs, dedicar-hi atenció i preveure'n la dimensió i el perfil.

2.4.L'etapa de planificació i organització del programa o projecte

Es tracta de l'etapa més habitual i coneguda en el disseny de programes i projectes. De fet, moltes vegades és l'única etapa que es dissenya, ja que les anteriors o bé ja són determinades o bé, malauradament, reben poc esforç i temps. Pel que fa a la darrera etapa, tal com ja comentarem, sovint també s'hi destinen pocs esforços de disseny i planificació.
Hem estructurat aquesta etapa en quatre moments que apleguen les principals tasques que cal dur a terme: el disseny de la metodologia i la planificació d'activitats; la definició del model de gestió; la temporalització i la difusió del nostre projecte, i l'organització dels recursos. Comentarem breument els principals aspectes que hem de tenir presents en cadascun d'aquests moments en el disseny del nostre programa o projecte.
2.4.1.La metodologia i la planificació d'activitats
Quan parlem de metodologia en el projecte ens referim a l'estratègia, a la manera d'actuar, d'ordenar, d'estructurar i de portar a terme les activitats i les accions que configuren el nostre projecte. Es tracta d'un aspecte fonamental perquè en aquesta forma o en aquest estil de relació i abordatge del nostre treball hi ha una part molt important del valor educatiu i de l'essència que dóna sentit a l'ASC. Fins i tot podríem dir que el valor educatiu de moltes activitats rau precisament en la manera com es plantegen i es duen a terme, més que no pas en la pura activitat en si.
Es tracta, doncs, de respondre també a la pregunta de com volem aconseguir els objectius definits. És clar que en la resposta a aquesta pregunta apareixeran algunes activitats o accions, però també hem de considerar altres aspectes com l'organització i l'estil de treball de l'equip d'educadors, d'alguns requeriments que pensem que ha de tenir l'espai on fem la intervenció, del ritme de treball o l'horari, dels nivells i espais de participació o de la implicació que es demanarà, entre altres aspectes, que considerem que poden definir l'estil del nostre projecte.
Metodologia en unes colònies de vacances
Ens hem de preguntar, entre d'altres, les qüestions següents: com presentarem les activitats als nois i noies? Quin protagonisme hi tindran? Quina atenció els donarem durant els espais de vida quotidiana? Com s'agruparan els nois i noies? Els educadors tindran grups fixos o no?
És interessant veure les fitxes que amb relació a aquests aspectes i a d'altres de tipus organitzatiu es presenten en l'obra de Servera i Aguiló (1988) quant a l'organització de colònies i campaments. El material és prou il·lustratiu per a aplicar-lo en altres activitats i projectes educatius.
Pel que fa a la planificació d'activitats, és la traducció dels objectius concrets a les accions que ens permetran assolir-los. És important que les activitats i accions previstes vagin estretament relacionades i lligades als objectius perquè, de fet, hi ha activitats que poden permetre treballar més fàcilment determinats propòsits que d'altres. Aquest és un aspecte important que sovint no mereix l'atenció que requeriria. Val la pena escollir bé la millor activitat possible i pensar en la manera de portar-la a la pràctica per tal d'assolir els objectius que ens hem marcat. Hi haurà activitats que potser no seran oportunes per a projectes determinats i d'altres que segons la manera de dur-les a terme poden entrar en contradicció amb algun dels objectius proposats. Val la pena dedicar-hi un temps perquè la bona elecció en aquest sentit és determinant.
Per tal de facilitar la planificació de les activitats pot ser útil establir una fitxa bàsica per a cada activitat que es dissenyi. Tot seguit presentem una proposta de punts que hauria de tenir en compte una fitxa de disseny d'activitats amb els principals aspectes que es podrien considerar.
La fitxa de disseny d'activitats

  • Nom. Identificació de l'activitat.

  • Objectius que treballa.

  • Descripció breu de l'activitat.

  • Destinataris.

  • Lloc on es fa.

  • Recursos humans necessaris.

  • Recursos infraestructurals i materials necessaris.

  • Aspectes organitzatius previs.

  • Aspectes organitzatius durant l'activitat.

  • Distribució d'espai i temps.

  • Assignació concreta de tasques.

  • Difusió específica per a aquesta activitat.

  • Pressupost específic per a aquesta activitat.

  • Aspectes que cal avaluar.

  • Altres dades d'interès.

2.4.2.El model de gestió
En aquest apartat del disseny del nostre projecte pot ser bo definir com pensem que s'haurà de gestionar el projecte. Es tracta de concretar –si escau– el model de gestió amb el qual el pensem portar a la pràctica i les implicacions que això comporta.
Podem parlar de la gestió pròpia o directa i de la gestió delegada o indirecta. En aquest darrer cas, es pot fer referència a l'externalització de la gestió, sovint dels serveis auxiliars, o de la privatització de la gestió quan la titularitat del projecte és assumida majoritàriament per la nova entitat gestora. També és possible proposar una gestió mixta en la mesura que es poden combinar els dos models de gestió abans esmentats en diferents moments del projecte o en diferents projectes del programa proposat. La figura 5 resumeix esquemàticament aquestes opcions.
Figura 5. Els models de gestió
També és oportú plantejar els factors jurídics que van associats al model de gestió escollit i a la forma jurídica del marc institucional. Ens caldrà revisar, potser, la legislació fiscal i tributària, la responsabilitat penal i civil, les assegurances, etc.
Aquest apartat, com d'altres que ja hem comentat, pot ser determinat des d'un inici amb l'encàrrec del projecte o programa. En el cas de ser ja definit en l'encàrrec inicial, ja n'haurem parlat i n'haurem valorat les implicacions en fer l'anàlisi institucional (l'entorn intern). En el cas d'haver de preveure l'estructura de gestió, aquest pot ser un bon moment per a definir tots aquests aspectes.
2.4.3.La difusió
Cal pensar i dissenyar també les tasques que caldrà dur a terme per a fer la difusió i, d'una manera molt especial, les pròpies de l'avaluació. A continuació, farem alguns comentaris del procés de difusió.
Tradicionalment molts dels projectes i programes d'educació i d'animació han tingut poca cura dels aspectes de difusió i, malgrat el valor qualitatiu de molts dels projectes i activitats efectuats, no s'ha sabut arribar a tot el públic potencial ni difondre l'essencial del missatge per transmetre. A l'hora de proposar-nos la difusió externa del nostre projecte o programa hauríem de tenir presents, com a mínim, els aspectes següents:

  • Quin serà el context en el qual farem la difusió.

  • Simplificar el missatge. Fer-lo fàcil, entenedor i directe.

  • Minimitzar el missatge. Explicar el més important i significatiu.

  • Destacar els beneficis.

  • Tenir cura del llenguatge i de la redacció.

  • Si és possible, combinar el missatge amb imatges i tenir cura de la imatge global final.

  • Signar.

Si tenim presents tots aquests elements, ens poden proposar un pla de difusió del nostre projecte o programa en el qual concretarem les estratègies que s'utilitzaran per a arribar al col·lectiu que interessa. Aquest no és un tema menor en el disseny de projectes, ja que sense aquesta anàlisi pot fracassar tot el treball fet només perquè no s'ha tingut cura de la comunicació i, per tant, no s'ha arribat als destinataris volguts.
Exemple de pla de difusió del projecte o programa
a) Descripció del servei o activitat.
b) Anàlisi del públic de comunicació:

  • Variables identificatives.

  • Situació de partida per al servei o per a l'activitat.

  • Aspectes que en determinen el comportament.

  • Hàbits d'informació.

c) Identificació del públic final.
d) Objectius de comunicació.
e) Missatge.
f) Canals i mitjans.
g) Sistema de control d'eficàcia.
Es tracta, doncs, de preveure què volem comunicar i com ho volem fer per tal d'arribar a les persones i als col·lectius que ens interessa. Per això, cal fer el pla de difusió i analitzar els missatges i els formats adequats. L'entorn en el qual vivim treballa cada dia més aquests aspectes i la quantitat de missatges pensats i dissenyats a consciència és cada dia més gran. Cal, doncs, ser originals i pensar en estratègies a l'altura de les nostres possibilitats, però que tinguin un impacte mínim i ens permetin arribar als col·lectius volguts i connectar-hi. Sense aquest esforç el projecte pot fracassar malgrat tenir la resta del disseny ben fet. No n'hi ha prou de fer un bon disseny del projecte o programa. Hem d'aconseguir que aquest sigui conegut i participat pel col·lectiu al qual està destinat. Si no és així, deixa de tenir sentit i no podem parlar d'ASC.
2.4.4.La temporalització
Temporalitzar el projecte vol dir ubicar en el temps les activitats planejades i les accions necessàries per a portar-les a terme, i també la resta de tasques i processos que s'hauran de fer per tal de poder executar amb èxit el projecte o programa que es dissenya.
El procés de temporalització sol incloure els passos següents:
a) Preveure les tasques. Es tracta de detectar tot el conjunt d'accions que cal dur a terme. En funció del projecte o programa es pot arribar a diferents nivells de concreció.
b) Temporalitzar les tasques. Es tracta d'assignar el temps que cadascuna d'aquestes accions necessita per a la seva realització correcta.
c) Assignar responsabilitats. Consisteix a assignar la persona o persones que assumiran l'encàrrec de l'acció concreta. Això ens ajudarà posteriorment a definir els recursos humans necessaris.
d) Elaborar esquemes de treball. Sovint el resultat de tot aquest procés es pot representar gràficament d'una manera resumida i esquemàtica a partir de diferents cronogrames i diagrames. Els més habituals són els diagrames de PERT, de Roy i de Gantt, amb els quals es mostra la seqüència en el temps que han de tenir les diferents accions, el temps destinat a cadascuna d'elles i el temps total mínim que requereix la realització global del projecte.
2.4.5.L'organització dels recursos
Juntament amb la planificació, l'organització dels diferents recursos és una de les tasques fonamentals a l'hora de parlar del disseny de projectes. Es tracta precisament de preveure, ajustar i ordenar tot el necessari per al desenvolupament correcte del projecte. Sovint l'apartat d'organització s'estructura en tres nivells diferents: l'organització dels recursos humans, l'organització dels recursos materials i, finalment, l'organització dels recursos econòmics. En farem alguns comentaris breus.
1) L'organització dels recursos humans
En aquest apartat del nostre projecte o programa d'ASC podem fer referència a aspectes molts diferents que tenen a veure amb l'organització de les persones que hauran d'assumir l'execució del projecte. Alguns dels principals temes de què podem tractar, en funció de la tipologia i l'abast del projecte o programa, poden ser:
a) L'organigrama. Hem de detallar, en aquest cas, el nombre de persones necessàries per a dur a terme el projecte, les diferents funcions, els perfils i els llocs de treball de cada persona i els nivells de responsabilitat respectius.
b) L'organització general del treball en equip i l'estil de direcció. En aquest punt es pot fer referència al ritme de treball que es vol establir, reunions de coordinació i avaluació, grups de treball, etc.
c) Circulació de la informació. Es tracta de concretar els mecanismes i els mitjans que s'utilitzaran per tal d'assegurar la comunicació interna i la millor coordinació possible.
d) Formació permanent. Concretar els processos formatius que caldrà preveure en cas que siguin necessaris per tal de portar a terme les tasques previstes o per a assegurar-ne la millor realització.
e) Condicions de treball. Es tracta de concretar les condicions de treball que definiran cadascuna de les places previstes (tipus de jornada, horari, lloc de treball, etc.).
f) Deontologia professional que s'exigeix. També és molt important concretar aquest punt per tal de garantir que es tindran presents i es respectaran tots els drets dels diferents subjectes amb qui treballarem i alhora es tindran en compte les condicions per a garantir-los. En aquest sentit, caldrà pensar en el secret professional i el que això implica en el nostre projecte, la legitimitat de la intervenció en el nostre cas concret, la protecció dels drets individuals i la garantia que donem a l'usuari dels nostres serveis. Finalment, també pot ser oportú preveure els mitjans i els circuits per a les possibles reclamacions.
2) L'organització dels recursos materials
Es tracta de preveure els recursos fungibles i no fungibles que pot requerir l'aplicació del nostre projecte. En el nivell de recursos no fungibles, haurem de preveure les instal·lacions (compra o lloguer d'habitatges), el mobiliari necessari per a equipar els diferents espais, l'equipament tècnic corresponent i, molt important també, el manteniment i l'amortització de totes aquestes infraestructures i també dels mecanismes de control i seguretat.
Amb relació al material fungible, fonamentalment es tracta de preveure el tipus i la quantitat de material específic que caldrà disposar per a la realització correcta de les diferents activitats i la gestió del dia a dia del projecte. A partir de les fitxes de disseny d'activitats podem obtenir una previsió dels recursos necessaris per a la realització d'activitats. Caldrà afegir-hi els altres materials necessaris per a la gestió global del projecte o programa (secretaria, reunions de treball i coordinació, etc.); també caldrà tenir presents els recursos esmerçats en l'anàlisi de l'entorn, preveure el material per a la difusió i no oblidar-nos dels recursos necessaris per a fer una avaluació completa.
3) L'organització dels recursos econòmics
Aquest és, com és ben sabut, un dels apartats més delicats a l'hora de fer el disseny d'un projecte o programa. Sovint projectes ben dissenyats i molt ben treballats es poden quedar només en paper perquè no han sabut presentar un bon pressupost ajustat i justificat. En aquest sentit, cal no deixar-nos res i comptar tot allò que a l'hora de la veritat serà una despesa o un ingrés, ja que en el cas de portar-se a la pràctica, poden ser diners que el mateix equip hagi d'assumir. Val la pena, segons l'ocasió i l'abast del projecte o programa, valorar si és oportú incloure en el pressupost l'anàlisi de l'entorn (temps, recursos humans i materials, etc.), les despeses d'avaluació un cop acabada la intervenció pròpiament dita, o també les despeses d'amortització de les grans infraestructures (ordinadors, locals, etc.). També és prudent preveure una quantitat mínima per a imprevistos.
Taula 2. Principals aspectes que ha de preveure un pressupost
Ingressos
Despeses

  • Subvencions i recursos aliens

  • Finançament propi (matrícules, inscripcions, quotes, etc.)

  • Altres fonts no directes (donacions...)

  • Personal (tenir present el sou brut, les pagues extres i els mesos de vacances, a part de la Seguretat Social i l'absentisme laboral)

  • Material: inventariable, fungible i de lloguer

  • Transport

  • Local i allotjament

  • Despeses bancàries i fiscals (crèdits, amortitzacions, hipoteques...)

  • Imprevistos (recomanable prop d'un 5%)
Més enllà de preveure totes les possibles despeses i d'ajustar-nos tant com sigui possible als preus reals, cal saber explicar i justificar bé el valor que té cadascuna de les despeses. El pressupost més car pot resultar el més econòmic i convincent si se sap presentar correctament. Al mateix temps, també hem de tenir present que el projecte o programa més car no ha de ser el millor o el de més qualitat. Cal, doncs, saber explicar i argumentar bé quin és el valor socioeducatiu del projecte i el cost econòmic just que aquest requereix.

2.5.L'etapa d'avaluació

Cal entendre que en el procés de disseny i de previsió de totes les tasques que cal fer per a desenvolupar correctament un projecte o programa també hi ha l'avaluació com una etapa important i fonamental. L'avaluació s'ha d'entendre no solament com un procés de rendiment de comptes, sinó també com un procés de reflexió sobre la mateixa acció que ha de permetre en tot moment la reorientació, l'ajustament i la millora del projecte inicial. És, doncs, una peça i un procés imprescindible per tal que el projecte sigui viu, compartit i viscut per tots els que hi participen. Per això s'ha d'incorporar aquest apartat en el disseny del nostre programa o projecte.
Cal preveure i dissenyar els diferents mecanismes i mitjans d'avaluació que podem aplicar. Hem de tenir en compte, entre d'altres, els aspectes següents:

  • Què volem avaluar?

  • Per a qui volem fer l'avaluació?

  • Qui participarà en aquesta avaluació?

  • Com i amb què farem l'avaluació?

Comentarem breument cadascun d'aquests interrogants.
2.5.1.Què volem avaluar: els diferents tipus d'avaluació
En principi, tot és susceptible de ser revisat i analitzat, per tant avaluat. És en la mesura que fem aquest procés de valoració i reflexió que aprenem del treball fet. Si apliquem això al disseny de programes i projectes podem dir que hi haurà quatre grans aspectes que s'han d'avaluar que alhora correspondran a quatre moments diferents.
a) L'avaluació de les necessitats que es durà a terme en l'anàlisi de l'entorn en la primera etapa per tal d'obtenir la informació per a delimitar el projecte. De fet, l'anàlisi de l'entorn no és més que una avaluació contextual dels aspectes que poden ajudar a delimitar i ubicar correctament el projecte que cal plantejar. Es tracta, doncs, d'una avaluació inicial.
b) L'avaluació del procés que té en compte el disseny i el desenvolupament del projecte o programa, l'ajustament a les diferents etapes, els objectius, les activitats, el calendari, el pressupost, etc. i que serveix per a anar millorant el procés. Aquesta avaluació es fa al llarg de l'aplicació del projecte i es correspon amb una avaluació formativa en la mesura que la principal finalitat és aprendre i millorar l'acció a partir de la reflexió contínua sobre la nostra pràctica i acció.
c) L'avaluació dels resultats finals que analitza principalment l'assoliment o no dels objectius proposats. Avalua l'eficàcia del projecte, si ha aconseguit el que es pretenia. És potser l'avaluació més coneguda i clàssica, tot i que sovint no es fa correctament i acaba esdevenint una reflexió final sobre les activitats efectuades. Cal veure que en aquest cas el millor és passar compte del nivell d'assoliment dels objectius inicials plantejats en la delimitació del projecte o programa.
d) L'avaluació d'impacte que es fa un temps després del tancament de l'aplicació del projecte per tal de valorar el grau de manteniment dels canvis provocats un cop acabada la nostra acció. Pretén fer constar el manteniment dels canvis i processos generats i com aquests han incidit en l'entorn en què s'han desenvolupat l'acció.
Podem veure aquests tipus d'avaluació resumits en la taula següent:
Taula 3. Els diferents tipus d'avaluació de programes i projectes
Etapa
Tipus
d'avaluació
Quan es
duu a terme
Què avalua
Utilitat

  • Anàlisi de necessitats

  • Diagnòstic

  • Avaluació de
    diagnòstic

  • Avaluació inicial
Abans de l'execució
Necessitats
Justifica el projecte
Disseny/procés
Avaluació de procés
(avaluació formativa)
Durant l'aplicació
Eficiència
Millora el procés
Resultat
Avaluació de resultat
(avaluació sumativa)
En acabar la intervenció
Eficàcia
Extreu conclusions
Pronòstic
Avaluació d'impacte
Un temps després de la
intervenció
Efecte a mitjà i llarg
termini (incidència del
projecte)
Comprova l'efecte i la
permanència del procés
2.5.2.Per a qui volem fer l'avaluació
Sovint l'avaluació dóna lloc a memòries i informes finals que han de ser lliurats a diferents instàncies que han tingut alguna implicació en el projecte o programa. Cadascuna d'aquestes instàncies pot haver tingut un grau diferent d'implicació i possiblement també un interès diferent en el projecte efectuat. Per això, a l'hora de fer l'avaluació ens hem de preguntar també què espera cadascuna d'aquestes instàncies i com els podem donar respostes concretes a les seves expectatives. Per això, pot ser bo, també, elaborar diferents informes d'avaluació de manera que cadascun d'ells posi més èmfasi o aprofundeixi més detalladament en els continguts o en les temàtiques particulars segons quina sigui la institució per a la qual fem l'avaluació.
Tenir clar, doncs, si l'avaluació i l'informe d'avaluació és només per a l'equip, per a la institució promotora del projecte, per a l'Administració que subvenciona, per a l'empresa patrocinadora o per a altres instàncies que col·laboren en el projecte també és un aspecte important que cal tenir present a l'hora de dissenyar com s'ha de treballar la informació que s'obté de l'avaluació.
2.5.3.Qui participarà en l'avaluació
Tal com ja hem posat de manifest al començament del disseny de programes i projectes, la participació i la implicació de col·lectius en el mateix procés de disseny del programa és del tot recomanable. En el cas de l'avaluació, també és així. Evidentment, cal pensar com es farà perquè aquesta participació pugui ser efectiva i gratificant per a les dues parts. Al mateix temps, també cal recordar que més enllà d'aquesta voluntat d'apropiació del projecte pel mateix col·lectiu, hi ha un component valuós de presa de consciència per part dels participants. Aquesta presa de consciència –conscienciació– a partir de l'avaluació inicial acostuma a tenir efectes educatius significatius i esdevé, per tant, un primer resultat ja del projecte que tot just es comença a definir i construir.
L'avaluació, si tenim en compte els quatre tipus d'avaluació abans esmentats, té diferents moments en els quals permet incorporar la participació. En cadascun d'ells haurem de valorar qui pot ser més oportú implicar, però a grans trets haurem de considerar:

  • Els mateixos participants o destinataris del projectes o programa.

  • Els responsables de l'empresa o institució per a qui fem el projecte.

  • Persones externes de prestigi reconegut dins la temàtica d'intervenció.

  • Persones escollides a l'atzar per tal de valorar el grau de visibilitat del nostre treball.

  • Etc.

Cadascun d'aquests col·lectius o d'altres possibles pot donar lloc a diferents processos d'avaluació que cal considerar, segons quina sigui la intenció concreta en cada cas.
2.5.4.Com i amb què farem l'avaluació
Per a avaluar caldrà emprar determinades tècniques i estratègies que ens permetin obtenir la informació necessària per a contrastar amb els nostres propòsits inicials i fer visibles els aspectes que potser passarien ocults als nostres ulls.
Ja hem dit que l'anàlisi de l'entorn elaborada per a fer el diagnòstic també és un procés d'avaluació. Així, la relació de les més de cinquanta tècniques i dinàmiques emprades en aquell mateix moment ara es pot reproduir aquí (Escudero, 2004) en parlar de les tècniques i dinàmiques d'avaluació.
També, en aquest sentit, es podria parlar de diferents mètodes d'avaluació que aporten diferents maneres d'avaluació segons quina sigui la intenció. Tenim:

  • Avaluació experimental, avaluació que estableix la comparació entre un context en el qual s'ha intervingut i un altre en què no.

  • Avaluació reflexiva, avaluació que estableix la comparació en el mateix territori entre abans i després de la intervenció.

  • Avaluació transversal, avaluació que estableix la comparació entre diferents contextos en els quals s'ha intervingut de la mateixa manera.

  • Avaluació d'opinió, avaluació que busca l'opinió d'experts sense buscar dades comparatives.

L'avaluació per indicadors també pot ser un bon complement a l'hora de detectar o mesurar l'assoliment dels nostres objectius. Un indicador és aquella unitat d'informació que ens indica si un criteri d'avaluació ha tingut lloc o no. Cal ser molt precisos i buscar indicadors que d'una manera fàcil, objectiva i evident ens permetin comprovar si un criteri determinat s'ha assolit o no. D'aquesta manera, es pot arribar a concloure si els objectius proposats s'han assolit correctament o no.
Cal diferenciar l'indicador (per exemple, el grau de satisfacció) del criteri d'avaluació (per exemple, que almenys el 50% manifesti una satisfacció clara vers el projecte dut a terme) i de l'instrument d'avaluació (per exemple, el qüestionari de satisfacció). Hi ha diversitat d'indicadors possibles per emprar en funció del moment en què s'apliquin, del tipus de projecte i de si es tracta de paràmetres qualitatius o quantitatius. És important, doncs, que escollim si aquest mètode d'avaluació ens interessa, en quina mesura i per a quines parts o quins moments del nostre projecte i acció. En qualsevol cas, és recomanable combinar els indicadors d'avaluació amb altres procediments.
Tot seguit presentem un exemple de possibles indicadors que es podrien fer servir per a avaluar un objectiu.
Taula 4. Exemple d'avaluació d'un objectiu a partir d'indicadors
Objectiu: aconseguir la participació de les entitats locals en les festes del poble
Indicadors
Criteris
Instruments
Nre. entitats implicades amb relació al total
Almenys el 60%
Actes de les reunions
Assistència a les reunions
Almenys el 75% de les entitats implicades
Actes de les reunions
Continuïtat de la representació
Almenys el 80% de la reunió anterior
Actes de les reunions
Cooperació en activitats
Almenys el 50% d'actes coorganitzats
Programa
Satisfacció vers la implicació feta
Almenys el 80% de les entitats satisfetes
Qüestionari de satisfacció a cada entitat
És important que els indicadors d'avaluació es plantegin ja en el moment de redactar els objectius, ja que això ens permet revisar i reformular els objectius en cas que detectem que són massa abstractes o difícils d'avaluar. D'aquesta manera, també podem tenir molt en compte les tasques que caldrà dur a terme per a obtenir la informació necessària per a l'avaluació i preveure la seva aplicació i anàlisi en el calendari de treball de l'equip gestor.
Ha de quedar clar que l'avaluació no és una acció que es formula i es duu a terme després d'aplicar el projecte, ja que això limitaria enormement les possibilitats d'aquesta avaluació en no haver previst disposar ni del temps, ni dels recursos necessaris per a fer-la, ni haver recollit la informació necessària sobre la qual reflexionar. Per això, l'avaluació s'ha de dissenyar, planificar i organitzar sobre el calendari, i és una part essencial de tot disseny de programes i projectes en la mesura que estableix els mecanismes i procediments per a la recollida, reflexió i revisió de les diferents etapes del disseny i l'execució.
Segons la durada del programa cal preveure la redacció d'informes de seguiment per a anar especificant el camí recorregut i l'estat del programa (canvis introduïts, objectius assolits o reformulats, etc.). Aquests informes serveixen per a donar compte de la tasca que s'està fent a les entitats i als col·lectius que d'alguna manera donen suport al programa. Serveixen també per a, un cop arribat al final, disposar d'un material específic per a redactar l'informe final en el qual es deixarà constància dels resultats obtinguts i es passarà compte als objectius que ens havíem plantejat en un inici i al procés fet per a assolir-los.

2.6.La redacció del programa o projecte

Un cop efectuat tot el treball descrit és el moment de redactar el projecte i de presentar la documentació que ha de permetre entendre la importància de la proposta que es comunica i convèncer d'aquesta importància.
Sovint un mateix projecte o programa és lliurat a més d'una institució per tal d'obtenir la seva implicació o col·laboració. En aquest sentit, pot ser bo preguntar-nos per a qui fem el programa o projecte i en funció del destinatari destacar-ne la part específica que pot ser més del seu interès. És evident que no sempre caldrà presentar tota la documentació que tenim. Sovint amb un avantprojecte, tal com ja hem comentat anteriorment, n'hi pot haver prou. Altres vegades haurem de presentar la documentació que s'especifiqui ja en el concurs en qüestió o que concreti el mateix programa de subvencions. Hi pot haver casos en els quals no es concreti res i dependrà de nosaltres mateixos el tipus de programa o projecte que presentem. En qualsevol cas, en la taula següent es poden veure algunes consideracions que ens poden orientar en aquesta línia.
Taula 5. Per a qui fem el programa o projecte
Destinatari
Elements que cal destacar
Per a la direcció
Destacarem els objectius a curt i llarg termini, l'impacte que representarà, els recursos externs i el pressupost
Per als mitjans de comunicació
Destacarem les activitats i algun fet o nom destacat
Per als patrocinadors
Destacarem la presència de la seva imatge, el públic al qual va dirigit i la repercussió de la seva aportació
Per als educadors
Destacarem el significat global del projecte, el seu impacte, la participació i les dades concretes de la intervenció
Per a les entitats i per als col·lectius socials
Destacarem la finalitat del projecte, la repercussió, la participació i els agents implicats
Amb voluntat únicament orientativa presentem un possible guió de programa o projecte per il·lustrar l'estructura que pot tenir el document que cal redactar (vegeu la taula següent). Es tracta únicament d'un esquema que recull d'una manera ordenada els principals materials que s'hauran generat al llarg del procés de disseny descrit. De totes maneres, hi ha determinades parts en el disseny d'un programa que poden variar en funció de molts aspectes: temàtica de què es tracta, encàrrec rebut, tipus de projecte, etc. També és important saber adequar en cada cas l'estructura i la redacció del projecte a la particularitat i singularitat del projecte que es dissenya. Sense deixar de tractar dels aspectes imprescindibles, s'ha de saber dotar d'entitat i sentit propi cada disseny.
Taula 6. Possible guió del programa o projecte
Denominació
Es tracta de donar un nom al programa o projecte que l'identifiqui i que en pugui explicar (simbòlicament o no) alguna cosa. El nom i també la icona gràfica o el logotip que l'identifiquin també són importants a l'hora de fer-ne la difusió.
Descripció general
Es tracta d'explicar d'una manera breu què es vol fer en aquest programa o projecte. Es pot fer una referència breu al diagnòstic, als objectius generals, a la metodologia i a les principals activitats.
Justificació
En aquest apartat hem de recórrer a la documentació obtinguda a partir de l'etapa de l'anàlisi de l'entorn. Part d'aquesta documentació es pot presentar si es considera oportú en forma d'annex. El diagnòstic de partida hi ha de ser present, i també el pronòstic (en cas que n'hi hagi). En termes generals, es tracta d'explicar per què és important el projecte que es presenta i convèncer d'aquesta idea.
Marc de referència
Cal presentar el marc en el qual s'inscriu la nostra proposta. Això vol dir fer referència a l'origen del projecte, la institució impulsora del disseny (anàlisi institucional) i la relació amb les polítiques socials, educatives, culturals i el marc jurídic i legal vigent (bona part d'aquesta informació l'haurem obtingut en l'anàlisi de l'entorn).
Destinataris
Cal especificar el col·lectiu al qual s'adreça la proposta. S'ha treballat específicament aquest punt en l'etapa de definició del programa o projecte.
Objectius
Es tracta de definir què es vol aconseguir. Aquest apartat també s'ha analitzat i desenvolupat en l'etapa de definició del projecte.
Activitats i tasques
Expliquen com s'assoliran els objectius. Formen part ja de la tercera etapa del disseny del projecte.
Metodologia
Concreta de quina manera es farà la intervenció. S'ha estudiat també en la tercera etapa juntament amb la planificació d'activitats i té en compte aspectes pedagògics com ara l'organització dels educadors, dels participants, aspectes contextuals, presentació d'activitats o d'altres.
Ubicació
En funció del programa o projecte pot ser bo dedicar un apartat a presentar i explicar l'equipament o lloc on es pretén portar a terme el projecte. Es tracta d'aprofundir en l'indret on es desenvoluparà l'activitat.
Difusió
Explica com es donarà a conèixer el projecte o programa i n'especifica les estratègies.
Recursos
Concreta amb què es farà la intervenció que es proposa. En aquest apartat podem tenir en compte tots els recursos humans i materials.
Calendari
Presenta la temporalització de tot el projecte concretant les períodes i terminis en els quals està previst fer les diferents accions.
Finançament i pressupost
Es tracta d'especificar i justificar els recursos econòmics. Cal concertar quant costarà el projecte i les vies de finançament que es preveuen.
Avaluació
Finalment es tracta d'explicar com es farà el seguiment i es comprovaran els resultats dels projecte o programa. Cal concretar els sistemes, moments i recursos necessaris per a fer-la efectiva.
Fonts de documentació
En aquest apartat s'han d'especificar correctament els materials i les fonts d'informació i documentació que s'han consultat i que poden estar referenciades en el programa o projecte: llibres, revistes, material audiovisual, pàgines web, entrevistes, altres projectes, bases de dades, documentació inèdita, etc.
Annexos
El programa o projecte pot requerir presentar en forma d'annex alguns documents que per la seva importància es vol que complementin el projecte sense ser-ne part específicament.
Volem remarcar la importància de saber justificar bé el projecte que es presenta. Una bona justificació ajuda a convèncer de la necessitat o oportunitat del projecte que es presenta. Sense aquesta, pot donar-se el cas que, malgrat que el projecte estigui ben formulat i dissenyat, no es consideri oportú justament perquè no es percep la necessitat o transcendència que té. Cal, doncs, tenir present la importància d'aquest contingut en el projecte. Per això, a l'hora de justificar el projecte es poden tenir presents alguns paràmetres sobre els quals argumentar la idoneïtat:
a) Definició de la finalitat del projecte i de la seva importància.
b) Justificació de les opcions rellevants del projecte i les característiques principals.
c) Argumentació del projecte:

  • Arguments jurídics: legislació.

  • Arguments ideològics: idees i conceptes que guien la finalitat.

  • Arguments històrics: fets passats que avalen la proposta.

  • Arguments politicoprogramàtics: la finalitat com a conseqüència d'una política o programa concrets.

  • Arguments sociològics: conceptes i situacions que justifiquen la intervenció.

d) Documentació de referència.
e) Textos legislatius bàsics, convencions, declaracions, estudis sociològics, etc.
Finalment, i fent també referència a la redacció i presentació de programa o projecte d'ASC, cal dir que és important ser curosos en l'estil de redacció i el suport necessari de taules, gràfics i annexos que puguin ajudar a fer més clar i convincent el missatge que s'ha de transmetre. En darrera instància, sovint tot el treball fet queda condicionat a la imatge, a l'impacte i a la rellevància que haurem estat capaços de transmetre amb aquest document formal que rep el nom d'avantprojecte, de vegades, o de programa o projecte, en d'altres.

3.Algunes recomanacions a l'hora d'iniciar el disseny de programes d'ASC

Hem cregut oportú suggerir algunes recomanacions, encara que només sigui a títol orientatiu, per tal de recordar i reforçar algunes indicacions que ja s'han comentat al llarg de l'explicació del disseny de programes i projectes. Es tracta de recomanacions que tenen a veure més amb l'enfocament que poden tenir les nostres pràctiques i els nostres programes que no pas amb indicacions tècniques. N'apuntem només algunes de les més rellevants sense cap intenció de fer una relació completa ni molt menys una síntesi dels principals aspectes tractats en els punts anteriors.
1) L'ASC habitualment no parteix de plantejaments prescriptius, preestablerts i tancats, sinó que el més freqüent és construir els processos tant de planificació, com d'execució i avaluació, d'acord amb els interessos i les necessitats dels destinataris. Aquesta premissa determina una perspectiva molt més oberta, participativa i creadora que la didàctica tradicional i les metodologies més acadèmiques i formals (Calvo, 2001). Cal ser conscient de les possibilitats i complexitats que aquest plantejament obert i participatiu pot portar implícit.
2) La participació és justament un dels eixos principals dels processos d'ASC. N'hem fet referència àmpliament en els punts anteriors. Les experiències que s'han portat a terme i els resultats que s'obtenen dia rere dia ens refermen en les possibilitats i potencialitats que té considerar la participació no com un complement més en els programes i projectes, sinó com l'element fonamental que ha d'iniciar i desplegar tot el treball que cal dur a terme.
3) El grup adquireix tot el protagonisme en la mesura que esdevé educador i educand en el procés d'ensenyament-aprenentatge. En aquest sentit, l'estabilitat i/o continuïtat del grup en determinats projectes o programes d'ASC amb una voluntat educativa manifesta és un bon indicador del treball que s'està fent. Les propostes de la pedagogia del projecte (Trilla, 1999) són les més completes, pedagògicament parlant, i són un bon referent perquè centren el seu treball en el grup.
4) El caràcter obert, participatiu i comunitari dels processos d'ASC fa que el grau d'inclusió i normalització en les accions que cal emprendre tingui un valor especial. En principi, sempre que sigui possible és preferible un programa d'intervenció inclusiu en lloc d'un programa exclusiu o segregador. Es tracta, en el fons, de garantir una situació normalitzada per a tothom, que no faci cap distinció per raó de procedència, capacitat, sexe, llengua, religió o qualsevol altra condició. Molts programes i pràctiques socioculturals han estat els primers exemples a evidenciar que és possible aprendre a viure junts i aprendre a viure amb els altres (Delors et al., 1996, pp. 81-82) trencant fronteres i prejudicis. Els programes d'ASC han de ser exemples palpables de com es pot fer possible la inclusió, la integració, la convivència ciutadana i, en general, el respecte a la diversitat en sentit ampli. En aquest context, com més divers, heterogeni i plural sigui el grup (tant d'animadors com de participants) i més obertes i relacionades amb l'entorn siguin les activitats, més gran podrà ser el potencial educatiu i transformador en joc.
5) L'ASC també és treball comunitari i com a tal requereix el treball en xarxa per a desplegar totes les seves possibilitats. No hem de creure que nosaltres sols podem afrontar els reptes educatius, socials o culturals que ens proposem. Per tant, l'èxit de les nostres intervencions depèn, també, d'alguna manera, de la capacitat que tenim per a coordinar-nos i d'incidir en el treball que duen a terme altres professionals i agents socioeducatius. És molt important que cada educador sigui conscient de les seves capacitats i limitacions i que tingui molt clar com pot emprar la xarxa de serveis i recursos que té al seu abast.
6) L'ASC també suggereix un canvi rellevant pel que fa als espais i als equipaments. Els processos socioculturals que es generen des de l'ASC poden tenir lloc en espais i temps molt diversos, sense limitacions. El carrer, les places, qualsevol equipament públic (biblioteques, museus, sales de concerts, etc.) poden ser els espais idonis per a generar processos socioculturals i educatius. És bo considerar les possibilitats d'aquesta flexibilitat i assajar i replantejar projectes agosarats i creatius també quant a espai i a infraestructures.
7) Un programa o servei d'ASC que avorreixi, que no satisfaci els destinataris o que no els agradi és, en principi, un mal programa o servei. Un dels requeriments que ha d'anar implícit, doncs, en aquests programes és justament la connexió emocional amb els destinataris. S'ha de fer tot el que sigui possible perquè tothom se senti acollit, respectat, còmode i, si pot ser, escoltat, comprès, valorat i considerat. Cal que tots els subjectes implicats se sentin protagonistes reals del procés que s'està fent. Com més arribem a despertar emocions i connectem amb les persones, millor (Ferrés, 2000). D'alguna manera podem dir, doncs, que com més gratificant resulti l'acció, més podem pensar que hem encertat l'estratègia escollida.
8) L'existència d'un model, uns espais i uns instruments per a l'avaluació correcta del programa d'ASC és una altra recomanació que cal tenir present. Massa sovint els programes i projectes d'ASC dediquen poca atenció a aquest apartat del disseny i les avaluacions acaben sent purs tràmits al final del projecte, ja que desaprofiten tot el valor formatiu, reflexiu i d'enriquiment que han de tenir. Cal dedicar atenció, doncs, a aquests processos en totes les fases del disseny i en l'execució del programes i projectes d'ASC.

Resum

Aquest mòdul se centra a proporcionar els coneixements i les estratègies principals que han de permetre dissenyar programes i projectes d'ASC. Estructura el disseny en quatre etapes diferents. La primera consisteix en la recollida, l'anàlisi i la síntesi de la informació necessària per a redactar el diagnòstic al qual ha de donar resposta el nostre programa. La segona etapa és la que justament defineix el programa que cal dur a terme, i en concreta els objectius i els destinataris. La tercera desplega la metodologia mitjançant les activitats i en concreta els recursos necessaris i la distribució i organització. Finalment, la darrera etapa concreta el model, les etapes i els processos d'avaluació que permetran mantenir viu i actualitzat el disseny i el mateix programa.

Bibliografia

Aguilar, J. M. i Ander-Egg, E. (1999). . Madrid: ICSA.
Barbero, J. M. i Cortés, F. (2005). . Madrid: Alianza Editorial.
Bataller, A. (2010). . Barcelona: UOC.
Calvo, A. (2001). Aproximación a la animación sociocultural desde una perspectiva didáctica. , 19, 425-442.
Cembranos, F., Montesinos, D. H., i Bustelo, M. (1997). . Madrid: Popular.
Drudis, A. (2002). . Barcelona: Gestión 2000.
Escudero, J. (2004). . Madrid: Narcea.
Ferrés, F. (2000). . Barcelona: Paidós.
Galloway, D. (2002). . Barcelona: Gestión 2000.
Hernando, M. A. (2002). Métodos e instrumentos para el análisis de la realidad. A M. T. Martín González. (pp. 67-110). Madrid: Sanz y Torres.
Martinell, A. (1997). Elaboración de proyectos y programas de animación sociocultural. A J. Trilla (Coord.), (pp. 135-155). Barcelona: Ariel.
Parcerisa, A. (1999). . Barcelona: Graó.
Planas, A. (2009). . Tesi doctoral. Girona: Departament de Pedagogia, Universitat de Girona.
Quiroz, C. i Martín, M. T. (2002). Diseño y elaboración de proyectos. , 31-65. Madrid: Sanz y Torres.
Riberas, G., Vilar, J., i Pujol, P. (2003). . Barcelona: Pleniluni.
Roselló, D. (2004). . Barcelona: Ariel.
Servera, P. i Aguiló, M. J. (Coords.). (1988). . Palma de Mallorca: Ajuntament de Palma de Mallorca.
Soler, P., Bayot, A., i Vila, J. (2003). Pautas para la elaboración de planes integrales de juventud. Una propuesta desde el contexto de Cataluña. , 18, 60-89. Mèxic, DF.
Ventosa, V. J. (1992). . Madrid: Popular.
Ventosa, V. J. (2002). . Madrid: CCS.